TOYOTA - HISTÓRIAS DE SUCESSO.docx
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO AMAZONAS FACULDADE DE TECNOLOGIA NÚCLEO DE PESQUISA E EXTENSÃO EM ENGª DE PRODUÇÃO Leôncio Araújo Oliveira HISTÓRIA DE SUCESSO EMPRESARIAL: O caso Toyota Motor Corporation Ltd.
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO AMAZONAS
FACULDADE DE TECNOLOGIA
NÚCLEO DE PESQUISA E EXTENSÃO EM ENGª DE PRODUÇÃO
Leôncio Araújo Oliveira
HISTÓRIA DE SUCESSO EMPRESARIAL:
O caso Toyota Motor Corporation Ltd.
Manaus
2012
UNIVERSIDADE FEDERAL DO AMAZONAS
FACULDADE DE TECNOLOGIA
NÚCLEO DE PESQUISA E EXTENSÃO EM ENGª DE PRODUÇÃO
Leôncio Araújo Oliveira
HISTÓRIA DE SUCESSO EMPRESARIAL:
O caso Toyota Motor Corporation Ltd.
Projeto de pesquisa de Planejamento Estratégico apresentado à Faculdade de Tecnologia para fins de avaliação no processo seletivo para realização de Mestrado e cadastramento no Núcleo de Pesquisa e Extensão em Engenharia de Produção – NUPEP.
Manaus
2012
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................................4
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................................................5
3 DESCRIÇÃO METODOLÓGICA..................................................................................................11
4 ANÁLISE CRÍTICA.........................................................................................................................12
4.1 APRESENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO..............................................................................12
4.2 O PLANO ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO...............................................................14
4.2.1 Os Princípios de Gestão.................................................................................................15
4.2.2 Recursos, Missão e os Objetivos Organizacionais.....................................................17
4.3 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS.......................................................17
5 CONCLUSÃO.................................................................................................................................18
REFERÊNCIAS.................................................................................................................................19
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1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem como objetivo realizar um estudo sobre a importância do
planejamento estratégico de uma empresa. O site IEF (Instituto de Estudos
Financeiros) aponta que, apesar do interesse empresarial, a estatística não é tão
otimista, pois aproximadamente 50% das pequenas empresas fecham suas portas
em até dois anos após sua fundação devido a diversos motivos: carga tributária,
economia, planejamento, qualidade de produtos e serviços e etc. Porem, a principal
justificativa é justamente a falta de planejamento. Quando se trata das grandes
empresas, elas definem objetivos e metas alicerçadas em um planejamento
estratégico de longo prazo, como é o caso da Toyota Motor Corporation que levou
50 anos para chegar a um patamar de excelência mundial, justificando a preferência
de vários autores pela sua história de sucesso quando o assunto é planejamento
estratégico.
A pesquisa foi realizada com as bibliografias disponíveis nas esferas físicas e
eletrônicas, onde será apresentada toda a estratégia utilizada pela empresa o que
será confrontada com o referencial teórico para esclarecimentos dos mecanismos de
planejamento utilizados por ela. A parte textual do trabalho está dividida em
introdução, referencial teórico, metodologia, análise crítica – onde será apresentado
os resultados da análise - e conclusão.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O erro no planejamento, conforme elucidou Poter (2007), não ocorre por fatores
externos, como mudanças nas necessidades dos clientes ou pela entrada de um
novo concorrente no setor; a maioria desses deslizes é causada por interpretação
incorreta que, em outras palavras, significa que o erro vem de dentro da própria
organização. O primeiro equívoco cometido pelos gerentes é tentar competir nas
mesmas condições que os concorrentes.
A visão integrada de toda complexidade do comportamento de uma organização
somente pode ser obtida por meio de noção estratégica. Apesar de seu conceito
amplo, vamos tomar como base uma das abordagens que mais se familiariza com o
objeto da pesquisa: “Estratégia é o processo pelo qual a organização tenta ajustar
de maneira eficaz o uso que faz de seus recursos e demandas, restrições e
oportunidades impostas pelo ambiente”. Chiavenato (2005).
A globalização nos deixa diante de uma realidade onde o tempo e o espaço são
dimensões que vivem em constantes mutações no ambiente. Quando isso ocorre, as
leis que temos em uso já não servem mais e a organização que não perceber isto
vai perder competitividade, pois as leis foram revogadas pela nova realidade. As
novas formas organizacionais estão surgindo em resposta às mudanças e às novas
necessidades estratégicas.
