CONTRAPONTO

ITOS

,.,

GESTA

REConhecer melhor a gesto de Recursos Humanos.Este foi o objetivo principal do SENAC (ServioNacional de Aprendizagem Comercial)ao ini-

ciar, no segundo semestre de 1994, uma srie de pesqui-sas envolvendo empresas de mdio e grande portes do Es-tado de SQ Eaulo. O trabalho, cuja segunda fase foi con-cluda no primeiro semestre de 1995, tem por finalidadeproporcionar aos profissionais e interessados na rea umaviso abrangente e clara do real estgio da evoluo dagesto de RH. Busca,~sim, contribuir para o aumento doconhecimento das mucianas em curso nesse importante~po da Administrao de Empresas.Neste artigo, trataremos inicialmente do trabalho reali-

zado: a fonnatmmu!1foi operacionalizada a pesquisa e o, universo.atingido. Em seguida, comentaremos brevemente

alguns resftlbs encontrados. Finalmente, na concluso,procuraremos explicar a dissonncia entre a expectativainicial e esses resultadg, .

por Isabela Baleeiro Curado,Joo Lins Pereira Filho

e Thotnaie Woad Jr.

Mitos e realidades da gesto de recursos humanos Isabela Baleeiro Curado, Joo Lins Pereira Filho e Thomaz Wood Jr.

A pesquisa

o trabalho teve como meta traar umperfil das prticas atuais da gesto deRH. Buscou-se, a partir da percepodos responsveis pelas reas de RH,construir um retrato da gesto de RHnas mdias e grandes empresas detodo o Estado de So Paulo.Foram ouvidas mais de 200 empre-

sas. A amostra, determinada a partir decritrios estatsticos, representa o uni-verso de empresas da regio pesquisa-da, incluindo organizaes industriais,comerciais e do setor de servios.Para o levantamento de dados, foi

elaborado um questionrio com per-guntas abertas e fechadas, respondi-das atravs de entrevistas individuaisconduzidas por tcnicos especialmen-te treinados pelo SENAC. Os dadosforam posteriormente compilados, co-locados na forma de grficos e tabelase analisados. O trabalho foi desenvol-vido em duas etapas: a primeira, du-rante o segundo semestre de 1994,

Problemas internos: estruturao,inforl'l1~~.zao,poltiC\s,procedimentos etc.

Motivao e satisfao dos funcionrios

envolveu as empresas da Grande SoPaulo; a segunda, durante o primeirosemestre de 1995, completou o qua-dro, envolvendo empresas de regiesescolhidas do interior do Estado.Os seguintes aspectos foram consi-

derados: a estrutura da rea de RH, aspolticas e prticas mais utilizadas, o

1995. RAE Ught /EAESP/FGV, So Paulo, Brasil.

GESTO DE RECURSOS HUMANOS

importante lembrarque diversaspesquisas eexperincias

empresariais tmapontado as mudanasno gerenciamento das

pessoas comocatalisadoras de

ganhos deprodutividade ecompetitividade.

grau de planejamento e estruturaodas atividades, o envolvimento da reade RH com programas de mudana or-ganizacional e a percepo dos entre-vistados quanto a focos de preocupa-es e perspectivasde futuro. Dado o ca-rter pioneiro do pro-jeto, procurou-sedot-lo da maior am-plitude possvel.

Alguns resultados

Os resultados en-contrados foram atsurpreendentes, mos-trando um cenriopouco avanado dagesto de RH, numapoca em que se falatanto sobre a sua importncia paraas organizaes. Vejamos, ento, al-guns desses resultados, item a item.Quanto estrutura, a pesquisa reve-

lou a predominncia da chamada "es-trutura de departamento pes-

Maiores focos de preocupaes soai", com atividades restritas manuteno de rotinas relacio-

_____ G_ra_n_d_e_s__o_p_a_u_lo ..:...(o/c....:.,.o) nadas ao atendimento da legis-Treinamento e desenvolvimento 31 lao trabalhista. Apenas umPreocupaes operacionais de tero das empresas entrevista-departamento Pe:~s__o_a_1 29_ das apresenta estruturas maisProblemas internos ou de relacionamento complexas, as chamadas "es-com outras reas 10 truturas de recursos humanos",

Interior do Estado (%) com atividades mais voltadas;:D-es-e-n-v"ol"vi~m-e-nt'-o'ae pessoal: para o desenvolvimento da or-capacitao...t!einamento etc._ 38 ganizao e das pessoas. Por

outro lado, a terceirizao de28 atividades de RH j aparece16 como alternativa relevante e a

avaliao dos seus resultados bastante positiva. Na Grande SoPaulo, a terceirizao ganha contornosestratgicos, com muitos entrevistadosdestacando os ganhos com a qualida-de dos servios e com o maior foconas atividades essenciais da rea.Nas polticas e prticas, os resulta-

dos apontam igualmente para um ce-

nrio pouco avanado. Entre os diver-sos itens pesquisados - recrutamen-to, seleo, treinamento e desenvolvi-mento, administrao de carreira e be-nefcios - predominam sempre aque-

las prticas mais tra-dicionais. Alm disso,mesmo prticas hojeconsagradas - comoplano de carreira,avaliao de desem-penho e at treina-mento formal - soutilizadas apenas empequena parte dasempresas entrevista-das.Avaliamos tambm

o nvel de planeja-mento das vrias fun-es de RH, atravs

da percepo dos entrevistados emrelao ao investimento que as em-presas realizam em cada uma dessasfunes e ao grau de estruturaodessas funes na empresa. Nova-mente, o quadro encontrado foi predo-minantemente negativo, com os res-ponsveis de RH das empresas do in-terior demonstrando uma postura ain-da mais crtica que seus colegas daGrande So Paulo. Ou seja, os pro-fissionais de RH vem suas prpriasreas como insuficientemente valori-zadas e pouco estruturadas.Procuramos tambm averiguar a

existncia de programas planejadosde mudana organizacional dentro dasempresas e a forma e o grau de envol-vimento das reas de RH nesses pro-cessos. Entre os programas, chamama ateno: primeiro, a popularidadedaqueles ligados qualidade e, segun-do, o nvel de utilizao relevante, nes-te caso somente na Grande So Pau-lo, da reengenharia. Por outro lado, osndices alcanados pelos processosde planejamento estratgico so bas-tante baixos. Quanto participao dafuno RH, embora os ndices sejam

