Textos Complementares - Avaliação de Competências e Desempenho

Avaliação de Competências e Desempenho - 2014 1

Avaliação deCompetênciase DesempenhoTextos Complementares

Avaliação de Competências e Desempenho - 20142


Introdução

Prezado colaborador,

Diante da realização do Ciclo de Avaliação de Competências e Desempenho 2013-

2014, sob os critérios mérito e antiguidade, provocamos algumas reflexões sobre os con-

ceitos, procedimentos e demais temas importantes sobre o processo avaliativo:

1. Avaliação de desempenho versus Gestão do desempenho

2. Competências em alinhamento

3. Autoavaliação

4. Avaliação

5. Aspectos facilitadores e dificultadores na avaliação do desempenho distorções/

efeitos do processo de avaliação

6. Gaps

7. Distorções/efeitos do processo de avaliação

8. Compreendendo a escala de avaliação

9. Negociação

10. Feedback

11. Gestão de conflitos

12. Comitê e comissão de avaliação

13. Mediação

14. Desenvolvimento de competências

15. Apoio ao desenvolvimento de competências no trabalho

16. Consolidação de resultados da avaliação

17. Critérios merecimento e antiguidade

18. Avaliação de desempenho e a movimentação nas carreiras

19. Interposição de recursos

Aproveite a leitura e lembre-se que há outros materiais de apoio ao processo de

avaliação. Em casos de dúvidas ou contribuições, entre em contato com a Gerência de

Pessoas.

Lembre-se: você é o principal agente desta metodologia!


Texto 01

Avaliação de Competências e Desempenho Avaliação de Desempenho VersusGestão do Desempenho


Há diferenças entre a avaliação de desempenho e a gestão do desempenho?

A avaliação de desempenho pode ser compreendida como a apreciação sistemática

do desempenho de cada colaborador na organização, em função das atividades que ele

desempenha, das competências associadas ao seu cargo e função, das metas e resultados

a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.

A gestão de desempenho é uma proposta mais complexa, na medida em que

emerge como um dos processos de gestão de pessoas destinado a compreender

atividades envolvidas na avaliação periódica de desempenho dos profissionais da Casa do

Cooperativismo, de acordo com competências estabelecidas previamente, mas gerando

impactos no desenvolvimento do quadro social da Casa e na carreira do colaborador,

conforme o Plano de Cargos, Carreiras e Salários vigente.

Essa diferenciação deve proporcionar um foco mais abrangente do processo

avaliativo, pois a avaliação não pode ser restrita ao mero preenchimento de instrumentos

de avaliação ou à utilização com finalidade punitiva, nem tampouco deve priorizar as

informações recentes sobre o profissional avaliado, sem considerar todo o período

especificado para o processo de avaliação anual.

A avaliação de competências e desempenho é uma etapa, mas a gestão do

desempenho é nosso foco!


Texto 02

Avaliação de Competências e Desempenho Competências em alinhamento


Estando já prevista a avaliação das competências individuais por cargo/função, é necessário alinhamento do perfil de competências entre o colaborador e o gestor?

Em pleno processo de avaliação, é chegada a hora de alinharmos a noção de com-

petências.

Na perspectiva do profissional, uma competência é concebida como um conjunto

de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer fazer) que o cola-

borador desenvolve e aplica, dentro de um determinado contexto organizacional, e que

agregam valor às organizações e às pessoas.

Para auxiliar na compreensão desse conceito, lembre-se do CHA:

Vale uma dica: conheça o seu perfil de competências e alinhe com seu gestor a

compreensão de cada competência, tornando mais fácil a sua aplicação na realidade de

sua área.

No perfil de competências, disponibilizado em Processos Compartilhados/Avaliação

de Competências e Desempenho 2014 você encontrará:

• A missão e atribuições essenciais do cargo;

• As atribuições específicas da função;

C onhecimento (saber):

Relaciona-se à formação acadêmica e ao conhecimento técnico.

A titude (querer fazer):

Relaciona-se à postura e ao modelo por meio dos quais as pessoas agem em relação a fatos, objetos e outras pessoas.

H abilidade (saber fazer):

Relaciona-se à vivência e à prática.


• Os conhecimentos gerais do cargo e os específicos da função;

• Um conjunto de competências, com suas respectivas descrições, pesos e evidências.

De posse de todo o material elaborado para apoiá-lo, propusemos os dois primeiros

dias do período de avaliação para o alinhamento entre gestores e colaboradores de sua

equipe. Esse alinhamento é compreendido como uma etapa importante em que cada

profissional e gestor discutem a apropriação de seus conceitos com vistas ao entendimen-

to comum. Um bom exemplo é discutir as evidências ou comportamentos observáveis

relacionadas a cada competência tendo como referência a sua aplicação no contexto da

realidade da área, do cargo e função.

“A competência deve ser analisada considerando um determinado contexto organizacional e devendo agregar valor ao Sistema OCB e às pessoas.”


Avaliação de Competências e Desempenho Autoavaliação

Texto 03


O que é preciso para fazer a minha autoavaliação?

A metodologia de avaliação de competências e desempenho da Casa do Coopera-

tivismo contempla a autoavaliação. Assim, você deverá se autoavaliar, lembrando-se que

esse processo não se resume ao preenchimento do Formulário de Autoavaliação pois

exigirá de você o autoconhecimento, a honestidade em sua autocrítica, sua capacidade

de sistematizar a observação de si mesmo e o registro de seus resultados, de refletir

sobre seus aspectos fortes e a serem melhorados e de conscientizar-se de que é preciso

conhecer-se para desenvolver-se.

