DEISE CARLA COLOSSI

Trabalho de Conclusão de Estágio

GESTÃO DE PESSOAS:

UM DIAGNÓSTICO NO SUPERMERCADO ZONI LTDA

Trabalho de conclusão de estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.

ITAJAÍ – SC, 2007

2

Agradeço primeiramente a Deus, por estar sempre

guiando meus passos.

A minha mãe Iris Radke, que compartilhou e incentivou a

prosseguir esta jornada.

Ao meu namorado Aécio dos Santos pela paciência e pelo

apoio recebido em todos os momentos de dificuldades.

A empresa Super Zoni por possibilitar a execução e

efetivação deste trabalho.

Aos mestres que dedicaram seu tempo compartilhando

suas experiências, me proporcionando um aprendizado

para a vida.

A minha orientadora Justina da Costa Rodrigues que me

acompanhou e me orientou mostrando os caminhos a

serem seguidos para que este trabalho tivesse êxito.

Aos amigos e familiares pela força e companheirismo

compartilhados durante todo este tempo.

Muito Obrigada!

3

EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do estagiário

Deise Carla Colossi

b) Área de estágio

Recursos Humanos

c) Supervisor de campo

Francisco Hostins Junior

d) Orientador de estágio

Profª Justina da Costa Rodrigues

e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração

Prof. Eduardo Krieger da Silva

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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão social

Comércio de Gêneros Alimentícios Zoni Ltda

b) Endereço

Rodovia Ivo Silveira, 1666

Gaspar-SC 89110-000

c) Setor de desenvolvimento do estágio

Recursos Humanos

d) Duração do estágio

240 horas

e) Nome e cargo do orientador de campo

Francisco Hostins Junior – Gerente de Recursos Humanos

f) Carimbo e visto da empresa

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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

ITAJAÍ, 12 DE NOVEMBRO DE 2007.

A empresa COMÉRCIO DE GÊNEROS ALIMENTÍCIOS ZONI LTDA, pelo

presente instrumento autoriza a Universidade do vale do Itajaí- UNIVALI, a publicar, em sua

biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado,

pela acadêmica DEISE CARLA COLOSSI.

_____________________________________

Marcio Gartner

6

RESUMO

A gestão de pessoas é uma atividade a respeito da qual se tem a expectativa de ser executada por todos os gestores com a finalidade de atrair, desenvolver e manter profissionais talentosos, qualificados e alinhados com os valores e objetivos da empresa. Neste contexto a pesquisa teve como objetivo geral diagnosticar a gestão de pessoas do Supermercado Zoni, definindo como objetivos específicos: verificar os procedimentos de recursos humanos, identificar o perfil dos funcionários, verificar a percepção das chefias com as práticas de recursos humanos da empresa, identificar a percepção dos funcionários com relação aos procedimentos de recursos humanos da empresa, apresentar o resultado do diagnóstico e sugerir ações para as melhorias necessárias. O trabalho caracterizou-se como uma avaliação formativa, as informações foram coletadas por meio de entrevista semi-estruturada e questionário. A análise de dados foi qualitativa e quantitativa, e o resultado apresentado por meio de tabelas, quadros e textos explicativos. O resultado da pesquisa apontou pontos fortes como: os benefícios oferecidos, reuniões para feedback dos desempenhos pessoais e critérios de recrutamento e seleção e pontos frágeis recursos humanos que merecem atenção da empresa: falta definição da maioria das praticas de recursos humanos, falta de sistematização nos processos de treinamento e de definição das normas de segurança. As ações sugeridas esta voltada para contribuição na gestão de recursos humanos e na melhoria de seus processos.

PALAVRAS CHAVE: administração, gestão de pessoas, diagnóstico.

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 01: Comparação dos pontos principais das teorias “X” e “Y”. 29

Quadro 02: Fatores motivacionais, segundo Maslow 31

Quadro 03: Fatores motivadores, segundo Herzberg. 32

Quadro 04: Fatores higiênicos, segundo Herzberg. 32

Figura 01: Função de Recursos Humanos 38

Figura 02: Processo de RH 44

Quadro 05: Fases do processo de mudança. 54

Figura 03: Organograma da empresa 63

Quadro 06: Amplitude e extensão dos produtos comercializados 65

Quadro 07: Principais concorrentes da empresa. 66

Quadro 08: Organização geral 67

Quadro 09: Políticas de RH 67

Quadro 10: Setor de RH 68

Quadro 11: Comunicação Interna 68

Quadro 12: Administração de cargos e salários. 69

Quadro 13: Recrutamento e seleção 70

Quadro 14: Treinamento 70

Quadro 15: Avaliação de desempenho 71

Quadro 16: Higiene, segurança do trabalho 71

Quadro 17: Pontos fortes e frágeis dos procedimentos de recursos humanos na percepção

do gerente de RH. 93

Quadro 18: Pontos fortes e pontos frágeis das práticas de recursos humanos na percepção

das chefias. 95

Quadro 19: Pontos fortes e frágeis dos procedimentos de recursos humanos na percepção

dos funcionários. 97

8

LISTAS DE TABELAS

Tabela 01 - Dados pessoais 72

Tabela 02 - Perfil funcional 73

Tabela 03 - Dados sociais 74

Tabela 04 - Política da empresa 75

Tabela 05 - Normas administrativas 75

Tabela 06 - Estilo de chefia 76

Tabela 07 - Salários diretos 77

Tabela 08 - Relações interpessoais 78

Tabela 09 - Condições de trabalho 79

Tabela 10 - Reconhecimento pelo trabalho feito 79

Tabela 11 - Promoção para tarefas mais amplas 80

Tabela 12 - Relações sindicais 80

Tabela 13 - Sugestões das chefias 81

Tabela 14 - Dados pessoais 82

Tabela 15 - Perfil econômico 84

Tabela 16 - Dados sociais 84

Tabela 17 - Política da empresa 85

Tabela 18 - Normas administrativas 86

Tabela 19 - Estilo de chefia 87

Tabela 20 - Salários diretos 88

Tabela 21 - Relações interpessoais 89

Tabela 22 - Condições de trabalho 90

Tabela 23 - Reconhecimento pelo trabalho feito 91

Tabela 24 - Promoção para tarefas mais amplas 91

Tabela 25 - Relações sindicais 91

Tabela 26 - Sugestões dos funcionários 92

9

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 11

1.1 Problema de pesquisa 12

1.2 Objetivos do trabalho 12

1.3 Aspectos metodológicos 13

1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio 13

1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa 14

1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados 15

1.3.4 Tratamento e análise dos dados 15

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 17

2.1 Conceito de administração 17

2.1.1 Escolas da Administração 20

2.1.2 Função do Administrador 23

2.1.3 Habilidades Administrativas 24

2.1.4 Cultura Organizacional 25

2.1.5 Clima Organizacional 27

2.1.6 Teoria X e Y 28

2.1.7 Fatores Motivacionais 29

2.1.8 Contrato Psicológico 32

2.1.9 Liderança 33

2.1.10 Percepção 34

2.2 Administração de recursos humanos 35

2.2.1 Objetivos da Administração de Recursos Humanos 35

2.2.2 Função da Administração de Recursos Humanos 36

2.2.3 Missão da Administração de Recursos Humanas 38

2.2.4 Desafios da Gestão de Recursos Humanos 38

2.2.5 Processos da Gestão de Pessoas 43

2.3 Diagnóstico em administração de recursos humanos 58

3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO 59

10

3.1 Caracterização da empresa 59

3.1.1 Missão, Visão e Valores 60

3.1.2 Missão 60

3.1.3. Visão 60

3.1.4 Valores 61

3.1.5 Organograma 61

3.1.6 Colaboradores 63

3.1.7 Filiais 63

3.1.8 Clientes 63

3.1.9 Fornecedores 64

3.1.10 Produtos 64

3.1.11 Concorrência 65

3.2 Resultado da Pesquisa 65

3.2.1 Verificação dos procedimentos de recursos humanos na empresa 65

3.2.2 Pesquisa com as chefias 71

3.2.3 Pesquisa com os funcionários 81

3.2.4 Diagnóstico da gestão de pessoas com base no resultado da pesquisa 92

3.3 Sugestões de Melhorias 97

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS 100

5 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 102

APÊNDICE 104

ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS 118

11

1 INTRODUÇÃO

As empresas estão vivenciando um amplo processo de transformação no ambiente de

trabalho, geradas pela globalização da economia. No contexto em que as mudanças ocorrem

muitas empresas demonstram fragilidades diante do ambiente de trabalho turbulento e

mutável, com isto torna-se fundamental o alinhamento em torno de definições estratégicas

para formar uma gestão mais criativa com um amplo envolvimento e participação dos

funcionários.

A administração em geral procura por meio de estratégicas alcançar o sucesso nas

empresas buscando uma participação no mercado e satisfação dos clientes. Dentre as

estratégias adotadas estão os avançados sistemas de produção e de tecnologia. Porém, cada

dia fica mais evidente que o desempenho de uma empresa depende fortemente da contribuição

das pessoas que fazem parte e estão inseridas no seu contexto.

Acredita-se que o grande desafio para manutenção das empresas competitivas é

desenvolver novas formas de gerenciar pessoas, formando equipes com profissionais

qualificados, motivados, que possam desenvolver o conhecimento, habilidades e atitudes, e

que colaborem e interajam com toda a empresa.

A área de recursos humanos é responsável em criar capacidade estratégica, exercendo

uma função em que proporciona uma gestão mais criativa, com o envolvimento e participação

dos funcionários. Portanto é importante que a área de recursos humanos esteja preocupada em

entender e compreender os funcionários como parceiros internos e não só como realizadores

de determinadas tarefas.

É dentro da abordagem de como gerenciar pessoas que está baseado este trabalho

tendo como objetivo a realização de um diagnóstico da gestão de pessoas no Supermercado

Zoni Ltda.

A partir da realização deste diagnóstico foram sugeridas ações visando a melhoria do

ambiente do trabalho, a satisfação dos clientes internos e externos e a competitividade da

empresa.

12

1.1 Problema de pesquisa

Diante das constantes mudanças organizacionais e do ambiente de trabalho turbulento,

identificou a necessidade de avaliar a gestão de pessoas do Supermercado Zoni, com o

propósito de contribuir para melhorar os aspectos organizacionais. Desta forma, procura-se

saber: Quais os aspectos organizacionais que influenciam na gestão de pessoas do

Supermercado Zoni?

O trabalho de estágio serviu para a realização de um diagnóstico de gestão de pessoas

no Supermercado Zoni, que identificou aspectos relacionados aos processos de agregar,

aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.

As informações obtidas no diagnóstico foram analisadas, com o objetivo de identificar

oportunidades de melhorias, como visar o reconhecimento e valorização dos funcionários,

gerar um maior entrosamento entre a equipe, bem como a melhoria nos serviços prestados.

A realização deste trabalho de estágio para o Supermercado foi importante, já que não

haviam outros trabalhos com este tema, assim caracteriza a sua originalidade.

O trabalho foi realizado com baixo custo, e possibilitou identificar para a empresa os

pontos fortes e pontos frágeis relacionados a gestão dos seus recursos humanos.

1.2 Objetivos do trabalho

O presente trabalho teve como objetivo geral diagnosticar a gestão de pessoas no

Supermercado Zoni.

Considerando o objetivo geral apresentado acima, definem-se os seguintes objetivos

específicos:

● Verificar os procedimentos de recursos humanos da empresa;

● Identificar o perfil das chefias;

● Verificar a percepção das chefias com as práticas de recursos humanos da empresa;

● Identificar o perfil dos funcionários;

● Identificar a percepção dos funcionários com relação aos procedimentos de recursos

humanos da empresa;

13

● Apresentar o resultado do diagnóstico;

● Apresentar sugestões de ações para as melhorias necessárias.

1.3 Aspectos metodológicos

Será abordada a seguir a metodologia usada para realização do trabalho que conforme

Oliveira (1999, p.57) “O método deriva da metodologia e trata do conjunto de processos pelos

quais se torna possível conhecer uma determinada realidade, produzir determinados objeto ou

desenvolver certos procedimentos ou comportamentos”.

Os métodos são regras que identificam os procedimentos que deverão usar para

alcançar um determinado resultado, sendo elaborado nos mais diferentes aspectos, por

diversos cientistas e estudiosos da metodologia científica.

A apresentação dos aspectos metodológicos tem como objetivo tornar compreensivo

pelos leitores e despertar confiança nos procedimentos adotados e dos resultados atingindo

pela pesquisa.

1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio

Para a realização deste trabalho foi utilizada abordagem qualitativa e quantitativa, a

abordagem qualitativa não busca mensurar, mas compreender a realidade dentro do contexto

sócio-cultural.

Os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos indivíduos. RICHARDSON (1999, p. 80)

As pesquisas que utilizam abordagem qualitativa possuem facilidade de descrever a

complexidade de uma determinada hipótese ou problema, e permite verificar os resultados da

pesquisa e ampliar as relações descobertas.

14

Segundo Richardson (1999, p.70) “o método quantitativo, caracteriza-se pelo emprego

da quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento delas

por meio de técnicas estatísticas”.

Por meio de dados estatísticos, o método quantitativo busca uma compreensão

detalhada dos significados e características de uma pesquisa realizada.

A escolha da metodologia que foi utilizada na pesquisa diretamente relacionada com o

objetivo do trabalho que foi diagnosticar a Gestão de Pessoas no Supermercado Zoni. O

método qualitativo teve por objetivo identificar o perfil dos funcionários, e as práticas de

recursos humanos da empresa e o método quantitativo identificar a percepção dos

funcionários com relação aos procedimentos de gestão de pessoas utilizadas pela empresa.

A tipologia do trabalho foi caracterizada como uma avaliação formativa, que

conforme Roesch (1999) normalmente implica um diagnóstico do sistema atual e a sugestões

para a sua reformulação, por isso requer certa familiaridade com o sistema, e a possibilidade

de programar as mudanças sugeridas e observar seus efeitos.

1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa

Neste trabalho a pesquisa envolveu todos os setores do Supermercado Zoni, que

consta com 135 funcionários, caracterizando uma pesquisa de censo.

Pois conforme Malhotra (2001, p.301) “Um censo envolve a enumeração completa

dos elementos de uma população”.

De acordo com Roesch (1999), uma população é um grupo de pessoas ou empresas

que interessa entrevistar para o propósito específico de um estudo.

Já Diehl e Tatim (2004) dizem que “população é um conjunto de elementos possíveis

de serem mensurados com respeito às variáveis que pretende levantar”.

15

1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados

Para realização do trabalho foram utilizados dados primários, que segundo Diehl e

Tatim (2004) nas fontes primárias, as informações podem ser obtidas por meio de pessoas,

que são colhidos e registrados pelo próprio pesquisador em primeira mão.

Os dados foram coletados por meio de questionário que possibilitou identificar o perfil

dos funcionários e visão em relação aos processos atuais de gestão de pessoas, e a entrevista

semi-estruturada, levantou os procedimentos atuais de recursos humanos

Conforme Roesch (1999) questionário é um instrumento de coleta de dados que busca

mensurar alguma coisa. Portanto requer planejamento, com base na conceituação do problema

de pesquisa e do plano de pesquisa.

Segundo Oliveira (1999) o questionário apresenta os seguintes aspectos: precisa reunir

todas as informações necessárias, uma linguagem para compreensão de todos, possuir

imaginação, experiência e conhecimento.

Para Roesch (1999) na entrevista semi-estruturada utilizam-se questões abertas,que

permitem ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos participantes da pesquisa.

Para uma melhor análise da pesquisa, utilizaram-se também dados secundários. Para

Mattar (1996) são aqueles que já foram coletados, tabulados e analisados, informações que

estão à disposição para consulta.

A fonte secundária não tem relação direta com o acontecimento registrado, senão por

meio de algum elemento intermediário. Para a coleta de dados de fonte secundários, foram

utilizados os registros, índices e relatórios da empresa.

1.3.4 Tratamento e análise dos dados

Os dados foram analisados pelos métodos qualitativos e quantitativos. Para organizar

o perfil dos funcionários, identificar a percepção dos mesmos, a técnica da pesquisa foi

quantitativa com abordagem descritiva que segundo Richardson (1999) representa um nível

de análise que permite identificar as características dos fenômenos, possibilitando também a

ordenação e a classificação destes.

16

Para interpretação dos resultados da pesquisa com as chefias e o gerente de recursos

humanos, foi utilizada a análise de dados de conteúdo que para o mesmo autor é um conjunto

de instrumentos metodológicos cada dia mais aperfeiçoado que se aplicam, a discursos

diversos.

Já para a apresentação dos resultados da pesquisa foram utilizados tabelas e textos

explicativos, permitindo o entendimento dos resultados alcançados por meio da pesquisa

realizada.

Estas técnicas foram utilizadas para descrever e interpretar os dados coletados e

compará-los com os fundamentos teóricos, assim a pesquisa teve oportunidade de atingir seus

objetivos.

17

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Este capítulo apresenta fundamentos teóricos, conceitos e experiências de vários

autores, que servirão como base para o desenvolvimento deste trabalho apresentado como

forma de compreensão do estudo.

2.1 Conceito de administração

A quebra de paradigmas dentro das empresas, em busca de competitividade é

freqüente dentro do universo corporativo. Para as mesmas competirem com eficácia é

necessário integrar-se a uma gestão administrativa, que dará subsídios e ferramentas técnicas

para os profissionais exercerem sua profissão.

No dizer sempre expressivo de Daft (2005, p.5) “Administração é o alcance de metas

organizacionais de maneira eficaz por meio de planejamento, organização, liderança e

controle de recursos organizacionais”.

Como sustenta Certo (2003, p.3) a “administração é um processo ou uma série de

atividades contínuas e relacionadas, implica alcançar os objetivos da empresa e se concentra

nisso, alcança esses objetivos fazendo uso do trabalho com e por meio de pessoas e outros

recursos da empresa”.

Toda empresa existe para um determinado propósito ou objetivo, a administração faz

com que caminham em direção as suas metas. O processo de administrar é muito importante

para a pessoa que toma decisão, buscando a melhor forma de utilizar os recursos existentes

para realizar e alcançar seus objetivos.

O processo administrativo inclui funções básicas da administração, que define em

planejamento, organização, direção e controle, pelas quais, o administrador poderá analisar e

interpretar os objetivos da empresa, transformando em ação empresarial.

Como ressalta Daft (2005, p.5) “o planejamento significa a definição de metas para o

desempenho organizacional futuro e a decisão sobre as tarefas e o uso dos recursos

necessários para alcançá-las”.

18

O planejamento está ligado a todas as decisões administrativas, por isto bem elaborado

contribui com a empresa na redução de riscos na sua tomada de decisões.

Planejamento compreende a definição das metas de uma organização, o estabelecimento de uma estratégia global para alcançar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangente para integrar e coordenar atividades (ROBBINS, 2003, p.116).

Planejar é determinar como a empresa pode chegar onde deseja e o que fará para

executar seus objetivos, dá direção, reduz impacto de mudança, minimiza o desperdício e a

redundância. A sua falta poderá implicar em um mau desempenho da empresa impedindo que

se movimente eficientemente rumo aos seus objetivos.

Um dos processos administrativos é a organização, que para Robbins (2003, p.33)

“abrange a determinação das tarefas que serão realizadas, que irá executá-las, como agrupá-

las, quem se reportará a quem e quem tomará decisões”.

Entretanto Certo (2003, p.5), “define organização como o ato de designar tarefas

desenvolvidas durante o planejamento. Assim, o processo de organizar cria um mecanismo

que coloca os planos em andamento”.

Segundo o mesmo autor há cinco principais etapas do processo de organização:

1. Refletir sobre planos e objetivos.

2. Estabelecer as tarefas principais.

3. Dividir as tarefas principais em subtarefas.

4. destinar recursos e instruções para as subtarefas.

5. Avaliar os resultados da estratégia organizadora implementada.

Organizar é importante para empresa, assim poderá enfrentar as transformações para

estruturar a busca dos seus objetivos.

Uma vez traçados os planos, preenchidas as funções com elementos competentes e

obtidos os demais recursos, estará pronta para entrar em funcionamento. A empresa funciona

por meio de pessoas, portanto é tarefa dos administradores a sua direção e coordenação.

De acordo com Robbins (2003, p.33) “direção ou liderança é função gerencial que

abrange a motivação dos funcionários, direção das atividades dos outros, seleção do canal de

comunicação mais eficaz e solução de conflitos entre os membros”.

Já para Daft (2005, p.373) “liderança é a habilidade de influenciar pessoas no sentido

da realização das metas organizacionais”.

19

A função administrativa de liderança poderá criar uma cultura compartilhada e criar

valores, comunicar as metas aos funcionários, despertar o interesse e o desejo para que todos

desempenhem suas atividades com empenho e motivação.

Planejadas as metas, os planos formulados, os arranjos estruturais definidos e pessoas

controladas e motivadas, é necessário que os administradores monitorem, comparem e

corrijam todos os processos organizacionais, para garantir que as coisas caminhem,

garantindo a conquista dos objetivos da empresa.

Tem-se no entendimento de Daft (2005, p.7) que “controle é a função administrativa

que envolve monitorar as atividades dos funcionários, mantendo a organização no trilho em

direção às suas metas, e fazer as correções necessárias”.

Por outro lado Mockler (apud CERTO, 2003, p. 418) define o controle como:

[...] um esforço sistemático da administração dos negócios para comparar o desempenho com o padrão, os planos e as metas preestabelecidas para determinar se o desempenho está de acordo com esses padrões; caso contrário, tomar qualquer ação corretiva necessária para garantir que os funcionários e outros recursos da empresa sejam utilizados de maneira mais eficaz e eficiente na conquista dos objetivos da empresa.

Ainda o mesmo autor pondera que controle é a função da administração por meio da quais os gerentes:

● Reúnem informações que medem o desempenho recente da empresa.

● Comparam o desempenho atual com padrões preestabelecidos.

● Determinam, a partir dessa comparação se a empresa deve implementar mudança

para alcançar os padrões preestabelecidos.

É necessário haver um acompanhamento de ações para comparar o desempenho real

em relação aos objetivos que almeja atingir, identificar qualquer divergência significativa para

fazer as ações corretivas necessárias.

Um dos maiores desafios para administrar uma empresa é sobreviver no mundo

globalizado e altamente competitivo, onde não existe lugar para empresas medianas ou ruins.

Outro desafio é identificar e satisfazer as necessidades dos consumidores, pois cada vez mais

os consumidores estão ficando exigentes quanto à qualidade dos produtos e/ou serviços a eles

prestados. Para vencer esta grande guerra nesse mundo globalizado e competitivo os

administradores do Supermercado Zoni, precisam conhecer a área da administração e ter

visão, ética, respeitar a diversidade cultural, assim podendo administrar com eficiência

buscando atingir suas metas.

A administração é um processo dinâmico de tomar decisões e realizar ações, de acordo

com o mercado em que está inserida. A forma de administrar de uma empresa poderá ter

20

relação com alguma teoria das escolas da administração, que poderá ajudar entender

processos essenciais para ações organizacionais.