Para Lobato et al (2006), O aprendizado dessa Gestão Estratégica Competitiva,
deve dar-se de forma sistêmica, através do auto desenvolvimento e de um
comportamento proativo que estimule o pensamento estratégico, a fim de que se
possa compreender a ação integrada da gestão. A concretização dos objetivos
desejados será mais provável se a organização incentivar a postura empreendedora
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de todos os seus colaboradores, promovendo assim um processo com foco
participativo na elaboração e implementação da gestão.
Para Lobato et al (2006) as diretrizes estratégicas são definidas pela visão, missão e
valores da organização. Essa etapa é essencial na implementação da gestão
estratégica competitiva, pois permite ao estrategista detectar os sinais de mudança,
identificar as oportunidades, planejar de forma sintonizada com o negócio e criar
condições para as ações proativas. Uma organização pode ser descrita em termos
de suas diretrizes estratégicas, que a levam a assumir determinados
comportamentos que dão base para a formulação de suas estratégias.
Segundo os autores, pode-se conceber a visão como um cenário ou uma intuição,
um sonho, ou uma vidência. Estando a mesma acima dos objetivos da empresa,
deve ser uma imagem projetada para o futuro e compartilhada e apoiada por todos
os colaboradores da empresa. Ao definir a sua visão, a organização deve fazer as
seguintes reflexões:
Como queremos ser reconhecidos no futuro?
Que desafio se apresenta aos nossos colaboradores?
O que queremos ouvir dos nossos stakeholders?
Onde estaremos atuando com os nossos clientes?
Quais as principais oportunidades que podem surgir?
A missão é a razão de ser da organização, a função que ela desempenha no
mercado para tornar-se útil e justificar seus lucros perante os acionistas e a
sociedade em que atua. Tal como no caso da visão, existe uma ampla variedade de
abordagens para se definir a missão. Alguns preferem explicar detalhadamente
como alcançar o sucesso e como medi-Io; outros sintetizam a missão numa única
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frase. Contudo, existem alguns pontos comuns sobre os quais a organização deve
refletir ao estabelecer sua missão:
Qual o negócio da organização?
Quem é o seu cliente?
Onde ela tem sua base de atuação?
Qual a sua vantagem competitiva?
Qual a sua contribuição social?
Na concepção da organização como um sistema aberto, as organizações são
concebidas como parte de um universo ou ambiente maior, já que qualquer coisa
que acontece no ambiente maior pode afetar a organização e vice-versa. O
ambiente externo é constituído por todos os elementos situados “fora” da
organização, em outras palavras, por todas as varáveis que de maneira direta ou
indireta impactam no funcionamento das organizações. As organizações operam
dentro de um contexto, do qual dependem para sobreviver, manter-se, crescer e
desenvolver-se. É do ambiente que as organizações obtêm recursos e informações
necessários ao seu funcionamento e, é no ambiente que colocam o resultado de
suas operações. À medida que ocorrem mudanças no ambiente, as operações das
organizações são influenciadas por essas mudanças.
Para a maioria dos autores já citados, o ambiente externo divide-se em dois níveis
(ANDRADE e ANBONI, 2007), sendo que o primeiro é constituído pelos elementos
que atuam de forma indireta na organização, denominado de ambiente indireto ou,
ainda, ambiente geral, macroambiente e ambiente maior. O segundo é formado
pelos elementos que atuam de forma direta e é chamado de ambiente direto,
operacional ou específico. O ambiente geral normalmente é definido como o
ambiente em que se encontram as variáveis tecnológicas, legais, políticas,
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econômicas, demográficas, ecológicas e socioculturais, conforme descrito no quadro
adiante.
O conceito de ambiente operacional que está relacionado com as partes do meio
ambiente que são 'relevantes ou potencialmente relevantes para estabelecer e
atingir um objetivo’, compõe-se de quatro setores principais: clientes (distribuidores e
usuários); fornecedores (de materiais, mão-de-obra, capital, equipamento e espaço
de trabalho); concorrentes (de mercado e recursos); grupos reguladores (órgãos do
governo, sindicatos e associações de empresas); e stakeholders.
