Toyota Eficiencia Como Marca

5/17/2018 Toyota Eficiencia Como Marca - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/toyota-eficiencia-como-marca 1/5HSM Management 70 setembro-outubro 2008 1

Dossiê

Se um uncionário lhe apresentasse a proposta de aproximar um banquinho dasestantes da biblioteca para tornar mais eciente o processo de arquivamento erecuperação de documentos da empresa, você o premiaria com um bônus? A Toyota, sim.

Os 300 mil uncionários da montadora japonesa propõem mais de 1 milhão de idéiasde melhoria de processos por ano. A companhia implementa 90% delas e recompensasua equipe com dinheiro vivo: de US$ 5 a US$ 2 mil, de acordo com a complexidade daproposta. Somadas, as melhorias signicam economias enormes para a Toyota e maiorauto-estima para seus “membros”, como ela preere chamar seus uncionários.

Uma mostra da eetividade desse enoque? Ter saído ortalecida da crise do petróleode 1973, quando as vendas de automóveis no Japão caíram mais de um terço e as mon-tadoras se viram obrigadas a azer cortes de pessoal. Na Toyota não houve demissões: asdifculdades estimularam a criatividade e, de uma média de três propostas de melhoriapor ano, os uncionários passaram a contribuir com dez cada um, a maioria relacionadaà redução de custos.

A Toyota se caracteriza por desaar tudo, o tempo todo, mesmo quando as coisas vão bem. As raízes de sua obsessão pela excelência podem ser rastreadas em sua longahistória de sucessos, resultado tanto de uma economia da escassez (nasceu em 1937 ese expandiu depois da Segunda Guerra Mundial) como da rugalidade da amília un-dadora, a amília Toyoda, que ainda tem infuência sobre as decisões da companhia.Os Toyoda controlam mais de 40% das ações com direito a voto e conseguiram manteros dois princípios essenciais de sua cultura, a humildade e o respeito pelas pessoas, nocoração da estratégia corporativa.

Hoje, a Toyota é a quinta empresa mais admirada dos Estados Unidos, segundo oranking 2008 da revista Fortune. Ocupa o terceiro lugar entre as organizações mais ino-

vadoras, o segundo em responsabilidade social e em gestão de pessoas e o primeiro emgestão de qualidade e investimentos de longo prazo. O encerramento do ano scal de

2008, fnalizado em 31 de março, consagrou-a como montadora número um em vendas

Por trás da bem-sucedida montadora jaPonesa líder nomercado mundial, existe, como exPlica esta rePortagem,

uma cultura de frugalidade, Perseverança e resPeito

Pelas Pessoas –Há quase um século

Efcncacm marca

ToyoTa



no mundo. Ultrapassou a General Motors nos Estados Unidos: vendeu 2,41 milhões de veículos no período de janeiro a março deste ano, em comparação com 2,25 milhões daconcorrente. Em 2008, a Toyota aturou US$ 230 bilhões, 9,8% mais do que em 2007, eseus lucros cresceram 4,5%, até US$ 15 bilhões.

Agora que se tornou a montadora mais rentável do planeta, o presidente-executivo,Katsuaki Watanabe, el à losoa da empresa de não cair na complacência, anunciouque a Toyota está “preparada” para o pior, pela primeira vez em uma década: quedados lucros no ano fscal de 2009. O que Watanabe quis dizer é que o sucesso não subiráà cabeça da organização. “O ambiente de negócios está cando diícil. A verdadeiraprova da capacidade da Toyota será se vamos conseguir absorver esse impacto negativoou não.”

A companhia japonesa tem sido muito hábil ao longo de mais de sete décadas paraenrentar a adversidade. Seu modelo de produção eciente oi desenvolvido no Japãodo pós-guerra, quando a ausência de ornecedores de componentes a obrigou a abricá-los. No entanto, sua orça não reside só em seu sistema de abricação, patenteado comoToyota Production System (TPS). Em uma empresa onde os uncionários são motivadose se autodirigem, a amálgama é a cultura.

O “estilo Toyota” tem origem em um corpo de 14 princípios flosófcos. Jerey Liker,

autor de The Toyota Way (ed. McGraw-Hill), os divide em quatro grandes grupos: flosofade longo prazo, mesmo que à custa dos objetivos imediatos; processos corretos para pro-duzir resultados corretos; uncionários e parceiros de negócios capacitados na culturapara agregar valor à organização; e resolução de problemas de orma contínua paraimpulsionar o aprendizado organizacional.

“Observar, questionar e pensar”, ensinava Taiichi Ohno, criador do TPS com o unda-dor da empresa, Sakichi Toyoda, e seu flho Kiichiro. Nos anos 50, analisando o modelode produção em massa da Ford, Ohno, técnico de engenharia, desenhou um dos pilaresdo TPS, o sistema de produção just-in- time (JIT). Baseado no “fuxo de uma só peça” (opasso 1 de um processo não deve avançar até que o passo 2 possa utilizar o suprimentoresultante do passo 1), o JIT era o oposto da abricação em grande escala.