2.1.1 Escolas da Administração

As teorias das escolas da administração servem para que as empresas possam ter um

maior entendimento das questões que permeiam o complexo mundo organizacional, podendo

utilizar vários princípios que ajudarão a administrar seus negócios. De acordo com

Chiavenato (2000) as escolas têm as seguintes abordagens: clássica, de relações humanas,

neoclássica, estruturalista, comportamental, sistêmica e contigencial. Para efeito do presente

estudo, considerando as suas características, foi enfatizadas a abordagem de relações

humanas, comportamental e contigencial.

2.1.1.1 Abordagem de Relações Humanas

Para poder explicar e justificar o comportamento das pessoas na empresa, a

abordagem de relações humanas passou estudar intensamente essas interações surgidas dentro

das empresas. Portanto a abordagem surgiu de uma experiência realizada por Elton Mayo

sobre o comportamento humano no trabalho, pois havia a necessidade de considerar a

relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade.

Conforme pondera Gil (2001) o objetivo inicial de Mayo foi o estudo das influências

da iluminação na produtividade, índice de acidentes e fadiga. Seu desenvolvimento veio

demonstrar a influência de fatores psicológicos e sociais no produto final do trabalho.

Em conseqüência, a experiência de Mayo e outras realizadas, começaram a valorizar

as relações humanas no trabalho. Essas experiências foram importantes para corrigir forte

tendência à desumanização do trabalho surgida com aplicação de métodos rigorosos que os

trabalhadores eram submetidos.

Os autores Lacombe e Heilborn (2003) deixam assentados que os grupos

experimentais, concluíram após estudos e entrevistas com o pessoal da produção, o que

21

motivava os empregados era a atenção que lhes era dada. A partir disto, começou a

preocupação com a motivação dos empregados, com a necessidade de compreender as

relações entre as pessoas e com a importância de ouví-los os para melhorar a produção.

Tendo como base as citações dos autores mencionados, a abordagem das relações

humanas é baseada no princípio de que a remuneração não era suficiente para motivar os

empregados a conseguir resultados favoráveis. A abordagem enfatizava que era necessário

manter o moral do pessoal elevado, e para isso, o importante seria manter um ambiente

agradável e humano na empresa, além da remuneração adequada.

Como destaca Gil (2001, p.19) “Pode-se dizer que as relações humanas constituem um

processo de integração de indivíduos numa situação de trabalho, de modo a fazer com que os

trabalhadores colaborem com a empresa e até encontrem satisfação de suas necessidades

sociais e psicológicas”.

Os estudos realizados sobre as relações humanas tiveram como princípio proporcionar

a importância do ser humano no que diz respeito a sua relação com a empresa. Quando há

comprometimento e motivação dos funcionários, a empresa consegue estimular alta

produtividade para alcançar seus objetivos.

A abordagem de relações humanas visa corrigir a forte tendência de desumanização do

trabalho. A partir dessa abordagem ocorre o despertar para as relações humanas dentro da

empresa, a ênfase nas pessoas teve continuidade com a abordagem comportamental, que

procura destacar as características e com comportamento dos indivíduos.

2.1.1.2 Abordagem Comportamental

Na abordagem comportamental a liderança torna a administração eficaz,

proporcionando a compreensão dos trabalhadores. O autor Certo (2003) sustenta que esta

abordagem preocupa-se com o aumento da produção por meio de maior compreensão de

como são as pessoas.

Lacombe e Heilborn (2003, p.309) assinalam que “na abordagem comportamental, a

definição mais adequada é a seguinte: Administração é o trabalho com indivíduos e grupos

para a realização dos objetivos da organização”.

22

Os autores, citados acima, enfatizam que esta abordagem é a forma ideal de

administrar e que prioriza a importância de compreender e conhecer os funcionários e suas

necessidades, para motivá-los e obter melhores resultados por meio deles.

A abordagem comportamental surgiu de experiências dos cientistas Hawthorne Works

Western Eletric Company (Chicago). Essas experiências são chamadas de Hawthorne, que

conforme Montana e Charnov (2003), Elton Mayo concluiu na sua experiência, que os

gerentes precisam adquirir um entendimento não apenas de técnicas de análise do trabalho e

do aumento da produtividade, mas também das habilidades de relações humanas.

As relações humanas impulsionam os líderes a procurar melhor produtividade e

principalmente conhecer cada funcionários da empresa.

Entende-se que a abordagem comportamental focaliza as pessoas e não as tarefas,

oportunizando aos administradores, liderar e orientar as pessoas para determinada tarefa e

compreender melhor os funcionários da empresa. É importante também administrar os

comportamentos dessas pessoas, motivando-as e influenciando-as a se envolver com a

empresa, assim podendo integrar os objetivos das pessoas com as da empresa.

A motivação e o envolvimento das pessoas com a empresa dependem de uma

administração eficaz, que poderá ser observada na abordagem contigencial a escolha do

melhor critério para se administrar, onde o administrador age de acordo com as

circunstâncias.

2.1.1.3 Abordagem Contigencial

Na abordagem contigencial acredita-se que em cada situação utilizam-se critérios

diferenciados para se administrar, porém a empresa depende da situação do ambiente para o

procedimento correto a ser adotado para a solução dos problemas.

Como ensinam Montana e Charnov (2003), a abordagem contigencial enfatiza que não

tem solução universal para os problemas da administração, mas que a solução dependerá de

cada necessidade específica da situação. Sendo eclética, permite o uso de outras abordagens.

Por outro lado, Certo (2003 p.38) pondera que a “abordagem contigencial da

administração enfatiza o que um administrador faz na prática depende ou está condicionado a

um conjunto de circunstâncias uma situação”.

23

Os principais desafios da administração na abordagem contigencial, na opinião do

autor acima são:

● Perceber as situações da empresa do modo como elas realmente são.

●. Escolher a tática administrativa mais adequada a essas situações.

● Implementar essas táticas de maneira competente.,

Essa abordagem determina a melhor solução para os problemas da empresa, reagindo

de acordo com as características ambientais.

No dizer sempre expressivo de Montana (2003, p.30) “a abordagem contigencial

também considera os recursos humanos da organização na avaliação da conveniência de

potenciais soluções”.

A abordagem contigencial enfatiza que não existe uma única maneira certa para a

empresa seguir, então é importante diagnosticar a situação antes de tomar qualquer decisão.

Na abordagem contigencial os fatores ambientais e tecnológicos são fundamentais

para o equilíbrio e ponderação dentro da empresa, podendo tais aspectos atuar como

oportunidades ou restrições que influenciam a estrutura e os processos internos da empresa.

Esses fatores devem ser constantemente identificados, especificados e reformulados para uma

administração equilibrada.

Cada empresa escolhe a maneira de administrar que acredita ser mais adequada para

seu desenvolvimento, mas em qualquer que seja a escolha de critérios de se administrar é

preciso o envolvimento das pessoas.

O ser humano possui um potencial quase que ilimitado no sentido de usar sua

criatividade e inteligência, frente às dificuldades que surgem, é capaz de desenvolver ações

revertendo situações desafiadoras como a que se está vivenciando. O administrador

desempenha, nesta perspectiva, funções preponderantes na sobrevivência, consolidação e

desenvolvimento das empresas.

2.1.2 Função do Administrador

Para a empresa alcançar seus objetivos e ser bem-sucedida no mercado, precisa de

administradores, que desenvolvem suas funções com eficiência para tornar seu trabalho mais

eficaz, assim atingindo as metas organizacionais.

24

A respeito, depreendem-se os ensinamentos de Lacombe e Heilborn (2003, 49)

“Administrar é o ato trabalhar com e por meio de pessoas para realizar os objetivos tanto da

organização quanto de seus membros”.

Ainda os mesmos autores ponderam que administrar tem uma abrangência em:

Planejar: Pensar antecipadamente o que se deseja alcançar e determinar os meios e

recursos para concretizar esse desejo.

Organizar: Processo de identificar, dividir e alocar o trabalho a ser realizado.

Prover Recursos Humanos: Formar uma equipe competente, integrada e motivada,

disposta a agir para o conjunto.

Liderar: Conduzir um grupo, influenciando seu comportamento, para atingirem

objetivos e metas de interesse comum do grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada

num conjunto coerente de idéias e princípios.

Coordenar: Coopera com todas as demais unidades da organização para que as

atividades sejam executadas de forma balanceada, sincronizada e integrada.

Controlar: Assegurar que as atividades da organização levam-na em direção aos

objetivos.

Entende-se que quando essas funções de administrar se interagem, tornando

interdependentes, ajudarão os administradores darem a ênfase as atividades, facilitando a

tomada de decisão e providencias necessárias para transformar ações em realidade.

A função do administrador é criar condições para empresa ser criativa e inovadora, seu

desafio é ser um eterno aprendiz para oferecer aprendizado e habilidade para o ambiente

organizacional.

2.1.3 Habilidades Administrativas

Para a empresa buscar atingir seus objetivos, é necessário que o administrador possua

habilidades administrativas necessárias para um bom desempenho, pois não basta conhecer a

administração e as pessoas que estão inseridas, é preciso ter habilidades para praticar seus

conhecimentos.

Para um desempenho eficaz os administradores deverão possuir as seguintes

habilidades, conforme o autor Certo (2003):

25

Habilidade técnica: consistem na utilização de conhecimento especializado e precisão

na execução de técnicas e procedimentos relativos ao trabalho. Essa habilidade está

relacionada à experiência do profissional e ao seu conhecimento de um setor, um processo, ou

produtos da empresa.

Habilidade humana: geram cooperação em meio à equipe que está sendo liderada.

Consistem em atitudes e comunicação no trabalho, interesses pessoais e coletivos.

A habilidade humana é a capacidade que o administrador tem em se relacionar com as

pessoas, liderar, motivar, facilitar, coordenar as mesmas para que haja um envolvimento no

ambiente de trabalho.

Habilidade conceitual: consiste na capacidade de enxergar a empresa como um todo.

O administrador deve ter aptidão mental para analisar e diagnosticar situações complexas, e

compreender como as várias funções são interligadas e como uma mudança em uma dela

afeta as demais funções. Essas habilidades citadas são indispensáveis para o sucesso de um

administrador.

As habilidades administrativas ajudam o administrador a valorizar, motivar e

administrar os recursos humanos e as pessoas que estão inseridas no seu contexto,

considerando a cultura da organização.

2.1.4 Cultura Organizacional

As empresas estão inseridas dentro de um ambiente e interagem com este ambiente

recebendo influências e influenciando-o. As pessoas que atuam nas empresas são agentes que

contribuem para esse intercâmbio constante. Os valores das pessoas por sua vez conduzem à

formação da cultura organizacional, que Marras (2000, p.289) salienta que “Toda organização

possui uma cultura própria que identifica e que forma o conjunto que realça os seus costumes

e seus valores”. É por meio da cultura que a empresa mostra o seu perfil suas políticas.

Certo (2003, p.385) afirma que “cultura organizacional é um conjunto de valores e

crenças partilhados que os membros da organização têm a respeito do funcionamento e da

existência de sua organização”.

26

A cultura organizacional influencia o comportamento de todos dentro de uma

empresa. Se não for bem gerenciado, a cultura organizacional poderá levar uma empresa ao

fracasso, enfatizado pelo autor citado.

Na opinião do autor Marras (2000), a cultura possui componente como:

• Valores: São crenças e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo,

estabelecendo padrões de comportamento, avaliação e imagem. Os valores demonstram as

prioridades, caminhos que a empresa busca dos seus objetivos.

• Ritos: Tem a finalidade de perpetuar diariamente os valores organizacionais e tornar

a cultura mais coesa.

• Mitos: são figuras imaginárias, interpretadas de fatos não-concretos e que são

utilizadas para reforçar crenças organizacionais com o intuito de manter certos valores

históricos.

• Tabus: Tem a função de orientar comportamento e atitudes, principalmente

enfocando questões de proibição ou de coisas não bem vista ou não permitidas.

A cultura de uma empresa pode ser observada por meio de suas crenças, políticas,

práticas e decisões.

Como ressalta Lacombe e Heilborn (2003), entre valores que a empresa pode priorizar,

destacam-se o nível de desempenho na função e os critérios para sua avaliação, a capacidade

de inovação, de criação, espírito empresarial, a disciplina, a lealdade, hierarquia,

competitividade, colaboração com o grupo, a capacidade de decidir, assumir responsabilidade

e cumprir os compromissos assumidos.

Freitas (apud MARRAS 2000) ensina que a administração de recursos humanos é o

canal que materializa a consistência interna da cultura, por meio de:

• definição de perfis compatíveis como os valores;

• desenho de programa de treinamento e desenvolvimento que passam a enfatizar a

história da organização;

• elaboração de sistemas de recompensas e status que visam premiar não somente a

competência, mas também a lealdade e o comprometimento com os valores esposados;

• definição de carreiras e critérios para avaliação, buscando reforçar a filosofia, as

crenças e os mitos existentes;

• recuperação de desviantes, esclarecendo e aconselhando quanto às normas de

comportamento exemplar;

27

• preparação de solenidades para celebrar heróis e destacar o reconhecimento do

comportamento exemplar;

• veiculação de histórias que revigorem os valores, as prioridades, os mitos eleitos etc;

• a definição e interpretação de mensagens adequadas através da imprensa interna.

As empresas enfrentam várias dificuldades devido ao mercado competitivo, os líderes

podem utilizar a cultura organizacional para conduzir e controlar o desempenho e enfrentar os

obstáculos tantos financeiros, de produção e principalmente de recursos humanos, assim

levando a empresa superar quaisquer dificuldades.

Convém ponderar que o maior desafio que as empresas encontram é a forma mais

eficiente de administrar seus recursos humanos, e é por isto que muitas empresas fazem

levantamento de clima organizacional que é uma ferramenta para avaliar o ambiente

organizacional, a motivação e satisfação dos funcionários. O resultado da avaliação do clima

serve também de alinhamento às políticas adotadas pela empresa, a fim de garantir sua

sobrevivência no mercado por meio de seus clientes internos e externos.

2.1.5 Clima Organizacional

Nas empresas uma ferramenta muito utilizada para obter condições para mensurar

como está em relação às políticas adotadas na gestão de recursos humanos é o levantamento

do clima organizacional.

Os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) ressaltam que o clima organizacional

é a qualidade ou propriedade do ambiente institucional que é percebida ou experimentada

pelos membros da empresa e influencia o comportamento dos mesmos.

Seguindo com os pensamentos dos autores citados, clima organizacional é o ambiente

em que convivem os membros da empresa, estando relacionado com seu grau de motivação

ou satisfação e é influenciado pelo conjunto de crenças e valores que regem as relações entre

as pessoas da empresa.

Os profissionais de recursos humanos utilizam uma pesquisa de clima organizacional

com o objetivo de aumentar a satisfação dos colaboradores com as condições e a interações no

ambiente de trabalho, podendo implicar num aumento de motivação para trabalhar e alcançar

os objetivos organizacionais.

28

Colaboradores mais felizes e motivados é parte de uma situação à um aumento da

atração e retenção de talentos. Para isto as empresas devem buscar comunicação com seus

funcionários e mais humanização e valorização dos talentos humanos.

O comportamento das pessoas nas empresas muitas vezes tem relação com as

convicções e estilos utilizados pelos administradores, com base nos pressupostos das teorias

X e Y.

2.1.6 Teoria X e Y

Os comportamentos dos funcionários de uma empresa, normalmente são influenciados

pelos administradores. Nesse sentido Douglas Mc Gregor, contribuiu definindo dois tipos de

gerenciamento, Teoria X e Teoria Y, descritos a seguir no quadro 01.

Teria “X” Teria “Y” O trabalho é desagradável para a maioria das pessoas.

Se as condições forem favoráveis, o trabalho é tão natural quanto um jogo.

A maioria das pessoas não é ambiciosa, tem pouco desejo de responsabilidade e prefere ser dirigida.

Autocontrole é, na maioria das vezes, indispensável para alcançar as metas organizacionais.

A maioria das pessoas tem pouca capacidade criativa para solucionar problemas organizacionais.

A capacidade criativa na solução de problemas organizacionais está amplamente presente nas pessoas.

Motivação ocorre apenas nos níveis fisiológicos e de segurança.

Motivação ocorre tanto nos níveis de afiliação, estima e auto-realização, quanto nos fisiológicos.

A maioria das pessoas deve ser controlada e comumente coagida, para que sejam alcançados os objetivos organizacionais.

Se adequadamente motivadas, as pessoas podem se autodirigir e ser criativas no trabalho.

Quadro 01: Comparação dos pontos principais das teorias “X” e “Y”. Fonte: Carvalho (2004)

De acordo com o quadro 01, no pressuposto da teoria X, os funcionários preferem ser

dirigido, não delegam responsabilidades, querem segurança. Trabalham basicamente para

receber uma remuneração. Já na teoria Y, os funcionários são criativos e responsáveis e o

trabalho não constitui um castigo. O desempenho profissional baseia-se nos seus sentimentos

de auto-estima e auto realização (CARVALHO, 2004).

Conforme sustentam Montana e Charnou (2003) A teoria Y tem uma visão otimista,

orientando os gerentes para que abordem o lado psicológico do trabalhador e atuem no

sentido de:

29

• delegar autoridade para os níveis mais baixos da organização, com isso desafiando

os trabalhadores a tomarem decisões e a expressarem confiança em suas habilidades;

• tornar os cargos mais interessantes para o trabalhador;

• aumentar o nível de responsabilidade inerente a cada trabalho;

• criar novas recompensas para o desempenho do trabalhador que se relacionassem

com diversas necessidades psicológicas, e não apenas com dinheiro;

• tratar os trabalhadores com respeito e aumentar a cota de informações relativas ao

conteúdo, ao desenho e aos resultados do trabalho.

A respeito, aduz Gil (2001) que parece que as suposições da teoria Y são melhores que

as da teoria X, mas poderá não ser adequado aplicá-la a todos os casos. Um gerente pode

sustentar as hipóteses da teoria y, mas é possível ser necessário assumir um comportamento

mais diretivo e controlador com algumas pessoas, pelo menos durante certo tempo, com vista

em favorecer o crescimento da empresa.

Acredita-se que a melhor teoria a ser adotada dependerá de cada empresa, e sua

administração deve criar condições para que os funcionários possam melhor alcançar seus

objetivos, dirigindo para os objetivos da empresa. Portanto os administradores precisam estar

orientados a buscar a motivação de seus funcionários.

2.1.7 Fatores Motivacionais

O desempenho de uma empresa depende fortemente da contribuição das pessoas que a

compõem e da forma como elas estão organizadas, são estimuladas e como são mantidas no

ambiente de trabalho. O profissional de recursos humanos procura combinar uma série de

atitudes essenciais ao comportamento humano, que podem trazer motivação aos trabalhadores

e estimulá-los a contribuir com o ambiente de trabalho tranqüilo e buscar melhores resultados

para a empresa.

A motivação é um conjunto psicológico de motivos e causas que faz com que o

individuo reage de modo que assegure a realização de alguma meta (CERTO 2003).

Há um consenso sobre o fato de motivação ser um fator interno, visto que o desejo de

realizar algo surge de motivos ou necessidades do ser humano. As pessoas agem de forma a

30

satisfazer suas necessidades. Esta é uma forma de dizer que as pessoas têm motivos para fazer

o que fazem, ou seja, motivação é uma força que leva à ação.

É importante que o profissional de recursos humanos consiga lidar com o grande

inimigo da motivação que é o estresse, pois torna a pessoa com maior tensão, ansiedade

dificultando a realização profissional. Para converter esta situação e não deixar que o estresse

atinja os colaboradores da empresa, Marras (2000) enfatiza que há três ações básicas que a

administração de recursos humanos pode implementar para trabalhar o campo motivacional:

1. Estimular os trabalhadores a atingir seus objetivos pessoais e profissionais;

2. Não desmotivá-los com ambientes, condições ou políticas inadequadas;

3. Propiciar condições financeiras, físicas e psicológicas a ponto de qualidade de vida

desejada.

A atenção que os administradores dão aos seus funcionários influencia na

produtividade, foi o passo inicial para que por volta dos anos de 1950 se reiniciassem sérios

estudos sobre o processo motivacional.

O professor de psicologia Abraham H. Maslow tornou-se conhecido pela sua teoria

das necessidades humanas, acreditava que a motivação das pessoas necessitava desde

necessidades primárias até as mais complexas, mostrada a seguir no quadro 02.

Tipo de Necessidade

O que ela representa

Fisiológica São necessidades físicas como: sexo, bebida, comida, sono etc.

Segurança A contrapartida da insegurança natural das pessoas: estabilidade, proteção, livre do perigo; um abrigo, uma estrutura, uma ordem etc.

Social A necessidade endógena de amar e ser amado, ter amizades, vínculos familiares, intimidade etc.

Estima O sentimento das pessoas de sentirem-se valorizadas pelos que as rodeiam; sua auto-estima; o desejo de sentir-se importante, competente e valorizado.

Auto-Realização O desejo dos indivíduos de renovar e reciclar seu potencial; torna-se cada vez mais o que cada uma seria capaz de ser.

Quadro 02: Fatores motivacionais, segundo Maslow. Fonte: Marras (2000, p.34)

A existência de hierarquia nas necessidades humanas como premissa básica da teoria

de Maslow explicada no quadro 02, enfatiza que todas as pessoas têm necessidades, cada uma

delas com peculiaridades e intensidades distintas e com uma série de variáveis intrínsecas e

extrínsecas, as pessoas somente buscam a satisfação de uma necessidade de nível superior

quando a imediatamente inferior já estiver satisfeita (MARRAS, 2000).

31

Também o professor Frederick Herzberg ressaltou a questão da importância da

motivação no trabalho. De acordo com Marras (2000) os resultados dos estudos de Herzberg,

afirmam que o maior fator motivacional para as pessoas encontra-se no interior do seu próprio

trabalho.

A teoria Herzberg aponta para idéia que no campo motivacional existem dois tipos de

fatores, no quadro 03 apresenta, o que causa satisfação nas pessoas.

Fatores Motivadores Determinantes

Realização O término com sucesso de um trabalho ou tarefa; os resultados do próprio trabalho.

Reconhecimento pela realização

O recebimento de um reconhecimento público, ou não, por um trabalho bem-feito ou um resultado conseguido.

O trabalho em si Tarefas consideradas agradáveis e que provocam satisfação.

Responsabilidade Proveniente da realização do próprio trabalho ou do trabalho de outros.

Desenvolvimento pessoal

Possibilidade de aumento de status, perfil Cognitivo ou mesmo de posição social.

Possibilidade de crescimento

Uma alavancagem dentro da estrutura organizacional, em termos de cargo ou responsabilidade.

Quadro 03: Fatores motivadores, segundo Herzberg. Fonte: Marras (2000, p.36)

São observados no quadro 03 os fator motivacionais, que causam predominantemente

a satisfação ou motivação nas pessoas em relação ao seu trabalho, sua falta, não

necessariamente, causa insatisfação ou desmotivação (MARRAS 2000).

A seguir no quadro 04 apresenta o fator motivacional que causa insatisfação.

Fatores Higiênicos Determinantes

Supervisão A disposição ou boa vontade de ensinar ou delegar responsabilidades aos subordinados.

Políticas empresariais

Normas e procedimentos que encerram os valores e crenças da companhia.

Condições ambientais

Ambientes físicos e psicológicos que envolvem as pessoas e os grupos de trabalho.

