Tom Peters - Extraído de VOCE SA

8/6/2019 Tom Peters - Extrado de VOCE SA

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Por Tom Peters

1www.projetizado.com.br

Extrado da revista VOCE S/A, Agosto 1999 (cortesia www.projetizado.com.br)

Voc igual a Seus Projetos

Eis a equao que vale ouro para a sua carreira. Hoje fundamental que voc crie, defenda e implanteprojetos que sejam capazes de transform-los numa estrela. Tom Peters

Aprendi sobre o futuro do trabalho vivendo de projetos. Projetos do tipo que se faz rotineiramente em

uma empresa prestadora de servios. H mais tempo do que me permito lembrar, apresentei-me nasede da Mckinsey & Co., em So Francisco, para o meu primeiro dia de trabalho como consultorprofissional. Comecei a trabalhar s 9 horas da manh e, no mesmo dia, s 3 da tarde, estava em umavio indo para Clinton, no estado de Iowa. Misso: trabalhar em um projeto numa usina petroqumicaque envolvia um investimento de 150 milhes de dlares. Na ocasio, eu no era capaz nem mesmode soletrar a palavra "petroqumica", ainda que me ajudassem. Mas essa era a rotina de quemtrabalhava com "projetos".

Avance 25 anos no tempo.Todo o trabalho desenvolvido hoje em dia por executivos considerado umprojeto. O nico fato interessante que influencia a todos ns que o trabalho est sendo reinventado.A revoluo do trabalho que transformou a vida dos operrios nos anos 70 e 80 est finalmentechegando aos escritrios e cubculos dos executivos. Para o operrio, a fora propulsora das mudanasfoi a automao das fbricas, que passaram a usar como ferramenta as mquinas programveis. Paraquem trabalha em escritrio, essa fora tem sido a tecnologia dos computadores: sistemas deplanejamento de recursos organizacionais, groupware, intranets, extranets, sistemas especialistas, aWeb e o comrcio eletrnico.

Aps dcadas de descaso indiscriminado, as empresas esto finalmente enfrentando o problema dabaixa produtividade de seus funcionrios - e compreendendo que precisam reorganizar o trabalho demaneira completamente nova. Os velhos mtodos de trabalho so lentos demais e complicadosdemais. difcil control-los. difcil mensurar seu valor. Paralelamente, os prprios executivos estose dando conta de que precisam repensar a prpria natureza do trabalho. Se desejam ter o que fazerno futuro, precisam ser capazes de demonstrar de maneira clara, precisa e convincente como podemagregar valor. A resposta, alis, a nica: ter um projeto. No qualquer projeto, mas sim um que seinclua naquilo que eu e meus colegas batizamos de "Grandes Projetos": projetos que agregam valor,que so importantes, que fazem diferena, que deixam um legado e, claro, que transformam vocem uma estrela. Projetos que se destacam so o futuro do trabalho, porque mais de 90% dos cargosexecutivos esto atualmente ameaados e passando por um processo de transformao, que tornarquase impossvel sua identificao ou os eliminar por completo.

Arquitetos, contadores, desenhistas grficos, advogados, consultores e todos os demais trabalhadoresde empresas prestadoras de servios "oficiais" sabem o que significa a rotina dos projetos. Comoprofissional, aos 56 anos, posso honestamente dizer que vivo a nova frmula: Eu = Meus Projetos .Contudo, essa idia completamente nova para os executivos clssicos que trabalham nosdepartamentos de recursos humanos, nos departamentos financeiros e em todos os demaisdepartamentos das empresas mdias dos Estados Unidos que atuam nas reas de fabricao, produoe operao. Qualquer trabalho que possua um valor econmico um projeto.


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1. DESCOBRI NDO E CRIANDO SEU GRANDE PROJETO

Seu Grande Projeto, neste exato momento, est l fora, esperando por voc. Tudo o que voc precisafazer encontr-lo, identific-lo e, ento, cri-lo. bastante simples... e tambm bastante difcil.Afinal, como reconhecer seu Grande Projeto quando voc se deparar com ele? E, aps reconhec-lo, oque fazer para dar forma a esse projeto, desenvolv-lo e transform-lo em um Grande Projeto?

