Trabalho de Fim de Curso de Licenciatura em Contabilidade...
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ESCOLA SUPERIOR POLITECNICA DO NAMIBE DEPARTAMENTO DO CURSO DE CONTABILIDADE E GESTÃO Trabalho de Fim de Curso de Licenciatura em Contabilidade e Gestão Título A Gestão por Competência do Capital Humano na Repartição Fiscal do Namibe Apresentado por: Avelino Chissola Franco Cardoso Nº de Registro:_________ Moçâmedes, 2016
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ESCOLA SUPERIOR POLITECNICA DO NAMIBE
DEPARTAMENTO DO CURSO DE CONTABILIDADE E GESTÃO
Trabalho de Fim de Curso de Licenciatura em
Contabilidade e Gestão
Título
A Gestão por Competência do Capital Humano na Repartição Fiscal do Namibe
Apresentado por:
Avelino Chissola Franco Cardoso
Nº de Registro:_________
Moçâmedes, 2016
ESCOLA SUPERIOR POLITECNICA DO NAMIBE
DEPARTAMENTO DO CURSO DE CONTABILIDADE E GESTÃO
Trabalho de Fim de Curso de Licenciatura em
Contabilidade e Gestão
Título
A Gestão por Competência do Capital Humano na Repartição Fiscal do
Namibe
Apresentado por:
Avelino Chissola Franco Cardoso
Nº de Registro:_________
Orientador: Prof. Juvenal Bartolomeu (Pós-Graduado em Gestão)
Moçâmedes, aos_______/___________/_______________
i
Aos meus familiares, especialmente à
minha mãe Glória Lina Simão Franco e
às minhas filhas Adalgiza e Arline.
ii
AGRADECIMENTOS
A concretização desta pesquisa foi possível com o apoio material, moral e psicológico de um
conjunto de pessoas, a quem vai o meu apreço:
Aos meus pais, meus progenitores, pelo impulso incondicional que desempenham na minha
vida enquanto homem.
A Direcção da Escola Superior Politécnica do Namibe pela abnegação e competência
demonstradas ao serviço da Instituição em geral e dos estudantes em particular.
Ao meu orientador Juvenal Bartolomeu, a professora Alicia Cañedo e ao professor Afonso
Catenguela, pela disponibilidade demonstrada, pelo imensurável contributo metodológico, rigor na
correcção textual e outros pressupostos estruturantes indispensáveis para a materialização deste
trabalho.
O meu agradecimento é extensivo à Direcção da 5ª Região da Administração Geral
Tributária e aos Funcionários da Repartição Fiscal do Namibe, em particular, pela autorização e sua
prestimosa colaboração na realização do inquérito para obtenção de dados imprescindíveis à
conclusão desta pesquisa.
Aos colegas e companheiros de classe, meus camaradas, reconheço a amizade, a força e o
seu encorajamento durante o percurso académico, pois esta senda foi longa, áspera e espinhosa.
A minha família, em especial aos meus irmãos, ao grupo de amigos, que mesmo distantes
sempre acreditaram no meu potencial intelectual e determinação académica, endereço a mais
profunda gratidão.
Obrigado!
iii
LISTA DE SIGLAS E ACRÓNIMOS
AGT – Administração Geral Tributária
DO – Desenvolvimento Organizacional
RFN – Repartição Fiscal do Namibe
RH – Recursos Humanos
SWOT – Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats
(Ameaças)
iv
LISTA DE TABELAS
Página
Tabela 1 População e Amostra em estudo ......................................................................................... 22
Tabela 2 Analise SWOT da Repartição Fiscal do Namibe ................................................................ 33
v
LISTA DE FIGURAS
Página
Figura 1 Agrupamento das competências organizacionais ...................................................... 11
Figura 2 As Competências Profissionais ................................................................................. 13
Figura 3 Fases do processo de avaliação e controlo de desempenho ....................................... 18
Figura 4 A eficiência da tecnologia ......................................................................................... 20
Figura 5 Logótipo da Repartição Fiscal do Namibe. ............................................................... 22
Figura 6 Vista Frontal da Repartição Fiscal do Namibe. ......................................................... 24
vi
LISTA DE GRÁFICOS
Página
Gráfico 1 Uso e Aplicação de Novas Tecnologias .................................................................. 24
Gráfico 2 Habilitações Literárias dos Funcionários ................................................................. 25
Gráfico 3 Conhecimento da Missão da Organização ............................................................... 26
Gráfico 4 Formas de Admissão de Pessoal .............................................................................. 27
Gráfico 5 Processo de Recrutamento e Selecção de Pessoal ................................................... 27
Gráfico 6 Processo de Formação de Pessoal ............................................................................ 28
Gráfico 7 Avaliação de desempenho conforme estipulado por lei .......................................... 29
Gráfico 8 Especialidade do Gestor de RH ............................................................................... 29
Gráfico 9 Competências /Aptidões do Gestor da Repartição Fiscal do Namibe ..................... 30
Gráfico 10 Meios de comunicação Interna .............................................................................. 31