Condições interpessoais

Transações pessoais e de trabalho com os pares, os subordinados e os superiores.

Status Forma pela qual a nossa posição está sendo vista pelos demais.

Remuneração O valor da contrapartida da prestação de serviço.

Vida pessoal Aspectos do trabalho que influenciam a vida pessoal.

Quadro 04: Fatores higiênicos, segundo Herzberg. Fonte: Marras (2000, p.36)

32

No quadro 04 são apresentados os fatores higiênicos que causam insatisfação, ou seja,

esses fatores não motivam as pessoas, e sua presença não necessariamente causa satisfação,

enquanto sua ausência causa insatisfação no ambiente de trabalho (MARRAS 2000).

Os fatores motivacionais têm uma contribuição direta na qualidade de vida das

pessoas. Motivadas são impulsionadas a participar e desenvolver um compromisso duradouro

com responsabilidade além de um relacionamento frutífero e produtivo, com isto satisfazendo

os interesses das pessoas e da empresa.

2.1.8 Contrato Psicológico

O contrato psicológico não é um contrato escrito formal entre a empresa e o

funcionário e sim conforme ensina Muchinsky (2004) é uma relação implícita baseada em

contribuições mútuas. É a percepção que o funcionário tem das obrigações recíprocas com a

empresa.

De outra face Weiss (1991 apud TACHIZAWA 2001, p.245) “propõe como meio de

obter motivação o chamado contrato psicológico, uma espécie de acordo não - explicito para

medir a relação entre supervisor e subordinado”.

O contrato é revisado durante a permanência do funcionário na empresa. Para

Muchinsky (2004, p.317) “Quanto mais duradora a relação e quanto mais partes interagem,

maior a quantidade de contribuições que podem ser incluídas no contrato”.

Existem dois tipos de contratos psicológicos: contrato transacional que são

caracterizados pela curta duração e obrigações específicas e o contrato relacional que são

caracterizados por relações de longo prazo com obrigações difusas.

Conforme sustenta Muchinsky (2004), o contrato psicológico pode ser violado quando

uma das partes percebe que a outra está deixando de cumprir as obrigações prometidas.

Quando há a violação do contrato afeta a confiança depositada, e nesse aspecto é importante o

papel da liderança na empresa.

33

2.1.9 Liderança

Todos os seres humanos influenciam e são influenciados, na liderança ocorre a

influencia interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo de

comunicação humana a consecução de objetivos específicos.

Liderança como ensina Certo (2003) é o processo de direcionar o comportamento das

pessoas para a realização de algum objetivo. O foco central da liderança é conseguir que as

coisas sejam realizadas pelas pessoas.

Neste sentido Lacombe e Heilborn (2003) enfatizam que liderar é conduzir um grupo

de pessoas influenciando seus comportamentos e ações, para atingir objetivo e metas de

interesse comum desse grupo.

O líder é uma pessoa que consegue orientar outras pessoas para um caminho que

acredita certo o mais correto a ser seguir.

De acordo com os autores Lacombe e Heilborn (2003, p.350) “administrar é assumir

responsabilidade, fazer acontecer, liderar é influenciar, guiar em direção”.

Acredita-se que uma empresa precisa de líderes que possam compartilhar informações

sobre as decisões de negócio e que possam ajudar a empresa a atender melhor a necessidade

dos clientes, dos funcionários e envolver-se com responsabilidades com a sociedade onde a

empresa está inserida.

Cada líder tem seus traços de liderança, Certo (2003) pondera que líderes bem-

sucedidos devem apresentar algumas características como:

● Inteligência, incluindo julgamento e capacidade verbal;

● Maturidade emocional e estabilidade;

● Confiabilidade, persistência e um impulso para a realização contínua;

● Habilidade de participar socialmente e de se adaptar a vários grupos;

Convém ponderar que não existe uma forma mais adequada de se liderar. O líder tem

que avaliar o ambiente em que se encontra para ter condições de decidir qual a forma mais

adequada de liderança no momento.

A liderança é o fator essencial nas empresas, pois ajuda a empresa a conduzir seus

recursos humanos para os objetivos desejados. Por isto os líderes devem ter capacidades de

atrair, observando e analisando todas as pessoas que envolvem no contexto da empresa.

34

2.1.10 Percepção

Cada pessoa tem um jeito de ser, pensar e agir, e se expressam de acordo com suas

crenças, valores, atitudes e personalidades.

Um aspecto para compreensão do comportamento das pessoas é a percepção, que Daft

(2005) pondera como um processo cognitivos que as pessoas usam para criar um sentido de

ambiente ao selecionar, organizar e interpretar as informações.

Já o autor Muchinsky (2004, p.212) conceitua percepção como “processo pelo qual os

indivíduos formam impressões e fazem inferências sobre outras pessoas”.

De acordo com o exposto, cada pessoa percebe as outras pessoas, analisando-as e

interpreta e julga as informações obtidas..

Conforme sustenta Daft (2005, p.351) “a percepção seletiva é o processo pelo qual os

indivíduos fazem uma triagem e selecionam os vários objetos e estímulos que competem por

sua atenção”.

Geralmente é focado nos estímulos que satisfazem as necessidades das pessoas e que

são consistentes com as suas atividades, valores e personalidades.

Ainda de acordo com Daft (2005) os administradores podem usar uma compreensão

da percepção seletiva para obter dicas sobre como as pessoas julgam de formas diferenciadas

e podem aplicar os princípios às suas próprias comunicações e ações, especialmente quando

querem atrair ou focar atenção.

Podem ocorrer distorções de percepção, que o mesmo autor pondera que são erros no

julgamento surgido de imprecisões de qualquer parte do processo de percepção.

Por meio da percepção as pessoas organizam e interpretam as suas impressões

sensoriais para atrair significado ao seu meio. Nas empresas a administração de recursos

humanos tem a função de perceber se as políticas e procedimentos relacionados às pessoas

estão contribuindo para agregar valor no processo da empresa.

35

2.2 Administração de recursos humanos

A administração de recursos humanos surgiu a partir do crescimento e da objetividade

das tarefas organizacionais e como enfatizam Milkovich e Boudreau (2000, p.19) por

administração de recursos humanos entende-se: “uma série de decisões integradas que

formam as relações de trabalho, sua qualidade influencia diretamente a capacidade da

organização e de seus empregados em atingir seus objetivos”.

Em contrapartida Chiavenato (1999, p.8) afirma que administração de recursos

humanos “é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da

posição gerencial relacionados às “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento,

seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho”.

As empresas funcionam por meio das pessoas, que possui capacidades que

impulsionam o desempenho empresarial, portanto as empresas dependem das pessoas para

atingir seus objetivos e os objetivos dos recursos humanos. Para administrar e trabalhar com

as mesmas é necessário entender os seus comportamentos, e desenvolver estratégias que

garantam o conhecimento, habilidades e atitudes dessas pessoas, assim construindo uma força

de trabalho qualificada e motivada.

2.2.1 Objetivos da administração de recursos humanos

Os objetivos da administração de recursos humanos são variados, dependem dos

objetivos de cada empresa. Segundo Chiavenato (1999) a administração de recursos humanos

deve contribuir para eficácia organizacional mediante os seguintes meios:

● Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.

● Proporcionar competitividade à organização

● Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados.

● Aumentar a satisfação dos empregados no trabalho.

● Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.

● Administrar a mudança.

● Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.

36

Consoante a lição de Ribeiro (2005, p.1) “a área de recursos humanos tem como

objetivo principal administrar as relações da organização com as pessoas que a compõe,

consideradas, hoje em dia, parceiras do negócio, e não mais meros recursos empresariais”.

A área de recursos humanos tem como objetivo principal administrar as relações da

empresa com as pessoas que a compõe, considerando-as como parceiras de negócio. Para

garantir a sobrevivência da empresa e buscar os funcionários como parceiros de negócio, a

administração de recursos humanos utiliza varias funções, com a finalidade de atrair, reter e

manter talentos na empresa.

2.2.2 Função da Administração de Recursos Humanos

O comportamento humano é complexo, cada pessoa tem seu individualismo suas

peculiaridades e suas dificuldades de estar inserida na sociedade na empresa. O profissional

de recursos humanos tem a função de identificar as características de cada funcionário,

respeitando suas qualidades.

O profissional de recursos humanos deve prover a empresa de meios para avaliar as

pessoas em todos os sentidos, desde a sua formação profissional à coleta de informação que

pode indicar o caráter delas, mesmo que parcial (RIBEIRO, 2005).

O autor ainda enfatiza que a administração de recursos humanos assume também

funções burocráticas e operacionais. A área fica responsável por ações como recrutamento,

seleção, treinamento, planos de cargos e salários, contratação, remuneração e questões

trabalhistas.

Para as empresas atingirem os seus objetivos, aumentar a produtividade e atrair as

pessoas utilizam varias funções, que são capazes de obter resultados satisfatórios. A figura 01

apresenta uma visão mais tradicional da função de recursos humanos.

37

Figura 01: Função de Recursos Humanos Fonte: Ribeiro (2005, p.12) As funções mais atuais de recursos humanos, visualizadas na figura 01, mostra que

muitas empresas encaram recursos humanos apenas como departamento de pessoal,

burocrático e distante dos objetivos da empresa.

Importante assinalar que a função de recursos humanos é gerenciar o capital humano

da empresa em seus aspectos administrativo e funcional, buscando investir no seu

desenvolvimento permanente, por meio de ações educativas que visem à qualidade da vida

pessoal, profissional e dos serviços prestados. E para isto é importante que a área de recursos

humanos envolva as pessoas em sua missão.

38

2.2.3 Missão da Administração de Recursos Humanas

Toda empresa tem uma missão a cumprir. É importante que os membros da empresa

conheçam a missão da empresa, porque se não sabem por que ela existe e onde pretendem

chegar, as pessoas não saberão o melhor caminho a seguir.

Como enfatiza Ribeiro (2005) a área de recursos humanos deve estar voltada para

ajudar a empresa a alcançar seus objetivos e realizar suas missões, tornando-a competitiva.

Também deve prover funcionários bem treinados e motivados, desenvolver e manter a

qualidade de vida no trabalho, administrar as mudanças e incentivar as políticas éticas e

comportamento socialmente responsável.

Ainda o mesmo autor, pondera que a missão de recursos humanos baseia-se em:

• dimensionar e planejar as necessidades de pessoal, no longo, médio e curtos prazos,

para atender às exigências do negócio e aos objetivos a empresa;

• criar, atualizar e manter uma estrutura organizacional adequada aos objetivos

empresariais e às suas relações com o ambiente;

• atender às necessidades de recursos humanos da organização além de manter todos

os cargos e funções adequadamente preenchidas;

• prover a qualificação profissional dos recursos humanos da empresa;

• remunerar o pessoal;

• assegurar o bom relacionamento da empresa com o empregado, em todos os níveis

da organização.

A missão funciona para comunicar os objetivos organizacionais e orientar as

atividades da empresa, no entanto para que a missão de recursos humanos seja alcançada, é

fundamental que os administradores tratem as pessoas como elemento básico para a eficácia

organizacional, sendo assim a administração de recursos humanos enfrenta diversos desafios.

2.2.4 Desafios da Gestão de Recursos Humanos

Gerir as pessoas assume uma importância extrema para a concretização dos objetivos

de negócios da empresa. Conhecer o valor humano da empresa, desenvolver as suas

39

competências e articular o seu desempenho com a visão de negócio, constitui em um grande

desafio na atual gestão do capital humano.

Segundo Bohlander, Snell, Shermann (2003) para os administradores trabalharem

efetivamente com as pessoas, devem entender o comportamento humano e precisam conhecer

os vários sistemas e práticas para ajudar a construir uma força de trabalho qualificada e

motivada.

A administração vem sendo cada vez mais desafiada a superar problemas decorrentes

da transição pela qual passa o mundo, que corresponde ao declínio da economia de base

industrial e ao surgimento de uma nova ordem econômica caracterizada por um novo recurso

básico: o conhecimento. É desta forma que a gestão de pessoas vem sofrendo esses desafios,

porque sua matéria prima é exatamente o conhecimento (GIL, 2001).

Ainda o mesmo autor cita alguns desafios da gestão de pessoas:

• Desafios Ambientais: São forças externas às empresas. Elas influenciam seu

desempenho. Os administradores precisam estar atentos ao ambiente externo com vista em

aproveitar suas oportunidades e superar ameaças.

Revolução da informação e da Comunicação: Há diversas tecnologias para se

comunicar, mas para que essas tecnologias possibilitem informação relevante, é necessário

que sejam garantidas por um suporte humano e inteligente. As pessoas constituem o elemento

mais importante para as efetivas respostas às mudanças no ambiente das comunicações.

▪ Globalização: O novo mundo global passa a exigir dos administradores muito mais

agilidade e cultura em termos globais. Além de entender de taxas de câmbio, é preciso ter a

capacidade de elaborar e checar estratégias globais, compreenderem o movimento tecnológico

transfonteiro, possuir sagacidade política em países diferentes e estar ciente das questões do

comércio global e motivações subjacentes a clientes de todo planeta. Com a globalização os

administradores precisam não apenas ter habilidades interpessoais, mas também interculturais.

As empresas serão cada vez mais solicitadas a capacitar seus membros para que possam

desenvolver contendo essas tarefas.

▪ Participação do Estado: Desde 1964, a política do governo federal vem

revolucionando o direito dos empregados, deliberando sobre igualdade de oportunidades,

segurança e saúde, benefícios adicionais e discriminação no trabalho. A prevenção do estado

nas relações de trabalho tem sido mais evidente no que se referem aos encargos financeiros

atribuídos a os empregadores. A tendência à aplicação dessa participação que é evidenciada

por dispositivos legais favorecendo segmentos populacionais e impedindo descriminações. A

40

empresa, não seguindo as normas dos governos, poderá implicar multas e indenizações, assim

deverão tornar-se mais competentes para eliminar riscos decorrentes da má gestão de seus

empregados.

▪ Ampliação do Setor de Serviços: O desempenho das atividades relacionadas ao setor

de serviços requer profissionais com mais capacitação técnica, isso significa que os processos

de seleção deverão tornar-se mais aprimorados, para garantir às empresas o suprimento de

pessoal habilitado em seus quadros.

▪ Diversificação da força de trabalho: a força de trabalho vem tornando-se

significativamente diferente, sobretudo o referente à gênero, idade e etnia. A presença da

mulher no mercado que vem aumentando a cada instante, esse fenômeno não se deve

exclusivamente à diminuição do preconceito, mas a elevação do nível de qualificação

profissional.

▪ Alteração da Jornada de Trabalho: A ampliação do setor de serviços tem como

conseqüência a extinção de empregos na indústria e na agricultura. Novas tecnologias na

produção de bens e serviços implicam na redução de postos de trabalho, com isto, ocorrendo

graves problemas sociais como o desemprego. Uma solução para este problema é redistribuir

o trabalho, reduzir sua jornada e valorizar o tempo ocioso.

▪ Ampliação do nível de exigência do mercado: O mercado consumidor vem-se

tornando disposto a lutar por seus direitos. As empresas precisam lidar com um mercado

interessado não apenas em consumir, mas em exigir mais qualidade de seus produtos.

▪ Responsabilidade Social: Hoje existe forte tendência para admitir que as empresas

devem assumir valores éticos, respeitar seus funcionários, proteger o meio ambiente e

comprometer-se com a comunidade. Para as empresas sobreviverem precisam estar atentas às

responsabilidades sociais.

• Desafios Organizacionais: decorrem de problemas internos da organização. Eles

podem em boa parte ser considerados subprodutos das forças ambientais, pois nenhuma

empresa opera no vácuo. Entre os principais desafios dessa natureza pode ser destacar:

▪ Avanços Tecnológicos, como o ritmo de mudança torna-se cada vez mais rápido, a

tecnologia avançada, percebe a necessidade das empresas inovarem. As empresas precisam

estar atentas, pois não basta ajustar-se ao ambiente incorporado a tecnologia, requer também a

colocação à resistência das pessoas a essas mudanças. Em busca dos avanços tecnológicos as

empresas precisarão de trabalhadores qualificados, com capacidade de aprendizagem

41

contínua. Por tanto o capital humano é considerado uma estratégia fundamental para enfrentar

as transformações.

▪ Competitividade, A área de gestão de pessoas detém muito dos elementos requeridos

para que as empresas sejam competitivas, já que as empresas permitem controlar custos,

melhorar os níveis de qualidade e criar distintas capacidades. As empresas precisam

selecionar e treinar as pessoas para que se tornem mais eficientes e competitivas. Portanto, a

área de gestão de pessoa precisa utilizar as pessoas com capacidade distar para criar vantagens

competitivas.

▪ Integração dos empregados à cadeia de valor: A atividade de recursos humanos é

direcionada para dentro da empresa. Mas a mudança de foco para o consumidor, requer o

direcionamento de sua atenção para a cadeia de valor em que a empresa está inserida. Os

conhecimentos, habilidades, atitudes dos empregados devem ser consideradas segundo essa

perspectiva, já que os fornecedores e consumidores passam a ser visto como avaliadores de

seu desempenho.

▪ Descentralização: As empresas modernas vêm adotando a descentralização, que

transfere responsabilidade e poder de decisão de uma central de comando para pessoas de

departamentos que se situam mais próximas das situações que demandam sua atenção.

▪ Downsizing: Para as empresas sobreviverem muitas vezes precisa fazer uma

reestruturação periódica que implicam mudar a estrutura existente. Essa reestruturação pode

diminuir o seu tamanho (downsizing), o que envolve a diminuição hierárquica da empresa e,

conseqüentemente, a extinção de postos de trabalho.

▪ Autogerenciamento de equipes: Muitas empresas estão descobrindo que os chefes

podem ser substituídos pelas equipes, essas equipes autogerenciadas fornecem um meio para

as empresas aumentarem sua produtividade e qualidade e constitui uma importante resposta o

desafio da competitividade. A existência dessas equipes não quer dizer, que as empresas não

precisam de gerentes e líderes. A liderança é importante para o funcionamento das equipes.

Para colocar em prática, torna-se necessário organizar as pessoas em equipes e oferecer o que

elas precisam para fazer o trabalho (treinamento, materiais e informações), e também

incentivar as pessoas para que aceitem esse desafio.

▪ Administração virtual: O impacto da tecnologia virtual tem sido mais evidente na

comercialização dos produtos. O produto virtual existe antes de ser produzido, sendo que o

projeto e fabricação estão armazenados em computadores e na mente das equipes

42

cooperativas. Um grande desafio aos recursos humanos passa a ser a preparação de pessoas,

altamente qualificadas para atender as necessidades do mercado virtual.

▪ Terceirização: Terceirizar tudo aquilo que não pertence ao foco de negócios da

empresa é uma solução reconhecida como prática e eficiente. A finalidade básica da

terceirização não é cortar custos, mas aumentar a produtividade.

• Desafios individuais: Referem-se às posturas adotadas pelas empresas em relação a

seus empregados. A maneira como a empresa trata seus funcionários, pode afetar o impacto

dos desafios organizacionais. Os desafios individuais são os mais importantes para que uma

empresa possa ser identificada no estágio de gestão de pessoas.

▪ Identificação com a empresa: Os empregados mais produtivos são os que mais se

identificam com a cultura da empresa e com seus objetivos, são parceiros da empresa. As

empresas necessitam desenvolver estratégias para atrair e manter empregados com essas

características.

▪ Conduta ética: A expectativa que as empresas competem de maneira ética com seus

fornecedores, consumidores, concorrentes e empregados, vem aumentando. Muitas empresas

estão criando códigos de ética delineando procedimentos a serem seguidos por seus

empregados.

▪ Produtividade: Para as empresas tornarem-se competitivas é preciso que seus

funcionários apresentem elevados níveis de produtividade. Para que isto aconteça às empresas

necessitam de capacitação das pessoas, para poderem desempenhar as suas tarefas com

eficiência. A capacitação se dá por meio de recrutamento, seleção, treinamento e

desenvolvimento. É preciso também, motivação para empenhar-se o melhor possível no

desenvolvimento de suas atribuições. As pessoas procuram empresas que oferecem qualidade

de vida, segurança e satisfação.

▪ Empowerment: Um importante desafio é a redução da dependência dos empregados

em relação aos superiores e ao controle individual sobre o trabalho que executam. Esse

processo é empowerment, reconhecidamente eficaz para conferir qualidade ao trabalho,

implica datar os empregados de habilidades e de autoridades para tomar as decisões.

▪ Manutenção de talentos: As empresas terão que criar condições para que os

empregados desejem realmente permanecer na empresa, sintam a contribuição significativa

para seu desenvolvimento profissional e pessoal.

43

O grande desafio de gestão de pessoas é a busca por processos de gestão que visa cada

vez mais à satisfação de seus funcionários para que motivados, executem suas tarefas com

eficiência e eficácia.

2.2.5 Processos da Gestão de Pessoas

A administração de recursos humanos auxilia as empresas realizarem políticas e

práticas para conduzir os aspectos relacionados com as pessoas. Portanto a administração de

recursos humanos envolve-se em vários processos apresentados a seguir na figura 02.

Figura 02: Processo de RH Fonte: Chiavenato (1999)

Os processos de recursos humanos, mostrado na figura 02, são interligados, ou seja,

se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais

processos, isto dependerá de como serão utilizados e são desenhados de acordo com a

necessidade de cada empresa, assim podendo obter melhores resultados.

A administração de recursos humanos compete o desempenho de varias atividades que

são determinadas por diversos fatores e necessidades de cada empresa.

Processos de RH

Processos de

Agregar Pessoas

▪ Recrutamento ▪ Seleção

Processos de

Aplicar Pessoas

▪ Desenhos de cargos ▪ Avaliação de desempenho

Processos de

Recompensar Pessoas

▪ Remuneração ▪ Benefícios e serviços

Processos de

Desenvolver Pessoas

▪ Treinamento ▪ Mudança ▪ Comunicações

Processos de

Manter Pessoas

▪ Disciplina ▪Higiene, segurança e qualidade de vida ▪Relações com sindicatos

Processos de

Monitorar Pessoas

▪Banco de dados ▪ Sistema de informação gerenciais

44

2.2.5.1 Processos de Agregar Pessoas

As pessoas têm a necessidade de buscar exercer competências profissionais. E o

processo de agregar pessoas tem o objetivo de incluir essas pessoas na empresa, dando-as

oportunidades de mostrarem suas competências. O autor Chiavenato (1999) pondera que este

processo representa as portas de entrada que são abertas apenas para o candidato capaz de

ajustar suas características pessoais às características predominantes na empresa.

As empresas buscam pessoas que poderão trazer benefícios, melhorias e

principalmente que alcancem os objetivos almejados.

O processo de agregar pessoas, para Chiavenato (1999) é um meio de servir as

necessidades das empresas em longo prazo. Busca a melhoria contínua de capital intelectual e

agrega novos valores para empresa, pois procura a aquisição de novas habilidades e

capacidades que permitam a empresa realizar sua missão e alcançar seus objetivos.

No processo de agregar pessoas abrange a localização e atração dos candidatos pela

qual irá suprir a posição do cargo que esta aberta na empresa, e também selecionar, de vários

candidatos, a pessoa certa para exercer uma determinada função.

