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CAPÍTULO 1: MOTIVAÇÃO- A ARTE DE ATENDER ÀS NECESSIDADES
DOS FATORES ORGANIZACIONAIS.
A motivação, de acordo com Maximiano (2004, p.267), busca explicar o
comportamento do indivíduo. Segundo Maximiano, a palavra motivação deriva do
latim motivus, movere que significa mover onde o comportamento humano é
incentivado estimulado ou energizado por algum tipo de motivo ou razão.
A motivação tem três propriedades:
Direção: indica o objetivo do comportamento motivado;
Intensidade: a magnitude ou força dos motivos;
Permanência: o tempo durante o qual a motivação se manifesta.
A administração científica baseia-se na concepção de que o comportamento
do homem é motivado pelo dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do
trabalho.
A Experiência de Hawthorne teve a oportunidade de mostrar como a
recompensa salarial não é o único fator motivacional e descobriram que o que mais
motiva o trabalhador são as recompensas sociais e simbólicas.
1.1 Teoria de Kurt Lewin
Com sua teoria de campo definiu duas suposições, segundo Chiavenato
(2003) o comportamento humano é derivado da totalidade dos fatos coexistentes;
esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte
do campo depende de uma inter-relação com mais outras partes.
Sobre a teoria de Kurt conclui-se que o comportamento do homem não
depende do tempo, mas sim do campo dinâmico atual (seu espaço de vida e seu
ambiente psicológico).
O estudo feito sobre a motivação supõe saber quais são as necessidades de
realizar objetivos para satisfazer as necessidades humanas.
1.2 Motivação para o trabalho
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O resultado do desempenho é positivo quando o resultado beneficia a própria
pessoa, o grupo, o cliente e a organização para a qual trabalha. Motivação para o
trabalho é um estágio psicológico de disposição interesse ou vontade de realizar
uma tarefa ou meta. (MAXIMIANO, 2004, p.269)
1.3 Motivos internos e externos
1.3.1 Motivos internos – são necessidades, aptidões, interesses e habilidades
das pessoas, são eles que fazem com que cada pessoa seja capaz de realizar
certas tarefas, sentir-se atraído por certas coisas valorizar certos comportamentos e
menosprezar outros. São impulsos interiores de natureza fisiológica afetados por
fatores sociológicos. (MAXIMIANO, 2004, p.269)
1.3.2 Motivo externo – são estímulos que o ambiente oferece ou objetivos que
a pessoa percebe são eles que satisfazem as necessidades despertam sentimentos
de interesses. São todas as recompensas e punições oferecidas pelo ambiente,
como os padrões estabelecidos pelos grupos valores do meio social, oportunidade
de carreira, etc. (MAXIMIANO, 2004, p.269)
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CAPÍTULO 2: NECESSIDADES HUMANAS SEGUNDO ABRAHAM H.
MASLOW
Fornecem explicação importante sobre o papel dos motivos internos e
externos na motivação. Segundo essa idéia o comportamento humano é motivado
por estímulos interiores chamados necessidades que são estados de carência, onde
as pessoas agem para satisfazer essas carências. (MAXIMIANO, 2004, p.270)
Segundo Manfred Max-Need, as necessidades básicas, primárias de todo ser
humano são: subsistência, proteção, afeição, compreensão, participação, diversão,
criação, identidade, liberdade.
Segundo Abraham H. Maslow, o homem é motivado por necessidades
organizadas numa hierarquia de relativa prepotência1. Isto quer significar que uma
necessidade de ordem superior surge somente quando a de ordem inferior foi
relativamente satisfeita. McGregor resumiu de maneira excelente a teoria de
Maslow, estruturada em cinco níveis, logo abaixo explicados.
1 MASLOW, Abraham. Motivation and Personality. New York: Harper & Row, 1970.
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1.1 Necessidades Fisiológicas segundo Douglas McGregor
O homem é um animal dotado de necessidades; assim que uma de suas
necessidades é satisfeita, surge outra em seu lugar. Esse processo não tem fim: é
contínuo, desde o nascimento até a morte.