Para responder a essas perguntas e para que voc se mantenha no caminho certo, relacionamos aseguir quatro passos que precisam ser dados para fazer com que seu Grande Projeto se torne umarealidade, uma armadilha que deve ser evitada para que ele no fracasse e cinco critrios que vocpode usar para avali-lo.

Os Quatro Pa ssos

Primeiro Passo - Faa o "teste da importncia". Nenhum projeto digno de ser comentado aconteceusem uma boa dose de entusiasmo. Ponto final. Assim, quando voc comear a avaliar o valor de umprojeto potencial, faa a si mesmo uma srie de perguntas que determinam o grau de entusiasmoenvolvido: Quais so meus interesses? O que importante para mim? O que importante para aminha empresa? Se uma idia para um projeto se mostra pobre e fraca - apenas semelhante a umacontinuao do que j existe - no vale a pena perder tempo com ela? Um Grande Projeto tem queatender ou criar uma necessidade urgente - ou ser capaz de redefini-la, tornando-a urgente.

Os maiores projetos, os mais audaciosos, estimulantes e inovadores, geralmente surgem danecessidade premente de uma equipe ou empresa tomar uma atitude para mudar o jogo. Seja olanamento de um produto novo e sensual, a criao de uma campanha publicitria inovadora ou amudana da logstica e das regras de servio em seu nicho. Esses so exemplos de projetos quedeixam um legado, projetos em que todos brigam para participar - ou pelo menos estar prximos obastante para ganhar a camiseta comemorativa que comprova que fizeram parte dele!

Mas h uma outra questo. Os Grandes Projetos, especialmente aqueles que podem realmente mudaro futuro, carregam grande emoo. Portanto, quando chegar a hora de identificar se um projeto importante para voc, confie em suas emoes. Escute seu estmago e seu corao. Eles lhe diro seum determinado projeto pode gerar aquela palpitao e aquela percepo aguada capazes de suscitarem voc a disposio de arriscar sua reputao e um precioso ano de sua vida.

Segundo Passo - Este passo uma conseqncia do primeiro: nenhum projeto to banal que nopossa se tornar um Grande Projeto. J vi uma pessoa, a quem foi designada uma funo quesupostamente no traria possibilidade de crescimento profissional (arrumar um depsito), transformaresse projeto em uma oportunidade de redesenhar o sistema de distribuio da empresa. Com isso, elaobteve o passaporte para assumir maiores responsabilidades e projetos mais ousados. Foi precisoapenas seu envolvimento e entusiasmo com o trabalho (veja o Primeiro Passo), e sua obstinao emconsiderar esse projeto como uma excelente oportunidade.

Como isso aconteceu? Quando o projeto de arrumao do depsito foi apresentado para nossaEntusiasmada Lder de Grandes Projetos (ELGP), ela concluiu rapidamente que o problema no era abaguna do depsito, e sim a sua organizao ineficiente. Era isso o que o tornava necessariamentebagunado. Uma simples arrumao no seria capaz de resolver o problema principal: o depsitoprecisava de uma reorganizao. Essa concluso levou a moa a buscar alguns modelos de excelnciaem organizao cuidadosamente selecionados para promover seu aprendizado (assim como tambm ode um seleto grupo de pessoas repentinamente interessadas na arte da organizao de depsitos).


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Uma de suas principais lies: a organizao do depsito deveria levar em considerao tanto as peasque eram recebidas dos fornecedores quanto as que eram distribudas para os clientes. Assim, poucotempo depois de ter sido designada para realizar a tarefa, a funcionria acabou criando a necessidadeurgente de um novo sistema de distribuio. Um sistema que atendesse perfeitamente ao depsitoreorganizado - um depsito que se mantinha arrumado graas aos novos processos criados, que seencaixavam perfeitamente ao novo sistema de distribuio. assim que transformamos uma tarefamenor em um Grande Projeto.