Além disso, será bem-vinda a abertura para conhecer-se por meio da percepção do

outro, o que se dará somente pelo processo da confiança e de negociação, como previsto

nessa metodologia.

Como uma avaliação decorre de decisões pessoais, algumas recomendações podem

auxiliar na objetividade ao processo avaliativo, são elas:

• consulte todo o material disponibilizado para garantir a compreensão dos con-

ceitos e da metodologia;

• acesse o perfil de competências e conheça o que é esperado de você enquanto

ocupante de um cargo/função na Casa do Cooperativismo;

• reflita sobre suas competências e desempenhos no período de outubro/2013 a

setembro/2014;

• utilize as evidências contidas no perfil de competências e pergunte-se diante

cada competência a ser avaliada (como no exemplo a seguir): “Considerando o período de

outubro/2013 a setembro/2014, diante da competência Planejamento, entendendo-a como a capacidade de planejar, organizar e programar as atividades de minha área, de forma alinhada ao planejamento das demais áreas da organização...

• dentifiquei e estabeleci adequadamente as prioridades relativas ao

desenvolvimento de minhas atividades?

• Planejei eficazmente as ações e etapas desenvolvidas em meu

ambiente de trabalho?

• Ao planejar, previ os riscos e deixei espaço para contingências?

• Apresentei o trabalho com planejamento e organização, de acordo

com sua complexidade, metas, prioridades e prazos estabelecidos,

evitando deixar pendências ou abster-me de acompanhá-las?

E vidências

da competência PLANEJAMENTO:


Além de responder cada uma das questões, busque os exemplos e fatos que sustentarão sua

avaliação. Boa avaliação!

“Quem não conheceu a si mesmo não conhece nada, mas quem se conheceu veio a conhecer simultaneamente a profundidade de todas as coisas”

(frase atribuída a Jesus Cristo no evangelho apócrifo de Tomé escrito entre os séculos 1 e 3

da nossa Era)


Avaliação de Competências e Desempenho Avaliação

Texto 04


O que levar em consideração no momento de avaliar um colaborador?

Sendo a avaliação de competências e desempenho uma ferramenta de gestão que

visa melhorar a performance individual e coletiva, tornar os sistemas de recompensa mais

justo e gerar efeitos positivos na motivação das pessoas, caberá ao avaliador conceber o

processo de avaliar um colaborador como um momento singular e de grande responsa-

bilidade.

Para avaliar um colaborador é preciso preparar-se. Assim, consulte todo o material

disponibilizado para garantir a compreensão dos conceitos e da metodologia proposta.

Além de todos os materiais de suporte que viabilizarão o acesso aos conceitos, des-

crições e procedimentos destinados à operacionalização da avaliação, o avaliador deverá,

entre outras recomendações:

1. Evite distorções, excessiva subjetividade ou tendências no processo

avaliativo;

2. Busque a imparcialidade ao analisar as causas das lacunas de

competências e desempenhos e reconheça quando você fizer parte

delas;

3. Aperfeiçoe seus recursos de observação e de registro das competências

e desempenhos de sua equipe;

4. Amplie suas capacidades de comunicação considerando a necessária

argumentação que sustentará o processo de negociação (consolidação)

junto ao colaborador avaliado;

5. Forneça sistematicamente feedback como um instrumento de

aperfeiçoamento de competências e da melhoria de desempenho,

propiciando um clima estimulador de valorização do avaliado;

6. Monitore o processo de desenvolvimento do profissional e dos resultados

alcançados.


Após essas orientações, lembre-se, ainda:

• Os formulários de avaliação e os materiais de suporte encontram-se

disponíveis em Processos compartilhados/Avaliação de Competências e

Desempenho.

• Todos os campos de preenchimento do formulário de avaliação são de

preenchimento obrigatório.

• O período de avaliação a ser considerado corresponde de outubro/2013 a

setembro/2014.

No caso de existência de dúvidas, a Gerência de Pessoas estará à sua disposição!


Avaliação de Competências e Desempenho Aspectos facilitadores e dificultadores na avaliação do desempenho

Texto 05


Quais aspectos podem facilitar ou dificultar o processo de avaliação de desempenho dos colaboradores da Casa do Cooperativismo?

O processo avaliativo merece aperfeiçoamento contínuo para evitar que a

subjetividade, característica da natureza humana, esteja acima do critério de justiça.

Para que esse processo traduza em crescimento para todos, é preciso colaborar para

combater alguns dos aspectos que dificultam ou prejudicam o processo de avaliação de

competências e desempenho. Recomendamos algumas atitudes:

• Conceba a avaliação como instrumento de desenvolvimento profissional e não

como recompensa ou punição pelo desempenho passado.

• Contribua para tornar o processo de avaliação como justo, evitando e

minimizando as tendências e distorções.

• Evite reagir negativamente a feedbacks destinados à melhoria das competências

e desempenho, bem como aos processos de trabalho.

• Analise e discuta as causas de gaps de competências e desempenho.

• Consulte todo o material disponibilizado para realizar a avaliação.

• Forneça feedbacks considerando as recomendações para o seu fornecimento.

• Preencha os formulários corretamente.

• Participe integralmente da avaliação.

• Encare a avaliação como uma oportunidade de crescimento do profissional, da

área e da Casa do Cooperativismo.

Muitos são os aspectos que podem facilitar e aperfeiçoar o processo avaliativo.

O mais importante é colaborar, propor melhorias, agir com prontidão para que todos

possam ser beneficiados a avaliação.