Conhecer, avaliar e acompanhar o ambiente direto e indireto, assim como as
tendências, é função estratégica dos gestores de quaisquer empresas. Por meio
dessas estratégias eles podem identificar as oportunidades ou as ameaças para
suas organizações, e, a partir dessa identificação, implementar ações para minimizar
os impactos, principalmente das ameaças. Assim, as ameaças são os fatores
externos à organização que a empresa não tem controle e que pode restringir e/ou
prejudicar a atuação da mesma enquanto que, as oportunidades dizem respeito aos
fatores externos à organização que pode favorecer a mesma. Então, as ameaças
representam uma condição desfavorável para a empresa. Por exemplo, uma medida
econômica definida pelo governo federal pode ser uma ameaça para o
desenvolvimento da empresa. Assim como o desenvolvimento tecnológico pode
representar uma oportunidade para a organização aperfeiçoar seus meios para
colocar produtos no mercado com mais qualidade e valor agregado.
Uma das ferramentas utilizadas para realizar a analise setorial do ambiente onde a
organização está inserida é o modelo de indústria proposto por Porter (1980),
conhecido como modelo de cinco forças competitivas. Na visão de Porter, a
capacidade de uma organização competir num dado mercado é determinada pelos
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seus recursos técnicos e econômicos, bem como por cinco “forças” ambientais,
sendo que cada uma delas ameaça a entrada da organização em um novo mercado.
Para Porter, o administrador deve analisar essas forças e propor um programa para
influenciá-las, ou para se defender delas.
As cinco forças ambientais de Porter são:
1. Rivalidade entre os concorrentes. Auxilia na determinação do valor criado por
uma indústria em função da concorrência. A rivalidade ocorre porque um ou mais
concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua
posição, existindo então uma acirrada disputa por posição dentro da indústria.
2. Ameaça de novos entrantes. A rentabilidade média da indústria é influenciada
pelos concorrentes existentes e pelos concorrentes em potencial. O conceito-chave
na análise da ameaça dos novos entrantes é o de barreiras à entrada, as quais
atuam no sentido de prevenir um fluxo de firmas para a indústria sempre que os
lucros, ajustados pelo custo de capital, aumentam bem acima de zero. As ameaças
de retaliação dos concorrentes já estabelecidos também podem deter os novos
entrantes.
3. Ameaça dos produtos substitutos. A existência de substitutos que
desempenham as mesmas funções que os produtos ou serviços analisados é uma
condição básica que limita o montante de valor que uma indústria pode criar. A
análise da ameaça de substituição de produtos pelo lado da demanda deve focalizar
as funções desempenhadas pelos clientes, e não apenas a similaridade física dos
produtos. A possibilidade de substituição dos produtos dos fornecedores afeta a
propensão destes para prestar os serviços requeridos, assim como a possibilidade
de substituição pelo lado da demanda afeta a propensão dos compradores para
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pagar preços mais altos pelos produtos requeridos. Os produtos substitutos
possuem, pelo menos, uma das seguintes características: a) o comprador, após
adquirir um produto, deixa de consumir outros até o fim do prazo normal de
reposição do produto; e b) os produtos se revezam na preferência do consumidor ao
final do prazo de reposição.
Em todos os três casos mencionados, a pressão dos produtos substitutos intensifica
a concorrência de maneira global, pois afeta o poder de barganha dos clientes e
fornecedores e acirra a própria rivalidade entre as empresas.
4. Poder de barganha dos clientes / compradores. Trata-se da força demonstrada
pelos compradores ao negociar a compra de produtos ou serviços. Aqui se
denominam compradores todos aqueles que consomem produtos ou serviços
fornecidos por uma determinada indústria. O poder de barganha dos compradores é
um dos principais fatores que determinam quem irá apropriar-se do valor criado na
indústria. Tal poder permite aos consumidores diminuir as margens da indústria
pressionando os competidores a reduzir preços ou aumentar a oferta, sem custos
adicionais para os primeiros.
5. Poder de barganha do fornecedor. Trata-se da força demonstrada pelos
fornecedores ao negociar com os compradores, ameaçando elevar preços ou reduzir
a qualidade de seus serviços. Fornecedores poderosos podem reter a maior parte
da rentabilidade de uma indústria quando os compradores são incapazes de
repassar aumentos de preços aos consumidores finais.