Gráfico 11 Meios de Informação ao Utente ............................................................................. 31
vii
RESUMO
O presente projecto tem o objectivo de avaliar o processo de Gestão por Competência do
Capital Humano na Repartição Fiscal do Namibe enquanto órgão da Administração Pública. O tema
«A Gestão por Competência do Capital Humano na Repartição Fiscal do Namibe» sintetiza o seu
objecto de estudo na qualidade do desempenho do Capital Humano da Administração Pública, isto
é, no «bem-fazer», no «querer fazer» e no «poder fazer», pressupondo a colocação de pessoa certa
no lugar certo através do principio do mérito individual e de outros princípios como a Legalidade, a
Impessoalidade, a Moralidade/Ética, a Divulgação e a Eficiência, bem como a separação entre a
política e a administração. Esse processo é um sistema que envolve um conjunto de factores, desde
o Recrutamento e Selecção, Formação de Pessoal, a eficiente utilização dos instrumentos
disponíveis até a Avaliação de Desempenho; pois, os Recursos Humanos, enquanto detentores de
conhecimentos e executores de tarefas, são o activo mais precioso de toda e qualquer organização e
o seu manuseio exige sérias cautelas, visto que cada pessoa, embora elemento da organização,
nunca deixa de se comportar como um indivíduo cujo desempenho depende da sua motivação. A
optimização do capital humano, técnico e financeiro, a competência, o rigor, o profissionalismo, a
transparência e a humanização nas organizações bem como a integridade institucional, vistos como
«padrões de qualidade organizacionais», concorrem para modernização da Administração Pública,
para o alcance da eficácia e do escopo final das Instituições Públicas – a Rentabilidade Social ou
Satisfação Colectiva.
Palavras-chave: Gestão por Competência; Capital Humano; Administração Pública.
viii
ÍNDICE
Página
INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 1
1. REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................................... 3
1.1 - Administração Pública: Diversidade de Conceitos ...................................................................... 3
1.2 - A Evolução da Administração Pública ........................................................................................ 3
1.3 - Princípios da Administração Pública ........................................................................................... 7
1.4 - A Gestão por Competências do Capital Humano na Administração Pública .............................. 9
1.5 - Utilização das Tecnologias ........................................................................................................ 19
2. ANÁLISE DE DADOS E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ................................. 21
2.1 - Metodologia ............................................................................................................................... 21
2.1.2 - Preliminares da Investigação .................................................................................................. 21
2.1.3 - Tipo de Investigação ............................................................................................................... 22
2.1.4 - População e Amostra .............................................................................................................. 22
2.2 - Caracterização da Repartição Fiscal do Namibe ....................................................................... 22
2.3 - Análise e Interpretação dos Resultados ..................................................................................... 24
2.4 - Análise SWOT sobre a Repartição Fiscal do Namibe ............................................................... 32
CONCLUSÃO ................................................................................................................................... 34
SUGESTÕES ..................................................................................................................................... 36
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................... 37
APÊNDICES
ANEXOS
1
INTRODUÇÃO
O presente trabalho cujo tema «A Gestão por Competência do Capital Humano na
Repartição Fiscal do Namibe», pretende mostrar aos gestores actuais e potenciais quão importante é
munir-se de informações a fim de uni-las à prática para acautelar as incertezas e as adversidades
resultantes da ineficiente gestão do capital humano existente nas instituições, por formas a
prestarem melhores serviços aos cidadãos para o resgate do respeito, do prestígio e da confiança dos
seus utentes, cidadãos, munícipes, pois o cidadão é o contribuinte e é o contribuinte quem paga os
impostos e demais cargas tributárias, logo é também quem sustenta o país.
A Administração Pública angolana ainda carece do desempenho ideal desejado por todos
cidadãos. No século XXI, com os actuais desafios técnicos, científicos e académicos que a
globalização impõe, exige-se das instituições um ritmo acelerado na gestão dos seus recursos
humanos para garantir a satisfação das necessidades, preocupações, pretensões e expectativas dos
cidadãos com um bom atendimento, privilegiando a simplificação na tomada de decisões.