Avaliação de Competências e Desempenho GAPS

Texto 06


Qual a compreensão de gaps de competências e de desempenho na Casa do Cooperativismo?

As competências individuais constituem a base para o desenvolvimento das

competências organizacionais, além de conduzirem à efi cácia funcional e organizacional.

Sendo as competências dinâmicas, exigem sistematicamente a identifi cação e

mensuração de gaps existentes para o seu desenvolvimento contínuo. Desta forma, foram

previstos na metodologia de avaliação alguns procedimentos para a identifi cação e a

mensuração de gaps de competências e de desempenho, bem como para a identifi cação

de soluções de aprendizagem formais e informais para o desenvolvimento do colaborador

avaliado e a redução de seus gaps.

Considera-se um gap (ou lacuna) a diferença entre o grau desejado e o que é realmente

demonstrado pelo colaborador no exercício de seu cargo/função. A sua mensuração será

feita por meio da utilização de escalas de avaliação compostas por graus que procuram

traduzir o nível de desenvolvimento e de aplicação das competências em relação àquelas

defi nidas no perfi l de competências do cargo/função do avaliado.

Seja na condição de avaliador ou de avaliado, para cada competência do perfi l de

competências do cargo/função e para cada desempenho, você deverá atribuir um dos

conceitos a seguir, tendo a sua equivalência em termos percentuais:

Avaliação das Competências

Intervalo de gaps Conceito

75% a 100% C1

50% a 74,9% C2

25% a 49,9 % C3

0 a 24,9% C4


Avaliação de Desempenho

Intervalo de gaps Conceito

75% a 100% D1

50% a 74,9% D2

25% a 49,9 % D3

0 a 24,9% D4

A atribuição de um conceito exige uma capacidade analítica que será gradativamen-

te refi nada. Para que essa avaliação seja realista, busque fundamentar a sua avaliação

com argumentos e fatos levantados em todo o período considerado para a avaliação e

analise as possíveis causas de desses gaps, identifi cando se a razão do gap está no nível

do conhecimento, habilidade ou atitude.

A partir daí, procure identifi car oportunidades de crescimento e desenvolvimento.

Discuta, negocie e registre soluções formais e informais de aprendizagem capazes de de-

senvolverem competências que agreguem efetivamente valor ao negócio e que permitam

que você possa progressivamente avançar na carreira. Lembre-se que o desenvolvimento

é uma responsabilidade que deve ser compartilhada entre o colaborador e a instituição.

Avalie, compartilhe e planeje o desenvolvimento!


Avaliação de Competências e Desempenho Distorções/efeitos do processo de avaliação

Texto 07


Como combater as tendências e vieses do processo avaliativo?

A complexidade do processo avaliativo envolve pessoas que organizam e interpretam

o mundo à sua volta com base em suas impressões sensoriais, experiências, expectativas,

motivações e características de personalidade.

Dessa forma, avaliar competências e desempenho envolve o processo perceptivo

e o de julgamento que, por sua vez, impactam no processo decisório. É preciso investir

continuamente na busca de critérios objetivos a fim de evitar que predominem tendências,

distorções e vieses que possam tirar a credibilidade de todo o processo de avaliação e

gerar desmotivação entre os colaboradores.

É preciso ter consciência dessas tendências e vieses, avaliar criteriosamente as

informações que contrariem ou confirmem suas opiniões.

Algumas tendências são muito conhecidas. Conheça e combata algumas delas:

1. Efeito Halo: julgar que o desempenho de um profissional é melhor apenas em

função dele possuir algum traço mais marcante.

2. Semelhança: atribuir as próprias características aos profissionais, percebendo-os

como semelhantes.

3. Efeitos do emocional: distorcer sua análise em função da antipatia ou simpatia

em relação ao profissional.

4. Estereótipo: julgar o profissional com base no grupo a que ele pertence.

5. Generalização de perfil: tender a avaliar indivíduos como um só grupo sem

identificar os que os diferem.

6. Projeção: julgar as pessoas com base em nossas próprias características.

7. Efeitos de contraste: não avaliar isoladamente, apenas comparar.

8. Avaliação congelada: perpetuar uma ideia, esquecendo-se de analisar fatos

passados e presentes equilibradamente.


9. Brandura ou Severidade: analisar, respectivamente, todos os profissionais como

bons ou ruins.

10. Tendência central: avaliar todos os profissionais em uma mesma medida central.

11. Informações recentes: considerar somente os últimos fatos.

12. Proximidade: classificar como melhores os profissionais que são mais conhecidos

ou mais próximos.

13. Profecia autorrealizadora ou Efeito pigmaleão: fazer com que as expectativas ou

impressões iniciais determinem o comportamento.

Contribua para que o processo de avaliação seja justo!


Avaliação de Competências e Desempenho Compreendendo a escala de avaliação

Texto 08


Como podem ser compreendidas e utilizadas as escalas de competências e desempenho?

Avaliar nunca foi uma tarefa fácil e, para que o processo de avaliar seja justo e

exitoso, é necessário compreender alguns recursos metodológicos para a avaliação de

competências e desempenho. Entre esses recursos, encontram-se as escalas de avaliação,

que servirão como referência para a identifi cação de gaps de competências e desempenho.

Os gaps podem ser entendidos como lacunas que mostram a diferença entre o

grau desejado e o que é realmente apresentado pelo colaborador como competência

ou desempenho. Para isso, duas escalas foram elaboradas, uma para cada dimensão:

competência e desempenho. Cada uma das escalas possuem quatro graus representados

por conceitos, que deverão traduzir o nível de desenvolvimento e aplicação das

competências em relação àquelas defi nidas no perfi l do cargo/função avaliado.