2.2.5.1.1 Recrutamento e Seleção

As pessoas e as empresas engajadas em um contínuo processo de atrair uns aos outros,

da mesma forma como as pessoas atraem e selecionam as empresas, informando-se e

formando opiniões a respeito delas, as empresas procuram atrair as pessoas e obter

informação a respeito delas para decidir sobre o interesse de admiti-los ou não.

Como leciona Chiavenato (1999, p.241) “Recrutamento é um conjunto de técnicas e

procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar

cargos dentro da organização”.

“O recrutamento é a atração inicial e a pré-seleção de candidatos a ocupar uma vaga

de emprego”. (CERTO, 2003, p.241)

O recrutamento consiste a partir de dados referentes às necessidades presentes e

futuras da empresa para suprir sua divulga e oferece ao mercado de recursos humanos

45

oportunidades de emprego que pretende preencher. É importante que o recrutamento

desenvolva a sensibilidade necessária para detectar e localizar as fontes de mão-de-obra mais

adequada à empresa. Para localizar os recursos humanos, poderá fazer por meio de

recrutamento interno ou externo.

“O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da

empresa, promovendo e transferindo para outras atividades complexas ou mais motivadoras”

(CHIAVENATO, 1999, p.92).

O recrutamento interno é uma promoção para os funcionários. A promoção para

Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.76) “serve para recompensar os funcionários pelo

desempenho mais recente e destina-se incentivá-lo a continuar seus esforços”.

Segundo o autor Chiavenato (1999, p.92) “O recrutamento externo atua sobre

candidatos que estão no mercado de recursos humanos, portanto, fora da organização, para

submetê-los ao processo de seleção de pessoal”.

Assim o recrutamento interno envolve os atuais funcionários, motivando-os a buscar o

aperfeiçoamento e qualidade no trabalho, e o recrutamento externo busca no mercado de

trabalho profissional que possam contribuir novas experiências para empresa.

A seleção, segundo Bohlander, Snell e Sherman, (2003, p.102) “é um processo de

escolha de indivíduos com qualificação relevantes para preencher as vagas abertas existentes

ou projetadas”.

Por outro lado, para Chiavenato (1999) seleção é o processo pelo qual a empresa

escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor atende os critérios para vaga

disponível, considerando as atuais condições de mercado.

A seleção de recursos humanos pode ser definida como a escolha da pessoa certa para

o cargo certo, visando manter a eficiência e o desempenho pessoal.

Assim entende-se que a tarefa do recrutamento é de atrair com seletividades, mediante

várias técnicas de divulgação, candidatos que possuam o requisito mínimo do cargo a ser

preenchido, enquanto a tarefa da seleção é a de escolher entre os candidatos recrutados aquele

que tem maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo que está disponível.

Convém ponderar que além de atrair os funcionários para a empresa, é importante que

a conheça cada colaborador para poderem alocá-los em determinadas atividades que possam

demonstrar suas habilidades e conhecimentos.

46

2.2.5.2 Processos de Aplicar Pessoas

As empresas necessitam de pessoas com perfis específicos porque cada posto de

trabalho existente tem características próprias e deve ser ocupado por profissionais que

apresentem um determinado perfil de competência.

Os profissionais de recursos humanos utilizam o processo de aplicar pessoa para

alocar e posicionar as pessoas em suas atividades.

É desta forma que Chiavenato (1999) pondera que a empresa possui postos de trabalho

que devem ser ocupados e exigem qualificações necessárias que deverão ser especificadas,

com o propósito de buscar pessoas que possuem tais características.

O mesmo autor salienta que a empresa desenha sua estrutura formal, define os cargos

e preestabelece quais os requisitos necessários a serem impostos aos membros. Essa divisão

do trabalho procura delimitar a ação de cada pessoa, racionalizar a situação impondo regras e

rotinas, diminuindo a insegurança dos funcionários, e aumentam as possibilidades de previsão

e centralização de funções e controle.

Para o processo de aplicar pessoa se envolver nas atividades que os funcionários

realizam nas empresas, a área de recursos humanos precisa desenhar cada cargo, para

determinar a posição de cada pessoa e sua função.

2.2.5.2.1 Desenhos de Cargos

As pessoas exercem diferentes atividades nas empresas, desempenham um

determinado cargo, que para Gil (2001, p.172) “Pode-se definir cargo como um conjunto de

funções definidas em determinada estrutura organizacional”.

Completando o conceito do autor acima, para Chiavenato (1999) o cargo é uma

composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, posicionadas no

organograma da empresa. A posição do cargo no organograma define o seu nível hierárquico,

a subordinação, departamento em que está localizada.

Para que as pessoas possam estar realizando suas atividades com eficiência, e estarem

ocupando o cargo certo, a área de recursos humanos, desenha cada cargo, que para

47

Chiavenato (1999) desenho de cargo é um processo de organizar o trabalho por meio das

tarefas que são necessárias para desempenhar um cargo específico.

Ainda o mesmo autor enfatiza que desenhar um cargo significa definir quatro

condições básicas:

● O conjunto de tarefas que o ocupante deverá desempenhar é o conteúdo do cargo;

● Como as tarefas ou atribuição desempenhadas, os métodos e processo de trabalho;

● A quem o ocupante do cargo deverá se reportar, quem será seu superior;

● Quem o ocupante deverá supervisionar ou dirigir, quem será os seus subordinados.

Cada cargo desenhado define as responsabilidades ou liberdade que as pessoas irão

exercer. Desenhado cada cargo a área de recursos humanos precisa descrever esses cargos, o

autor Chiavenato (1999) ensina que a descrição de cargo é uma definição escrita do que o

ocupante do cargo faz como ele faz, e que condições o cargo é desempenhado. Essa idéia é

utilizada para definir as especificações do cargo, relacionando os conhecimentos, habilidades

e capacidades necessárias ao desempenho do cargo.

Cada cargo necessita de uma avaliação, para poder observar se está havendo

desempenho, e se as pessoas ocupantes no cargo desenvolvem os seus conhecimentos,

habilidades e capacidade para exercer determinada função.

Seguindo este contexto Chiavenato (1999, p.177) pondera que a analise de cardo é

“um processo sistemático de coletar informação para tomar decisões a respeito de cargos. A

analise de cargos identifica as tarefas, deveres e responsabilidade de um cargo particular”.

E para Gil (2001, p.175) “a analise de cargo é o estudo que se faz para obter

informações sobre as tarefas ou atribuições de um cargo”.

A especificação de cargo, conforme o autor citado a cima é a identificação dos

requisitos necessários para o desempenho das tarefas de um cargo. Abrange as aptidões,

conhecimentos, habilidades e as responsabilidades que cada pessoa deve ter ao ocupar o

cargo.

A partir do momento em que as pessoas desempenham papéis específicos, a empresa

começa a funcionar. E é por este motivo que as empresas buscam posicionar os funcionários,

desenhando os cargos que irão exercer e também procuram acompanhar, orientar e avaliar o

seu desempenho dentro da empresa.

48

2.2.5.2.2 Avaliação de Desempenho

Diante da necessidade atual de agregar valor ao negócio, as empresas, mostram

preocupação em avaliar o desempenho dos seus funcionários. A ferramenta conhecida como

avaliação de desempenho corresponde a uma apreciação sistemática do desempenho do

profissional em função das atividades que realiza, das metas e dos resultados a serem

alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.

A avaliação de desempenho é o processo de rever a atividade produtiva passada para

avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema

administrativo (CHIAVENATO, 1999).

No dizer sempre expressivo de Certo (2003, p. 255) “avaliação de desempenho é um

processo pelo qual se revisa a produtividade passada de um indivíduo para avaliar sua

contribuição a fim de alcançar os objetivos do sistema administrativo”.

Conforme pondera Gil (1994) avaliação de desempenho constitui um meio para

desenvolver os recursos humanos da organização, que se torna possível:

● Definir o grau de contribuição de cada empregado para organização.

● Identificar os empregados que possuem qualificação superior à requerida pelo cargo.

● Identificar em que medida os programas do treinamento tem contribuído para a

melhoria do desempenho dos empregados.

● Promover a auto-desenvolvimento dos empregados.

● Obter subsídios para remuneração e promoção.

● Obter subsídios para elaboração de planos de ação para desempenho insatisfatório.

Convém evidenciar que a avaliação de desempenho deve ser encarada como um meio

para melhorar os resultados das pessoas na empresa, permitindo conhecer o potencial de cada

pessoa em relação a novos desafios. Ajuda a determinar necessidades de treinamento

específico, proporciona oportunidade de crescimento e de participação na empresa, e podendo

ajudar a área de recursos humanos á observarem as necessidades de recompensar os

funcionários que colaboram com a empresa.

49

2.2.5.3 Processos de Recompensar Pessoas

Um grande desafio da administração de recursos humanos é identificar e reter talentos.

Mesmo diante da intensa pressão econômica as empresas continuam a desenhar e a conduzir

programas de recompensar as pessoas para assegurar a permanência dos melhores.

O processo de recompensar pessoas constitui os elementos fundamentais para

incentivo e a motivação dos funcionários da empresa, assim os objetivos da empresa dem

alcançados os objetivos de cada pessoa satisfeitos CHIAVENATO (1999).

A recompensa poderá ser atribuída como prêmio, recontribuição, remuneração e

reconhecimento das atividades de uma pessoa. Essas recompensas atraem os funcionários a

desempenhar suas atividades com satisfação.

2.2.5.3.1 Remuneração

As pessoas se dedicam e se interessam em investir no trabalho, aumentando os

esforços e demonstrando habilidade, quando são remunerados.

O autor Chiavenato (1999, p.223) define remuneração como um processo que envolve

todas as formas de pagamento ou de recompensas proporcionadas aos funcionários e

decorrente de seu emprego.

Mikovich e Boudreau (2000) assinalam que a remuneração inclui o retorno financeiro

e os serviços e benefícios tangíveis que os empregados recebem como parte de pagamento em

uma relação de trabalho.

O sistema de remuneração motiva os comportamentos produtivos e busca satisfação

das necessidades dos funcionários.

De acordo com Chiavenato (1999) há três componentes de remuneração total:

remunerações básicas, que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular na

formam de salário mensal ou salário por hora. Incentivos salariais são programas desenhados

para recompensar funcionários com bom desempenho, são concedidos por meio de bônus, e

participação de lucro. O terceiro componente é o benefício que quase sempre denominada

50

remuneração indireta, são concedidos por meio de vários programas como: férias, seguro de

vida, transporte, refeição, entre outros.

As pessoas trabalham nas empresas motivadas, com satisfação e dedicam a suas

atividades às metas e objetivos da empresa, quando são valorizadas e recebem retornos

significativos e benefícios pelos seus esforços e dedicação.

2.2.5.3.2 Benefícios e Serviços

Funcionários motivados, satisfeitos com cargos e salários é o que a maioria das

empresas deseja. Em busca de cada vez mais agradar e satisfazer os funcionários, as empresas

suplementam o salário oferecendo diversos benefícios e serviços.

Benefícios segundo Chiavenato (1999, p.271) “constituem pagamentos financeiros

indiretos oferecidos aos funcionários. Incluem saúde e segurança, férias, pensões, planos de

educação, descontos em produtos da companhia etc”.

Os benefícios aprimoram a qualidade de vida profissional e pessoal dos funcionários,

outros benefícios oferecidos pelas empresas são pagamentos de bônus baseados no

desempenho, alimentação e transporte.

Existe uma variedade de benefícios sociais oferecidos pelas empresas, que de acordo

com Chiavenato são:

● Benefícios Legais: São benefícios exigidos pela legislação trabalhista,

previdenciária e convenção coletiva, como: férias, 13º salário, aposentadoria, seguro de

acidentes de trabalho, auxilio doença, salário família, salário maternidade, entre outros.

● Benefícios espontâneos: São oferecidos pela empresa sem exigido por lei, pode se

destacar gratificações, refeições, transporte, seguro de vida em grupo, empréstimos, etc.

Há também benefícios que se estende também para familiares dos funcionários, como

assistência médica ou odontológica, creche para filhos.

O mercado globalizado tem levado as empresas a refletirem todos os dias como é

possível atrair e reter talentos que façam a diferença para o negócio. Algumas apostam que

uma remuneração atraente é suficiente para assegurar bons profissionais em seu quadro, mas

dentro da proposta de estimular a motivação das equipes, a oferta de benefícios tem se

destacado como uma ferramenta de fortalecimento na relação empresa e colaborador.

51

Para investir no potencial humano, as empresas a adotam práticas diferenciadas de

gestão de pessoas para desenvolvimento das mesmas.

2.2.5.4 Processos de Desenvolver Pessoas

O processo de desenvolver pessoa é utilizado para capacitar e incrementar o

desenvolvimento profissional e individual.

Tem-se o entendimento de Chiavenato (1999) que desenvolver pessoas não é só dar-

lhes informação para que aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem

mais eficiente, é também oferecer formação básica para que as pessoas aprendam novas

atitudes, soluções, idéias, conceitos e que possam mudar seus hábitos e comportamentos,

tornando-as mais eficazes em suas atividades.

Uma das maneiras de buscar desenvolvimento dos funcionários são os treinamentos

oferecidos pela empresa.

2.2.5.4.1 Treinamento e Desenvolvimento

É por meio das práticas de treinamento e desenvolvimento, que as empresas buscam

maiores desempenhos de seus funcionários.

Como enfatiza Boog (1994, p.141) “O treinamento é a educação que visa adaptar o

homem a determinada atuação sistemática, e o desenvolvimento é a educação que visa

ampliar e aperfeiçoar o homem para seu crescimento em determinada carreira ou em sua

evolução pessoal”.

Treinamento para Chiavenato (1999, p.295) “é o processo de desenvolver qualidades

nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o

alcance dos objetivos organizacionais”.

O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seu cargo,

influenciando seus comportamentos.

52

Assim, entende-se que os processos de treinamento são destinados a manter e

melhorar o desempenho no trabalho atual, enquanto os processos de desenvolvimento buscam

desenvolver habilidades para trabalhos futuros, ou seja, o treinamento proporciona aos

funcionários o aperfeiçoamento das habilidades técnicas, e o desenvolvimento proporciona

aos funcionários normalmente gerentes receberem assistência no desenvolvimento de suas

habilidades humanas e conceituais.

O treinamento é um esforço de melhoria individual, na busca de se desenvolver, e se

preparar para possíveis mudanças que ocorrem a todos instantes.

2.2.5.4.2 Mudança

Estamos vivenciando em um mercado onde a concorrência é competitiva e acirrada.

Para as empresas enfrentarem este contexto elas precisam estar atentas para buscar inovação e

criatividade, apoiando-se nas habilidades e experiências de seus colaboradores para

prosseguirem em novas mudanças organizacionais. Chiavenato (1999) pondera como

mudança organizacional um aspecto essencial da criatividade e inovação nas empresas de

hoje.

Já o autor Certo (2003, p.265) conceitua mudança organizacional como “um processo

de modificar a organização existente a fim de melhorar a eficiência da empresa, ou seja, o

nível de alcance de objetivos da empresa”.

Para prosperar as empresas devem buscar mudanças continuamente para desenvolver

o ambiente de trabalho e permitindo que sejam mais flexíveis e inovadoras.

A mudança é a passagem de um estado para outro diferente, o autor Chiavenato (1999)

constitui a mudança em um processo composto de três etapas apresentado no quadro 05 a

seguir:

53

Descongelamento Mudança Recongelamento

Criar um sentimento de necessidade de mudança

Implementar a mudança Estabilizar a mudança

Por meio de:

Incentivo à criatividade e à inovação, a riscos e erros.

Boas relações com as

pessoas envolvidas.

Ajuda às pessoas com comportamento pouco eficaz.

Minimização das resistências

manifestadas à mudança.

Por meio de:

Escolha de mudanças adequadas em tarefas, pessoas,cultura, tecnologia e estrutura.

Ação para colocar as

Mudanças na prática.

Por meio de:

Criação da aceitação e de continuidade de novos comportamentos.

Estímulo e apoio necessário

as mudanças.

Uso de recompensas contingenciais de

desempenho e do reforço positivo.

Quadro 05: Fases do processo de mudança. Fonte: Chiavenato, 1999.

Como se observa no quadro 05, na fase de descongelamento inicia a mudança, as

idéias e práticas são abandonadas, representa a abdicação do padrão atual de comportamento

para um novo padrão. Significa a percepção da necessidade de mudança. Já na fase da

mudança é a etapa em que novas idéias e práticas são experimentadas, exercidas e

implementadas, deste modo as pessoas a passam pensar e a agir de uma nova maneira. É na

fase do processo de recongelamento a etapa final, em que as novas idéias e práticas são

incorporadas significando a incorporação de um novo padrão de comportamento

CHIAVENATO (1999).

Para as empresas garantir sua sobrevivência e aumentar o crescimento no mercado

competitivo, precisam acompanhar a evolução, isto é manter-se atualizada, mudar para abrir o

horizonte para novas oportunidades e principalmente manter seus recursos humanos, pois é o

elemento chave para o desenvolvimento e crescimento de uma empresa.

54

2.2.5.5 Processos de Manter Pessoas

O administrador, juntamente com a área de recursos humanos, deve captar e aplicar

adequadamente os seus recursos humanos, mantendo-os satisfeitos e motivados e assegurar-

lhes condições físicas, psicológicas e sociais para permanecerem na empresa.

O autor Chiavenato (1999) enfatiza que esse processo visa proporcionar ambiente

físico, psicológico e social de trabalho agradável e seguro, bem como assegurar relações

sindicais amigáveis e cooperativas, pois são importantes elementos na definição da

permanência das pessoas na empresa e na sua motivação para o trabalho e para o alcance dos

objetivos organizacionais.

O envolvimento das empresas em manter seus recursos humanos, necessita de uma

administração que tenha capacidade de ter disciplina.

2.2.5.5.1 Disciplina

Trabalhar em uma empresa requer das pessoas muitas habilidades e, sobretudo seguir

regras adotadas pela empresa, implicando em adaptação e integração ao contexto

organizacional.

Para que ocorra uma colaboração de todos os funcionários e que suas atividades sejam

desempenhadas com eficiência, é preciso que os administradores imponham algumas regras

de comportamento, para obter disciplina e conseguir atingir seus objetivos.

De acordo com Chiavenato (1999) disciplina refere-se à como as pessoas conduzem a

si próprias de acordo com as regras e procedimentos de um comportamento aceitável pela

empresa. É também o controle exercido pelas próprias pessoas envolvidas, sem necessidade

de monitoração externa.

As pessoas ajustam seus comportamentos ao da empresa, e a empresa controla e

monitora as metas e os objetivos.

55

2.2.5.5.2 Higiene, Segurança e Qualidade de vida

É preciso que os hábitos e as condições de trabalho sejam relacionados com higiene e

segurança no ambiente de trabalho, as pessoas tenham qualidade de vida satisfatória.

Como ensina Chiavenato (1999) higiene no trabalho refere-se a um conjunto de

normas e procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador às

tarefas e o ambiente físico onde são executadas.

A higiene no trabalho é uma obrigação moral das empresas. A preservação da saúde

dos empregados é requisito básico das relações entre o capital, que segundo Tachizawa,

Ferreira, Fortuna (2001) enfatiza que no artigo 157 da CLT, cabe a empresa cumprir e fazer

normas de segurança no trabalho, instruindo seus funcionários por meio de ordens de serviço

quanto às preocupações em evitar acidentes do trabalho ou doenças ocupacionais, adotar as

medidas que lhes sejam determinadas pelo órgão regional e facilitar o exercício da

fiscalização pela autoridade competente.

Conforme conceitua Chiavenato (1999), segurança do trabalho é um conjunto de

medidas e técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes.

As atividades de higiene e segurança do trabalho visam basicamente garantir as

condições adequadas à saúde e ao bem-estar dos funcionários.

As ações de higiene e segurança no trabalho são fundamentais para a qualidade de

vida dos funcionários, que Chiavenato (1999), pondera que a qualidade de vida no trabalho

envolve tanto os aspectos físicos e ambientais como psicológicos. É a empresa estar

preocupada ao bem-estar e satisfação dos funcionários no trabalho.

Enfim a importância do reconhecimento dos funcionários, no momento que a empresa

está preocupada com a higiene, segurança e sua qualidade de vida estão valorizando seu

capital humano, sendo assim podendo sentir-se motivados a colaborar com a empresa.

É importante que a empresa estabeleça um relacionamento adequado com seus

funcionários que podem absorver valores positivos e um ambiente de trabalho seguro e

agradável.

As empresas, além satisfazer os anseios de seus funcionários, precisam ter uma

relação com os sindicatos, para que os funcionários percebam que estão interessados ao seu

bem-estar e sua satisfação.

56

2.2.5.5.3 Relações com Sindicatos

Se relacionar é parte importante da vida diária de um ser humano. Quando se trata da

relação empresa e sindicato, juntos negociam as melhores maneiras de condições de trabalho

para favorecer os funcionários e não prejudicarem a empresa.

Segundo sustenta Ribeiro (2005) os sindicatos se relacionam com a empresa, como

parceiros leais, visando à melhoria das condições do trabalho, o bem-estar do trabalhador e

sua empregabilidade.

Por outro lado, Bohlander, Snell e Sherman (2003) ponderam que a relação sindicatos

e empresa é um modelo cooperativo que enfatiza confiança, interesses comuns, partilha

informação, e solução conjunta de problemas para assumir riscos e inovar. Os programas de

colaboração entre sindicatos e empresas têm também mais chance de sucesso quando as partes

estabelecem conjuntamente metas e filosofias para o bem comum.

Acredita-se que é extremamente importante que a empresa e os membros sindicais

acreditem que a direção da empresa tenha um interesse pelo bem-estar das pessoas que se

envolve com a empresa.

É importante também que a empresa busca monitorar as pessoas para poderem

acompanhá-las.

2.2.5.6 Processo de Monitorar Pessoas

O processo de monitorar pessoas permite que as diversas partes da empresa possam ter

responsabilidade de linha em relação ao pessoal e acompanhar as operações e atividades

realizadas, garantindo que o planejamento seja bem executado.

Os processos de monitoramento estão relacionados com a maneira pela quais os

objetivos devem ser alcançados por meio de atividades das pessoas que compõem nas

empresas. Neste aspecto a área de recursos humanos desenha sistema de coleta e obtenção de

dados para abastecer o sistema de informações gerenciais, para poder dar suporte as decisões

gerenciais.

57

2.2.5.6.1 Banco de Dados e Sistemas de Informações de Recursos Humanos

Toda empresa deve ser construída sobre uma base de informação e de comunicação,

que constitui em uma interação humana, trata-se de uma área onde cada pessoa pode fazer

grandes processos na melhoria de sua própria eficácia e com o mundo externo.

Para que as empresas tenham a informação e a comunicação é importante que aja um

sistema de banco de dados que envolvem programas específicos para processar dados e

informações de seus pessoais transformando-os em parceiros e agentes ativos da mudança e

inovação.

A base de todo sistema de informação é o banco de dados, que segundo Chiavenato

(1999) banco de dados é um sistema de armazenamento e acumulação de dados codificados e

disponíveis para processar e obter informação. É um conjunto integrado de arquivos,

relacionados e organizados de forma a melhorar e facilitar o acesso aos dados e eliminar a

redundância.