A análise do ambiente interno relaciona-se ao diagnóstico da empresa no que se
refere às suas forças e fraquezas, suas competências e sua capacidade de obter
sucesso no negócio em que se propõe a atuar. Fazer o diagnóstico do ambiente
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interno é responder, fundamentalmente, às seguintes perguntas (LOBATO et al,
2006):
De que recursos dispõe a organização para cumprir a sua missão e atingir os
seus objetivos?
Que capacidades e competências a organização precisa desenvolver?
Que características internas da organização, principalmente do ponto de vista
estratégico, podem ser identificadas como força ou fraquezas no que se
refere ao cumprimento da missão?
Quais as principais causas das forças e fraquezas da organização?
Como está o desempenho interno em relação ao desempenho da
concorrência?
Os pontos fortes são as vantagens estruturais que a empresa controla que a
favorece perante as oportunidades e ameaças do ambiente. Por outro lado, os
pontos fracos são as desvantagens estruturais ou fragilidades que a desfavorece
perante as oportunidades e ameaças do ambiente.
3 DESCRIÇÃO METODOLÓGICA
Para a classificação da pesquisa, toma-se como base no descrito por Vergara (2003,
p.46-49), que a qualifica em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos
meios:
- Quanto aos fins, o trabalho terá como base uma pesquisa descritiva por expor
características de um determinado fenômeno, que é o caso das razões de sucesso
do empreendimento estudado.
- Quanto aos meios, a pesquisa será bibliográfica, porque para a fundamentação
teórico-metodológica do trabalho será realizada investigação sobre os seguintes
assuntos: Administração Estratégica, conceitos de Estratégia competitiva. A
estratégia inovadora para a competitividade organizacional. Fundamentos da
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administração estratégica: Análise de concorrência; Estratégia competitiva para
compradores e fornecedores; Estratégia competitiva na Indústria Global sob o
enfoque da Concorrência; Vantagem competitiva. A investigação será, também,
documental, porque se valerá de livros apoiados em pesquisa documental da
organização estudada.
4 ANÁLISE CRÍTICA
4.1 APRESENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A Toyota Motor Corporation (TMC) está entre as dez maiores empresas da listagem
da Fortune Global 500¹, e posiciona-se entre as mais importantes corporações
mundiais globais. A Toyota é, neste momento, o terceiro maior fabricante de
automóveis mundial, com vendas anuais superiores a seis milhões de veículos² nos
cinco continentes. A Toyota tem todo o orgulho em ser um dos fabricantes de
veículos mais admirados de sempre³ , uma proeza que a empresa acredita resultar
da sua imensa dedicação em satisfazer o cliente. Tal como muitas empresas que
deixaram a sua marca bem vincada na história da Humanidade, a Toyota tem-se
definido por um conjunto único de valores e de princípios que têm as suas raízes
nos seus anos de formação no Japão.
A história da Toyota começa em finais do século 19, quando o fundador da
corporação Toyota, Sakichi Toyoda, filho de um humilde carpinteiro, nasceu em
1867 quando o Japão recém iniciava seu processo de modernização. Em sua
juventude Sakichi utilizava seus conhecimentos de carpintaria para modernizar o
antigo tear manual com que sua mãe trabalhava. Em 1891, Sakichi patenteou seu
primeiro tear automático e se mudou para Tóquio para começar um novo negócio de
teares.
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De volta a sua terra natal, concentra seus esforços na invenção de novos e
melhores teares. Assim, em 1896, desenvolve um tear automático que tinha
capacidade de parar imediatamente quando ocorria uma falha. O êxito dessa
invenção foi logo reconhecido pela companhia exportadora Mitsui, que assinou um
contrato para comercializar os teares de Toyoda.
As máquinas desenhadas por Toyoda custavam um décimo dos teares fabricados
na Alemanha e um quarto dos teares franceses.
Em 1894, o Japão se viu envolvido em uma guerra com a China. A recessão
golpeou duramente a indústria de teares e Sakichi se dedicou novamente ao
aperfeiçoamento de suas máquinas. Entretanto, em 1904, a guerra entre Rússia e
Japão reverteu por completo essa situação. A demanda de algodão cresceu e, com
ela, a demanda de teares Toyoda.