Terceiro Passo - Para uma pessoa realmente envolvida na realizao de projetos, qualquer coisaencerra uma valiosa oportunidade de aprendizado. Richard Branson, o entusiasmado e ousadopresidente do Virgin Group, sempre disposto a tentar novas idias e alternativas, acredita que omundo est cheio de projetos esperando para ser descobertos. Sua principal ferramenta de prospecode projetos: uma srie aparentemente interminvel de cadernos de anotaes onde escrevecuidadosamente suas observaes sobre tudo o que encontra pela frente. Nesses cadernos deanotaes - que j devem somar mais de uma centena - encontram-se todos os tipos de observaessobre projetos que esto esperando para se tornar realidade.

Karl Weick, o brilhante professor de psicologia e comportamento organizacional da Universidade deMichigan, criou seu prprio sistema de prospeco: seu casaco esporte se assemelha a um arquivo. Eleenche os bolsos com todo tipo de papel em que anota suas observaes - guardanapos, caixas defsforos, maos de cigarro. Ento, uma vez por semana, esvazia seu arquivo de tweed e transfere asobservaes para um lugar seguro.

Se voc est sempre observando, est sempre aprendendo. E, ao longo do processo, estar coletandoidias, caminhos e pontos de partida que mais tarde podero se transformar em Grandes Projetos.Abra os olhos e comear a enxergar material para projetos em toda parte. E mais, anotar tudo o quese v ensina outra lio de projeto essencial: pequenas coisas so importantes. Por exemplo, o design importante. Quando estiver procura de entusiasmo para o seu projeto, certamente o encontrar nodesign. E o entusiasmo pode estar em pequenas nuanas: um lampejo de humor pode transformar

uma conversa completamente banal em uma expresso pessoal de ateno.O entusiasmo tambm pode se traduzir na arte da simplificao - como, por exemplo, transformar umformulrio insensato que obriga os funcionrios a decifrar jarges desnecessrios em um conjuntosimples de declaraes e itens a serem anotados.

Essa exatamente a especialidade das pessoas que trabalham na diviso de ComunicaesSimplificadas da Siegel & Gale Inc, sediada em Nova York. Elas so capazes de pegar uma coisadesordenada e confusa, como uma conta de carto de crdito, transform-la numa comunicao fcilde ser lida e entendida, e apresent-la de forma simptica ao cliente. Isso faz parecer que o banco queenvia o extrato o tipo de instituio financeira que realmente presta um servio! Se estudar aabordagem da Siegel & Gale - ou simplesmente olhar as placas de rua que orientam voc - aprenderuma lio essencial: os melhores tipos de design, assim como os melhores tipos de projetos, no

chamam a ateno para si mesmos. Utilizam-se de pequenas nuanas para demonstrar a sensibilidadee a suscetibilidade - a autenticidade - das pessoas que trabalharam neles.

Quarto P asso - Faa mudanas super-rpidas para refinar o seu Grande Projeto. A 3M construiu umaempresa baseada em uma simples abordagem: faa um pouco, tente um pouco, venda um pouco - edepois repita os mesmos passos. A forma mais rpida e inteligente de conseguir definir e aperfeioar oseu projeto praticar a arte de fazer prottipos rpidos. No deixe seu projeto escondido entre seustrabalhos pessoais, at poder aperfeio-lo e, s ento, exibi-lo. Em vez disso, faa um prottipo


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simples e mostre-o a alguns membros da equipe. Oua a opinio deles; depois refaa o prottipo.Mostre a eles novamente. Voc estar fazendo duas coisas ao mesmo tempo: aperfeioando seuprojeto e demonstrando o seu valor (afinal, voc incorporou a opinio deles). Faa um pouco, tente umpouco, venda um pouco - assim, desde o incio voc estar elaborando e vendendo seu Grande Projetosimultaneamente.