Para cada conceito há uma descrição que auxilia o avaliador em seu processo de

avaliação, como pode ser observado nos quadros a seguir:


Cada conceito das escalas também apresenta uma equivalência percentual:

Intervalo de gapsConceitos das competências

Conceitos dos desempenhos

75% a 100% C1 D1

50% a 74,9% C2 D2

25% a 49,9 % C3 D3

0 a 24,9% C4 D4

A utilização criteriosa dessas escalas de avaliação fornecerá insumos para a tomada

de decisões que poderão impactar na movimentação na carreira e no desenvolvimento

dos colaboradores, de acordo com a Matriz de Competências e Desempenho.

No entanto, vale destacar que, a consolidação de todas as avaliações gerará um

ranking formado pelos colaboradores avaliados, em ordem decrescente de gaps de

competências, devendo retratar um cenário mais próximo da realidade. O papel do

avaliador toma uma dimensão de responsabilidade ainda maior, pois qualquer equívoco

na interpretação e na atribuição de alguns conceitos da escala de competências ou


de desempenho poderá gerar prejuízos na análise desse cenário e, sobretudo, para os

colaboradores e instituição.

Aqui destacamos dois equívocos a serem evitados:

1) Deixar de utilizar quaisquer dos graus extremos das escalas de competências e

desempenho, como os graus 1 ou 4. Os graus da escala podem e devem ser utilizados. No

entanto com clareza, coerência e visão institucional.

• Conforme escala de avaliação, o avaliador deve utilizar o C1 quando se percebe

que o avaliado, em uma ou mais das competências, está em início de desenvolvimento,

apresenta gaps significativos ou tem aplicação insuficiente. Da mesma forma, deve utilizar

o D1 quando não apresenta comportamentos e ações que lhe garantam um desempenho

eficaz ou satisfatório. Atribuir C1 ou D1 não deve significar punir o colaborador, mas

sinalizar a dimensão dos gaps apresentados e as medidas de acompanhamento intensivo e

ação de treinamentos a serem adotadas, com vistas ao seu desenvolvimento e crescimento.

• Alguns avaliadores já decidiram não utilizar os conceitos C4 ou D4, o que, de

forma equivocada, reduz as opções de graus para a avaliação e revela um rigor no critério

de avaliação adotado por esse avaliador. Os colaboradores que realmente se destacam e

contribuem efetivamente com trabalhos diferenciados devem ser reconhecidos.

2) Utilizar o C4 ou D4 de forma desconectada de uma visão institucional, limitando-se

a uma visão mais restrita da área. O avaliador deverá avaliar competência por competência

e desempenho por desempenho e atribuir esses conceitos a um colaborador, quando este

de fato os possui, é uma questão de reconhecimento legítimo. Se dessa avaliação resultar

em C4D4, este colaborador será reconhecido como uma “referência” não apenas para

a área, mas também para a instituição. Com esse resultado, o colaborador poderá ter

impactos em sua carreira e ação otimizadora de desenvolvimento. Assim, recomenda-se

ampliar a interpretação e a responsabilidade por esta avaliação.

Portanto, antes de fazer a avaliação, a leitura e compreensão dos conceitos da escala

é fundamental para que o resultado da avaliação reflita a realidade.


Avaliação de Competências e Desempenho Negociação

Texto 09


O que pode facilitar o processo de negociação entre avaliadores e avaliados?

A negociação é o processo de alcançar objetivos por meio de um acordo em

situações que existem interesses comuns e, por vezes, conflitantes. Negociar é parte da

comunicação natural e de como as pessoas respondem às situações cotidianas.

A metodologia de avaliação de competências e desempenho inclui a negociação

no momento de consolidar as avaliações realizadas pelo avaliado e pelo avaliador. Esse

momento é especial e não deve gerar surpresas para as partes envolvidas, principalmente

se no dia a dia o feedback tornou-se presente no processo de comunicação estabelecido

entre gestores e sua equipe.

Além de reservar um momento e condições físicas para a realização da negociação

entre avaliado e avaliador, o desenvolvimento da habilidade de negociar exigirá treino,

imparcialidade, clareza na comunicação, saber ouvir, aproximar as partes envolvidas no

processo e facilitar o comprometimento entre elas.

Alguns conflitos podem existir, mas também há recomendações para lidar com eles.

Assim, conheça alguns princípios que fazem parte da negociação:

1. coloque ênfase em interesses comuns, ressalte a experiência e sucessos

anteriores em negociação;

2. ressalte os benefícios especiais que podem ser obtidos;

3. coloque, de forma clara e transparente, os interesses reais e batalhe por eles;

4. tenha uma postura de colaboração e procure acordos do tipo ganha-ganha, ou

seja, em que todos os envolvidos saiam ganhando;

5. especifique o sucesso e a satisfação obtidos nos acordos e ajustes semelhantes

feitos anteriormente.

Vamos desenvolver nossa capacidade de negociação?


Avaliação de Competências e Desempenho Feedback

Texto 10


Fornecer feedback é uma habilidade a ser desenvolvida pelos profissionais?

Tanto fornecer feedback quanto recebê-lo constituem habilidades importante no

processo avaliativo.

Receber feedbacks deve ser compreendido como uma excelente oportunidade para

nosso aperfeiçoamento. Para receber é preciso estar aberto para escutar o que aquele

que está nos avaliando tem a comentar sobre nossas competências, desempenhos e

comportamentos. Se as percepções são divergentes ou pouco claras, é importante que

esclarecimentos sejam por nós solicitados.