As necessidades do homem estão organizadas numa série de níveis, ou
numa hierarquia de valor. No nível mais baixo, mas de grande importância quando
não satisfeitas, estão às necessidades fisiológicas. O homem só busca o pão
quando não há pão. A menos que as circunstâncias sejam especiais, suas
necessidades de amor, ‘status’ e reconhecimento são inoperantes quando seu
estômago está vazio há certo tempo. Mas quando ele come regularmente e de
maneira adequada, a fome cessa de ser motivação importante. O mesmo ocorre em
relação às outras necessidades fisiológicas do homem: de descanso, exercício,
abrigo, proteção contra intempéries, etc.
A necessidade satisfeita não motiva comportamento. Esse é um fato de
profunda significação comumente ignorado pelo conceito tradicional de
administração. Consideremos a necessidade de ar. O ar não causa efeitos
importantes de motivação sobre nosso comportamento a não ser quando ficamos
privados dele.
1.2 Necessidades de Segurança segundo Douglas McGregor
Quando as necessidades fisiológicas estão razoavelmente satisfeitas, as
necessidades localizadas no nível imediatamente superior começam a dominar o
comportamento do homem; começam a motivá-lo. Essas são as chamadas
necessidades de segurança. É necessidade de proteção contra o perigo, a ameaça,
a privação. Algumas pessoas erroneamente se referem a elas como necessidade
de proteção. Entretanto, a menos que a pessoa esteja numa relação de
dependência em que há uma privação arbitrária, ela não procura proteção. Há
necessidade de ter oportunidade mais justa possível. Quando a pessoa confia
nessa oportunidade, está mais do que disposta a correr riscos. Mas quando se
sente ameaçada ou dependente, sua necessidade é de garantia de proteção.
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Não é preciso frisar que as necessidades de segurança podem ter grande
importância na empresa, pois é claro que todo empregado industrial está em relação
de dependência. Ações administrativas arbitrárias, comportamentos que provoquem
incerteza no empregado com respeito à sua permanência no emprego, ou que
reflitam favoritismo ou discriminação, bem como política administrativa imprevisível,
podem ser poderosos motivadores de necessidade de segurança nas relações de
emprego em todos os níveis, do operário ao vice-presidente.
1.3 Necessidades sociais segundo Douglas McGregor
Quando as necessidades fisiológicas do homem estão satisfeitas e ele não
está mais temeroso a respeito do seu bem-estar físico, suas necessidades sociais
tornam-se importante fator de motivação de seu comportamento; necessidades de
participação, de associação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de
amizade e afeto vêm à tona.
Na verdade, a administração sabe da existência dessas necessidades, mas,
erroneamente, acha que elas representam certa ameaça à organização. Muitos
estudos demonstram que o grupo de trabalho bastante unido e dotado de grande
coesão é muito mais eficiente para a realização dos objetivos da organização do que
indivíduos isolados.
Entretanto, a administração, temendo a hostilidade grupal aos seus objetivos,
muitas vezes procura, com afinco, controlar e dirigir os esforços humanos em
sentidos incompatíveis com a sociabilidade e a tendência grupal dos seres
humanos. Quando as necessidades sociais do homem são assim contrariadas - e,
talvez, também suas necessidades de segurança -, ele comporta-se de maneira a
impedir que sejam atingidos os objetivos da organização. Torna-se resistente,
antagônico hostil. Mas esse comportamento é conseqüência e não causa.
1.4 Necessidades do ego segundo Douglas McGregor
Acima das necessidades sociais - aquelas que não motivam até que
necessidades de nível mais baixo estejam razoavelmente satisfeitas - estão outras
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da maior importância para a administração e para o próprio homem. São as
necessidades do ego, as quais pertencem às duas classes:
Necessidades relacionadas com o amor-próprio: autoconfiança, realização,
competência, conhecimento, independência.
Necessidades relacionadas com a própria reputação: “status”, reconhecimento,
aprovação, respeito.
Diversamente do que ocorrem com as de nível mais baixo, essas
necessidades são raramente satisfeitas: o homem procura indefinidamente mais
satisfação dessas necessidades, assim que se tornam importantes para ele. Mas
elas não surgem de maneira significativa até que as necessidades fisiológicas,
sociais e de segurança estejam razoavelmente satisfeitas.
A organização industrial típica oferece poucas oportunidades de satisfação
dessas necessidades egoístas para as pessoas colocadas nos níveis mais baixos da
hierarquia. Os métodos convencionais de organizar o trabalho, particularmente nas
indústrias de produção em massa, dão pouca consideração a esses aspectos da
motivação. Se as práticas da administração científica fossem preparadas com o fito
específico de oposição a essas necessidades, dificilmente poderiam atingir esse
propósito melhor do que o fazem.