A armadilha

A armadilha que voc deve evitar ganhar muito dinheiro, muito depressa, com o projeto. Isso apior coisa que pode acontecer a um projeto (acredite). O dinheiro vai mat-lo rapidamente. Primeiro,ele alivia a presso. Nada substitui a mentalidade de pedir emprestado na fase inicial de todo projeto.Se no tiver dinheiro suficiente, voc tem que inovar as formas de resolver os problemas que vocresolveria, caso fosse possvel, simplesmente comprando uma sada. Voc tem que trabalhar maisprximo a seus clientes e a seus fornecedores - e, conseqentemente, eles se tornam parte do projetodesde o comeo. Tem que adotar a atitude dos piratas: ns contra eles! Vamos nos adiantar ao,aos pensamentos e aos sonhos de todos, porque no temos dinheiro para esbanjar. Segundo, se desde

o incio voc obtm dinheiro de patrocinadores internos ou externos, ter que ouvi-los desde ocomeo. Eles simplesmente compraram o direito de se sentar sua mesa e interferir em sua vida. E altima coisa que um Grande Projeto precisa de uma pessoa com dinheiro dando especificaes,decidindo onde vale a pena investir mais tempo e dinheiro, e exaurindo o entusiasmo pelo projeto.Para evitar o problema, viva modestamente e pense grandiosamente.

Os Cinco Critrios

Voc pode resumir um projeto a uma simples lista de cinco critrios: Grande! Lindo! Revolucionrio!Impressionante! Extraordinrio! (O ltimo critrio vem como cortesia do livro de Ken Blanchard eSheldon Bowless, Raving Fans: A Revolutionary Approach to Customer Service, William Morrow, 1993.)Afinal de contas, isso engloba tudo. Todos sabemos o que esses cinco termos significam, certo? Masraramente - ou melhor, nunca - usamos essa linguagem entre as 9 e as 17 horas. J tempo de

mudarmos isso. Escreva os cinco termos em um carto e coloque-o em sua carteira. Quando tiver queavaliar se um projeto proposto corresponde s expectativas - ou pode ser aperfeioado a fim de vir acorrespond-las - simplesmente tire o carto da carteira. Voc saber se ele corresponde ou no.

2. COMO VENDER SEU NOVO P ROJETO

Se voc consultar a literatura sobre gerenciamento de projetos cuidadosamente, garanto que noencontrar a palavra vender. As pessoas que trabalham no mundo de gerenciamento de projetos falamsobre todas as outras coisas - desde grficos PERT (PERT a sigla para avaliao de programa etcnica de reviso. Fiz mestrado sobre esse assunto), grficos Gantt e cronogramas, at "especificaoinsidiosa" e "metodologia de gerenciamento de risco". Raramente voc vai ouvir essas pessoas falaremsobre a necessidade de vender seu projeto. Parece que todos supem que basta que um produto sejabom para vender bem.

Embora os especialistas em gerenciamento de projetos no valorizem a necessidade de vend-los, hum grupo de pessoas no mundo dos negcios que realmente entende a questo crtica que a venda doprojeto representa. So aqueles que trabalham nas "verdadeiras" empresas de servios profissionais:todo consultor de gerenciamento, todo mago de agncia de propaganda, todo corretor da bolsa devalores um vendedor. Eles esto vendendo sua opinio especializada, sua reconhecida percia e seusservios brilhantes a clientes externos. E esto vendendo sua confiabilidade, segurana e talento paraos colegas de trabalho. apenas uma outra parte de nosso velho amigo The Brand Called You, "AMarca Chamada Voc". Seu projeto e sua marca caminham juntos: ambos dependem da habilidade


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3. COMO EXECUTAR SEU GRANDE PROJE TO

Agora que voc j trabalhou duro para identificar e vender seu Grande Projeto, est pronto para a fasetrs: hora de execut-lo!