Os bancos de dados é uma ferramenta onde os administradores, podem usufruir

arquivos instalados, tendo uma segurança de todas as informações obtidas dentro e fora da

empresa.

Esse banco de dados está ligado a tecnologia da informação, podendo ligar todas as

redes dentro da empresa.

Tem-se o entendimento de Chiavenato, (1999, p.409) “Sistema de informação de

recursos humanos é um sistema utilizado para coletar, registrar, armazenar, analisar e

recuperar dados sobre os recursos humanos da organização”.

O sistema de informação abrange a forca de trabalho servindo para analise e ações na

gestão de pessoas.

Entende-se que os bancos de dados e sistema de informação serão utilizados para

empresa na obtenção de informação de seus funcionários assim podendo relacionar a todas as

atividades e processos de recursos humanos, e para verificar a existência dos processos de

gestão de pessoas na empresa, é interessante fazer um diagnóstico a fim de analisar o

ambiente organizacional.

58

2.3 Diagnóstico em administração de recursos humanos

Com a reestruturação que as empresas vêm realizando em decorrência da ênfase de um

mercado extremamente competitivo, o mais importante ativo que envolve o ambiente

empresarial e se destaca no mercado de atuação, é o capital humano que poderá ser

diagnosticado para obter uma melhor qualidade de vida em conflituoso e ambicioso clima

organizacional.

Fazer um diagnóstico empresarial, conforme Lacombe e Heilborn (2003) é examinar a

situação da empresa e determinar seus pontos fortes e fracos, identificando os aspectos

analisados e com sugestões do que se deve fazer.

Conforme Celinski (1994, p.16) “diagnóstico é o conhecimento analítico da natureza e

das circunstâncias do estudo ou situação da administração de recursos humanos, ou parte dela,

obtido a partir do exame sistemático e metodológico de seus sintomas patológicos”.

De acordo com Block (1991, p.179), “o objetivo de um diagnóstico é mobilizar para a

ação sobre um determinado problema, uma ação que melhore o funcionamento da

organização”.

O diagnóstico de recursos humanos segundo Celinski (1994) tem como objetivo,

corrigir a área de recursos humanos caso esteja numa situação disfuncional, facilitar, controlar

o funcionamento da administração de recursos humanos, verificar os fatores que limitam o

desenvolvimento da administração de recursos humanos, e comparar a empresa com empresas

similares.

Administrar pessoas por meio de um conjunto integrado de práticas de administração

de recursos humanos torna-se importante processo geral de gerenciamento. Portanto acredita-

se que é essencial fazer um diagnóstico na área de recursos humanos, para medir a eficiência e

as dificuldades da empresa, e por meio dos resultados do diagnóstico tomar decisões para

atingir seus objetivos.

Para o verdadeiro sucesso de uma empresa, é indispensável o envolvimento de todas

as áreas na busca de soluções para melhoria do complexo organizacional visando alcançar

reposta para todas as questões relacionadas à administração de recursos humanos.

A fundamentação teórica de trabalho de estágio possibilitou enfatizar os aspectos que

devem ser considerados na elaboração de um diagnóstico na área de recursos humanos no

caso do presente estudo no Supermercado Zoni.

59

3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO

Este capítulo apresenta o resultado da pesquisa que foi realizada no Supermercado

Zoni Ltda, com o objetivo diagnosticar a gestão de pessoas da empresa, destacando a

caracterização da empresa e os demais objetivos propostos.

3.1 Caracterização da empresa

Na década de 40, o Sr. Paulo Evaldo Gaertner conhecido como Zoni

(pequeno menino em alemão) abriu as portas de um pequeno comércio varejista:

“Secos e Molhados”, localizado a rua Dr. Nereu Ramos, bairro Coloninha na cidade de

Gaspar.

No ano de 1971 o Sr. Zoni, juntamente com os seus filhos Odemar e Márcio,

ampliaram os negócios, e a pequena loja de “Secos e Molhados”, transformou-se em um

pequeno mercado, denominado “Mercado Paulo Evaldo Gaertner”.

Em 1991, o seu filho Márcio Gaertner (atual Diretor Executivo do Grupo), com seu

espírito empreendedor, inaugurou um pequeno mercado no bairro Sete de Setembro, onde

hoje localiza-se o depósito.

Pensando em expandir seus negócios, Sr. Márcio, com o apoio de sua esposa e filhos,

e uma sociedade com o Sr. Vilmar da Costa e Sr. Joel da Costa, no ano de 1997 inaugurou

mais duas lojas nos bairros Santa Terezinha e Coloninha, e para e para homenagear o seu pai

(in memorian), colocou o nome de: “SUPERMERCADO ZONI”.

A empresa possui uma rede de 03 supermercados em plena expansão, com o orgulho

de ser uma empresa genuinamente Gasparense, destacando na atividade de comercio varejista

de mercadorias em geral, com predominância de produtos alimentícios-supermercados.

Sua razão social é denominada como Comercio de Gêneros Alimentícios Zoni Ltda,

localizada no bairro Santa Terezinha, as outras duas lojas localizadas no bairro Sete de

Setembro e na Coloninha foram incorporadas em 17 de outubro de 2006, passando a ser

filiais. E como nome fantasia é conhecido na cidade é Supermercado Zoni.

60

3.1.1 Missão, Visão e Valores

As empresas necessitam do controle para poder mensurar seu desempenho em relação

as suas metas, visão e valores. Ver como algo positivo é mais uma das mudanças. A empresa

Supermercado Zoni tem seguido o que traçou no momento da sua fundação.

3.1.2 Missão

Missão é a razão de existir de uma empresa. De acordo com o pensamento de

Chiavenato (1999, p.49) “a missão representa a razão da existência de uma organização.

Significa a finalidade ou motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve

servir”.

Como enfatiza Daft (2005, p.155) “uma missão bem definida é à base do

desenvolvimento de todas as metas e dos planos subseqüentes”.

A empresa Supermercado Zoni tem a missão de “encantar a comunidade com produtos

e atendimento de qualidade, oferecendo aos parceiros, condições ótimas de trabalho e

negócios e aos sócios uma rentabilidade justa”.

3.1.3. Visão

A visão demonstra a perspectiva de futuro que a organização pretende atingir por meio

das expectativas e dos desejos da empresa.

Conforme pondera Oliveira (2001, p.65) a visão pode ser considerada “como os

limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um

período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”.

A visão do Supermercado Zoni é “ser referência no médio Vale do Itajaí, pela

excelência dos produtos vendidos e atendimento ao consumidor”.

61

Para empresa a visão deve funcionar como um alicerce para o propósito

organizacional a ser compartilhada com o corpo dirigente a empresa, além de ser disseminada

a todos os seus funcionários.

3.1.4 Valores

Os valores são os principais fatores com os quais a empresa está comprometida.

São aspectos definidos pela empresa que devem sustentar as práticas administrativas em

relação à empresa e seu público interno e externo.

Em consonância com o acatado por Oliveira (2002), os valores permitem a

orientação do comportamento o qual obviamente influenciará a todos aqueles que

trabalham sob sua direção e orientação.

Os valores da empresa podem ser sintetizados da seguinte forma: “Ética, Respeito,

União, Amor e Iniciativa”.

3.1.5 Organograma

É uma representação mais usada para representar a formalização da estrutura e como

conceitua Lacombe e Heilborn (2003, p.103) “Organograma é uma representação gráfica

simplificada da estrutura organizacional de uma instituição, especificando os seus órgãos,

seus níveis hierárquicos e as principais relações formais entre eles”.

A estrutura organizacional do Supermercado Zoni pode ser observada de maneira clara

e objetiva, por meio da visualização do organograma, apresentada na figura 03.

62

Figura 03: Organograma da empresa Fonte: Secundária

Na figura 03 visualiza-se o organograma da empresa, e as respectivas funções.

63

3.1.6 Colaboradores

O Supermercado Zoni dispõe de 135 colaboradores contratados.

3.1.7 Filiais

A empresa possui duas filiais localizadas na cidade de Gaspar, uma no bairro Sete de

Setembro a outra no bairro Coloninha, assim podendo atender a necessidade da cidade.

3.1.8 Clientes

A rede de Supermercado Zoni possui uma carteira de clientes formada principalmente

por pessoas físicas, sendo da cidade local e região.

Preocupada em atender as necessidades desta cartela de clientes, busca melhorias em

seus equipamentos e principalmente a qualidade em atendimento.

Diante deste contexto a empresa disponibiliza aos seus clientes veículos para entrega

de suas mercadorias a domicilio. Além disto, disponibiliza um site, onde todos podem

conhecer melhor a empresa, conferir as ofertas e também cadastrar um currículo com o

propósito de se tornar colaboradores do Supermercado Zoni. Um outro benefício oferecido

aos seus clientes é o cartão fidelidade, com ele os clientes na compra das mercadorias vão

somando pontos que poderão ser trocados por prêmios.

64

3.1.9 Fornecedores

O Supermercado Zoni atua com diversos fornecedores, a seguir a relação dos

principais:

•Bebidas Hess Ltda

• Floripar Distribuidora de Perfumaria Ltda

•Segala’s Distribuidora de Alimentos Ltda

•RWR Logística e Distribuição Ltda

• Lacticínios Tirol Ltda

3.1.10 Produtos

A empresa sendo um supermercado varejista oferece uma grande variedade de

mercadorias com destaque para as mencionados no quadro 06.

Quadro 06: Amplitude e extensão dos produtos comercializados Fonte: Elaboração própria

AMPLITUDE

ALIMENTOS HIGIENE PESSOAL LIMPESA PERFUMARIA OUTROS

E Arroz Desodorante Detergente Tinta p/ Cabelo Bebidas

X Feijão Shampoo Desinfetante Spray Fixadore Frios

T Ext.tomate Condicionador Sabões Laquê Tradicional Frutas

E Açúcar Creme Dental Esponjas Acetona Verduras

N Café Laminas Inseticidas Esmalte Bazar

S Maionese Aparelhos Vassoura Cremes Ração

à Trigo Escovas Água Sanitária Colônias

O

65

3.1.11 Concorrência

O mercado varejista, como outros segmentos, apresenta uma concorrência bastante

acirrada em toso território nacional. O supermercado Zoni é pressionado por concorrentes da

própria cidade.

CONCORRENTE

LOCALIDADE DE ORIGEM

1 – Supermercado Goedert Ltda Gaspar

2 – Supermercado Archer Ltda Gaspar

Quadro 07: Principais concorrentes da empresa. Fonte: Elaboração própria

3.2 Resultado da pesquisa

Este item apresenta o resultado da pesquisa, trazendo a descrição analítica e tabulada

do que foi realizado e investigado no decorrer do presente trabalho de conclusão de estágio.

3.2.1 Verificação dos procedimentos de recursos humanos da empresa

Neste item são apresentadas o resultado da entrevista realizada com o gerente de

recursos humanos, tendo como base o roteiro de Celinski (1994), que contempla categorias

como: organização geral, políticas de RH, Setor de RH, comunicação interna, administração

de cargos e salários, recrutamento e seleção, treinamento, avaliação de desempenho e higiene

segurança do trabalho, com o objetivo de verificar os procedimentos de recursos humanos da

empresa.

O quadro 08 apresenta as respostas relacionadas com a organização geral da empresa.

66

ORGANIZAÇÃO GERAL

RESPOSTA DO ENTREVISTADO

�Organograma

� A empresa possui um organograma definido, onde apresenta as funções existentes. A sua atualização não tem tempo especifico, e é feito sempre que necessário. As decisões para atualização são realizadas em reunião com os gerentes das áreas. � Geralmente os funcionários não respeitam a hierarquia ocorrendo à interferência. Então é chamado o funcionário orientando-o que este procedimento não pode ocorrer mostrando a quem devera se reportar quando necessitar tomar decisões.

Quadro 08: Organização geral Fonte: Dados primários

Observa-se que no quadro 08 o gerente de RH salienta que a empresa possui um

organograma, que pode ser visualizado no item de caracterização da empresa.

Porém os funcionários não estão adequados a respeitar esta hierarquia, portanto o

Supermercado Zoni deverá apresentar e orientar a todos sobre estas hierarquia, para que não

ocorra interferência, assim agilizando as atividades da empresa.

O quadro 09 diz respeito as reposta do entrevistado em relação a questões relacionadas

à política de recursos humanos.

POLÍTICAS DE RH

RESPOSTA DO ENTREVISTADO

�Reavaliação das políticas �Apresentação das políticas �Disciplina dos colaboradores �Características na qualidade de vida no trabalho

�Mudança organizacional

� Em reuniões mensais com os gerentes de cada área, e sempre que necessário com a diretoria é reavaliado como esta o andamento das políticas de RH. � As políticas de RH são apresentadas quando o funcionário é admitido, e também quando há modificações realiza-se um comunicado por meio de circulares. � Também na admissão a empresa apresenta o manual do colaborados orientando-os a disciplina que devem seguir, ao mesmo tempo é feito o treinamento para execução das funções. � E no que diz respeito à qualidade de vida, o supermercado Zoni preocupa-se em atender as necessidades de todos funcionários, e oferecem lanches, equipamentos de segurança no trabalho. �. A empresa busca atualização no mercado, mas a diretoria que acata o que é necessário para as mudanças.

Quadro 09: Políticas de RH Fonte: Dados primários

O gerente de recursos humanos com apoio da chefia apresenta as políticas da empresa,

e pode-se observar na percepção dos funcionários que quase sempre conhecem estas políticas.

A empresa apresenta as mudanças das políticas por meio de circulares, sendo que

desta forma poderá não ser de conhecimentos de todos, por não ter acesso, ou por não se

interessar a ler os circulares. Então a empresa deveria apresentar as mudanças por meio de

67

reuniões possibilitando abranger a todos os funcionários. Desta forma facilitaria a

comunicação, pois os funcionários poderão tirar as duvidas existentes e opinar a respeito.

O quadro nº 10 apresenta as respostas relacionadas ao setor de RH.

SETOR DE RH

RESPOSTA DO ENTREVISTADO

� Práticas definidas por escrito

� Centralização

� Recursos materiais e humanos

� A empresa não possui todas as práticas de RH por escrito, há alguns documentos por meio eletrônico, e quando necessário são efetuadas atualização. � O setor de RH é centralizado em recrutamento e seleção, cargos e salários, e descentralido os demais procedimentos, que ficam a cargo dos gerentes de cada área. � O grande problema encontrado no setor de RH é mão-de-obra, onde não há profissional suficiente para atender o gerenciamento de pessoal, considerando aumento significativo de novos funcionários.

Quadro 10: Setor de RH Fonte: Dados primários

Observa-se que a empresa necessita elaborar um manual com as suas políticas de

recursos humanos e também reestruturar o setor de recursos humanos para atender a demanda

justificando, portanto a realização do presente estudo.

O quadro 11 a seguir mostra a resposta referente à comunicação interna da empresa.

COMUNICAÇÃO INTERNA

RESPOSTA DO ENTREVISTADO

� Apoio aos programas � Canal de comunicação

� A empresa possui circulares para a gerência e para todos os funcionários. Quando a direção quer repassar avisos aos funcionários é posto nos murais. � E no canal de comunicação para críticas e sugestões, o gerente de RH uma vez por semana comparece em cada loja, colocando-se a disposição a atender os funcionários que desejam sugerir ou resolver qualquer problema.

Quadro 11: Comunicação Interna Fonte: Dados primários

Conforme o entrevistado existe pouco entrosamento entre a alta direção com a

gerência e funcionários.

A empresa deveria rever a sua comunicação interna, assim sendo mais direta e

podendo envolver todos os seus membros, com isto agilizando as atividades buscando atingir

seus objetivos.

O quadro 12 apresenta as repostas do entrevistado sobre a administração de cargos e

salários.

68

ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

RESPOSTA DO ENTREVISTADO

� Manual de cargos � Levantamento e analise de cargos � Avaliação dos cargos �Conhecimento das atribuições dos cargos � Política salarial � Igualdade na remuneração � Promoções salariais � Relações entre salários internos os de mercado � Influencia dos sindicatos nos salários � Benefícios

� A empresa possui um manual de cargo, onde estão descritos todo o requisito que o funcionário precisa ter para escrever a função. � Quando necessita compor um cargo, ocorre uma solicitação do gerente da loja, e quando se trata de um cargo inexistente é repassado para a diretoria autorizar. � Para avaliar os cargos são realizadas reuniões com os gerentes de loja para analisar se os funcionários de cada cargo estão atendendo as expectativas. � É repassado aos funcionários um manual do colaborador para conhecerem as atribuições e responsabilidade e o que deve executar. Não possui um espaço onde poderão questionar, pois essas atribuições são elaboradas pela diretoria. � A diretoria também elabora um plano de salário, é avaliado cada função e ocorre aumento individuais por merecimento de produtividade. � A remuneração não é igual para quem desempenha as mesmas atividades, pois depende de onde se posiciona no plano de cargo, experiência, conhecimentos e desempenho de cada pessoa. � Para promoções salariais são observados critérios como objetivos: faltas, níveis de escolaridade, cursos; e os subjetivos em avaliação pessoal feita pelos gerentes. � E também são sempre verificados os salários de mercado seguindo as categorias exigidas pelos sindicatos dos empregados, onde influenciam em todas as funções existentes na empresa. � Além da remuneração a empresa oferece aos funcionários benefícios como: lanche, empréstimos pessoais, convênios médicos e odontológicos, seguro de vida e PPR semestral. Com isto ocorre a motivação, melhora o clima interno, atingem-se metas da empresa e há valorização do pessoal.

Quadro 12: Administração de cargos e salários. Fonte: Dados primários

Percebe-se que a empresa possui um plano de salário, e a maioria dos funcionários

salientou que não compreende totalmente o plano de salário, neste caso a empresa poderia

explicar os critérios que são usados para efetuar a remuneração, talvez os funcionários e

também a chefia se motivem a buscar conhecimento e desenvolvimento para uma maior

produtividade.

Já em relação aos benefícios apresentados pelo gerente de recursos humanos é de

conhecimento de todos os funcionários.

O quadro 13 diz respeito às respostas do entrevistado relacionada ao recrutamento e

seleção.

69

RECRUTAMENTO E SELAÇÃO

RESPOSTA DO ENTREVISTADO

� Política de recrutamento

� Processo de seleção

� Procedimentos para seleção

� Entrevista

� Dificuldades

� Para o recrutamento, o gerente de RH recebe currículos nas lojas do Supermercado Zoni e quando há necessidade anuncia por meio de jornal, cartazes e rádio. � Os candidatos para funções operacionais na seleção não são entrevistados pelo chefe imediato, é feito pelo gerente de RH, mas quando é para a área administrativa a entrevista é realizada com o chefe direto e o gerente de RH acompanha a entrevista, utilizando um roteiro. � O gerente de RH faz entrevista com todos os candidatos com o objetivo de definir o perfil e observar se a pessoa ira adequar-se a determinado cargo. � A maior dificuldade que a empresa encontra na mão-de-obra é a contratação de pessoas com faixa etária de 16 à 20 anos e também mão-de-obra qualificada. A empresa também tem dificuldades de preencher as vagas em algumas funções como, por exemplo, empacotador.

Quadro 13: Recrutamento e seleção Fonte: Dados primários

Percebe-se pelas respostas que a empresa possui uma estrutura definida para recrutar e

selecionar os funcionários, sua deficiência é na contratação de determinadas funções, como

empacotador e também pessoas com faixa etária de 16 a 20 anos.

O quadro 14 a seguir apresenta a resposta no que diz respeito ao treinamento da

empresa.

TREINAMENTO

RESPOSTA DO ENTREVISTADO

� Oportunidade

� Política

� Levantamento de necessidades

� Programas

� Os treinamentos não são feitos freqüentemente por falta de tempo. � A empresa não possui uma política de treinamento, o que deveria ser reformulada, tendo em vista a periodicidade elaborando um calendário. � E no aspecto de levantamento das necessidades de treinamento não é realizado, falta organizar este setor, por isto não tem como avaliar o desempenho do treinamento.

Quadro 14: Treinamento Fonte: Dados primários

Conforme a resposta do entrevistado existe controvérsia no que diz respeito ao

treinamento, os funcionários afirmam que a empresa oferece oportunidade de treinamentos e a

chefia salientou que sempre ou quase isto ocorre, já o gerente de recursos humanos diz que os

treinamentos não são freqüentemente realizados por falta de tempo, e também confirma que

precisa ser reestruturado o setor de recursos humanos

Mas de acordo com o gerente o treinamento é realizado, mas ocorre apenas nas

admissões, sendo assim precisam rever este processo para que periodicamente ocorra os

70

treinamento, proporcionando melhorias na execução das atividades dos funcionários,

oportunizando mais conhecimento, experiências e motivação.

O quadro 15 a seguir apresenta as respostas da entrevista referente à avaliação de

desempenho.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

RESPOSTA DO ENTREVISTADO

� Plano � Freqüência � Resultado

� Para a avaliação de desempenho a empresa utiliza o contrato de experiência, no seu termino o chefe imediato responde um questionário com as características do funcionário, para avaliar se este possuem condições de continuar membro da empresa. � Ocorre também avaliação em promoções internas e na adequação de cargos e salários. � Os funcionários são informados de sua avaliação de desempenho nos aspectos positivos e negativos. O que esta sendo implantado é o funcionário destaque do mês, que será avaliado pelo gerente e cliente oculto.

Quadro 15: Avaliação de desempenho Fonte: Dados primários

Observa-se no quadro 15 que a empresa apenas utiliza a avaliação de desempenho na

experiência, promoção interna e quando a adequação de cargos e salários. Deveria ocorrer

periodicamente e envolvendo dos os funcionários, para analisar o andamento das atividades

de cada pessoa.

Este instrumento de RH é importante para que os funcionários possam ter

conhecimento do seu desempenho pessoal, podendo desenvolver melhorar suas atividades.

O quadro 16 apresenta as repostas relacionada a higiene, segurança do trabalho na

empresa.

HIGIENE, SEGURANÇA DO TRABALHO

RESPOSTA DO ENTREVISTADO

� Praticas de higiene e segurança � Condições de higiene e

segurança no trabalho

� A empresa não possui praticas de higiene e segurança no trabalho suficiente na prevenção dos acidentes. � Anualmente a empresa terceiriza, para realizar um laudo ocorrendo inspeção das condições de higiene e segurança.

Quadro 16: Higiene, segurança do trabalho Fonte: Dados primários

71

Os funcionários e as chefias confirmaram que a higiene na empresa possui condições

adequadas. O que está faltando na empresa segundo o gerente de recursos humanos são as

práticas de segurança no trabalho, para que possam exercer suas atividades com mais

segurança e tranqüilidade.

3.2.2 Pesquisa com as chefias

Este tópico apresenta o resultado da pesquisa realizada com os chefes do

Supermercado Zoni, para identificação do perfil e da percepção com a pratica de recursos

humanos.

3.2.2.1 Identificação do perfil das chefias participantes da pesquisa

Com o objetivo de identificar o perfil dos Chefes do Supermercado Zoni, conforme a

solicitação da empresa, foi aplicado um questionário com nove chefes da empresa, que

responderam as questões relacionadas ao seu perfil, dados pessoais,funcionais e sociais,

considerando as categorias segundo Luz (2003) para identificação perfil de participante da

pesquisa.