Em 1907, Sakichi funda a empresa Toyoda Loom Works com um capital de 1 milhão
de ienes. Três anos mais tarde, Sakichi viaja aos Estados Unidos e se interessa pela
complexidade de um novo produto, o automóvel.
De volta ao Japão, Sakichi funda a Toyoda Spinning and Weaving Co. Ltd.
plantando as bases da corporação Toyota. Em 1929, Toyoda vende os direitos de
suas patentes (de teares) à empresa britânica Platt Brothers e encarrega a seu filho
Kiichiro os investimentos na indústria automobilística. Sakichi morre um ano depois e
Kiichiro inicia seu trabalho no desenvolvimento de motores de combustão à gasolina.
Dois anos depois, funda a Divisão Automobilística da Toyota Automatic Loom
Works. Finalmente, em 1937, Kiichiro consegue produzir o primeiro protótipo de
automóvel e estabelece as bases para fundar a Toyota Motor Company Ltd.
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No Brasil, a empresa completou 50 anos no dia 23 de janeiro de 2008. Meio século
de história no país fez da Toyota uma empresa sólida, garantindo uma firme
estrutura para possibilitar crescimento ainda maior no futuro. Uma história de
sucesso, aliada ao forte compromisso com os princípios da empresa, resultou em
prêmios como o de “Empresa Mais Admirada do Brasil” no setor automobilístico pelo
quarto ano consecutivo, concedido pela revista Carta Capital.
A Toyota abriu o ano de 2008 com o slogan “Ampliando Horizontes”, e em março
anunciou o lançamento da 10ª geração do Corolla, que veio para repetir o sucesso
da geração anterior, dando continuidade à trajetória de conquistas da montadora no
Brasil. É assim que a Toyota está determinada a crescer - com a mesma paixão e
entusiasmo de quem um dia sonhou e montou no Brasil sua primeira fábrica fora do
Japão. Para a Toyota, ampliar horizontes é imaginar e acreditar no futuro.
4.2 O PLANO ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO
O planejamento estratégico da Toyota foi uma revolução silenciosa que durou em
torno de 50 anos para chegar a um patamar invejado por seus concorrentes. A
montadora viveu sua pior crise no período pós Segunda Guerra. Seu planejamento
estratégico nasceu de um simples pedido de Eiji Toyoda. presidente da empresa,
quando esta se encontrava à beira da falência. Pediu ao engenheiro Taiichi Ohno
que reinventasse o processo produtivo da montadora, após uma visita às instalações
da Ford, nos Estados Unidos. Ohno juntamente com Shigeo Shingo, resolveu o
problema passando um pente fino no processo, reduzindo desperdícios e eliminando
estoques altos, comum nas indústrias, em geral. Assim nascia o chamado Sistema
Toyota de Produção (STP). Durante cinco décadas, a Toyota dedicou-se a aprimorar
seu método utilizando ferramentas de gestão tipo: Just in time (JIT), Total Quality
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Control (TQC), Lean production, Kaban e PDCA. Este método alinhado com os 14
princípios de gestão tornou sua produção eficiente e enxuta.
Guerra ao desperdício, produção flexível e automatizada, grupos de trabalho
autogeridos, administração enxuta, produção enxuta para produzir na quantidade
certa, ciclo PDCA, alta qualidade e preço baixo. Estas idéias formam a base da
cultura da organização, diretamente englobadas com a filosofia do aprimoramento
contínuo, o Kaizen alicerçado pelos 5S.
4.2.1 Os 14 Princípios de Gestão da organização
Os 14 princípios de gestão da Toyota estão subdivididos em 4P’s.
Filosofia – A Toyota leva serio o pensar a longo prazo. O foco consiste em fornecer,
desde o mais alto nível da empresa, valor aos clientes e à sociedade.
Basear decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo em
detrimento de metas financeiras de curto prazo.
Processo – Fazer certo da primeira vez ou fazendo o processo certo os resultados
será certo. Orientada pelo processo. Aprendeu pela experiência quais processos
funcionam, iniciando com uma situação ideal de fluxo de peças unitárias.
Criar um fluxo de processo para trazer problemas à tona;
Utilizar sistemas de puxar na produção;
Nivelar carga de trabalho;
Parar quando houver problema de qualidade;
Padronizar tarefas;
Usar controle visual para os problemas não passarem despercebidos;
Usar somente tecnologia confiável.