No entanto, é preciso desenvolvermos a habilidade de fornecer feedbacks,

observando, para isso, algumas regras básicas, se quisermos que nossas avaliações

possam auxiliar o outro ao aperfeiçoamento de competências, ao crescimento. Conheça

as sete regras do feedback:

1. Deve visar apenas condutas modificáveis. Não há fundamentos em

insistir em coisas que não podem ser alteradas.

2. Deve ser oportuno, into é, dado em tempo e local adequados, quando

há maior possibilidade de ser aceito.

3. Deve ser específico e não geral. Mencionar fatos concretos, exemplos

precisos e fugir a generalizações vagas.

4. Deve ser descritivo e não avaliativo. Descrever o que sentiu, pensou e

não fazer julgamentos sobre a conduta dos outros.

5. Deve ser útil a ambos os profissionais, levar em consideração tanto as

necessidades do emisor como do receptor.

6. Deve referir-se ao comportamento e não à pessoa em si.

7. Deve ser conferido para ver se foi bem compreendido e se não houve

má interpretação.


É preciso, também, fornecer feedbacks de reconhecimento, de esforço, de

dedicação. Cite resultados e virtudes. No entanto, lembre-se da importância nos níveis

pessoal e profi ssional de fornecer feedbacks com um “conteúdo verdadeiro e amor como

motivação”, como representado por um dos quadrantes da Matriz da Comunicação

Interpessoal a seguir ilustrado, pois:

O feedback não deve poupar o outro de informações valiosas ou de perguntas que

o ajudaria a perceber-se melhor, a focar os resultados preferenciais, a renunciar alguns

caprichos, a melhorar sua capacidade de julgamento e avaliação, a enfrentar alguns

medos, a ser menos apegado à sensação de poder, menos defensivo na recepção de

feedback e a não violar o direito do outro.

Façamos a nossa parte!


Avaliação de Competências e Desempenho Gestão de Conflitos

Texto 11


A avaliação de competências e desempenho exigirá a nossa capacidade de administrar conflitos?

A avaliação de competências e desempenho proposta para a Casa do Cooperativismo

envolve a consolidação das avaliações feitas por gestores e seus colaboradores. Essa

consolidação pode gerar convergências entre as percepções, mas as divergências podem,

potencialmente, serem percebidas como um conflito.

Em uma visão mais atual sobre os conflitos nas organizações, o conflito pode ser

positivo no combate à passividade, ao marasmo, à apatia e insensibilidade, despertando

para a necessidade de mudança e inovação. Com essa visão, não precisamos evitá-lo, mas

realizar a gestão para transformá-lo em fonte de crescimento para o profissional, para a

equipe, para a área e para a organização.

Chamamos de conflito funcional aquele que apoia objetivos do grupo e melhora o

desempenho. Esse tipo de conflito tem sido até ser estimulado por algumas organizações.

Mas, ao contrário, o conflito disfuncional prejudica o desempenho, provoca desmotivação.

Estamos falando dos níveis, tipos e características dos conflitos nas organizações.

Os conflitos podem ser associados às tarefas (relacionados a conteúdos e objetivos do

trabalho), ao processo (relacionados à como o trabalho é realizado) ou a relacionamentos

(associados às relações interpessoais). Assim, temos que evitar atitudes que intensifiquem

os conflitos ou adiem soluções. É preciso combater a omissão, a deslealdade, a negação

de responsabilidade, o anonimato; a submissão e o contato direto.

Em um processo evolutivo, a incompatibilidade ou divergência é percebida, é sentida

e potencializada a depender das intenções e comportamentos adotados, tornando-se

visível e caracterizando um conflito que se tornará funcional ou disfuncional.

É preciso administrar os conflitos, negociar, aprendermos com algumas pessoas

mais habilidosas e adotarmos intenções, comportamentos e técnicas como: colaboração

(buscando uma solução que satisfaça as necessidades das partes envolvidas) e compromisso

(negociando para obter ganhos e perdas para cada uma das partes).

Vamos tornar nossos conflitos funcionais?


Avaliação de Competências e Desempenho Comitê e comissão de avaliação

Texto 12


Qual a diferença entre o Comitê de Avaliação (Consenso) e a Comissão de Avaliação?

A metodologia de avaliação de competências e desempenho prevê tanto a formação

de um Comitê quanto de uma Comissão de Avaliação, constituídos por profissionais da

Casa do Cooperativismo, cujas capacidades de mediação e imparcialidade são requeridas.

O Comitê de Avaliação (Consenso) é destinado a mediar e decidir sobre os casos em

que, após negociação exaustiva, não tenha sido alcançado o consenso entre colaborador

e gestor quanto aos graus atribuídos.

No caso de interesse em acionar esse Comitê, a Gerência de Pessoas deverá ser

informada para que forneça orientações, de forma que avaliador e avaliado possam

apresentar por escrito a sua argumentação diante das divergências da avaliação. Para

isso, você encontrará em Processos Compartilhados/Avaliação de Competências e

Desempenho/Ciclo de Avaliação 2013-2014 um formulário específico a ser encaminhado

ao Comitê constituído.

Já a Comissão de Avaliação tem por finalidade alinhar as avaliações com os gestores

de forma preliminar ao consenso com a sua equipe, analisar os resultados preliminares e

de identificar a necessidade de ajustes para garantir o equilíbrio do processo avaliativo;

analisar os recursos impetrados sobre os resultados e deliberar sobre os mesmos;

e, após análise dos impactos dos resultados na folha de pagamento, na carreira e no

desenvolvimento profissional, encaminhar o resultado final para a sua homologação.

