Comp Organizacional - 1

Comportamento Organizacional

Idalberto Chiavenato Comportamento organizacional

Elsevier/Campus www.elsevier.com.br www.chiavenato.comIdalberto Chiavenato


Quadro 1.1 - Algumas definies de comportamento organizacional

CO pode ser definido como a compreenso, predio e gesto do comportamento humanos nas organizaes CO um campo de estudo voltado para prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas. O CO enfoca comportamentos observveis, lida com as aes internas, estuda o comportamento das pessoas e analisa comportamento dessas unidades maiores CO o estudo dos indivduos e grupos nas organizaes CO o campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupo e estrutura organizacional tm o comportamento dentro das organizaes, com o propsito de aplicar tais conhecimentos para melhorar a eficcia organizacional CO o estudo de aplicao do conhecimento sobre como as pessoas atuam dentro das organizaes

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Idalberto Chiavenato


Fig. 1.1 O comportamento organizacional como um icebergAspectos visveis Estratgias Objetivos Polticas e procedimentos Estrutura organizacional Autoridade formal Cadeia de comando Tecnologia

Aspectos invisveis Percepes Atitudes Normas grupais Interaes formais Conflitos interpessoais e intergrupaisPgina 7



Fig. 1.2 As relaes entre CO e outras disciplinas correlatas

Abordagem terica

Teoria das organizaes (TO)

Comportamento organizacional (CO)

Abordagem aplicada

Desenvolvimento organizacional (DO)

Administrao de recursos humanos (ARH) ou gesto de pessoas

Macroabordagem

Microabordagem

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Fig. 1.3 Os trs nveis de abordagem do comportamento organizacionalO universo das organizaes O contexto ambiental e organizacional

A organizao

Macroperspectiva do CO A dinmica organizacional

O grupo

Perspectiva intermediria do CO Os grupos nas organizaes

O indivduo

Microperspectiva do CO As pessoas nas organizaes

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Fig. 1.4 Modelo para compreender o COVariveis independentesVariveis no nvel da organizao: Desenho organizacional Cultura organizacional Processos de trabalho

Variveis dependentes

DesempenhoVariveis no nvel dos grupos: Equipes e empowerment Dinmica grupal e intergrupal

Engajamento Fidelidade Satisfao com o trabalho

Variveis no nvel dos indivduos: Diferenas individuais Percepo e atribuio Motivao Satisfao no trabalho

Cidadania organizacional

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Fig. 1.5 As variveis importantes no COVariveis dependentes: Desempenho Engajamento Fidelidade Satisfao no trabalho Cidadania organizacional

Variveis independentes: Nvel organizacional Nvel grupal Nvel individual

Variveis resultantes: Alcance dos objetivos organizacionais Valor econmico agregado Renovao organizacional Crescimento organizacional

Variveis intermedirias: Produtividade Adaptabilidade e flexibilidade Qualidade Inovao Satisfao do cliente

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Fig. 2.1 De que so formadas as organizaesO que so O que tm O que fazem Satisfazem necessidades Desenvolvem grupos Criam ao organizada Motivam as pessoas Desenvolvem atitudes Contribuies Nascem Crescem Alteram-se Combinam Dividem-se Produzem produtos e servios Contribuem para o bem da sociedade Comunicam Tomam decises

Tem pessoas

Comportamento humano

Organizaes

So organizadas

Estrutura organizacional

Tm pessoas exercendo alguma atividadePgina 27

Processos organizacionais



Fig. 2.2 Os parceiros da organizaoPARCEIROS (participantes) CONTRIUIES (investimentos feitos) INCENTIVOS (retornos esperados)

Empregados

Contribuem com trabalho, esforo, dedicao pessoal, desempenho, conhecimento, habilidades, competncias

So motivados por salrio, benefcios, prmios, elogios, reconhecimento, oportunidades, permanncia no empregoSo motivados por rentabilidade, lucratividade, liquidez, retorno do investimento, dividendos So motivados por negcios, preos, condies de pagamento, faturamento, lucratividade, retorno do investimento So motivados por preo, qualidade, condies de pagamento, satisfao de necessidades, alcance de expectativas