Mas no assim que funciona - no exatamente. Somente nas matrias de revista que voc podedividir o trabalho em fases distintas e metdicas. Na execuo do trabalho essas coisas se sobrepem,caminham juntas, se fundem, se separam e se fundem novamente. Na vida real, o DNA do GrandeProjeto est presente em cada uma das quatro fases: a diferena est na relativa concentrao emcada fase. Portanto, enquanto voc est comeando seu Grande Projeto, tambm j est fazendoalgumas coisas que sero importantes em uma fase posterior. Como, por exemplo, estar praticandouma boa argumentao e organizando a comunidade antecipadamente. E, ao mesmo tempo em queestiver vendendo seu Grande Projeto, estar fazendo algumas das coisas necessrias para execut-lo -como fazer o prottipo, ouvir opinies e aperfeio-lo. Lembre-se sempre: voc no deixa de executaralgumas atividades simplesmente porque a nfase muda. mais uma questo de reconhecer em queponto da evoluo do projeto voc est, para que voc possa concentrar o tipo de esforo correto na

hora certa.Na fase de execuo, certifique-se de concentrar o tipo de esforo correto seguindo trs importantesregras que devem ser "observadas" e trs igualmente importantes que devem ser "evitadas".

Pense na execuo como uma srie de prottipos. A vida uma srie de mudanas sucessivas. Seuprojeto nunca estar perfeito na primeira vez (por sinal, nem na 21o ) - nunca. Guard-lo para si atque esteja "perfeito" simplesmente uma bobagem. Esse um jeito infalvel de garantir que quandovoc o apresentar, alm de o projeto no estar perfeito, voc no ter tempo, energia ou apoiosuficientes para retom-lo e aperfeio-lo. Grandes projetos sobrevivem de retornos instantneos eciclos de ajustes. Esta uma forma de encarar a situao: um prottipo gigante em tempo real.

Mas o hbito de usar um rpido retorno e ciclos rpidos de ajuste antecipa a Web. A Hewlett-Packardfoi a pioneira nessa prtica para desenvolver vrios produtos inovadores: as pessoas construam umprottipo e o deixavam mostra para que os outros comentassem sobre o produto. Retornosinstantneos possibilitam ciclos de ajustes instantneos. Quanto maior o nmero de iteraes a quevoc se submeter, mais rpido poder executar seu projeto. David Kelley, um gnio em design e CEOda Ideo, expressou-se bem ao dizer: "Fracasse sempre para ter sucesso mais rpido". Pode parecerestranho, mas o trabalho da execuo relaciona-se, na verdade, com o fracasso. Ento, comemore ofracasso! Toda semana d um grande trofu como prmio ao membro da equipe de projetos que fizera "besteira da semana". Por que no?

Pense, viva, durma, coma e respire pensando em seu cronograma. J est na hora de pensarseriamente em terminar seu projeto. Assim, concretize essa coisa indefinida que voc chama de "seuprojeto" elaborando uma lista de coisas a serem feitas. O que precisa ser feito hoje? E amanh? E naprxima semana? Desenvolva um mtodo simples e fcil para avaliar o progresso do projeto. Pode ser

algo to simples quanto o uso de um fichrio com um divisor para cada etapa do projeto. Se vocquiser um bom exemplo deste mtodo, leia o livro de Guy Kawasaki, The Macintosh Way (Addison-Wesley, 1989). O livro inclui o plano completo de apresentao da Macintosh - um exemplo da lista decoisas a serem feitas.

Domine tambm a arte de fazer reunies de 15 minutos - uma sesso diria "dinmica" em que cadamembro do projeto faz um rpido relatrio do progresso, identifica a descoberta do dia ou gritadesesperadamente por socorro. Se a CNN consegue organizar a pauta de matrias de um dia inteiro detransmisso em 30 minutos (como faziam em 1993, quando visitei sua sede), ento voc certamentepode organizar seu projeto em 15 minutos.


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Faa com que seja realmente divertido. A lista de coisas a fazer serve para que voc tenha certeza deter alcanado a fase final do projeto. Mas isso no quer dizer que voc deva tolher sua personalidade.Nunca perca o senso de diverso que uniu a equipe no comeo.

Lembre-se sempre de comemorar para manter a alegria ao desenvolver um Grande Projeto. Nenhumaconquista to pequena ou insignificante que no justifique uma pequena comemorao. medidaque voc alcanar seus objetivos e completar o fichrio com as conquistas de sua equipe de projeto,lembre-se da pausa que revigora. No precisa ser algo excepcional. Pode ser o suficiente para manteras tropas entusiasmadas.