1.5 Necessidades de auto-realização segundo Douglas McGregor
Finalmente - na hierarquia das necessidades humanas - há o que podemos
chamar de necessidades de auto-realização. Essas são as necessidades de cada
um realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento, de
ser criador no sentido mais alto do termo.
Está claro que as condições da vida moderna dão apenas oportunidades
limitadas para que essas necessidades, relativamente fracas, obtenham expressão.
A privação que a maioria das pessoas experimente com respeito a necessidades de
nível inferior desvia suas energias para a luta pela satisfação daquelas
necessidades. “Assim, as necessidades de auto-realização permanecem inativas.” 2
2 McGREGOR, Douglas. “O Lado Humano da empresa”. In: BALCÃO, Yolanda Ferreira e CORDEIRO, Laerte L.. O Comportamento Humano na Empresa. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, p. 48-52.
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2. Frustração
Segundo Saul Rosenzwieg "algo que ocorre sempre que o organismo
encontra um obstáculo, ou uma obstrução, mais ou menos insuperável, no caminho
que conduziria à satisfação de uma necessidade vital qualquer". Isso ocorre quando
as necessidades não são atendidas, dividindo-se em três tipos básicos:
Fuga ou compensação: busca de atividade ou recompensa alternativa
Resignação: conformidade e apatia
Agressão: ira e hostilidade e ataque verbal ou físico
2.1 Características individuais
São elas que definem as diferenças entre as pessoas, o conhecimento
dessas diferenças é uma ferramenta básica para entender os processos
motivacionais, onde as pessoas são singulares e ao mesmo tempo compartilham
características.
Competências: influencia os interesses as escolhas de carreiras e
conseqüentemente o desempenho, se modificam com educação e experiências, e
passam a modificar também os padrões de motivação.
Atitudes e interesses: há uma forte correlação entre atitude cargo e
desempenho onde a pessoa pode ser extremamente competente em um campo,
mas quando falta o interesse, o desempenho ficará prejudicado.
Emoções: relaciona-se com o coeficiente emocional, é a idéia de que a
aptidão pode ser desenvolvida, as pessoas podem ser “emocionalmente
alfabetizadas” e educadas para lidar com as emoções e seu comportamento.
Personalidade: procura descrever o crescimento e desenvolvimento do sistema
psicológico e individual, como um todo. Abrange todos os traços do comportamento
e características fundamentais das pessoas. Os traços da personalidade explicam
como e porque as pessoas funcionam de alguma forma.
3. A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg
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Os motivos internos interagem com os motivos externos presentes na
situação de trabalho, segundo Frederick Herzberg:
Fatores higiênicos: condições de trabalho e conforto, políticas da organização,
relações com o supervisor, competência técnica do supervisor, salários, segurança
no cargo, relações com colegas. Afetam a "satisfação" da pessoa.
Fatores motivacionais: delegação de responsabilidade, liberdade de decidir
como executar o trabalho, promoção, uso pleno das habilidades pessoais,
estabelecimento de objetivos. Afetam a "motivação" da pessoa, caracterizando uma
força que é intuída de dentro do ser.
A partir desses estudos de Frederick Herzberg e seus colaboradores criaram
essa teoria, onde os fatores intrínsecos produzem a satisfação com o trabalho e os
extrínsecos influenciam o estado de satisfação com as condições dentro das quais o
trabalho é realizado são eles que reduzem a insatisfação. As condições ambientais
não são suficientes para induzir o estado de motivação para o trabalho para que aja
motivação é preciso que a pessoa esteja satisfeita com o trabalho e que exerça suas
habilidades e desenvolva suas aptidões. Para que os fatores de motivação sejam
eficazes é necessário haver uma base de segurança psicológica e material.
3.1 Fatores sociais
Cada sociedade incorpora os valores e as atitudes que podem ser uniformes
através de uma população ou podem variar por agrupamentos regionais ou étnicos.
Os valores são o que os povos acreditam para serem objetivos apropriados para
membros da sociedade a se manter ou conseguir. As atitudes refletem que
indivíduos pensam sobre as edições e os comportamentos que ocorrem dentro de
uma sociedade.