Vale lembrar que a existência de ambos, Comitê e Comissão, visa à credibilidade, à

justiça e à objetividade do processo.

Vamos tornar nossos conflitos funcionais?


Avaliação de Competências e Desempenho Mediação

Texto 13


Qual a importância da mediação no processo de avaliação de competências e desempenho?

Em alguns momentos, por uma série de motivos, as partes envolvidas no processo

avaliativo necessitam de um auxílio.

A mediação é um processo facilitador na avaliação e pode ser compreendida como

um processo baseado em regras, técnicas e saberes cujo objetivo é gerir a qualidade da

comunicação entre os intervenientes de um impasse no sentido de solucioná-lo.

Assim, é fundamental reconhecer a importância do mediador no processo de

avaliação de competências e desempenho proposto para a Casa do Cooperativismo.

Aqueles que estarão participando da mediação devem focar a sua responsabilidade

no processo de negociação e de resolução de conflitos e considerar que, para mediar ou

arbitrar (em última instância), sobre as questões apresentadas pelas partes envolvidas

no processo de avaliação, avaliador e avaliado, deverão desenvolver continuamente a

capacidade crítica, compreendida como a capacidade de visão analítica, questionadora

e conclusiva a respeito de informações e fatos, a fim de apoiar as ações e tomada de

decisões.

Se você estiver na condição de mediação em um processo de avaliação de

competências e desempenho:

• busque a credibilidade do processo de mediação, visando à justiça e à

objetividade do processo;

• identifique problemas, reconheça informações significativas, busque, ordene e

faça conexões entre dados relevantes apresentados pelas partes envolvidas;

• decomponha a situação e identifique os pontos passíveis de atuação para a

solução do problema e escolha dentre alternativas, de forma seletiva, analisando

a viabilidade e a oportunidade da solução proposta;

• apresente as razões que sustentam a sua decisão.

Esgotadas as possibilidades de consenso entre avaliados e avaliadores, contamos

com o seu auxílio na mediação!


Avaliação de Competências e Desempenho Desenvolvimento de competências

Texto 14


Como planejar o desenvolvimento de competências?

Esse planejamento partirá da identificação dos gaps de competências e desempenho,

tornando-se fundamental que, no processo de negociação entre avaliado e avaliador,

sejam discutidas as potenciais causas desses gaps desempenho, bem como as estratégias

de redução desses gaps.

Se da análise das causas dos gaps de competências resultar na identificação de

necessidades de aquisição ou desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes,

recomenda-se a identificação de ações de treinamento ou de outras ações que envolvam

o processo de aprendizagem e posterior transferência dessa aprendizagem no âmbito do

trabalho.

A identificação e a discussão, entre o colaborador e seu gestor, sobre as soluções

formais e informais de aprendizagem destinadas ao desenvolvimento serão sempre bem-

vindas e farão parte do Plano de Desenvolvimento de Competências Individual – PDCI,

contribuindo para a constituição de um plano institucional de capacitação interna. No

entanto, a Gerência de Pessoas orientará, posteriormente, quando e por meio de que

instrumento essas soluções de aprendizagem serão registradas.

Quando for discutir sobre essas soluções de aprendizagem, lembre-se que devem ser

atribuídas considerando a individualidade e a singularidade de cada colaborador, pois há

preferências e estratégias de aprendizagem predominantes em cada um deles.

Saiba que o desenvolvimento de competências não se dá somente com ações

formais, pois cada vez mais é exigido o autodesenvolvimento, a realização de ações

informais como o estudo, a pesquisa, a leitura, a reflexão, a participação em reuniões,

entre outras ações não estruturadas em atuações no próprio trabalho. Para facilitar a

seleção de ações formais e informais mais eficazes aos propósitos de melhorias, procure

conhecer a diversidade de programas, estratégias, métodos e técnicas disponíveis para o

desenvolvimento de competências.


Em síntese, para desenvolver competências, será necessário um planejamento que

apresente a consolidação e a priorização de proposições formais e informais, evitando,

assim, as improvisações inadequadas ou isentas de análise, bem como o desvínculo de

ações de aprendizagem com os propósitos de melhorias de desempenho.

Para aqueles que apresentam poucos gaps, a acomodação não é recomendada.

É preciso mobilizar os pontos fortes, se envolver com atividades que permitam o uso

diversificado das competências, atualizar e fortalecer as competências já adquiridas para

uma atuação de excelência em um ambiente em constante mudança.

“...nunca [...] plenamente maduro, nem nas ideias nem no estilo, mas sempre

verde, incompleto, experimental.”

Gilberto Freyre Tempo morto e outros tempos, 1926.


Avaliação de Competências e Desempenho Apoio ao desenvolvimento de Competências no trabalho

Texto 15


Como o profissional pode ser apoiado em seu desenvolvimento no trabalho?

O papel de cada colaborador no desenvolvimento de competências é fundamental!

E isso inclui a participação dos colegas, gestores e do próprio colaborador.

O desenvolvimento de competências não se dá somente em função da participação

em ação educativa formal. As ações informais, não estruturadas, cotidianas assumem

importância cada vez maior. Para isso, é preciso criar oportunidades de compartilhamento

do conhecimento na equipe, desenvolver um ambiente de valorização do aprendizado

contínuo.

Após a participação em ações educacionais, a transferência do aprendizado deve ser

perseguida pelo colaborador. Ele deverá identificar situações nas quais os conhecimentos

adquiridos podem ser aplicados no trabalho, demonstrando, por exemplo, melhorias

relevantes nos produtos, serviços e/ou nos processos de trabalho, bem como em suas

atitudes e motivação.