Jidoka , ou abricado com qualidade, é o outro pilar que sustenta a operação enxuta(lean production ). Trata-se de um método para resolver problemas durante o processo deabricação, cujo valor reside no poder delegado às pessoas. Quando os operários da Toyotadetectam problemas na linha de montagem, têm obrigação de pará-la para consertá-los.Em geral, uma das razões do racasso de muitas implementações do TPS em outras em-presas é o desconhecimento desse princípio.

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A fgura tra e eleet que d da a prce de deelet deprdut da Tyta (a cplexdade auetade ca para bax):

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n: The Elegant Solution :Toyota’s Formula for Mastering Innovation (. r Prss), mhw e. my.

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Juntos, JIT e Jidoka impulsionam toda a cultura da Toyota: a melhoria contínua, oukaizen . O conceito diz respeito às pequenas melhorias incrementais voltadas a eliminaros desperdícios que geram custo em um processo sem agregar valor para o cliente. Oexcesso de estoque, a abricação de partes com deeito ou a criatividade mal aproveitadados uncionários são exemplos desses desperdícios.

Prblema trazd à luz A maior ábrica da Toyota ora do Japão está localizada em Georgetown, Kentucky,

Estados Unidos. Tem 7 mil uncionários e ali se produzem os modelos Avalon, Camry Solara e Camry híbrido, operando em um nível de desperdício de matérias-primas qua-se zero, meta que nem a Ford nem a GM conseguiram obter em ábricas desse porte.Imaculadamente limpa como um hospital, não se vê uma mancha no piso ou um cestode lixo. Quase 90% dos componentes que Georgetown recebe de seus ornecedoreschegam em pacotes retornáveis e reutilizáveis e são devolvidos vazios nos caminhões queos despacharam. Por ano, são recicladas 100 mil toneladas de materiais. Todo o restoé desmontável e colocado em contêineres apropriados para sua reutilização em outrosprocessos. No entanto, a erramenta mais eetiva para eliminar os desperdícios é o sistemade flmagem, que grava os operários enquanto executam suas tareas. Soa intrusivo, masna Toyota todos concordam que é a melhor maneira de esmiuçar cada atividade, a mde encontrar uma orma mais efciente de executá-la.

Duas demandas essenciais da empresa para seus uncionários são: “Vir trabalhartodos os dias” e “Puxar a corda quando há um problema”. A corda ca pendurada noandon , sistema de controle visual conectado à linha de produção que mostra o estadode cada operação e serve para alertar sobre alhas nos processos. Quando o operáriodetecta um problema e puxa a corda, a linha toda pára automaticamente. O inconve-niente deve ser resolvido com rapidez para a produção continuar. Uma metodologiade resolução prática de problemas –perguntar-se cinco vezes “Por quê?” diante doque está acontecendo– é um recurso eciente para abordar as alhas, que devem sersolucionadas em equipe.

Os operários de Georgetown puxam a corda cerca de 5 mil vezes por dia por questões

relacionadas à segurança e à qualidade dos materiais. “É diícil manter um compromissodiário com essa losoa”, escreve Liker emThe Toyota Way . Segundo ele, menos de 1% dasempresas que aplicaram o sistema obtiveramresultados extraordinários.

Não é a órmula secreta da Coca-Cola, masé muito mais diícil de imitar. Companhiascomo General Motors, Wal-Mart, John Deeree Hermann Miller estudaram e implementa-ram partes do TPS. E, mesmo que a GM e até aFord e a Chrysler tenham alcançado progressosconsideráveis ao integrar aspectos da operação

enxuta a seus processos de abricação, não pu-deram igualar a eciência da Toyota. A GM,por exemplo, não deu a seus uncionários opoder suciente e delegou à média gerênciaa responsabilidade de sustentar o sistema, em vez de adotá-lo desde a diretoria. “Quando éimplementado parcialmente”, diz David Mageeem seu livro How Toyota Became Number One (ed.Penguin), “o TPS é só um método de baixo custopara abricar produtos. Ao contrário, na Toyotaé uma extensão de princípios undadores comoo respeito, a economia e a perseverança, valores

compartilhados por todos os uncionários.”



A Toyota costuma convidar concorrentes e outras empresas a observar suas técnicasde produção. Em 1992, abriu o Toyota Supplier Support Center, nas imediações de suaábrica de Georgetown, para ensinar os princípios e conceitos do TPS. Em 1982, criou atémesmo uma joint venture com a GM para assumir uma ábrica que a empresa ia echar emFremont, Caliórnia, a m de transormá-la em uma ábrica “enxuta”. Rebatizada NewUnited Motor Manuacturing Inc. (NUMMI), em pouco tempo a ábrica deixou paratrás todas as outras da GM no que se reere a produtividade e qualidade. Hoje produz oCorolla, as picapes Tacoma e o Pontiac.