4. Práticas Motivacionais
As práticas motivacionais compreendem todos os tipos de incentivos e
recompensas que as organizações oferecem a seus empregados na tentativa de
conseguir o desempenho que possibilite a realização de seus objetivos. Elas
abrangem desde os elogios e desafios propostos pelos gerentes até a participação
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dos funcionários no processo decisório, nos lucros ou na propriedade da empresa,
passando por benefícios, prêmios, programas de enriquecimento do trabalho e
planos de carreiras.
Atualmente as práticas motivacionais usadas por organizações da são: redesenho
de cargos, programas de incentivos e participação nos lucros e resultados.
O Redesenho de cargos foram atividades criadas para resolver problemas de
desempenho humano causados por atividades muito especializadas, com tarefas
muito simples e repetitivas. As principais técnicas utilizadas são: alargamento de
tarefas, rodízio e empowerment.
O Alargamento de tarefas significa aumentar a quantidade de tarefas que uma
pessoa desempenha, diminuindo sua especialização. É a forma mais simples de
reduzir as desvantagens da especialização excessiva. O alargamento refere-se
apenas ao aumento de atividades, sem afetar o poder de decisão do funcionário. Ou
seja, é dar a oportunidade deste de realizar tarefas novas e diferentes, que lhe traga
conhecimento e este esteja sempre se reciclando.
O Rodízio de cargos consiste em fazer as pessoas trocarem de posição
dentro de uma unidade de trabalho. Todos os funcionários desempenham todas as
atividades, o que possibilita reduzir o cansaço e o tédio, bem como aumentar as
qualificações. A empresa pode optar em determinados períodos faze com que os
colaboradores do setor A conheçam a rotina e o trabalho do setor B e vice-versa, os
envolvidos nesse esquema acabam por se tornarem polivalentes, e por conhecerem
a rotina dos outros, podem trazer idéias e melhorias.
O Empowerment significa atribuir poderes a alguém e é uma palavra que
traduz a prática de transferir poderes de decisão a funcionários individuais e a
equipes. O empoderamento não envolve apenas a redefinição das atividades do
funcionário, como também de suas competências e do papel do gestor, ele vai além
do simples alargamento e enriquecimento de cargos.
Primeiro ele envolve a transferência de atividades de planejamento, organização e
controle, de um gestor para um funcionário ou uma equipe. Assim, o funcionário e a
equipe tornam-se autogeridos, absorvendo parte importante das atribuições do
chefe. Segundo compreende o incremento das competências do funcionário, por
meio de programas de capacitação continua de modo a assegurar a eficácia no
desempenho de suas atribuições ampliadas. E por fim, envolve a redefinição do
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papel do chefe, que assume funções semelhantes às de técnico de equipe esportiva.
O técnico fornece o treinamento, apoio e orientação, para que os jogadores possam
fazer seus trabalhos sozinhos.
Existem também Programas de incentivos que têm o objetivo de estimular ou
premiar o desempenho. Estes representam o reconhecimento da administração e
dos colegas pelo desempenho do trabalhador. É estimulante para muitos perseguir
um incentivo em competição com outros ou consigo mesmo, em busca de
reconhecimento ou auto-realização. Reconhecimento e auto-estima são
necessidades importantes para qualquer pessoa.
Os programas de incentivos estão normalmente associados a algum tipo de
campanha, competição interna ou projeto de aprimoramento do desempenho das
pessoas e da empresas. Existem quatro categorias principais de incentivos:
programas de reconhecimento (elogiando e destacando o funcionário perante os
demais), incentivos monetários (dando prêmios, aumentos ou ônus salarial),
mercadorias (como eletroeletrônicos, móveis, eletro portáteis e outros) e viagens,
sendo estas destinadas a equipe, setor ou grupo que se destacou no seu serviço.
Segundo Maximiano a participação dos trabalhadores nos lucros ou
resultados da empresa é assegurada pela Lei nº 10.101, de 19 de dezembro de
2000. A legislação em vigor determina que a Participação nos lucros e resultados -
PLR seja negociada entre a empresa e seus empregados e um representante do
sindicato ou com a representação direta do sindicato. Ao final de determinado
período a empresa pode ceder uma quantia calculada em porcentagem sobre os
lucros. (p.285)
Mas as práticas motivacionais não param nesses itens. Grandes empresas
optam em estimular os colaboradores trazendo mais incentivos. O auxilio casamento
se constitui como certa quantia destinada ao trabalhador que após ter se destacado
em suas atividades receberá e o empregará em seu matrimônio. Há ainda, o
programa de workshops e pequenos seminários realizados pelos empregados.