Ações conhecidas como mentoring e coaching também podem fazer parte das

alternativas de desenvolvimento, principalmente para os gestores, que possuem papel

determinante na gestão de sua equipe, auxiliando seus colaboradores a aprenderem,

mudarem e administrarem a adversidade na organização. Essas ações apoiadoras

do processo de desenvolvimento profissional requerem uma relação de confiança,

compreensão e autenticidade para favorecer o desenvolvimento, pessoal e profissional

por meio do estabelecimento de metas concretas que melhorem o comportamento em

prazo definido e de feedbacks privados.

Muitas são as ações de apoio ao desenvolvimento de competências no âmbito do

trabalho. Entre elas devem ser consideradas a socialização de nossos conhecimentos,

práticas e experiências com os colegas de trabalho. Além de multiplicar o conhecimento,

você contribuirá para que outros colaboradores, ainda sem tanta experiência profissional

ou conhecimento sobre os processos de trabalho e o Sistema OCB possam se desenvolver

e contribuir ainda mais para o Movimento Cooperativista.

Semear e colher!


Avaliação de Competências e Desempenho Consolidação de resultados da avaliação

Texto 16


Como os resultados serão consolidados e divulgados?

Após a consolidação da avaliação de competências e desempenho pelos avaliadores

e avaliados, a Gerência de Pessoas se empenhará na análise, consolidação dos dados e

divulgação dos resultados preliminares e finais da avaliação.

A apreciação dos resultados atribuídos a cada uma das competências definidas

no perfil do cargo/função possibilitando, também, o cálculo dos gaps nas respectivas

competências e desempenhos, permitirá a visualização dos colaboradores avaliados na

Matriz de Competências e Desempenho.

O resultado preliminar da avaliação será apreciado pelos gestores que, por sua vez,

informará, reservadamente, a cada colaborador de sua equipe os resultados individuais.

Diante de divergências, a Gepes realizará os ajustes necessários e elaborará relatório

contendo a consolidação dos resultados da avaliação, por cargo, por gerência, por

instituição e de toda a Casa e o encaminhará à Comissão de Avaliação para análise do

equilíbrio dos resultados do processo, cabendo à Gepes, ajustes finais mediante recursos

interpostos pelos colaboradores quando da divulgação dos resultados finais.

Lembramos que os resultados preliminares indicam a elegibilidade inicial do

colaborador à movimentação nas carreiras, de acordo com a Matriz de Competência e

Desempenho, e que, somente após a análise de critérios, como insterstício, afastamentos

e medidas disciplinares, associados à disponibilidade orçamentária é que o resultado

definitivo será divulgado, gerando efetivamente a movimentação na carreira.

Lembramos, ainda, que a divulgação dos resultados da avaliação deverá ser realizada

preservando o sigilo indispensável para o sucesso da avaliação de competências e

desempenho.

A consolidação dos resultados da avaliação trará grandes benefícios à Casa do

Cooperativismo, entre eles a identificação dos principais gaps e dos principais pontos fortes

de seu quadro de colaboradores. Com isso, ações de reconhecimento e desenvolvimento

serão sua consequência.


Avaliação de Competências e Desempenho Critérios merecimento e antiguidade

Texto 17


Por que, como e quando os critérios de merecimento e antiguidade são utilizados?

O Plano de Cargos, Carreiras e Salários (PCCS) do Sistema OCB contempla a alternância

dos critérios merecimento e antiguidade para fins de movimentação na carreira, seja por

progressão ou promoção, atendendo a uma exigência legal, conforme previsão da Consoli-

dação das Leis do Trabalho – CLT (art. 461, parágrafo 3º).

Para quaisquer desses critérios adotados, a cada ciclo de avaliação será sempre con-

siderada a disponibilidade financeira aprovada pelo Conselho Nacional, bem como o aten-

dimento de cada colaborador aos demais critérios: interstício (tempo mínimo necessário de

permanência em um nível e classe para progressão ou promoção na carreira), afastamentos

e medidas disciplinares, a fim de que seja verificada a elegibilidade à progressão ou à pro-

moção.

Com isso, todo colaborador será anualmente avaliado em suas competências e de-

sempenho e será gerado um resultado preliminar, isto é, será identificado o conceito e o

percentual de gaps de competências e desempenhos resultantes do processo de avaliação,

posicionando-o em um dos quadrantes da Matriz de Competências e Desempenho. Nesse

momento, a elegibilidade à movimentação na carreira é uma condição preliminar, pois, a

partir desse momento, é que será verificado o atendimento aos demais critérios: interstício,

afastamentos e medidas disciplinares.

O primeiro ciclo de avaliação (2012-2013) considerou o critério merecimento. Assim,

todos os colaboradores com elegibilidade preliminar e, atendidos os demais critérios (inters-

tício, afastamentos e medidas disciplinares), foram progredidos ou promovidos em 2014.

Para este e os demais ciclos, será considerado também o critério antiguidade. Isto

quer dizer que, se o colaborador não foi progredido ou promovido no ciclo anterior por

merecimento e, se garantidos os critérios de interstício, afastamento e medida disciplinar,

será movimentado em 2015, ou por merecimento ou por antiguidade.

Devemos compreender que, ainda que um colaborador possa ser movimentado consi-

derando quaisquer dos critérios (merecimento e antiguidade) em um determinado ciclo, será

adotado um único critério para a sua movimentação, sendo considerada prioritariamente

a movimentação pelo critério merecimento. Portanto, não há possibilidade de dupla movi-

mentação, assim como não haverá movimentação na carreira pelo critério antiguidade em

dois ciclos de avaliação consecutivos.