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Pessoal e parceiros – Acrescentar valor à organização, desenvolvendo seu pessoal
e parceiros. Ferramentas criadas para desenvolvimento das pessoas, pois a
identificação de problemas requer soluções rápidas. Construir pessoas e não
automóveis.
Desenvolver líderes que vivenciem a filosofia;
Respeitar, desenvolver e desafiar a pessoa e as equipes;
Respeitar, desafiar e auxiliar os fornecedores.
Problemas – A solução contínua de problemas básicos impulsiona a aprendizagem
organizacional. Identificar a causa dos problemas e impedir que reincidam, com
análise séria, reflexão e comunicação das lições aprendidas. Padronização das
praticas conhecidas.
Aprendizagem organizacional continua através do Kaizen (melhoria contínua);
Ver por si mesmo para compreender a situação – Genbutsu (o local onde as
coisas acontecem);
Tomar decisões lentamente, através de consenso, considerando opções e
implementá-las com rapidez.
Cada colaborador da Toyota compromete-se profundamente com esta filosofia, em
parte, o sucesso do Sistema Toyota de Produção pode ser atribuído ao plano de
formação de seus colaboradores que tem a duração de cinco meses, onde 30 dias
são dedicados aos ensinamentos da cultura organizacional, dois meses para o
ensino da produção e os outros dois meses o ensino se estende a uma
concessionária para entenderem o que um consumidor espera (CORREA, 2007).
Dessa forma, os funcionários conseguem identificar desperdícios e eliminá-los, além
de identificar, corrigir e eliminar os defeitos na fabricação, tendo o poder de parar a
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linha de produção sempre que encontre um problema que não consigam resolver,
para buscarem o suporte necessário para solucioná-lo.
4.2.2 Visão de futuro, Missão e os Objetivos Organizacionais
Visão de futuro: “Firmar nossa posição na indústria automobilística mundial e em
contribuir para a sociedade de usuários de carros do amanhã. Nós tomamos
controle de nosso próprio destino perseguindo a inovação com visão a longo prazo
em todas as áreas operacionais – incluindo desenvolvimento, compras, produção, e
vendas – permitindo-nos liderar o crescimento na indústria”.
Missão: Promover a Sustentabilidade, por meio de ações de cunho ambiental e
educacional que beneficiem a sociedade brasileira e sua riqueza cultural,
reafirmando os valores e o compromisso da “Toyota do Brasil” com o
desenvolvimento social do Brasil.
Objetivos organizacionais: Contribuir com a sociedade; Alcançar objetivos e metas
de meio ambiente, segurança e saúde; Respeito pelos idiomas e leis de todos os
países do mundo, com atividades transparentes e justas que demonstram suas
ações de bom cidadão do mundo.
Com este planejamento estratégico, a Toyota assumiu, em abril de 2007, o posto de
maior fabricante de carros do planeta, desbancando os 73 anos de liderança da
americana General Motors. A vitória de um novo sistema competitivo sobre outro
envelhecido.
4.3 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
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Tudo é praticamente perfeito. A fórmula do sucesso apoiada em busca pela
qualidade, longo relacionamento com empregados e fornecedores, eliminação do
desperdício, produção flexível e automatizada, administração e produção enxuta,
para produzir na quantidade certa com preço baixo e crescimento meticulosamente
calculado nos leva a pensar: “Isto é resultado de planejamento”.
Que mecanismos de planejamento estratégico foram utilizados pela Toyota?
4.3.1 A visão de futuro do criador
Vamos começar pela visão estratégica que teve Sakichi Toyoda quando ao
encontrar um novo produto (automóvel), viu a possibilidade de ser muito mais
rentável que a fabricação de teares. Essa visão de futuro fez nascer o império que
hoje é a Toyota. No caso do seu sobrinho e presidente da empresa Eiji Toyoda,
através de um Benchmarking nas instalações da fábrica FORD, solicitou
imediatamente aprimoramentos em seu processo, visto que, naquele momento, a
FORD possuía muito mais Know-how que a Toyota. Se a intenção da Toyota era
entrar no mercado americano, precisava pelo menos ser muito mais competitiva do
que seu futuro concorrente. Percebe-se uma pequena menção de uma das cinco
forças criada por Porter (1980), que é a “rivalidade entre os concorrentes” e a
aplicação do Diagnóstico Estratégico Externo (DEE).