Todos os meses são escolhidos pessoas para apresentarem palestras, o conteúdo é
cedido pelos organizadores e os encarregados estudam e criam seus trabalhos.
Podemos ainda citar a criação de Creches destinadas aos filhos dos funcionários,
isso visando manter os mesmos próximos aos seus filhos.
CAPÍTULO 3: LIDERANÇA
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Liderança é o exercício adequado da função de líder. "Em resumo, é o
indivíduo que exercita o que na literatura da administração é chamado de: liderança,
mesmo não estando presente, ele é percebida como se estivesse." “... inovação e
liderança. É seu trabalho gerar novas idéias e colocá-las em prática. Ele deve liderar
talvez ainda inspirar; ele não pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e, para
ele, a prática de hoje jamais será suficientemente boa para amanhã.”
1. Liderança como processo social
Segundo Douglas McGregor esse processo interage em quatro variáveis:
Motivação dos liderados – segundo Petrarcca o líder e liderados encontram-
se numa relação de influencia recíproca, os liderados são colaboradores de quem
exercem a liderança.
Existem dois tipos de liderados os fiéis que seguem o líder por razão de
caráter moral e os mercenários que atuam por motivos de interesses, onde o líder
influencia ou dirige as ações de seus liderados, apenas se oferecer vantagens, se os
mercenários exigem recompensas materiais com pagamentos os fiéis impõem
obrigações. Pelo menos o líder tem a obrigação de servir a causa e agir conforme o
modelo de seus ideais.
Tarefa ou missão- é o que liga os líderes e seguidores sem esses
componentes não há liderança apenas influência ou popularidade a primeira regra
no processo de tornar-se um líder segundo Safire é focalizar missão, onde há dois
tipos: moral, “fiel” e calculista.
O líder é o termômetro do grupo, isto é, indica o estado atual, das condições
físicas, morais e espirituais, dos seus comandados. Reflete a situação do momento
do grupo. Tal líder, tal grupo. O líder preciso e deve ser um entusiasta, estimulo e
exemplo para os seus comandados.
São os exemplos que arrastam como já afirmava Santo Agostinho no séc. III: "As
palavras comovem, os exemplos arrastam".
1.1 Traços de personalidade
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São eles: determinação, iniciativa nas relações pessoais, vontade de liderar e
autoconfiança. O líder apresenta essas características marcantes em sua
personalidade. David McClelland foi quem identificou a necessidade de poder. A
pessoa que busca a satisfação dessa necessidade realiza ações específicas para
alcançar posições nas quais possam influenciar o comportamento alheio, podendo
ainda simplesmente por egocentrismo, que satisfaz sua ansiedade pelo poder a
custa do domínio sobre os liderados. (MAXIMIANO, 2004, p.292)
1.2 Conjuntura
É representado pelo meio organizacional e social, o meio influencia o
comportamento do líder e dos liderados e definem o modelo de liderança a ser
seguido. Apenas quando se muda de um contexto para outro é que se observa que
os hábitos e valores são diferentes. É necessário a todo líder ter um entendimento
sobre a cultura dos seus liderados. (MAXIMIANO, 2004, p.292)
2. Os principais estilos de liderança com base no artigo de Vangevaldo
Batista Sant'Anna
2.1 Autoritário
O estilo autoritário é o mais antigo. Sua origem remonta à Pré-história,
quando os primeiros agrupamentos humanos se organizaram e surgiram os
primeiros chefes.
É o líder que determina as idéias e o que será executado pelo grupo, e isso
implica na obediência por parte dos demais. É extremamente dominador e pessoal
nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro do grupo. Muitos condenam
esta postura, e acha inválido este tipo de comportamento. É o ditador e soberano, o
que comanda o grupo só pensando em si, não aceita as idéias do grupo, é uma
pessoa déspota, subestima e diminui o grupo provocando hostilidade, medo e
distância.
2.2 Democrático
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É o líder do povo, pelo povo, e para com o povo, preocupa-se com
participação do grupo, estimula e orienta, acata e ouve as opiniões do grupo,
pondera antes de agir. Aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes,
permitindo ao grupo esboçarem as técnicas para alcançar os objetivos desejados. É
impessoal e objetivo em suas críticas e elogios. Para ele, o grupo é o centro das
decisões.