To importante quanto essa lista com os trs itens a serem observados aquela com os trs itens aserem evitados: os maus hbitos nos quais as equipes escorregam quando chega a hora de executar oprojeto - o vilo que pode pr a perder at mesmo o mais promissor dos projetos.

No fale demais. Voc vai passar boa parte de seu projeto falando sobre ele. Mas a realidade namaioria das empresas que a execuo do projeto freqentemente se transforma em conversar sobrea execuo, ou seja, falar em vez de fazer. A equipe pra de construir prottipos e de fazer revises ecomea a falar sobre o que precisa acontecer em seguida. Ou as equipes gastam muito tempo emreunies, conversando uns com os outros, e no passam tempo suficiente no mercado conversandocom os usurios finais. Pense sobre isso em termos matemticos: se a proporo conversar/fazer damaioria das equipes de 70% para 30%, ento voc deve reverter esses nmeros para que suaequipe faa 70% e converse 30%.

No pare de vender. Aqui est um outro modo de encarar a execuo: trata-se "apenas" de umaumento de vendas (sem brincadeira). Seu trabalho durante a fase de execuo desenvolver umabase de apoio que possa ser expandida. A execuo nada mais do que reunir cinco adeptosfervorosos que apoiaram voc durante a fase de criao, junto com 15 adeptos fervorosos queaderiram causa durante a fase de venda. E adicionar 45 novos adeptos fervorosos que podem ajudara levar seu projeto a campo - onde ele possa ser implementado. Nunca pare de vender! Nunca pare de

recrutar!E, finalmente, no perca o entusiasmo: no deixe o projeto ficar rido. To importante quanto mantero projeto em andamento torn-lo grandioso. Convenhamos: a execuo de um projeto emocionalmente desgastante. A grandeza do projeto pode se esvair fcil e imperceptivelmente. Depoisde algum tempo, voc e sua equipe ficam to cansados que se esquecem do que tornou o projetogrande, lindo, revolucionrio, impressionante e extraordinrio. Voc corre o risco de executar o quepode vir a ser apenas um outro projeto - um "sucesso medocre", como colocou um participante demeu seminrio. (Outra equao: sucesso medocre = morte.) Essa a hora de dar uma parada. Levesua equipe para espairecer um pouco. Volte aos princpios iniciais e verifique se vocs ainda estoenvolvidos emocionalmente. Recrute um novo membro, algum com energia e entusiasmo. Mas nodeixe que a energia que deu incio ao Grande Projeto se perca.

4. COMO PASSAR O GRANDE P ROJETO PARA OUTRA P ESSOAParabns! Depois do que parecem ter sido - ou realmente foram - meses ou anos de trabalho rduo emuita energia pessoal, o projeto est funcionando. Voc conseguiu: o novo produto est no mercado, onovo servio est disposio dos consumidores, a nova equipe de vendas est a postos, o novocentro de servios para o consumidor est em funcionamento. Agora vem a parte (realmente) difcil.


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Est na hora de voc passar o projeto para que algum o administre diariamente. Est na hora de vocdeixar de lado o projeto em que se empenhou tanto e cuja criao, venda e execuo tantosempecilhos apresentaram, para que ento voc possa comear todo o ciclo criativo novamente. omais sensato, necessrio e difcil. sensato e necessrio porque, pela minha experincia pessoal, as pessoas que superam obstculospara criar um Grande Projeto raramente dispem das qualidades necessrias para operar essesmesmos projetos. a mesma diferena que, tipicamente, separa um empreendedor de um gerente. Sevoc for bom na criao do projeto, na luta e na vitria das batalhas internas do "ns versus eles", eem lidar com o turbilho emocional provocado pela conduo do projeto, ento so grandes aspossibilidades de que voc no seja a pessoa indicada para gerenci-lo a longo prazo. Alm disso, vocfez o que tinha de ser feito. Voc pode at estar cansado das particularidades daquele projeto e ansiarpor um novo desafio.