Vale destacar que, no mesmo ciclo avaliativo, diferentes colaboradores serão movi-

mentados por merecimento ou antiguidade. Para definir o tipo de movimentação, a análise

será feita por colaborador, isto é, caso a caso.


Avaliação de Competências e Desempenho Avaliação de desempenho e a movimentação nas carreiras

Texto 18


Como um colaborador poderá se movimentar na carreira?

O modelo de gestão por competências do Sistema OCB foi concebido como um

sistema integrado de processos em que a competência é o elemento integrador. Nessa

concepção, a avaliação de desempenho e o desenvolvimento na carreira são dois

processos complementares. A carreira é uma sucessão de posições a serem escaladas pelos

colaboradores, desde a sua admissão na instituição, de acordo com o desenvolvimento

e a aplicação das competências e desempenhos previstos para cada cargo/função. A

avaliação de desempenho gerará informações que contribuirão para as ações e decisões

relacionadas às progressões e promoções salariais. Assim, será o meio de movimentação

do colaborador na carreira, que se dará por progressão salarial, promoção e transferência.

Uma progressão salarial consiste na passagem de um colaborador do padrão salarial

em que se encontra para o seguinte, dentro da mesma classe da carreira. Já a promoção,

consiste na passagem do colaborador do último padrão salarial da classe em que se

encontra para o primeiro nível da classe seguinte. A transferência de função é a passagem

do colaborador de uma função para a outra do mesmo cargo, no mesmo nível salarial,

visando melhor alocação de suas competências.

O Sistema OCB apresenta carreiras para os três níveis de cargos existentes: superior,

médio e fundamental (este último somente na OCB); e cada uma dessas carreiras apresenta

classes, níveis, interníveis e interstícios, que podem ser visualizados nos quadros abaixo,

mas que precisam ser compreendidos em sua defi nição.

NÍVEL SUPERIOR

Classes Classe I Classe II Classe III Classe IV

Níveis Salariais 1 2 3 1 2 3 1 2 3 4 1 2 3 4 5

Interstícios 1 ano

1 ano

1 ano

1 ½ ano

1 ½ ano

1 ½ ano

2 anos

2 anos

2 anos

2 anos

2 anos

2 anos

2 anos

2 anos

2 anos

Internível 5% 5% 5% 5%

Tempo Mínimo nas Classes 3 anos 4 ½ anos 8 anos 10 anos

Perspectiva de Carreira 25 e ½ anos


Classe - Compreende o grau de complexidade e responsabilidade das atribuições,

expressas por padrões hierarquizados dentro de um cargo, que refl etem valores

organizados em níveis salariais. Observe que em todas as carreiras do Sistema OCB há

quatro classes e cada uma dessas classes possui um conjunto de níveis salariais.

Nível salarial – É um padrão de valores que expressa o salário base em níveis

hierárquicos de cada classe. Observe que, por exemplo, a carreira de nível superior possui

quinze níveis salariais; a de nível médio possui dezesseis níveis; e a de nível fundamental

possui quinze.

NÍVEL MÉDIO

Classes Classe I Classe II Classe III Classe IVNíveis

Salariais 1 2 3 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5

Interstícios 1 ano

1 ano

1 ano

1 ½ ano

1 ½ ano

1 ½ ano

1 ½ ano

2anos

2 anos

2 anos

2 anos

2 anos

2anos

2anos

2anos

2anos

Internível 5% 5% 5% 5%

Permanência mínima nas

Classes3 anos 6 anos 8 anos 10 anos

Perspectiva da Carreira 27 anos


Interstício – Compreende o tempo mínimo de um colaborador em um nível salarial

ou classe. Observe que cada classe possui níveis salariais com interstícios diferentes.

Assim, observamos que o somatório dos interstícios de cada classe equivalerá ao tempo

mínimo nas classes. Observe, por exemplo, que a primeira classe de cada carreira possui

um instertício menor que o das demais classes, o significa que um colaborador possui

maior probabilidade de movimentação no início da carreira.

Internível – São os valores que expressam a diferença salarial de um nível salarial

para outro. Veja que o internível é sempre de 5%. Assim, se conhecemos o salário base

de um colaborador que está no primeiro nível da primeira classe, saberemos que a sua

movimentação para o segundo nível da mesma classe equivalerá a um adicional em seu

salário de 5%.

Vale destacar que a movimentação na carreira não implica apenas em alterações

salariais, pois se presume que, a cada movimentação, será ampliada também a capacidade

de entrega de um colaborador.


Avaliação de Competências e Desempenho Interposição de recursos

Texto 19


Os resultados do processo de avaliação podem ser questionados?

Todo o processo de avaliação de competências e desempenho é participativo.

O processo de negociação favorece o questionamento da avaliação entre avaliados e

avaliadores e diante de divergências, há um Comitê de Consenso que poderá ser acionado

para dirimir potenciais impasses existentes em um processo de avaliação. Além disso, para

garantir o direito de questionamento sobre os resultados apresentados, a etapa de interpo-

sição de recursos é contemplada.

Por meio de um instrumento simplifi cado – Formulário de Interposição de Recursos

– você poderá interpor recursos, sendo necessário, para isso, expor os motivos de forma

objetiva, registrando nesse formulário os aspectos da avaliação a serem reconsiderados.

Esse recurso será encaminhado pela Gepes à Comissão de Avaliação que o apreciará e

emitirá um parecer, representando o término do processo da avaliação.

Acompanhe e participe!


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Textos Complementares - Avaliação de Competências e Desempenho

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