Acreditamos que a ação do líder democrático é de suma importância para o
progresso da organização. Inspirado, principalmente, em idéias desenvolvidas na
Grécia Antiga. Nesse estilo de liderança, não apenas a pessoa do líder, mas todo o
grupo é considerado o centro das decisões.
Isso não significa que, na liderança democrática, o papel do líder perca sua
importância, pois é exatamente aí que ele fica bem caracterizado, distinguindo-se
das funções de simples chefia e ganhando um sentido mais profundo.
Como um sacerdote, posso dar o exemplo de Moisés do Egito, (quando esta
com o povo defendem Deus, quando está com Deus defende o povo). O grupo
reage interagindo, participando, trabalhando e colaborando com entusiasmo.
2.3 Liberal
É aquele que participa o mínimo possível do processo administrativo. Dá total
liberdade ao grupo para traçar diretrizes. Apresenta apenas alternativa ao grupo,
que fica com a responsabilidade de decidir. Com suas ações “liberais” o grupo acaba
ficando perdido, sem coesão para agir.
2.4 Situacional
É aquele que assume seu estilo de liderança dependendo mais da situação
do que da personalidade. A postura deste líder brota ante as diferentes situações
que ele detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para cada situação. O
conceito de liderança situacional baseia-se no princípio de que o estilo de liderança
a ser utilizado deve depender mais da situação do que da personalidade do líder.
Refere-se à escolha do estilo de atuação a ser empregado pelo líder em face das
diferentes situações por ele detectadas.
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Para os pressupostos da liderança situacional, não há um estilo de liderança
melhor do que outro, de forma a produzir sempre os melhores resultados, e também
um estilo mais adequado a cada situação.
3. Liderança orientada para a tarefa
Autocracia, liderança diretiva e liderança orientada para a tarefa são os nomes
indicados para os estilos em que o poder de tomar decisões está concentrado no
líder. Nesse tipo de liderança, o líder se preocupa estritamente com a tarefa,
deixando a equipe de lado e têm por características:
Tomar decisão sem consultar sua equipe;
Estar muito preocupado com a tarefa do que com o grupo que a
executa;
Concentra sua atenção no desempenho do funcionário ou grupo
enfatizando o cumprimento de prazo dos padrões de qualidade e economia
de custos;
Insiste na necessidade de cumprir as metas,
Define com precisão as recompensas individuais e designa tarefas
específicas para as pessoas;
Dá ênfase a cobrança e a avaliação do desempenho dos seus
funcionários;
Mantêm distância dos seus funcionários ou equipe.
(MAXIMIANO, 2004, p.294)
4. Liderança orientada para as pessoas
Democracia liderança participativa são os nomes que indicam algum grau de
participação dos funcionários no poder dos chefes em suas decisões. O líder
acredita na equipe, trabalha com democracia procurando criar um clima agradável
entre as pessoas e têm as seguintes características:
Acredita que deve criar um clima em que as pessoas sintam-se
confortáveis;
Focaliza sua atenção no próprio funcionário ou no grupo, enfatiza
relações humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em
equipe;
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Pede opiniões ou sugestões de decisão, ouve presta atenção e usa
as idéias do grupo;
Dedicam parte significativa do seu tempo, a orientação dos
integrantes e sua equipe;
É amigável;
Apóia e defende os funcionários;
Insiste com os integrantes de sua equipe para que aceitem
responsabilidades e tomem iniciativas de resolver problemas.
(MAXIMIANO, 2004, p.295)
5. Bases motivacionais da liderança
São modelos que dependem da idéia de que a autoridade formal ou informal
do líder pode ser mais orientada para equipe de colaboradores e seguidores
(democracia) ou mais orientada para o próprio líder e para a execução da tarefa
(autocracia). No entanto há dois modelos de liderança que focalizam não a forma
como as decisões são tomadas mais o tipo de recompensa que o líder oferece.
5.1 Liderança carismática ou transformadora
É aquele que sabe comportar-se adequadamente de acordo com as diversas
situações, ou seja, aquele que consegue perceber cada contexto e adaptar o melhor
método de liderança segundo as circunstâncias.
A liderança é uma característica a ser desenvolvida; o líder não nasce pronto.
A liderança pode ser desenvolvida desde que o líder tenha como premissas
básicas o "foco nos objetivos" e a "vontade de ajudar o outro", resgatando o
potencial de cada indivíduo e o estimulando favoravelmente.