Mas tambm difcil - porque conforme voc aprendeu na prtica, o gerenciamento do projeto ogerenciamento da emoo, e ponto final. Essa uma outra verdade sobre projetos que no nos

ensinam na literatura oficial. Mas esta a essncia da questo: projetos so intensamente pessoais.Voc e sua equipe deram o melhor de vocs e de seus relacionamentos para tornar o projeto umarealidade. Quando voc pensa sobre aquele projeto - mesmo que esteja apenas olhando para nmerosem uma folha de papel --, lembra-se de todas as noites que passaram trabalhando nele, dos lanchesque comeram no escritrio, das discusses e dos acordos que fizeram. Bem, agora voc precisa dartudo isso a outra pessoa... Lidar com essa entrega o ltimo teste do ELGP.

A primeira coisa a fazer a festa de encerramento. Se o gerenciamento do projeto o gerenciamentoda emoo, ento voc e os membros da equipe precisaro de uma comemorao sria para marcarsua conquista. No tenha vergonha: lembre-se de que voc ainda est vendendo o projeto econstruindo sua marca. Autorize a elaborao de um histrico do projeto que registre a contribuiodos membros da equipe e que capte as lies importantes que foram aprendidas durante odesenvolvimento do trabalho. E envie notas de agradecimento a todos os que ajudaram, apoiaram e

acreditaram no projeto para torn-lo uma realidade. Voc precisar deles novamente - em seuprximo Grande Projeto. Deseje o melhor para seu sucessor e certifique-se de que tudo que voc fizerquando passar o projeto a essa outra pessoa facilitar o trabalho dela. fundamental ter certeza deque o projeto seja um sucesso - e no mostrar que sem voc o projeto rapidamente acabaria.

Se voc for um grande ELGP, certamente j deve estar buscando sua prxima oportunidade. J deveter identificado e selecionado a maior parte de sua equipe (certifique-se de selecionar as pessoas quevoc quer, no as que o departamento de recursos humanos oferece). E, se voc estiver seguindo oestilo de observao de Richard Branson - Karl Weick, voc j estar reunindo sua prpria coleo derecortes de jornais, experincias pessoais e pensamentos aleatrios. Tudo isso matria-prima, e estesperando que voc a vasculhe e escolha algo que possa vir a ser seu prximo Grande Projeto.

O mais importante que o fim de seu projeto marca sua maior oportunidade: a chance de voc fazer

uma auto-avaliao. Chamar o projeto de "bem-sucedido" no o suficiente para captar o real valorda experincia. Se voc estiver decidido a fazer dele um sucesso pessoal intenso, precisa refletir sobreo que o projeto significa para voc. O que voc aprendeu com ele? Em que pontos voc se saiu bem?Em que pontos voc no se saiu to bem? Que habilidades acredita ter desenvolvido? Que habilidadesainda precisa desenvolver? Ao fazer sua prpria avaliao ao trmino do projeto, voc no estarapenas encerrando seu envolvimento emocional e profissional com ele, mas tambm estar dando oprimeiro passo para realizar seu prximo projeto.


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A partir dessa avaliao, voc ter as respostas que o levaro adiante. Voc decidir se quer trabalharem um projeto que oferea uma gama de novas experincias ou se prefere desenvolver suashabilidades em uma rea na qual j demonstrou sua destreza. Voc deve trabalhar suas fraquezas ouapostar em seus pontos fortes? Ao olhar para seu portfolio, voc pode decidir que seu prximo projetodeve conduzi-lo a um novo campo - para que voc possa aprender mais sobre finanas, por exemplo.Ou a um novo papel - para que voc possa atuar mais como membro de uma equipe do que como umlder. Ou a uma nova regio - para que voc possa desenvolver um projeto fora de seu pas.

Voc faz a sua avaliao, procura um projeto pequeno com grandes implicaes, faz a pergunta "isso importante?" e d incio novamente ao ciclo de um Grande Projeto. Voc aprendeu a mover-se deprojeto em projeto em um mundo onde o trabalho definido por projetos. Voc aprendeu a novaequao do mundo do trabalho:

VOC = SEUS PR OJETOS .

Bem-vindo era dos grandes projetos.

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