Investidores ou proprietrios

Contribuem com dinheiro na forma de aes, emprstimos, financiamentos, crditos

Fornecedores

Contribuem com materiais, matrias-primas, tecnologias, servios especializados Contribuem com dinheiro pela aquisio dos produtos ou servios oferecidos pela organizao e pelo seu consumo ou utilizao

ClientesPgina 28



Fig. 2.3 Relaes de reciprocidade entre pessoas e organizaoAs pessoas oferecem contribuies como: Trabalho Dedicao Esforo Alcance de objetivos Agregar valor Utilizao do conhecimento

Pessoas

Organizao

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As organizaes oferecem incentivos como: Salrio e benefcios Treinamento e aprendizagem Segurana no emprego Excelente ambiente de trabalho Oportunidades de crescimento Participao nas decises


Fig. 2.5 As expectativas das organizaes em relao s pessoasFoco na misso organizacional

Foco na viso de futuro da organizao

Foco do cliente Foco em metas e resultados Foco em melhoria e desenvolvimento contnuo Foco no trabalho participativo em equipe

O que as organizaes esperam das pessoas

tica e responsabilidadePgina 34

Aprendizado e crescimento profissional

Talento, habilidades e competncias

Comprometimento e dedicao



Fig. 2.4 As expectativas das pessoas nas organizaesUm excelente lugar para trabalhar Reconhecimento e recompensas: salrio, benefcios e incentivos Oportunidades de crescimento: educao e carreira

Participao nas decises Liberdade e autonomia Apoio e suporte: liderana renovadora coaching e mentoring

O que as pessoas esperam das organizaes

Qualidade de vida no trabalhoPgina 31

Divertimento, alegria e satisfao

Camaradagem e coleguismo

Empregabilidade e ocupabilidade



Fig. 2.6 O ambiente geral e o ambiente de tarefaAMBIENTE GERAL Variveis econmicas

AMBIENTE DE TAREFA Variveis legais Variveis tecnolgicas

Concorrentes

Fornecedores

Organizao

Clientes

Variveis polticas rgos regulamentadores

Variveis culturais

Variveis demogrficasPgina 36



Fig. 2.7 A organizao como um sistema aberto em interao com o ambiente

Ambiente Recursos Energia Informao Insumos Conhecimento

Ambiente Produtos Servios Informao Conhecimento Entretenimento

Entradas

Organizao como um sistema aberto

Sadas

Retroao

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Fig. 2.9 O foco das organizaes

MultinacionaisEtnocntricas Enfatizam as caractersticas de seus pases de origem

Organizaes mundiais

Regionais

Policntricas

So orientadas para os mercados dos pases hospedeiros

Globais

Geocntricas

So orientadas para o mundo e sem qualquer identidade nacional

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Fig. 2.10 Nveis de sensibilidade social das organizaesAbordagem de sensibilidade social Satisfazer as obrigaes legais e as obrigaes sociais atuais e previstas relacionadas com problemas e tendncias que esto surgindo, mesmo que afetem indiretamente a empresa

Ambiente organizacional

Comunidade

Abordagem de responsabilidade social Satisfazer as obrigaes legais e as obrigaes sociais atuais que afetem diretamente a empresaAbordagem de obrigao social e legal Satisfazer somente as obrigaes sociais exigidas pela legislao em vigor

Organizao

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Fig. 3.1 Os graus de burocratizao das organizaesEscassez de burocratizao Falta de especializao, confuso, baguna Falta de autoridade Diviso do trabalho Excesso de burocratizao Superespecializao, ordem Excesso de comando, autocracia Excesso de liberdade, falta de confiana Excesso de papelrio, impessoalidade, formalidade Excesso de exigncias

Hierarquia

Falta de disciplina, extrema liberdade Inexistncia de Documentos, informalidade. Apadrinhamento, protecionismo Improvisao, desperdcioPgina 69

Regras e regulamentos Formalizao das comunicaes Seleo e promoo de pessoal

Procedimentos tcnicos

Padronizao, apego rotina RIGIDEZ, MECANICISMO

DESORDEM, DESPERDCIO, CAOSIdalberto Chiavenato

CONSEQNCIAS


Fig. 3.2 O modelo burocrtico de WeberBUROCRACIA Sistema social racional

Exigncia de controle

Conseqncias previstas: Previsibilidade do comportamento das pessoas

Conseqncias no previstas: Disfunes da burocracia

Maior eficinciaPgina 70

Ineficincia



Fig. 3.3 As quatro funes administrativasPlanejamento Definindo objetivos Criando estratgias para atingi-los Desenvolvendo planos de ao