A tabela 01 podem ser visualizados os dados pessoais dos chefes que participaram da

pesquisa.

Tabela 01 – Dados pessoais DADOS PESSOAIS

Sexo Freqüência Percentual Masculino 5 55 % Feminino 4 45 % Faixa Etária 16 anos a 20 anos 0 0,00 % 21 anos a 25 anos 1 11,11 % 26 anos a 30 anos 2 22,22 % 31 anos a 35 anos 3 33,34% 36 anos a 40 anos 0 0,00 % 41 anos a 45 anos 1 11,11 % Acima de 45 anos 1 11,11 %

72

Sexo Freqüência Percentual Não Opinaram 1 11,11 % Estado Civil Solteiro(a) 1 11,11 % Casado(a) 7 77,78 % Viúvo(a) 0 0,00 % Divorciado 0 0,00 % Outros 1 11,11 % Não Opinaram 0 0,00 % Escolaridade Primeiro grau incompleto 0 0,00 % Primeiro grau completo 4 44,45 % Segundo grau incompleto 0 0,00 % Segundo grau completo 1 11,11 % Superior incompleto 3 33,33 % Superior completo 0 0,00 % Pós-Graduação 1 11,11 % Não Opinaram 0 0,00 %

Fonte: Dados Primários

Verifica-se na tabela nº 01 que o quadro de chefia é equilibrado, e a faixa etária está

compreendida em 31 e 35 anos, acredita-se que esta faixa etária e o estado civil justificam por

se tratar de um cargo de confiança, pois necessidade de pessoas mais experiente e com

maiores responsabilidades.

O que chama atenção é o grau de escolaridade, como se trata de chefia, muitas

empresas exigem um grau de escolaridade mais elevado e no Supermercado Zoni priorizam as

experiência que cada chefe possui para conduzir uma gerencia. Mas é importante destacar que

a outra parcela dos pesquisados está buscando mais conhecimento por meio de graduação

universitária.

A tabela 02 a seguir apresenta o perfil funcional dos chefes do Supermercado Zoni.

Tabela 02- Perfil funcional PERFIL FUNCIONAL

Qual Loja do Supermercado Zoni você trabalha? Sete de Setembro 4 44,45 % Coloninha 3 33,33 % Santa Teresinha 2 22,22 %

Qual a sua função? Gerente de logística 0 0,00 % Gerente administrativo 0 0,00 % Gerente de loja 3 33,34 % Gerente de padaria 1 11,11 % Chefe de caixa 0 0,00 % Chefe de reposição 1 11,11 % Chefe de hortifruti 1 11,11 % Chefe de departamento 0 0,00 % Supervisor de Deposito 1 11,11 % Encarregado de manutenção 0 0,00 %

73

Não opinaram 2 22,22 % Há quanto tempo trabalha no Supermercado Zoni?

Menos de 1 ano 2 22,22 % Entre 1 e 3 anos 3 33,34 % Entre 3 e 5 anos 0 0,00 % Entre 5 e 10 anos 2 22,22 % Mais de 10 anos 1 11,11 % Não Opinaram 1 11,11 %

Fonte: Dados primários

Na tabela nº 02 verifica-se que grande parcela dos chefes está trabalhando na empresa

pouco tempo, que também chama atenção, pois os cargos de confiança da empresa

característica em uma considerável em uma rotatividade.

A seguir na tabela 03 observam-se os dados sociais.

Tabela 03 – Dados sociais DADOS SOCIAIS

Nos seus dias de folgas o que mais gosta de fazer? Assistir Televisão 2 14,29% Praticar algum esporte 1 7,14 % Descansar 3 21,43 % Dançar 0 0,00 % Passear 3 21,43 % Viajar 1 7,14 % Ler e estudar 2 14,29 % Ir a igreja 2 14,29 % Não Opinaram 0 0,00 %

Você pratica esporte? Sim 2 22,22 % Não 6 66,67 % Não Opinaram 1 11,11 %

Qual é seu esporte favorito? Futebol 3 33,33 % Tênis 0 0,00 % Voleibol 1 11,11 % Caminhada 4 44,45 % Basquetebol 0 0,00 % Natação 0 0,00% Não Opinaram 1 11,11 %

Fonte: Dados primários

Os chefes em seus dias de folgas gostam de descansar e passear, é importante destacar

que esta questão teve mais de uma alternativa, correspondendo a 14 opiniões. E os

participantes da pesquisa não praticam esportes, mas gostam de caminhar.

É importante para empresa conhecer as condições de qualidade de vida de seus chefes.

74

3.2.2.2 Verificação das percepções das Chefias com as praticas de recursos

humanos da empresa

Este item apresenta a percepção das chefias com a pratica de Recursos Humanos do

Supermercado Zoni, que teve referencia de Celinski (1994).

A tabela 04 a seguir apresenta sobre as políticas da empresa.

Tabela 04 – Política da empresa POLÍTICA DA EMPRESA

Você junto com a empresa apresenta os objetivos do Supermercado Zoni para todos os colaboradores?

Sempre 5 55,56 % Quase sempre 2 22,22 % Raramente 1 11,11 % Nunca 0 0,00 % Não Opinaram 1 11,11 % Você divulga os planos de trabalho do Supermercado Zoni para os funcionários que supervisiona? Sempre 5 55,56 % Quase sempre 1 11,11 % Raramente 1 11,11 % Nunca 1 11,11 % Não Opinaram 1 11,11% Você acredita que se a empresa crescer, os funcionários poderão ter possibilidade de promoções?

Sim 8 88,89 % Não 1 11,11 % Alguma possibilidade 0 0,00 % Não tenho opinião 0 0,00 % Não Opinaram 0 0,00 %

Fonte: Dados primários

A pesquisa aponta que, com o apoio da chefia a empresa apresenta sua política,

objetivo e os planos de trabalho, para os funcionários. Desta forma se todos buscarem os

objetivos da empresa, terá oportunidade de crescimento, e os funcionários poderão ser

promovidos buscando sua realização profissional.

A tabela 05 apresenta as normas administrativas da empresa

Tabela 05 – Normas administrativas NORMAS ADMINISTRATIVAS

O Supermercado Zoni disponibiliza todo o material necessário para que os funcionários possam executar os seus trabalhos?

Sempre 4 44,45 % Quase sempre 3 33,33 % Raramente 1 11,11 % Nunca 0 0,00 % Não Opinaram 1 11,11 %

75

Você repassa as normas de trabalho do Supermercado Zoni para os funcionários? Sim 8 88,89 % Não 0 0,00 % Mais ou menos 0 0,00 % Não tenho opinião 0 0,00 % Não Opinaram 1 11,11%

Existe um bom entrosamento entre você e seus subordinados? Sempre 7 77,78 % Quase sempre 2 22,22% Raramente 0 0,00% Nunca 0 0,00 % Não Opinaram 0 0,00 %

Fonte: Dados primários

As chefias e os funcionários afirmam que a empresa disponibiliza todo material para

execução de suas atividades, e repassam as normas de trabalho, que devem seguir.

Portanto, percebe-se um bom entrosamento entre os superiores e os subordinados

envolvendo todos na obtenção de um trabalho mais eficaz.

A tabela 06 a seguir apresenta a percepção com relação ao estilos de chefias.

Tabela 06 - Estilo de chefia ESTILO DE CHEFIA

Você passa para os seus subordinados as atividades devem exercer? Sempre 8 89,89 % Quase sempre 0 0,00 % Raramente 1 11,11 % Nunca 0 0,00 % Não Opinaram 0 0,00 %

Você é receptivo às sugestões de mudanças? Sempre 6 66,67 % Quase sempre 2 22,22 % Raramente 0 0,00 % Nunca 0 0,00 % Não Opinaram 1 11,11 %

Você costuma discutir os resultados da avaliação de desempenho com seus subordinados? Sempre 3 33,33 % Quase sempre 3 33,33 % Raramente 2 22,22 % Nunca 1 11,12 % Não Opinaram 0 0,00 %

Fonte: Dados primários

A pesquisa mostra que a empresa possui um estilo de chefia que participa e se

comunica com os demais funcionários, repassando as atividades que devem exercer, e são

receptivos as mudanças.

A maioria afirmam que quase sempre ou raramente discutem a avaliação de

desempenho com seus subordinados.

76

Os chefes normalmente influenciam diretamente ou indiretamente os comportamentos

e ações de sua equipe, por isto precisam ter melhores comunicação e respeitar todos

igualmente.

A tabela 07 em seguida apresenta as percepções das chefias em relação aos salários

diretos dos funcionários da empresa.

Tabela 07 - Salários diretos SALÁRIOS DIRETOS

Você acredita que os salários dos funcionários são iguais, ou melhor, do que aqueles pagos em outras empresas para a mesma função?

Sim 3 33,34 %

Não 2 22,22 %

Mais ou menos 2 22,22 %

Não tenho opinião 2 22,22 %

Não Opinaram 0 0,00 %

Você acredita que a remuneração é justa em relação ao trabalho executado pelos funcionários? Sim 4 44,45 %

Não 0 0,00 %

Mais ou menos 2 22,22 %

Não tenho opinião 3 33,33 %

Não Opinaram 0 0,00 %

Normalmente você junto com a empresa apresenta o plano de salário do Supermercado Zoni para os funcionários?

Sim 1 11,11 %

Não 8 88,90 %

Mais ou menos 0 0,00 %

Não tenho opinião 0 0,00 %

Não Opinaram 0 0,00 %

Você acredita que todos os funcionários conhecem os benefícios oferecidos pela empresa? Sim 5 55,56 %

Não 1 11,11%

Mais ou menos 2 22,22 %

Não tenho opinião 1 11,11 %

Não Opinaram 0 0,00 %

O Supermercado Zoni oferece oportunidade de treinamento? Sempre 4 44,44 %

Quase sempre 4 44,44 %

Raramente 1 11,12 %

Nunca 0 0,00 %

Não Opinaram 0 0,00 %

Você acredita que os treinamentos da empresa proporcionam capacidade dos funcionários executarem bem o seu trabalho?

Sempre 4 44,44 % Quase sempre 4 44,44 % Raramente 1 11,12 % Nunca 0 0,00 % Não Opinaram 0 0,00 % A empresa oferece condições de treinamento para que os funcionários possam ter um aprendizado

contínuo?

77

Sim 4 44,45 % Não 1 11,11 % Mais ou menos 3 33,33 % Não tenho opinião 0 0,00 % Não opinaram 1 11,11 %

Fonte: Dados primários

A pesquisa aponta que a maioria da chefia acredita que a remuneração dos

funcionários é adequada pelas atividades que executam, mas a resposta não coincide com o

resultado da pesquisa realizado com os funcionários.

Outra controvérsia, é que os funcionários salientam que normalmente compreendem

os planos de salário, que lhes é apresentado pela empresa.

Os chefes respondem que a empresa divulga os benefícios que oferece aos

funcionários.

Os funcionários e os chefes salientaram que a empresa nem sempre oportuniza

treinamento. Portanto a empresa deve rever o que os funcionários consideram treinamentos, e

se partes deles não estão recebendo estes treinamentos oferecidos.

A tabela 08 apresenta as relações interpessoais.

Tabela 08 – Relações interpessoais RELAÇÕES INTERPESSOAIS

Você e seus subordinados se ajudam mutuamente? Sempre 7 77,78 % Quase sempre 2 22,22 % Raramente 0 0,00 % Nunca 0 0,00 % Não Opinaram 0 0,00 %

Na área de trabalho que você supervisiona as discussões que surgem sobre trabalho são solucionadas?

Sempre 4 44,44 % Quase sempre 5 55,56 % Raramente 0 0,00 % Nunca 0 0,00 % Não Opinaram 0 0,00 %

Fonte: Dados primários

Observa-se pelas respostas que há um bom entrosamento entre as chefias e os

funcionários, pois se ajudam mutuamente e sempre ou quase sempre solucionam as

discussões que surgem em relação ao trabalho, sendo um ponto positivo já que uma boa

relação interpessoal é essencial para que o local de trabalho seja harmonioso e agradável.

A tabela 09 a seguir identifica dados sobre as condições de trabalho.

78

Tabela 09 - Condições de trabalho CONDIÇÕES DE TRABALHO

Como são as condições de higiene e segurança do trabalho para os funcionários realizarem as suas atividades na empresa?

Adequadas 6 66,67 % Razoáveis 3 33,33% Inadequadas 0 0,00 % Não Opinaram 0 0,00 % O Supermercado Zoni proporciona a todos os funcionários um local de trabalho seguro e tranqüilo

para se trabalhar? Sempre 4 44,44 % Quase sempre 5 55,56 % Raramente 0 0,00 % Nunca 0 0,00 % Não Opinaram 0 0,00%

As reclamações que surgem sobre condições de trabalho são atendidas logo? Sim 6 66,67 % Não 1 11,11 % Mais ou Menos 2 22,22 % Não tenho opinião 0 0,00 % Não opinaram 0 0,00%

Você e seus subordinados participam da CIPA do Supermercado Zoni? Sim 0 0,00 % Não 7 77,78 % Não tenho opinião 2 22,22 % Não Opinaram 0 0,00 %

Fonte: Dados primários

O quadro mostra que as condições de higiene e segurança no trabalho são adequadas

para os funcionários realizarem suas atividades, sendo que as chefias consideram que quase

sempre a empresa proporciona um local de trabalho seguro e tranqüilo.

E as reclamações que surgem sobre o trabalho, os chefes acreditam serem resolvidos

logo. Chama atenção, porém o fato dos funcionários não participarem efetivamente da CIPA.

A tabela 10 diz respeito ao reconhecimento pelo trabalho feito.

Tabela 10 – Reconhecimento pelo trabalho feito RECONHECIMENTO PELO TRABALHO FEITO

Você reconhece o desempenho dos funcionários que supervisiona? Sempre 5 55,56 % Quase sempre 4 44,44 % Raramente 0 00,00 % Nunca 0 0,00 % Não Opinaram 0 0,00 %

Fonte: Dados Primários

Na tabela acima observa-se que as chefias reconhecem o desempenho de seus

subordinados, sendo um item positivo. Desta forma podendo facilitar o entrosamento entre

79

ambos. Pois a motivação é um fator importante para que as atividades sejam realizadas com

eficiência.

A seguir é apresentada na tabela 11, a promoção para tarefas mais ampla.

Tabela 11 – Promoção para tarefas mais amplas PROMOÇÃO PARA TAREFAS MAIS AMPLAS

O Supermercado Zoni tem um bom processo para selecionar internamente seus empregados pra preencher suas vagas?

Sempre 3 33,33 % Quase sempre 4 44,45 % Raramente 1 11,11 % Nunca 1 11,11 % Não Opinaram 0 0,00 %

A empresa prepara os funcionários para promoções, por meio de treinamentos? Sempre 3 33,33 % Quase sempre 4 44,44 % Raramente 2 22,23 % Nunca 0 0,00 % Não Opinaram 0 0,00 %

Fonte: Dados primários

Neste item observa-se que a empresa nem sempre seleciona internamente seus

funcionários, como também não oferece oportunidade de crescimento profissional por meio

de treinamento. O recrutamento é importante para envolver os funcionários, motivando-os a

buscar aperfeiçoamento e qualidade no trabalho, desta forma é interessante treiná-los.ju

A tabela 12 apresenta as relações sindicais.

Tabela 12 - Relações sindicais RELAÇÕES SINDICAIS

Você acredita que o sindicato dos trabalhadores contribui no relacionamento da empresa com os funcionários?

Sim 2 22,22 % Não 4 44,45 % Mais ou menos 3 33,33 % Não tenho opinião 0 0,00 %

Fonte: Dados primários

A maioria dos pesquisados acredita que os sindicatos não contribuem no

relacionamento da empresa com os funcionários. Porém os sindicatos tem o objetivos de

negociar com a empresa melhores condições de trabalho para favorecer os funcionários e não

prejudicar a empresa.

A tabela 13 está descrita as sugestões para o Supermercado Zoni, apresentados pelos

funcionários ocupantes de cargos de chefias.

80

Tabela 13 - Sugestões das chefias SUGESTÕES

Melhorar a comunicação Interna 2 18,18 %

Estruturar setor de Recursos Humanos 1 9,09 %

Revisão do sistema de remuneração 2 18,18 %

Revisão nos equipamentos de trabalho para agilizar as tarefas 1 9,09 %

Estratégias para melhoria no desempenho funcional 1 9,09 %

Não opinaram 4 36,37 %

Fonte: Dados primários

A tabela nº 13 apresenta a questão onde as chefias puderam opinar sugerindo

melhorias para o Supermercado Zoni. Sendo que cinco dos pesquisados opinaram e sugeriram

mais de uma alternativa.

Com esta questão aberta percebe-se o interesse das chefias e dos funcionários na

melhoria para empresa.

As chefias sugeriram melhorias na comunicação interna, para realizarem suas

atividades com mais eficiência e assim buscar alcançar os objetivos almejados pela empresa, e

também chamam atenção para a necessidade de estruturar o setor de recursos humanos, para

melhoria na gestão de pessoas.

Em relato o chefe A, salienta que: “Entende bem que na empresa Zoni, muitas

melhorias necessitam serem feitas e que a empresa em minha opinião está empenhada em

colocá-las em praticas elaborando um planejamento organizacional. Estamos no caminho

certo do crescimento sustentável, no entanto, nada se transforma da noite para o dia, exige-se

tempo e paciência, como também determinação”.

A questão aberta é muito interessante para empresa poder avaliar as necessidades de

das pessoas que estão inseridas em seu contexto. Surpreendente foi envolvimento da maioria

em sugerir melhorias para empresa. O que chamou atenção foi a maior participação dos

funcionários, comparada com os chefes.

Assim sendo a análise dos dados coletados junto às chefias apresenta a maneira como

a organização administra seus funcionários destacando-se pontos considerados positivos e

outros que merecem atenção.

81

3.2.3 Pesquisa com os funcionários

Este tópico apresenta o resultado da pesquisa realizada com os funcionários do

Supermercado Zoni, para identificar o perfil e a percepção com relação aos procedimentos

atuais de recursos humanos.

3.2.3.1 Perfil dos funcionários participantes da pesquisa

Com o objetivo de identificar o perfil dos funcionários do Supermercado Zoni, foi

aplicado um questionário com 118 funcionários da empresa, que responderam as questões

relacionadas aos dados pessoais, funcionais e sociais, considerando as categorias segundo Luz

(2003) para identificação do perfil de participante da pesquisa.

Foi importante conhecer o perfil dos participantes da pesquisa, para possibilitar

subsídios à empresa na analise do diagnostico das suas políticas de recursos humanos para

futuras decisões sobre a administração de recursos humanos.

Na tabela 14 podem ser visualizados os dados pessoais dos funcionários que

participaram da pesquisa.

Tabela 14 – Dados pessoais DADOS PESSOAIS

Sexo Freqüência Percentual Masculino 65 55,00 %

Feminino 53 45,00 %

Faixa Etária Menor de 16 anos 3 2,54 %

16 anos a 20 anos 39 33,05 %

21 anos a 25 anos 29 24,57 %

26 anos a 30 anos 16 13,55 %

31 anos a 35 anos 13 11,01 %

36 anos a 40 anos 7 5,93 %

41 anos a 45 anos 7 5,93 %

Acima de 45 anos 3 2,54 %

Não Opinaram 1 0,84 %

Estado Civil Solteiro(a) 60 50,85 %

Casado(a) 35 29,66 %

Viúvo(a) 2 1,69 %

Divorciado 3 2,54 %

Outros 8 6,78 %

82

Não Opinaram 10 8,47 %

Escolaridade Primeiro grau incompleto 7 5,93 %

Primeiro grau completo 26 22,03 %

Segundo grau incompleto 24 20,34 %

Segundo grau completo 32 27,12 %

Superior incompleto 25 21,19 %

Superior completo 2 1,69 %

Pós-Graduação 0 0,00 %

Não Opinaram 0 0,00 %

Possui Filhos? Sim 47 39,83 %

Não 71 60,17 %

Não Opinaram 0 0,00 %

Quantos? 1 18 38,30 %

2 13 27,66 %

Acima de 2 9 19,15 %

Não Opinaram 7 14,89 %

Quando está trabalhando, com quem ficam os seus filhos menores? Com os avós 16 34,04 %

Com o filho mais velho 12 25,53 %

Com os parentes 3 6,38 %

Com vizinhos 5 10,64 %

Sozinhos 5 10,64 %

Creche 1 2,13 %

Não Opinaram 5 10,64 %

Fonte: Dados primários

Pode se observar na tabela 14 que o sexo dos funcionários é equilibrado, sendo que

possui apenas 10% de homens a mais em relação às mulheres, o que não caracteriza

descriminação quanto ao sexo, considerando que os cargos podem ser ocupados por todos os

sexos. Quanto à faixa etária está compreendida em 16 a 20 anos, caracterizando uma empresa

que tem uma mão-de-obra que oportuniza a entrada de jovens no mercado de trabalho para

obter experiências. A faixa etária é justificada pelo estado civil.

O grau de escolaridade demonstra que a maioria dos funcionários tem formação

completa em segundo grau, apresentando também uma parcela considerada de funcionários

com primário grau completo, sendo que há ainda outros estão em processo de formação

correspondendo a 21,19% superior incompleto e 20,34% o segundo grau incompleto,

demonstrando a preocupação dos mesmos pelo aperfeiçoamento.

Observa-se que a maioria dos pesquisados não possui filhos, e dos que possuem tem

apenas um filho e deixam com avós para cumprirem seus horários de trabalho.

A tabela 15 a seguir apresenta o perfil funcional dos funcionários do Supermercado

Zoni participante da pesquisa.

83

Tabela 15 - Perfil funcional PERFIL FUNCIONAL

Este é seu primeiro emprego? Sim 23 19,49 % Não 93 78,81 % Não Opinaram 2 1,69 %

Qual Loja do Supermercado Zoni você trabalha? Sete de Setembro 48 40,68 % Coloninha 39 33,05 % Santa Teresinha 31 26,27 %

Qual departamento que trabalha? Administrativo 10 8,47 % Compras 3 2,54 % Logística 6 5,08 % Frente de Caixa 40 33,90 % Reposição 15 12,71 % Transporte 5 4,24 % Açougue 11 9,32 % Padaria 8 6,78 % Atendente Loja 4 3,39 % Atendente de Hortifruti 7 5,93 % Serviços Gerais 4 3,39 % Atendente Padaria 4 3,39 % Não Opinaram 1 0,85 %

Há quanto tempo trabalha no Supermercado Zoni? Menos de 1 ano 58 49,15 % Entre 1 e 3 anos 36 30,51 % Entre 3 e 5 anos 14 11,86 % Entre 5 e 10 anos 5 4,24 % Mais de 10 anos 1 0,85 % Não Opinaram 4 3,39 %

Fonte: Dados primários

Na tabela 16 verifica-se que grande parcela dos funcionários já trabalhou em outra

empresa, sendo que quase da metade estão menos de 1 ano no Supermercado Zoni,

caracterizando uma grande rotatividade na empresa, o que justifica a realização do presente

estudo para uma analise nas políticas de recursos humanos da empresa.

Pode-se observar que a distribuição dos funcionários nas três lojas do Supermercado

Zoni são equilibradas, e concentram a maioria dos funcionários no departamento de frente de

caixa, que corresponde com a funções de caixas e empacotadores.