Líder inspirador,
Transformador,
Revolucionário,
Agente de mudanças,
Renovador
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Os líderes carismáticos percebem as imperfeições de uma situação e busca
incansavelmente mudar estas imperfeições, esse sentimento de total insatisfação
com a realidade vigente provém de uma energia que domina o líder carismático em
busca de novas oportunidades. Outra característica de líder carismático, que está
diretamente vinculada ao seu senso de oportunismo, é a capacidade de sanar falhas
e motivar mudanças por meio de sua visão estratégica. Esta visão vem clarear os
caminhos obscuros que vivemos em certas ocasiões. O líder não introduz apenas
uma forma de visualizar o futuro, mas ensinam novas maneiras de agir, de abordar e
de tratar os problemas. Isto traz à tona outra característica do líder carismático que é
a quebra constante do convencionalismo. Tradições, valores e normas são
desafiados para que mudanças possam ser implantadas a todo instante.
5.2 Liderança transacional
Lideres transacional guiam ou motivam seus seguidores rumo a objetivos
estabelecidos, tornando mais claros os papéis e exigências das tarefas. Mas existe
outro tipo de líder que inspira os seguidores a transcender seus próprios interesses
para o bem da organização e é capaz de ter um profundo e extraordinário efeito em
seus liderados. Nesse tipo de liderança o lider pode ser:
Líder negociador,
Com liderança baseada na promessa de recompensas
Com liderança manipulativa
Promete recompensas que os subordinados trabalhem para realizar metas,
podendo ser materiais ou psicológicas.
Algumas recompensas que o líder pode oferecer, segundo Maximiano
(p.304): promoções, aumento salariais, autonomia e liberdade no uso de tempo,
prêmios por desempenho como o “diploma do melhor funcionário do mês”, ou
participação nos resultados, patrocínio nos programas de treinamento, etc. baseia-
se no princípio de que o desempenho e a competência devem ser recompensados
segundo determinado critério.
CONCLUSÃO
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Após rigorosas pesquisas por meio de embasamentos científicos, concluímos
que motivação (deriva do latim-motivus, movere), é acima de tudo a arte de atender
as necessidades dos fatores organizacionais e demonstrou métodos eficazes
utilizados no comportamento do indivíduo dentro da organização onde o colaborador
é energizado por algum motivo ou razão.
O estudo feito sobre a motivação supõe saber quais as necessidades de
realizar objetivos juntamente com a realização em quanto ser social. Segundo
Manfred Max-Need, as necessidades básicas, primárias de todo ser humano são:
subsistência, proteção, afeição, compreensão, participação, diversão, criação,
identidade, liberdade. A organização procura obter resultados juntamente com estes
aspectos apresentados anteriormente, ou seja suprindo os estados de carência
dando meio aos indivíduos para essa concretização e participando do processo de
socialização do individuo trabalhando o seu eu interior.
Os estudos demonstram que o homem é motivado por interesse sejam eles
materiais ou simbólicos, visando sua ascensão profissional. Dentro das
organizações existem líderes, que são exemplos para os demais colaboradores,
estes têm espíritos inovadores, criativos, pois inovar consiste em ter uma visão nova
do arcaico e criativos é criar meio para viabilizar essas idéias. Eles impedem que o
trabalho se torne rotineiros, agregando novidades todos os dias. Para ele a prática
de hoje jamais será suficientemente boa para o amanhã. O verdadeiro líder utiliza
sua autoridade ao invés de poder, dessa forma consegue obter confiança dos
colaboradores, respeito, essa técnica consiste em conseguir obter resultados
positivos dentro da organização. Um líder atual também não se preocupa somente
com os resultados da organização, mas também das pessoas, parte importante da
organização, ele tem a visão de que as pessoas são recursos essenciais dentro da
organização, e que sendo induzidos ao trabalho de forma atrativa e motivadora,
passam a doar a organização toda sua capacidade produtiva que é ilimitada.
Assim para o crescimento eficaz, eficiente, produtivo da organização é
necessário um líder vencer grandes batalhas, como dissera Gandhi: “as grandes
vitórias são conseguidas pelo esforço da mente.”
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REFERÊNCIAS
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CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: edição
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http://www.administradores.com.br/artigos/lideranca_e_seus_tipos/20854. Acesso
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