Controle Monitorando desempenho Avaliando recursos Corrigindo distores Dando reforo positivo

Funes administrativas

Organizao Diviso do trabalho Designao de pessoas Alocao de recursos Coordenao de esforos

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Direo Comunicando objetivos Inspirando compromissos Dirigindo esforos Liderando pessoasIdalberto Chiavenato


Fig. 3.4 Diferenas entre eficincia e eficcia

Eficincia

Eficcia

nfase nos meios Fazer corretamente as coisas Resolver problemas Salvaguardar recursos Cumprir tarefas e obrigaes Treinar sempre os subordinados Manter as mquinas em funcionamento Jogar futebol com arte Rezar com fervor

nfase nos resultados Fazer as coisas certas Alcanar objetivos Otimizar a utilizao dos recursos Obter resultados Subordinados que atingem metas Produzir com mquinas Ganhar a partida Alcanar o cu

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Quadro 3.9 As premissas da Teoria X e da Teoria Y Teoria X Teoria Y1. 2.

3.

As pessoas normais tm averso inerente ao trabalho e o evitaro sempre que isso for possvel Por detestar o trabalho, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida ou ameaada de punio para que se empenhe no alcance dos objetivos organizacionais As pessoas mdias preferem ser mandadas, desejam evitar a responsabilidade, possuem relativamente pouca ambio e, sobretudo, querem segurana e estabilidade

1.

2.

3.

4.

5.Pgina 77


Despender esforo fsico e mental no trabalho to natural quanto o lazer e o repouso. As pessoas mdias no so inerentemente avessas ao trabalho O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de dirigir o esforo para os objetivos organizacionais. As pessoas praticaro o autocontrole e o autocomando a servio de objetivos com os quais se sentem envolvidas A dedicao a objetivos uma funo da recompensa associadas ao seu alcance. As recompensas mais significativas como a satisfao do ego e das necessidades de auto-realizao podem ter resultados diretos do esforo dirigido a objetivos organizacionais A fuga responsabilidade, a falta de ambio e a nfase na segurana no so caractersticas humanas inerentes. A maioria das pessoas aprende a buscar e a aceitar a responsabilidade Imaginao, inventividade, criatividade e capacidade para usar essas qualidades na soluo dos problemas organizacionais so distribudas entre as pessoas


Fig. 3.6 A percepo ambiental e a percepo da incerteza ambientalDinmica Incerteza moderadamente alta: Mudana imprevisvel Poucos subsistemas Pouca diferenciao Pequena integrao Ex: Fabricantes de roupas de moda Incerteza baixa: Mudana previsvel Poucos subsistemas Pouca diferenciao Pequena negociao Estvel Ex: Bares e restaurantes locais Elevada incerteza: Mudana imprevisvel Muitos subsistemas Muita diferenciao Muita integrao Ex: Indstria aeroespacial e de tecnologia de ponta Incerteza moderadamente baixa: Mudana imprevisvel Muitos subsistemas Muita diferenciao Muita integrao Ex: Companhia de seguros

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Simples

Complexo


Fig. 3.7 As principais teorias administrativas e seus enfoquesnfaseNas tarefas

Teorias administrativasAdministrao cientfica

Principais abordagensOrganizao racional do trabalho

Teoria clssica Teoria da burocracia

Organizao formal / Princpios gerais de administrao Organizao formal burocrtica / Racionalidade organizacional Mltipla abordagem: organizao formal e informal / Anlise intra e extra-organizacional Centralizao X Descentralizao / Funes do administrador / Administrao por objetivosOrganizao informal / Dinmica de grupo / Motivao, liderana e comunicao Teoria das decises / Estilos de administrao / Mudana organizacional planejada Conceito de sistema aberto Anlise ambiental / Relatividade na administrao

Na estrutura organizacionalTeoria da estruturalista Teoria neoclssica

Teoria das relaes humanas

Nas pessoasTeoria comportamental

Teoria dos sistemas

No ambienteTeoria da contingnciaPgina 85


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