A seguir na tabela 16 observam-se os dados sociais dos participantes da pesquisa.

Tabela 16 – Dados sociais DADOS SOCIAIS

Nos seus dias de folgas o que mais gosta de fazer? Assistir Televisão 19 10,98 % Praticar algum esporte 45 26,02 % Descansar 33 19,08 % Dançar 15 8,67 % Passear 28 16,18%

84

Viajar 14 8,09 % Ler e estudar 5 2,89 % Ir a igreja 14 8,09 % Não Opinaram 0 0,00 %

Você pratica esporte? Sim 63 53,39 % Não 51 43,22 % Não Opinaram 4 3,39 %

Qual é seu esporte favorito? Futebol 47 39,83 % Tênis 12 10,17 % Voleibol 4 3,39 % Caminhada 2 1,69 % Basquetebol 0 0,00 % Natação 31 26,27% Não Opinaram 22 18,64 %

Fonte: Dados primários

A maioria dos funcionários pratica esportes em seus horários de folga e o esporte que

mais agrada é o futebol deve-se considerar que está questão teve mais de uma alternativa

respondida pelos participantes da pesquisa, correspondendo a 173 opiniões.

Estes dados sociais são interessantes para empresa verificar as condições de qualidade

de vida de seus funcionários para futuras ações relacionadas às condições físicas e psíquicas

do trabalho.

3.2.3.2 Identificação das percepções dos funcionários com relação aos

procedimentos de recursos humanos da empresa

Este item apresenta a percepção dos funcionários com relação aos procedimentos de

Recursos Humanos do Supermercado Zoni.

As questões que abrangem a pesquisa envolveram os funcionários em todo o seu

ambiente de trabalho, que tiveram referencia das categorias de Celinski (1994).

A tabela 17 a seguir apresenta que questões referente políticas da empresa.

Tabela 17 – Políticas da empresa POLÍTICA DA EMPRESA

Os objetivos do Supermercado Zoni são de meu conhecimento? Sempre 39 33,05 % Quase sempre 56 47,46 % Raramente 15 12,71 % Nunca 2 1,69 %

85

Não Opinaram 6 5,08 % Os planos de trabalho do Supermercado Zoni são divulgados entre os funcionários?

Sempre 51 43,22 % Quase sempre 48 40,68 % Raramente 14 11,86 % Nunca 2 1,69 % Não Opinaram 3 2,54 %

Com o crescimento da empresa posso ter possibilidade de promoções? Sim 75 63,56 % Não 5 4,24 % Alguma possibilidade 20 16,95 % Não tenho opinião 15 12,71 % Não Opinaram 3 2,54 %

Fonte: Dados primários

A pesquisa aponta que os objetivos da empresa quase sempre são conhecidos pelos

funcionários e os planos de trabalho são sempre divulgados a todos. Como também os

participantes da pesquisa acreditam que se o Supermercado Zoni buscar expandir-se e crescer,

os funcionários terão maiores possibilidades de promoções.

Verifica-se que a empresa possui preocupação em esclarecer suas políticas para os

funcionários, buscando comprometimento dos funcionários com a empresa.

A tabela 18 visualiza as normas administrativas.

Tabela 18 – Normas administrativas NORMAS ADMINISTRATIVAS

O Supermercado Zoni disponibiliza todo o material necessário para executar o meu trabalho? Sempre 73 61,86 % Quase sempre 35 29,66 % Raramente 6 5,08 % Nunca 2 1,69 % Não Opinaram 2 1,69 %

Eu conheço as normas de trabalho do Supermercado Zoni? Sim 95 80,51 % Não 0 0,00 % Mais ou menos 20 16,95 % Não tenho opinião 2 1,69 % Não Opinaram 1 0,85 %

Existe um bom entrosamento entre eu e o meu chefe e os colegas de trabalho? Sempre 70 59,32 % Quase sempre 38 32,20 % Raramente 9 7,63 % Nunca 1 0,85 % Não Opinaram 0 0,00 %

Fonte: Dados primários

Percebe-se pela tabela nº 18 que o Supermercado Zoni, segundo os participantes da

pesquisa repassa as normas de trabalho, que devem seguir na execução de suas atividades,

disponibilizando todo o material adequado para sua realização.

86

Devido à compreensão das normas administrativas repassadas pela empresa, ocorre

para a maioria dos pesquisados um bom entrosamento entre os chefes e os colegas de

trabalho, assim possibilitando um local de trabalho mais agradável.

A tabela 19 a seguir apresenta os estilos de chefias.

Tabela 19 - Estilo de chefia ESTILO DE CHEFIA

O meu chefe sabe decidir bem as atividades que devo exercer Sempre 73 61,86 % Quase sempre 31 26,27 % Raramente 8 6,78 % Nunca 3 2,54 % Não Opinaram 3 2,54 %

Seu chefe é receptivo às sugestões de mudanças? Sempre 47 39,83 % Quase sempre 42 35,59 % Raramente 19 16,10 % Nunca 8 6,78 % Não Opinaram 2 1,69 %

O meu superior imediato costuma discutir os resultados da minha avaliação de desempenho? Sempre 34 28,81 % Quase sempre 35 29,66 % Raramente 21 17,80 % Nunca 25 21,19 % Não Opinaram 3 2,54 %

Fonte: Dados primários

Observa na tabela nº 19 que grande parcela dos participantes da pesquisa acredita que

seus superiores sabem tomar decisões adequadas para que exerçam bem suas atividades.

E quando há sugestões de mudança os superiores são receptivos e acolhem as

sugestões, mas por outro lado 42 respondentes afirmam que não é sempre que escutam e

atendem as sugestões, talvez isto possa implicar nas melhorias que poderia ocorrer nos

processos da empresa.

Existe divergência de opinião entre os participantes da pesquisa, pois 35 dizem que os

superiores quase sempre discutem os resultados de avaliação de desempenho pessoal e 34

afirmam que sempre são discutidas suas avaliações. Acredita-se que ocorre esta divergência,

pois a pesquisa foi realizada em três lojas de supermercado, portanto deve possuir estilos de

chefias diferenciados, e não seguem todos os mesmos métodos de trabalho para supervisionar

os funcionários.

A tabela 20 em seguida apresenta informações sobre os salários diretos dos

funcionários da empresa.

87

Tabela 20 – Salários diretos SALÁRIOS DIRETOS

O meu salário é igual, ou melhor, do que aqueles pagos em outras empresas para o mesmo trabalho? Sim 23 19,49 % Não 24 20,34 % Mais ou menos 32 27,12 % Não tenho opinião 39 33,05 % Não Opinaram 0 0,00 %

A minha remuneração é justa em relação ao trabalho que eu faço? Sim 35 29,66 % Não 21 17,80 % Mais ou menos 52 44,07 % Não tenho opinião 10 8,47 % Não Opinaram 0 0,00 %

Eu compreendo o plano de salário do Supermercado Zoni? Sim 38 32,20 % Não 28 23,73 % Mais ou menos 39 33,05 % Não tenho opinião 10 8,47 % Não Opinaram 3 2,54 %

Você conhece os benefícios que o Supermercado Zoni oferece aos funcionários? Sim 83 70,34 % Não 11 9,32 % Mais ou menos 20 16,95 % Não tenho opinião 2 1,69 % Não Opinaram 2 1,69 %

O supermercado Zoni oferece oportunidades de treinamento? Sempre 38 32,20 % Quase sempre 33 27,97% Raramente 33 27,97 % Nunca 8 6,78 % Não Opinaram 6 5,08 % O treinamento recebido da empresa me proporciona capacidade de exercer bem o meu trabalho?

Sempre 68 57,63 % Quase sempre 27 22,88 % Raramente 11 9,32 % Nunca 7 5,93 % Não Opinaram 5 4,24 %

A empresa oferece condições de treinamento para que posso ter um aprendizado contínuo? Sim 46 38,98 % Não 25 21,19 % Mais ou menos 33 27,97 % Não tenho opinião 10 8,47% Não opinaram 4 3,39 %

Fonte: Dados primários

Tratando-se em termos de salários, a maioria dos pesquisados não possui

conhecimento dos salários oferecidos pelo mercado.

E uma parcela considerável dos participantes opinou que sua remuneração não é

totalmente justa na execução de suas atividades, ou seja, deveria ter maiores remunerações.

88

Este aspecto é um dos mais difícil de satisfazer e motivar todos os funcionários, pois todos

possuem necessidades e desejos diferenciados em relação a remuneração.

E quando se refere há compreensão dos planos de salário ocorre controvérsia onde 39

não compreendem totalmente e 38 não possui tem nenhuma duvida da maneira que são

efetuados os planos de salários da empresa. Observa-se que a empresa divulga os benefícios

que oferece aos funcionários.

Além disto, para os participantes da pesquisa a empresa oferece ou quase sempre,

oportunidade de treinamento para os funcionários, justificando assim a capacidade dos

mesmos executarem melhores suas atividades e obter aprendizado contínuo visando ampliar a

empregabilidade.

O fator do salário influi diretamente na gestão de pessoas, pois quando não se

consegue saldar seus compromissos, tem-se uma enorme carga de insatisfação e preocupação.

De acordo com este contexto o Supermercado zoni tem um ponto positivo onde oferece

oportunidade de treinamento, sendo assim os funcionários poderão se qualificar para melhorar

a sua empregabilidade.

A tabela 21 apresenta as relações interpessoais, ou seja, como está a relação com os

demais funcionários da empresa, e a amizade que o ambiente propicia.

Tabela 21 – Relações interpessoais RELAÇÕES INTERPESSOAIS

Os meus colegas de trabalho se ajudam mutuamente? Sempre 46 38,98 % Quase sempre 50 42,37 % Raramente 18 15,25 % Nunca 3 2,54 % Não Opinaram 1 0,85 %

Na minha área de trabalho as discussões que surgem sobre trabalho são solucionadas? Sempre 46 38,98 % Quase sempre 47 39,83 % Raramente 16 13,56 % Nunca 5 4,24 % Não Opinaram 4 3,39 %

Fonte: Dados primários

O relacionamento entre funcionários no que diz respeito de todos se ajudarem

mutuamente, a metade dos participantes da pesquisa afirma que quase sempre isto ocorre,

sendo que outros 46 opinaram que existe colaboração por partes de todos. Neste caso a

empresa precisa rever qual o procedimento a ser adotado para que haja entrosamento entre

89

todos os funcionários. Esta relação interpessoal é muito importante para um

comprometimento com o bom desempenho dos trabalhos.

E se tratando de solucionar as discussões que surge referente ao trabalho, há uma

controvérsia, 47 participantes da pesquisa afirmam que quase sempre são solucionadas e 46

dizem que sempre são solucionadas.

A tabela 22 a seguir identifica dados sobre as condições de trabalho.

Tabela 22 – Condições de trabalho

CONDIÇÕES DE TRABALHO Como são as condições de higiene e segurança do trabalho para realizar as suas atividades na

empresa? Adequadas 72 61,02 % Razoáveis 41 34,75 % Inadequadas 4 3,39 % Não Opinaram 1 0,85 %

O Supermercado proporciona aos funcionários um local de trabalho seguro e tranqüilo para se trabalhar?

Sim 78 66,10 % Não 2 1,69 % Mais ou menos 35 29,66 % Não tenho opinião 2 1,69 % Não Opinaram 1 0,85 %

As reclamações que surgem sobre condições de trabalho são atendidas logo? Sim 41 34,75% Não 28 23,73 % Mais ou menos 41 34,75 % Não tenho opinião 4 3,39 % Não Opinaram 4 3,39 %

Você participa da CIPA do Supermercado Zoni? Sim 9 7,63 % Não 73 61,86 % Não tenho opinião 29 24,58 % Não Opinaram 7 5,93 %

Fonte: Dados primários

Segunda a pesquisa as condições de segurança do trabalho são adequadas para a

realização das atividades, sendo assim o local de trabalho parece ser seguro e tranqüilo.

Observa-se ainda que houve um equilíbrio no que se refere às soluções das

reclamações sobre as condições de trabalho.

Verifica-se que grande parcela dos pesquisados não participam da CIPA (Comissão

interna de prevenção de acidentes). É importante que a empresa apresente este programa para

os funcionários. Porque a CIPA tem como o objetivo a prevenção da saúde e da integridade

física dos funcionários e todas as pessoas que interagem com a empresa.

A tabela 23 diz respeito ao reconhecimento pelo trabalho feito.

90

Tabela 23– Reconhecimento pelo trabalho feito RECONHECIMENTO PELO TRABALHO FEITO

No supermercado Zoni o desempenho dos funcionários é reconhecido? Sempre 58 49,15 % Quase sempre 31 26,27 % Raramente 20 16,95 % Nunca 7 5,93 % Não Opinaram 2 1,69 %

Fonte: Dados primários

Na tabela nº 23, percebe-se que o que a maioria afirma que seu valor é não

reconhecido pela empresa. Sendo com que as pessoas se sente mais motivadas e valorizada

quando são reconhecidas.

A seguir é apresentada na tabela 24, a promoção para tarefas mais ampla.

Tabela 24 – Promoção para tarefas mais amplas PROMOÇÃO PARA TAREFAS MAIS AMPLAS

O Supermercado Zoni tem um bom processo para selecionar internamente seus empregados pra preencher suas vagas?

Sempre 52 44,07 % Quase sempre 43 36,44 % Raramente 17 14,41 % Nunca 3 2,54 % Não Opinaram 3 2,54 %

A empresa prepara os funcionários para promoções, por meio de treinamentos? Sempre 36 30,51 % Quase sempre 30 25,42 % Raramente 27 22,88 % Nunca 22 18,64 % Não Opinaram 3 2,54 %

Fonte: Dados primários

Neste item observa-se que a empresa tem uma política de selecionar internamente seus

funcionários, oferecendo oportunidade de crescimento profissional, e prepara os funcionários

para promoção por meio de treinamento. É importante que a empresa atraia seus funcionários

para busca de qualificação e aperfeiçoamento.

A tabela 25 apresenta a relações sindicais.

Tabela 25- Relações sindicais RELAÇÕES SINDICAIS

O sindicato dos trabalhadores contribui no relacionamento da empresa com os funcionários? Sim 16 13,56 % Não 34 28,81 % Mais ou menos 17 14,41 % Não tenho opinião 49 41,53 % Não Opinaram 2 1,69 %

Fonte: Dados primários

91

Na tabela nº 25 verifica-se que quase da metade dos participantes da pesquisa não tem

opinião se os sindicatos dos trabalhadores contribui no relacionamento da empresa com os

funcionários, justificando a ausência dos mesmos no conhecimento do que o sindicato

representa e pode contribuir para sua classe.

A tabela 26 está descrita as sugestões para o Supermercado Zoni.

Tabela 26 - Sugestões dos funcionários SUGESTÕES

Melhor distribuição da carga horária 2 1,69 %

Trabalho em equipe 4 3,39 %

Comunicação e interação entre funcionários e empresa 2 1,69 %

Gerente controlar e participar do ambiente de trabalho 3 2,54 %

Mais compreensão aos funcionários 4 3,39 %

Prêmios pelo comprimento das horas de trabalho 1 0,85 %

Convênio escolar 1 0,85 %

Implantação dos 5 ‘S 1 0,85 %

Organização e preparação para o trabalho 2 1,69 %

Elogiar os funcionários 3 2,54 %

Melhores salários 7 5,93 %

Centralização de trabalho 1 0,85 %

Comunicação interna 4 3,39 %

Promoções e oportunidades 5 4,24 %

Contratar pessoas com mais experiência e responsabilidade 1 0,85 %

Empenho dos funcionários 4 3,39 %

Mais reuniões com os superiores 3 2,54 %

Valorizar e respeitar os funcionários 2 1,69 %

Reconhecimento do trabalho 1 0,85 %

Integração e companheirismo entre funcionários e chefes 3 2,54 %

Atenção dos supervisores 1 0,85 %

Incentivos para realizar cursos 2 1,69 %

Mais entrosamento entre os funcionários 2 1,69 %

Treinamento 1 0,85 %

Avaliação dos funcionários 1 0,85 %

Melhores condições de trabalho 1 0,85 %

Opinaram sem efeito para o trabalho 8 6,78 %

Não opinaram 48 40,69 %

Fonte: Dados primários

A questão aberta solicitava aos funcionários, sugestões para o Supermercado Zoni,

para melhorar o ambiente de trabalho.

Esta questão foi respondida por 70 pessoas, sendo que 62 opinaram de acordo com o

tema deste trabalho e está explicito na tabela acima, algumas sugestões não foram

apresentadas por não relaciona-se ao tema do trabalho, mas será repassado a empresa para

poder verificar e tomar decisões de acordo que acredita ser adequadas.

92

O interessante desta questão é que mais da metade sugeriram melhorias. Para empresa

isto é muito importante, pois se verifica a interação e a participação dos funcionários na busca

de um ambiente de trabalho mais satisfatório.

Desta forma, observa-se que os itens de remuneração é um fator de mais insatisfação.

De acordo a oportunidades, os funcionários desejam mais promoções para que possam se

realizar profissionalmente.

Em um relato o funcionário A, diz que “deveria acontecer mais promoção dentro da

empresa, pois cada um tem objetivo de crescer na empresa”.

É importante destacar que além dos funcionários sugerir mais compreensão dos

chefes, verificou que os funcionários precisam se empenhar mais no trabalho e buscar

trabalhar em equipe.

Num relato o funcionário B, diz que “Alguns funcionários deveriam ser mais

prestativos aos cargos que exercem na empresa”.

A partir das pesquisas realizadas foi possível realizar um diagnóstico da gestão de

pessoas do Supermercado Zoni para verificar seus pontes fortes e pontos frágeis.

3.2.4 Diagnóstico da gestão de pessoas com base no resultado da pesquisa

A pesquisa dos participantes que responderam questões referente ao procedimentos de

recursos humanos do Supermercado Zoni, apresenta pontos fortes e pontos frágeis. No quadro

nº 17 pode ser visualizado o diagnóstico referente à entrevista com o gerente de recursos

humanos, que apresenta os pontos frágeis e fortes na visão dos pesquisados.

PONTOS FORTES PONTOS FRAGEIS

ORGANIZAÇÃO

GERAL

� Organograma definido com todos os cargos dos colaboradores.

� Interferência na hierarquia do organograma.

POLITÍC

A

DE R

H

� Reuniões de reavaliação das políticas de recursos humanos. � Manual do colaborador, com orientação das normas disciplinares .

� Apresentados apenas na admissão. � As modificações apenas são divulgadas por meio de circulares.

93

SETOR

DE RH

� Falta de definição da maioria das práticas de RH. � Falta de RH de Staff.

COMUNIC

AÇÃO

INTERNA

� Críticas e sugestões são comunicadas diretamente o gerente de RH.

� É apenas por circular.

ADMIN

ISTRAÇÃO

DE C

ARGOS

E Salários

� Manual com os cargos descritos.

� Reuniões para avaliar os cargos.

� Verificação do plano de cargo e salário.

� Os funcionários não têm espaço para opinar sobre as atribuições dos cargos.

RECRUTAMENTO

E

SELEÇÃO

� Critérios definidos para recrutar e selecionar candidatos.

� Dificuldades em contratar em determinadas funções em função da faixa etária.

TREIN

AMENTO

� Não são feitos freqüentemente. � Não possui uma política de treinamento. �Não fazem levantamento de necessidade. � Falta sistematização do processo.

AVALIA

ÇÃO

DE

DESEMPENHO

� Apresentação do funcionário destaque do mês; � Informação dos resultados da avaliação.

HIG

IENE,

SEGURANÇA

DO TRABALHO

� Laudo de inspeção do trabalho anualmente.

� Avaliações do funcionário são feitas somente no término do contrato de experiência, e quando há promoção interna, adequação de cargos e salários; � Avaliação de desempenho não sistêmica. � Falta de definição das normas de segurança.

Quadro 17: Pontos fortes e frágeis dos procedimentos de recursos humanos na percepção do gerente de RH. Fonte: Dados primários

No quadro nº 17 observa-se os pontos fortes e os pontos frágeis nos procedimentos de

recursos humanos do Supermercado Zoni na percepção do gerente de RH, que serviram de

base para a elaboração da sugestão de ações visando à melhoria em seus processos e na

qualidade de vida dos funcionários.

94

O quadro nº 18 apresenta os pontos fortes e frágeis das praticas de recursos humanos

na percepção da chefia.

PONTOS FORTES PONTOS FRÁGEIS

POLÍTIC

AS

DA EMPRESA

� Apresentam os objetivos da empresa para funcionários.

� Divulgação dos planos de trabalho.

� Possibilidade de promoções para os funcionários.

NORMAS

ADMIN

ISTRATIV

AS

� Repassem as normas de trabalho. � Entrosamento entre as chefias e os funcionários.

� Falta de material para realização de alguns trabalhos.

ESTILO

DE CHEFIA

� Os chefes são receptivos a mudanças.

� Não discutem os resultados da avaliação de desempenho. �Falta um sistema de avaliação de desempenho dos funcionários.

SALÁRIO

S DIR

ETOS

� Benefícios oferecidos para os funcionários.

� Não conhecer os salários das outras empresas do mesmo ramo. � Falta da participação da chefia na apresentação dos planos de salário. � Falta de treinamento para os funcionários. � Consideram que a remuneração dos funcionários não é justa em relação ao trabalho que executam.

RELAÇÕES

INTERPESSOAIS

� Ocorre ajuda mutua entre a chefia e os funcionários.

� As discussões sobre o trabalho nem sempre são solucionadas.

CONDIÇ

ÕES

DO TRABALHO

� Condições de higiene e segurança do trabalho são adequadas para os funcionários realizarem suas atividades. � As reclamações sobre as condições as condições de trabalho são atendidas logo.

95

RECONHECIM

ENTO

PELO TRABALHO

FEITO

� Reconhecem o desempenho dos funcionários.

PROMOÇÃO

PARA TAREFAS

MAIS AMPLAS

� Não possui um processo de seleção interna eficaz. � Não prepara os funcionários para promoção, por meio de treinamento.

RELAÇÕES

SIN

DIC

AIS

� Acreditam que os sindicatos dos trabalhadores, não contribuem no relacionamento da empresa com funcionário.

Quadro 18: Pontos fortes e pontos frágeis das praticas de recursos humanos na percepção das chefias. Fonte: Dados primários

O quadro nº 18 apresentou os pontos fortes e pontos frágeis das praticas de recursos

humanos na percepção da chefia. O aspecto que destacou em pontos fortes foi à política da

empresa, onde as chefias afirmam que apresentam os objetivos da empresa para funcionários,

divulgam os planos de trabalho, acreditam que com o crescimento da empresa os funcionários

terão possibilidade de promoções.

E o aspecto que possui mais pontos frágeis e os salários diretos, que se iguala com os

resultados na percepção dos funcionários, ambos afirmam que este é um dos principais pontos

negativos da empresa. Mas é importante ressaltar que este aspecto é um dos mais difícil de

satisfazer os desejos e necessidades de cada um.

Outros pontos frágeis são os aspectos de promoções para tarefas mais amplas e

relações sindicais, que também observa-se os mesmo resultados na percepção dos

funcionários.