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Na Grande So Paulo,a terceirizao ganha

contornosestratgicos, com

muitos entrevistadosdestacando osganhos com aqualidade dos

servios e com omaior foco nas

atividades essenciais

CONTRAPONTO

altos, deve-se atentar para o nmerorelevante de reas que ficam comple-tamente alheias desses processos.Finalmente, buscamos levantar os

maiores focos de preocupaes dosentrevistados, assimcomo suas vises defuturo. As respostas aessas questes, colo-cadas de forma aber-ta pelos entrevistado-res, foram codificadase compiladas. Os re-sultados revelam umainteressante diferen-a de postura entreprofissionais e empre-sas do interior do Es-tado e da Grande SoPaulo quanto aos fo-cos de preocupaes(ver quadro na pgina anterior): os pro-fissionais do interior do Estado mos-tram-se mais sensveis questo dacapacitao, desenvolvimento e com-prometimento do fator humano queseus colegas da Grande So Paulo.Em relao s perspectivas de futu-

ro, os resultados so mais homogneose trs aspectos chamam a ateno:primeiro, que mais de um tero dos en-trevistados afirmam no ver perspecti-va alguma, revelando um desnimo in-compatvel com o momento de mudan-a atual; segundo, que existem gran-des expectativas sobre impactos posi-tivos de processos de mudanas nasempresas sobre a rea de RH; e ter-ceiro, que tambm existem expectati-vas de melhorias na prpria rea.

Concluso

Desde a abertura da economia, asorganizaes brasileiras vm passan-do por um profundo processo de trans-formao modernizadora. Mais oumenos simultaneamente, a mdia es-pecializada e rgos da grande im-prensa passaram a trazer a pblico te-

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da rea.

mas relacionados s novas prticasgerenciais. Dentro dessa tendncia,grande nfase tem sido dada questoda valorizao do fator humano e atransformao da funo RH nas em-

presas. Os artigosque abordam essasquestes costumamtratar de experinciasde sucesso, narrandocasos de empresasinovadoras, no Brasile no exterior.Uma tendncia na-

tural passar a inter-pretar a realidade apartir do quadro for-mado atravs da ab-soro dessas infor-maes. Assim, noseria de se estranhar

uma forte dissonncia entre expectati-vas sobre o patamar de evoluo dafuno RH na regio pesquisada - amais desenvolvida do pas - e a rea-lidade encontrada pela pesquisa, aquibrevemente comentada.queles que possam ficar surpresos

com esse cenrio pouco evoludo, valeanalisar algumas peculiaridades docaso brasileiro.Primeiro, interessante lembrar que

a evoluo da funo RH no Brasil foimarcada por dois fatores: de um lado,a presena do Estado, intervindo forte-mente sobre questes cruciais comosalrios e organizao sindical; de ou-tro, a pequena importncia historica-mente dada pelas empresas gestode pessoas.Segundo, importante considerar

que a insero da economia brasileiraem um cenrio de competitividade in-ternacional um fenmeno relativa-mente recente. Embora alguns setorestenham iniciado seus programas demodernizao administrativa e geren-ciai j na dcada de 80, s agora queessa preocupao est se generali-zando.

Por tudo isso, de se esperar que agesto de RH no apresente aindamudanas na profundidade e exten-so previstas. O quadro obtido , semdvida, um retrato tpico de um mo-mento de transio.Devemos tambm considerar a au-

sncia de um volume representativode pesquisas sobre a gesto de RHno Brasil, o que dificulta uma avalia-o da evoluo de suas prticas aolongo do tempo. Asslm, para que seconstitusse um quadro mais ntidodas tendncias nessa rea, seria alta-mente desejvel que iniciativas comoessa do SENAC se multiplicassem.Finalizando, importante lembrar

que diversas pesquisas e experinciasempresariais tm apontado as mudan-as no gerenciamento das pessoascomo catalisadoras de ganhos de pro-dutividade e competitividade. Dessaforma, o quadro encontrado represen-ta, simultaneamente, um grande po-tencial de desenvolvimento para asempresas brasileiras e um grande de-safio para os profissionais de RH.

A pesquisa "Gesto de Recursos Humanosna Grande So Paulo" foi lanada em 1995como livro pela Editora SENAC, ficandodisponvel a todos os interessados. A

pesquisa "Gesto de Recursos Humanos noInterior de So Paulo" ser lanada em1996 como livro tambm pela EditoraSENAC. Ambas foram realizadas pelos

autores deste artigo, sob a coordenao deMaria Alice Blasques Benatti, do Centrode Tecnologia em Gesto de Negcios do

SENAC-SP.

Isabe/a Baleeiro Curado Professora doDepartamento de Administrao Geral e

Recursos Humanos da EAESP/FGV.

Joo Lins Pereira Filho Mestrando naEAESP/FGV.

Thomaz Wood Jr. Doutorando naEAESP/FGV.

RAE Light - v.2 n.6