Os ornecedores da Toyota costumam dizer que a empresa é seu melhor cliente, e omais exigente. A produção da montadora se baseia no ritmo da demanda. Os operáriostrabalham com o material exato de que precisarão para cumprir os pedidos progra-mados dia após dia. A m de manter o sistema azeitado, a empresa desenvolveu umarelação estreita com sua cadeia de ornecimento, que lhe ornece 70% dos componentesde seus veículos. “Respeitar os ornecedores, capacitando-os e ajudando-os a melhorar”é um dos princípios enunciados em sua losoa. Mas a Toyota exige, em troca, os maisaltos padrões, que avalia com um rígido sistema de qualicações, que vão de 1 (m darelação) a 5 (excelência). E, quando alguma coisa não se enquadra em suas exigências,os ornecedores entram em um período de ajuste assistido.

Lng praz em vtaO êxito da Toyota durante a bolha econômica dos anos 90 assustou os executivos

japoneses. Inspirados em uma nova visão do negócio –carros ecientes e que embutempreocupações com o meio ambiente–, decidiram mudar o rumo da empresa. “Para 2010,os automóveis híbridos representarão 10% da produção da companhia. Até 2020, todosos veículos da empresa serão híbridos”, inormaram. Hoje, os modelos Prius, Camry,Highlander e Lexus já o são.

Quando o projeto de desenvolvimento do Prius teve início, há uma década, a montadoranão estava pensando em termos trimestrais, mas em longo prazo. O mercado para essetipo de veículo era quase inexistente, a ponto de o então presidente-executivo, HiroshiOkuda –o primeiro que não provinha da amília Toyoda–, decidir subsidiar seu preçoaté que a produção em massa lhe permitisse gerar lucros. O beneício para a sociedadeseria a abertura de um mercado que muitos já estavam reclamando. Não oi altruísmo,mas uma questão de sobrevivência.

Irei , em japonês, signica ora do comum, excepcional, e é a qualicação reservadaque a Toyota usa para certos projetos de desenvolvimento, aqueles veículos em que vaiinvestir tudo o que or necessário. O Prius tinha essa qualifcação, e também seu últimolançamento, a picape Tundra. Com ela, a empresa espera dominar um segmento muitolucrativo do qual até agora se esquivou e azer rente aos veículos mais vendidos nos EstadosUnidos: a série de caminhonetes F da Ford. Com as 31 variações da Tundra, produzidasna nova ábrica de US$ 1,28 bilhão em San Antonio, Caliórnia, a Toyota quer pavimentar,de uma vez por todas, sua reputação de companhia “norte-americana”.

Para conhecer o perfl de seus uturos clientes, o chee dos engenheiros responsáveis

pelo projeto percorreu todos os Estados Unidos, honrando o preceito genchi genbutsu , ouseja, ver com os próprios olhos. Os engenheiros da Toyota consideram uma responsabili-dade começar um design ou redesenho de um produto ouvindo os clientes, não importaonde estejam. Yuji Yokoya, o engenheiro encarregado da equipe que redesenhou a mi-nivan Toyota Sienna, levou o preceito ao extremo: dirigiu o veículo por todo o territórionorte-americano, Canadá e México. Em 2004, a montadora lançou uma minivan muitosuperior às de sua categoria, e US$ 1 mil mais barata que o modelo anterior.

Mas ninguém é pereito. A rápida expansão da empresa está começando a cobrar al-gumas aturas. A Toyota, que se orgulha de seu atendimento ao cliente, recebeu queixaspor seu serviço em subsidiárias de mercados emergentes como China e Índia. Algunsproblemas técnicos nos últimos modelos lançados nos Estados Unidos, como os utilitáriosHighlander e Lexus e as picapes Tundra, também trouxeram dores de cabeça. “A Toyota

está crescendo mais rápido do que sua capacidade de reimplantar sua cultura”, diz Takaki

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Nakanishi, analista do setor da JP Morgan Securities em Tóquio. “Resolver esse problemaserá seu maior desafo nos próximos anos.”

A Toyota sabe que precisa resolver isso, e é por isso que Watanabe, em pessoa, seencarrega de supervisionar o Toyota Institute, undado em 2002 para inundir a culturada companhia entre seus uncionários. Desde 2003, as fliais da América do Norte, Ásia,Europa e Árica abriram as próprias organizações de capacitação do pessoal. Atualmente,a Toyota está construindo centros similares no Kentucky e na Tailândia.

A reportagem é de Florencia Lauente, jornalista especializada em negócios e responsabilidade socialempresarial, colaboradora de HSM Management .

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