Os pontos frágeis apresentados nos resultados serviram para elaborar as sugestões de

ações, para melhorar a gestão de pessoas da empresa.

O quadro 19 apresenta os pontos fortes e frágeis dos procedimentos de recursos

humanos na percepção dos funcionários.

96

PONTOS FORTES PONTOS FRÁGEIS POLÍTIC

AS

DA EMPRESA

� Possibilidade de promoções para os funcionários

� Falta de conhecimento dos objetivos da empresa e planos de trabalho.

NORMAS

ADMIN

ISTRATIV

AS

� Oferece todo material necessário para executar o trabalho. � Conhecem as normas de trabalho; � Entrosamento entre a chefia e os funcionários.

ESTILO

DE CHEFIA

� Acreditam que a chefia sabe decidir.

� Falta de reconhecimento pelo trabalho bem feito.

� Não discutem os resultados de avaliação de desempenho.

SALÁRIO

S DIR

ETOS

� Benefícios oferecidos pela empresa.

� Não conhecem os salários de mercado. � Consideram a remuneração injusta comparada ao mercado. � Falta de compreensão do sistema salarial. � Falta de oportunidade de treinamentos.

RELAÇÕES

INTERPESSOAIS

� Falta de trabalho em equipe. � As discussões sobre o trabalho nem sempre são solucionadas.

CONDIÇ

ÕES

DO TRABALHO

� Condições adequadas de higiene e segurança do trabalho.

� Local seguro e tranqüilo para se trabalhar.

� As reclamações sobre as condições de trabalho não são atendidas logos. � Falta da participação dos funcionários na CIPA.

RECONHECIM

ENTO

PELO TRABALHO

FEITO

� Falta de reconhecimento pelo desempenho.

97

PROMOÇÃO

PARA TAREFAS

MAIS AMPLAS

� Não possui um processo de seleção interna eficaz.

� Falta de preparação para promoções por meio de treinamento.

RELAÇÕES

SIN

DIC

AIS

� Acreditam que os sindicatos dos trabalhadores, não contribuem no relacionamento da empresa com funcionário.

Quadro 19: Pontos fortes e frágeis dos procedimentos de recursos humanos na percepção dos funcionários. Fonte: Dados primários

O quadro nº 19 apresenta os pontos fortes e pontos frágeis na percepção dos

funcionários referente aos procedimentos de recursos humanos da empresa. Verifica-se que a

maioria dos aspectos são pontos frágeis.

Um aspecto que se difere do resultado da percepção das chefia é os objetivos e planos

da empresa apresentados para os funcionários. Um aspectos positivo são as normas

administrativas, considerando como ponto positivo. Os pontos frágeis permitiram elaborar

sugestões de ações visando melhoria na administração de recursos humanos possibilitando

processos mais eficaz e maior qualidade de vida de seus funcionários.

3.3 Sugestões de Melhorias

O resultado da pesquisa possibilitou fazer as seguintes sugestões, para a empresa

melhorar seus processos de gestão de pessoas.

As ações estão agrupadas de acordo com as categorias utilizadas para a elaboração dos

instrumentos de pesquisa.

Organização geral

� Apresentar o organograma a todos os funcionários, para que não haja interferência nas

hierarquias.

98

Política de recursos humanos

� Reunião para divulgação dos objetivos e dos planos de trabalho: ampliar a participação

dos funcionários na divulgação dos assuntos relacionados ao alcance as metas ou a mudança

que ocorrerá para atingir os objetivos e os planos de trabalho.

Praticas de recursos humanos

� Revisar e descrever as práticas de recursos humanos na empresa.

Comunicação Interna

� Reuniões com todos membros da empresa de cada loja para análise de criticas e sugestões:

Nesta reuniões estimular uma comunicação mais aberta entre as chefias e funcionários, e que

a empresa seja receptiva as idéias apresentadas pelos funcionários.

Avaliação de Desempenho

� Realizar periodicamente a avaliação de desempenho para que os funcionários possam ter

conhecimento de seu desempenho pessoal.

� Discutir os resultados da avaliação de desempenho com os funcionários.

Treinamentos

� Rever os procedimentos de treinamento: acredita-se que a gerência deveria promover

periodicamente os treinamentos internos, para oportunizar a qualificação dos funcionários,

visando melhorar a motivação e a satisfação no trabalho.

Estilo de Chefia

� Criar um canal para elogiar os funcionários pelo bom desempenho.

Salários diretos

� Apresentar aos funcionários o sistema salarial da empresa.

� Criar um canal de participação da chefia na apresentação de planos de salários para seus

subordinados.

Relações Interpessoais

99

� Realizar um programa de interação: Criação de reuniões semanais para discussão sobre

assuntos relacionados ao trabalho.

� Desenvolver a pratica de feedeback para discussão e solução de problemas relacionados ao

trabalho.

Condições de trabalho

� Definir as normas de segurança do trabalho e incentivar a participação dos funcionários no

programa da CIPA, para que ocorra maior envolvimento.

� Criar um programa voltado para qualidade de vida no trabalho.

Promoção para tarefas mais amplas

� Rever os processos de seleção interna para motivar os funcionários na busca de

qualificação profissional.

Incentivo de desenvolvimento para Lideres

� Criar incentivos para ampliar o nível de escolaridade dos chefes.

100

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Muitos acontecimentos políticos, sociais e econômicos vêm influenciando

significativamente o funcionamento. A época atual, baseada na tecnologia, afetou a vida das

pessoas, relevando um novo modo de vida, ou seja, com novos valores, dentre eles, os que

sustentam as relações de trabalho, afetando assim a realidade das empresas, reestruturando

suas formas de gestão.

Desta forma as empresas estão investindo em uma gestão mais estratégica,

abandonando os antigos modelos de administração de recursos humanos que eram como

apenas um departamento de despesas que cuidava somente de folha de pagamento e atendia as

exigências legais, passando considerar os funcionários como parceiros do negócio.

Portanto, as empresas já se conscientizaram que para obter melhores resultados

precisam manter uma equipe, com profissionais qualificados e motivados, sendo isso uma das

principais funções da área de recursos humanos, agregar, aplicar, recompensar, desenvolver,

manter e monitorar as pessoas.

Entretanto as pessoas que engressam no âmbito organizacional já possuem certas

forças e necessidades que afetam seu desempenho na situação do trabalho.

Para verificação dos procedimentos de recursos humanos e essas forças, a pesquisa

diagnosticou a gestão de pessoas do Comércio de Gêneros Alimentícios Zoni, assim

identificando os pontos fortes e os pontos que merecem atenção da empresa.

Conforme as análises apresentadas no decorrer deste trabalho, pode apontar os

procedimentos de recursos humanos que satisfazem os funcionários e que são considerados

pontos fortes como: os benefícios oferecidos pela empresa, reuniões para feedback dos

desempenhos organizacionais e critérios de recrutamento e seleção.

A pesquisa também apontou os pontos frágeis como: falta de definição da maioria das

praticas de Recursos Humanos , falta de sistematização nos processos de treinamento e de

definição das normas de segurança.

Ressalta-se ainda que o trabalho possibilitou apresentar sugestões de melhoria para a

empresa eliminar os pontos frágeis e potencializar os pontos fortes.

O conhecimento da teoria e a praticas utilizadas na no cotidiano organizacional,

certamente farão o diferencial na vida profissional da acadêmica, por esta razão, considera-se

101

fundamental a realização deste trabalho dentro do curso de administração, pois oportuniza a

refletir qual a melhor maneira de gerenciar as pessoas.

102

5 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

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104

APÊNDICES

105

APÊNDICE I: Entrevista semi-estruturada será realizada para verificar os procedimentos de Recursos Humanos da empresa.

Organização Geral:

A empresa possui um organograma onde apresenta os cargos dos colaboradores. Todos

seguem estas hierarquias, ou ocorrem interferências? E quando ocorre interferência quais a

atitudes são tomadas?

O organograma do Supermercado Zoni é atualizado com freqüência? Quem atualiza?

Políticas de RH

O Supermercado Zoni efetua reavaliação das suas políticas de RH? Com que freqüência?

Quem participa? Quem decide?

A empresa apresenta as políticas de RH a todos os funcionários? De que forma?

De que forma a empresa apresenta a disciplina que os colaboradores devem ter dentro do local

de trabalho?

Quais as principais características das políticas de RH da empresa, no que diz respeito à

qualidade de vida no trabalho?

A empresa está preparada para qualquer mudança que possa ocorrer, no mundo

organizacional?

Setor de Recursos Humanos

O setor de RH tem suas praticas bem definidas por escrito? Em que documento? Está

atualizado?

O setor de RH centraliza todas as funções de pessoal, ou estas estão dispersas pela empresa?

Quais são as centralizadas e quais as descentralizadas?

106

O setor de RH do Supermercado Zoni possui os recursos materiais e humanos suficiente para

o desempenho de sua função? Quais as limitações?

Comunicação Interna

Como a alta administração apóia os programas de comunicação interna?

Existe um livre canal de comunicação para criticas e sugestões envolvendo os diversos níveis

hierárquicos da empresa? Como funciona?

Administração de Cargos e Salários

O Supermercado Zoni possui um manual de cargos? E a empresa implanta este manual? Estão

descritos e são avaliados todos os atuais cargos?

Como é feito o levantamento e a analise de cargos?

Como os cargos são avaliados?

Todos os funcionários conhecem bem as suas atribuições e responsabilidades, fixadas em

ficha de analise de cargos? Eles podem questioná-las?

Qual a política salarial da empresa?

Na pratica, é respeitado o principio de remuneração igual para quem desempenha as mesmas

atividades?

Existem programas de promoções salariais na empresa? Baseia-se em que critérios?

Verifica-se periodicamente a relação entre os salários internos e os de mercado? Efetuam-se

ajustes na estrutura de salários, levando em consideração os dados do mercado?

Os sindicatos dos trabalhadores influenciam nos salários dos funcionários da empresa?

A empresa oferece algum benefício para os funcionários, quais?

Qual o objetivo da empresa em oferecer benefícios aos seus funcionários?

107

Recrutamento e Seleção

A empresa possui uma política de recrutamento definida? Qual seria?

Qual o processo seguido para solicitar o preenchimento de vagas? Tem sido eficiente?

Todos os candidatos indicados pelo setor de seleção são devidamente entrevistados pelo chefe

imediato? Por que? Há um roteiro? O chefe recebe orientação, qual?

O Supermercado Zoni faz uma entrevista regular com o candidato a emprego? Que tipo?

Quem faz? Qual o objetivo?

Qual a dificuldade que a empresa enfrenta na busca de mão-de-obra?

Treinamento

A empresa oferece treinamento aos seus funcionários? Para todos os setores da empresa e

funcionários?

No Supermercado Zoni existe uma política de treinamento? Qual? Deve ser reformulada? Em

que aspectos?

Como é feito o levantamento das necessidades de treinamento da empresa?

Existe avaliação dos resultados do treinamento? Como funciona?

Há programas de treinamentos no local do trabalho? Como são avaliados?

Avaliação de desempenho

A empresa possui algum plano de avaliação de desempenho humano? Como funciona?

Com que freqüência e em que ocasiões são feitas as avaliações de desempenho? Por que?

Os resultados das avaliações de desempenho são utilizados pela empresa em que pressuposto?

Os funcionários são informados dos resultados da avaliação?

108

Higiene, segurança do trabalho

A empresa possui praticas de higiene e segurança no trabalho suficiente para atuar de forma

eficiente e eficaz na prevenção de acidentes? Cite algumas praticas?

Que tipo de inspeção é feito para averiguar as condições de higiene e segurança existentes?

109

APÊNDICE II:

Questionário será realizado com as chefias do Supermercado Zoni para identificar a percepção com a pratica de Recursos Humanos. Dados Pessoais

Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino

Idade : ( ) Menor de 16 anos ( ) 16 anos a 20 anos ( ) 21 anos a 25 anos ( ) 26 anos a 30 anos ( ) 31 anos a 35 anos ( ) 36 anos a 40 anos ( ) 41 anos a 45 anos ( ) Acima de 45 anos

Estado Civil: ( ) Solteiro(a) ( ) Casado(a) ( ) Viúvo(a) ( ) Divorciado ( ) Outros Qual a sua escolaridade? ( ) Primeiro grau incompleto (Até a 4 série) ( ) Superior incompleto ( ) Primeiro grau completo (Até a 8 série) ( ) Superior completo ( ) Segundo grau incompleto ( ) Pós-Graduação ( ) Segundo grau completo Perfil Fuincional Qual Loja do Supermercado Zoni você trabalha? ( ) Sete de Setembro ( ) Coloninha ( ) Santa Teresinha Qual a sua função no Supermercado Zoni? ( ) Gerente de Logística ( ) Chefe de Caixa ( ) Sub-gerente ( ) Gerente Administrativo ( ) Chefe de Reposição ( ) Supervisor de Deposito ( ) Gerente de Loja ( ) Chefe de Horfifruti ( ) Gerente de Padaria ( ) Encarregado de Manutenção Há quanto tempo você trabalha no Supermercado Zoni? ( ) Menos de 1 ano ( ) Entre 1 e 3 anos ( ) Entre 3 e 5 anos ( ) Entre 5 e 10 anos ( ) Mais de 10 anos Dados Sociais Nos seus dias de folgas o que mais gosta de fazer? ( ) Assistir Televisão ( ) Descansar ( ) Passear ( ) Ler e estudar ( ) Praticar algum esporte ( ) Dançar ( ) Viajar ( ) Ir a igreja Você pratica esporte? ( ) Sim ( ) Não Qual é seu esporte favorito? ( ) Futebol ( ) Voleibol ( ) Basquetebol ( ) Natação

110

( ) Tênis ( ) Caminhada Política da Empresa Você junto com a empresa apresenta os objetivos do Supermercado Zoni para todos os colaboradores? ( ) Sempre ( )Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Você divulga os planos de trabalho do Supermercado Zoni para os funcionários que supervisiona? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Você acredita que se a empresa crescer, os funcionários poderão ter possibilidade de promoções? ( ) sim ( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Não tenho o Normas Administrativas O Supermercado Zoni disponibiliza todo o material necessário para que os funcionários possam executar o trabalho? ( ) Sempre ( )Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Você repassa as normas de trabalho do Supermercado Zoni para os funcionários? ( ) Sempre ( )Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Existe um bom entrosamento entre você e seus subordinados? ( ) Sempre ( )Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Estilo de Chefia Você passa para os seus subordinados as atividades que devem exercer? ( ) Sempre ( )Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Você é receptivo às sugestões de mudanças? ( ) Sempre ( )Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Você costuma discutir os resultados da avaliação de desempenho com os seus subordinados? ( ) Sempre ( )Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Salários Diretos Você acredita que os salários dos funcionários no Supermercado Zoni é iguais, ou melhor, do que aqueles pagos em outras empresas para o mesmas função? ( ) sim ( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Não tenho opinião Você acredita que a remuneração é justa em relação ao trabalho executados pelos funcionários? ( ) sim ( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Não tenho opinião

111

Normalmente você junto com a empresa apresenta o plano de salário do Supermercado Zoni para os funcionários? ( ) sim ( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Não tenho opinião Você acredita que todos os funcionários conhecem os benefícios oferecidos pela empresa? ( ) sim ( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Não tenho opinião O supermercado Zoni oferece oportunidades de treinamento? ( ) Sempre ( )Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Você acredita que os treinamentos da empresa proporcionam capacidade dos funcionários executarem bem o seu trabalho? ( ) Sempre ( )Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca A empresa oferece condições de treinamentos para que os funcionários possam ter um aprendizado contínuo? ( ) sim ( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Não tenho opinião Relações Interpessoais Você e seus subordinados se ajudam mutuamente? ( ) Sempre ( )Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Na área de trabalho que você supervisiona as discussões que surgem sobre trabalho são solucionadas? ( ) Sempre ( )Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Condições de trabalho Como são as condições de higiene e segurança do trabalho para os funcionários realizarem as suas atividades na empresa? ( ) Adequadas ( ) Razoáveis ( ) Inadequadas O supermercado Zoni proporciona a todos os funcionários um local de trabalho seguro e tranqüilo para se trabalhar? ( ) Sempre ( )Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca As reclamações que surgem sobre condições de trabalho são atendidas logo? ( ) sim ( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Não tenho opinião Você e seus subordinados participam da CIPA do Supermercado Zoni? ( ) sim ( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Não tenho opinião Reconhecimento pelo trabalho feito Você reconhece o desempenho dos funcionários que supervisiona? ( ) Sempre ( )Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Promoção para tarefas mais amplas O Supermercado Zoni tem um bom processo para selecionar internamente seus empregados pra preencher suas vagas?

112

( ) Sempre ( )Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca A empresa prepara os funcionários para promoções, por meio de treinamentos? ( ) Sempre ( )Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Relações Sindicais Você acredita que o sindicato dos trabalhadores contribui no relacionamento da empresa com o funcionário? ( ) sim ( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Não tenho opinião Sugestão 42. Em sua opinião o que deve ser melhorado nos processos da empresa? _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

113

APÊNDICE III: Questionário será realizado com os funcionários do Supermercado Zoni para identificar o perfil e a percepção com relação aos procedimentos atuais de Recursos Humanos. Dados Pessoais Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino

Idade: ( ) Menor de 16 anos ( ) 16 anos a 20 anos ( ) 21 anos a 25 anos ( ) 26 anos a 30 anos ( ) 31 anos a 35 anos ( ) 36 anos a 40 anos ( ) 41 anos a 45 anos ( ) Acima de 45 anos

Estado Civil: ( ) Solteiro(a) ( ) Casado(a) ( ) Viúvo(a) ( ) Divorciado ( ) Outros

Qual a sua escolaridade? ( ) Primeiro grau incompleto ( Até a 4 série) ( ) Superior incompleto ( ) Primeiro grau completo ( Até a 8 série) ( ) Superior completo ( ) Segundo grau incompleto ( ) Pós-Graduação ( ) Segundo grau completo

Você possui filhos? ( ) Sim ( ) Não Quantos?___________ Quando você está trabalhando, com quem ficam os seus filhos menores? ( ) Com os avós ( ) Creche ( ) Sozinhos ( ) Com os parentes ( ) Com o filho mais velho ( ) Com vizinhos Perfil Funcional Este é seu primeiro emprego? ( ) Sim ( ) Não Qual Loja do Supermercado Zoni você trabalha? ( ) Sete de Setembro ( ) Coloninha ( ) Santa Teresinha Qual departamento você trabalha? ( ) Administrativo ( ) Compras ( ) Logística ( ) Frente de Caixa ( ) Reposição ( ) Transporte ( ) Açougue ( ) Padaria ( ) Atendente Loja ( ) Atendente de Hortifruti ( ) Serviços Gerais ( ) Atendente Padaria Há quanto tempo você trabalha no Supermercado Zoni? ( ) Menos de 1 ano ( ) Entre 1 e 3 anos ( ) Entre 3 e 5 anos ( ) Entre 5 e 10 anos ( ) Mais de 10 anos Dados Sociais Nos seus dias de folgas o que mais gosta de fazer? ( ) Assistir Televisão ( ) Descansar ( ) Passear ( ) Ler e estudar ( ) Praticar algum esporte ( ) Dançar ( ) Viajar ( ) Ir a igreja

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Você pratica esporte? ( ) Sim ( ) Não Qual é seu esporte favorito? ( ) Futebol ( ) Voleibol ( ) Basquetebol ( ) Natação ( ) Tênis ( ) Caminhada Políticas da Empresa Os objetivos do Supermercado Zoni são de meu conhecimento? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Os planos de trabalho do Supermercado Zoni são divulgados entre os funcionários? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Com o crescimento da empresa posso ter possibilidade de promoções? ( ) Sim ( ) Não ( ) Alguma possibilidade ( ) Não tenho opinião Normas Administrativas O Supermercado Zoni disponibiliza todo o material necessário para executar o meu trabalho? ( ) Sempre ( )Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Eu conheço as normas de trabalho do Supermercado Zoni? ( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Não tenho opinião Existe um bom entrosamento entre eu e o meu chefe e os colegas de trabalho? ( ) Sempre ( )Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Estilo de Chefia O meu chefe sabe decidir bem as atividades que devo exercer? ( ) Sempre ( )Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Seu chefe é receptivo às sugestões de mudanças? ( ) Sempre ( )Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca O meu superior imediato costuma discutir os resultados da minha avaliação de desempenho? ( ) Sempre ( )Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Salários Diretos O meu salário é igual ou melhor do que aqueles pagos em outras empresas para o mesmo trabalho? ( ) sim ( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Não tenho opinião A minha remuneração é justa em relação ao trabalho que eu faço? ( ) sim ( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Não tenho opinião

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Eu compreendo o plano de salário do Supermercado Zoni? ( ) sim ( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Não tenho opinião Você conhece os benefícios que o Supermercado Zoni oferece aos funcionários? ( ) sim ( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Não tenho opinião O supermercado Zoni oferece oportunidades de treinamento? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca O treinamento recebido da empresa me proporciona capacidade de executar bem o meu trabalho? ( ) Sempre ( )Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca A empresa oferece condições de treinamentos para que posso ter um aprendizado contínuo? ( ) sim ( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Não tenho opinião Relações Interpessoais Os meus colegas de trabalho se ajudam mutuamente? ( ) Sempre ( )Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Na minha área de trabalho as discussões que surgem sobre trabalho são solucionadas? ( ) Sempre ( )Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Condições de trabalho Como são as condições de higiene e segurança do trabalho para realizar as suas atividades na empresa? ( ) Adequadas ( ) Razoáveis ( ) Inadequadas O Supermercado proporciona a todos os funcionários um local de trabalho seguro e tranqüilo para se trabalhar? ( ) sim ( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Não tenho opinião As reclamações que surgem sobre condições de trabalho são atendidas logo? ( ) sim ( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Não tenho opinião Você participa da CIPA do Supermercado Zoni? ( ) sim ( ) Não ( ) Não tenho opinião Reconhecimento pelo trabalho feito No supermercado Zoni o desempenho dos funcionários é reconhecido? ( ) Sempre ( )Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Promoção para tarefas mais amplas O Supermercado Zoni tem um bom processo para selecionar internamente seus empregados pra preencher suas vagas? ( ) Sempre ( )Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca

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A empresa prepara os funcionários para promoções, por meio de treinamentos? ( ) Sempre ( )Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca Relações Sindicais O sindicato dos trabalhadores contribui no relacionamento da empresa com o funcionário? ( ) sim ( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Não tenho opinião Sugestão O que você sugere para melhorar sua atividade na empresa? _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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DECLARAÇÃO

A empresa COMÉRCIO DE GÊNEROS ALIMENTÍCIOS ZONI LTDA declara,

para devido fins, que a estagiária DEISE CARLA COLOSSI, aluna do curso de

Administração do Centro de Educação Superior de Ciências Sociais Aplicadas da

Universidade do Vale do Itajaí, cumpriu com a carga horária prevista para o período de

01/04/2007 a 31/10/2007, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e

respeitou nossas normas internas.

Gaspar, 12 de novembro de 2007.

_____________________________________

Marcio Gartner

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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS

Deise Carla Colossi

Estagiário

Francisco Hostins Junior

Supervisor de campo

Profª Justina da Costa Rodrigues

Orientador de estágio

Prof. Eduardo Krieger da Silva

Responsável pelo Estágio Supervisionado