4.3.2 Analisando o Sistema Toyota de Produção
Na criação do Sistema Toyota de Produção, o que se observou foi uma aplicação do
diagnóstico estratégico interno (DEI), onde o ambiente foi analisado conforme a
matriz SWOT (análise de forças e fraquezas), onde foi identificado o quanto inferior
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era o Sistema de Produção com relação ao que chamamos de “futuras ameaças”
que eram os concorrentes em potenciais.
Durante o desenvolvimento e implementação do STP, nota-se a aplicação de
ferramentas do TQC, como é o caso do PDCA, utilizado no planejamento
estratégico. O PDCA necessita de outras ferramentas para que possa garantir sua
efetividade: Indicadores de desempenho e planos de ação (5W2H). Sem a medição
de desempenho, não há gerenciamento organizacional.
4.3.3 Analisando os Princípios da Toyota
Quanto aos princípios propostos pela Toyota, os 4P (Filosofia, Processo,
Pessoal/Parceiros e Problemas) também empregam ferramentas essenciais do
planejamento estratégico:
Filosofia – A Toyota leva a serio o pensar em longo prazo. O foco consiste em
fornecer, desde o mais alto nível da empresa, valor aos clientes e à sociedade.
Fica claro neste item o respeito ao cliente e a sociedade por meio de um
planejamento bem estruturado e com visão de futuro.
Processo – Fazer certo da primeira vez ou fazendo o processo certo os resultados
será certo. Orientada pelo processo. Aprendeu pela experiência quais processos
funcionam, iniciando com uma situação ideal de fluxo de peças unitárias.
O que se observa no texto não é a preocupação da organização com a qualidade e
produtividade, mas a preparação e competência de seu pessoal.
Pessoal e parceiros – Acrescentar valor à organização, desenvolvendo seu pessoal
e parceiros. Ferramentas criadas para desenvolvimento das pessoas, pois a
identificação de problemas requer soluções rápidas.
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Reforçando o que foi dito no comentário anterior, a organização estende esta
preocupação aos parceiros que participam mesmo que indiretamente do resultado.
Problemas – A solução contínua de problemas básicos impulsiona a aprendizagem
organizacional. Identificar a causa dos problemas e impedir que reincidam, com
análise séria, reflexão e comunicação das lições aprendidas. Padronização das
praticas conhecidas.
Fica clara a busca pela melhoria contínua através de ferramentas do TQC e o
PDCA.
5 CONCLUSÃO
Podemos perceber a importância do planejamento estratégico para a organização. O
planejamento se bem aplicado pode servir como uma grande ferramenta para o
gestor empresarial, tornando a empresa mais competitiva.
A Toyota tem esta postura competitiva, pois se diferencia dos concorrentes e é esta
diferenciação na imagem e reputação que chama atenção dos clientes leva respeito
aos concorrentes e fez dela uma das melhores fabricantes de automóveis do mundo
e se manteve em primeiro lugar por três anos consecutivos.
A Toyota soube exatamente escolher a área para atuar, conhecer-se
profundamente, conhecer seu potencial e investir numa estratégia competitiva
adequada para o seu sucesso.
A Toyota chega nesse posto pensando no futuro. O planejamento é a palavra chave
na companhia. O departamento de pesquisa e desenvolvimento já está avaliando
como serão os carros da montadora em 2030, e as pesquisas são para criar
automóveis que os clientes queiram (ou precisem) comprar.
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REFERÊNCIAS
ANDRADE, R. O. de; AMBONI, N. Teoria Geral da Administração: das origens às perspectivas contemporâneas. São Paulo, MBrooks, 2006.
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CORREA, Cristiane. Por dentro da maior montadora do mundo. Exame, São Paulo, ed. 892, p. 22-30, maio 2007.
COSTA, Carlos Eduardo da. Planejamento: Sucesso empresarial. Disponível em: <http://www.administradores.com.br>. Acesso em: 21 maio 2012.
IEF. Negócio próprio: o sucesso tem um preço. Disponível em <http://www.ief.com.br/artigo.htm>. Acesso em: 21 maio 2012.
LIKER, Jeffrey K. O Modelo Toyota: os 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre. Artmed, 2004.
LOBATO, D. M. ET AL. Estratégias de empresas. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7ª Edição. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. ed. 4. São Paulo, Atlas, 2003.