A Repartição Fiscal do Namibe enquanto órgão da Administração Pública dirigido pelo
Ministério das Finanças, à luz do Estatuto do Pessoal da Administração Geral Tributária aprovado
por Decreto Presidencial n.º 325/14, de 15 de Dezembro, deve ter o foco no desempenho dos seus
colaboradores para atenuar as deficiências ainda existentes na Administração Tributária e potenciar
a experiência e capacidade técnica dos quadros actuais. Pois, para prossecução da sua visão e tendo
em conta a actual reforma tributária e legislativa em curso no sistema fiscal angolano, que é um
desafio de grande alcance e complexidade, o capital humano tem um papel fundamental ao absorver
novos conceitos de trabalho e tecnologias assim bem como a incumbência de executar as tarefas a si
atribuídas, servindo com zelo e competência o cidadão-contribuinte visando a satisfação colectiva.
A Constituição da República de Angola (2010), no artigo 52º (participação na vida pública),
espelha: 1. Todo o cidadão tem o direito de participar na direcção dos assuntos públicos,
directamente ou por intermédio de representantes livremente eleitos, e de ser informado sobre os
actos do Estado e a gestão dos assuntos públicos, nos termos da Constituição e da lei. Assim, o
Decreto Legislativo n.º 33/91, de 26 de Julho, sobre o “Estatuto Disciplinar dos Funcionários
Públicos e Agentes Administrativos”, orienta, no artigo 4º nº 3, o seguinte: «3. Exercer com
competência, zelo e assiduidade o cargo que lhe estiver confiado».
2
Este estudo foi motivado pelos vários factos que empiricamente se observa no actual
funcionamento das instituições tanto do sector público quanto privado. Assiste-se ainda,
sistematicamente, o empurrar de decisões, atrasos, perda de tempo, pouca cortesia na relação com o
cliente-munícipe; e lamenta-se muitas vezes, o adiar das resoluções das preocupações dos cidadãos,
munícipes e utentes que solicitam os serviços públicos. Inversamente à esta situação, raramente
ouvem-se lamentações, reclamações ou queixas de utentes e demais cidadãos sobre o
funcionamento da Repartição Fiscal do Namibe.
Apresenta-se a seguir o problema de investigação: como se desenvolve o processo de gestão
por competência do Capital Humano na Repartição Fiscal do Namibe?
A hipótese determinada é, o processo de gestão por competência do Capital Humano na
Repartição Fiscal do Namibe desenvolve-se eficientemente, pois é virado para o recrutamento,
selecção e formação de pessoal com intuito de materializar a sua missão e concomitantemente
alcançar os seus objectivos a curto, médio e longo prazo.
O objectivo geral do trabalho é de avaliar a eficiência do processo de gestão por
competência do Capital Humano na Repartição Fiscal do Namibe.
O mesmo tem os seguintes objectivos específicos:
Descrever o sistema de gestão por competência do Capital Humano e seus principais
factores na Administração Pública;
Determinar principais factores que incidem na eficiência da gestão por competência
na Repartição Fiscal do Namibe.
Neste projecto utilizou-se o inquérito em forma de questionário, a pesquisa bibliográfica e
documental, com recurso ao estudo de caso do tipo descritivo baseado na recolha de dados
quantitativos através de questionários que foram respondidos pelos funcionários da Repartição
Fiscal do Namibe.
O trabalho está estruturado em dois (2) capítulos. No primeiro, descreve-se o referencial
teórico relativo ao sistema de gestão por competência do Capital Humano e seus principais factores
na Administração Pública; o segundo trata da análise de dados e interpretação dos resultados, e por
fim, as conclusões, as recomendações e os referenciais bibliográficos.
3
1. REFERENCIAL TEÓRICO
1.1 - Administração Pública: Diversidade de Conceitos
A Administração Pública de Angola rege o seu funcionamento com base nos Decretos
ordinários e outros diplomas legislativos avulsos. A Lei n.º 17/90, de 20 de Outubro, sobre os
princípios a observar pela Administração Pública, estabelece que os funcionários e agentes
administrativos são responsáveis hierárquica e disciplinarmente perante as autoridades a que
estejam subordinados.
Administração Pública é a Entidade que tem como missão cumprir com os deveres
assumidos pelo estado em relação aos cidadãos. A sua finalidade e missão consistem em prestar um
serviço público equitativo caracterizado pela gratuitidade, neutralidade e permanência. Como tal
não tem fins lucrativos rivalizando assim com as empresas privadas (Machado e Portugal, 2014, p.
13).
A racionalização e gestão na Administração Pública, voltada para responsabilização das
decisões, eficácia e eficiência das decisões, processamentos e estruturas, adaptabilidade das
organizações e participação dos colaboradores (funcionários) e dos cidadãos na gestão pública, é
uma opção que tem norteado a modernização administrativa e que deve servir de referencial de
inovação ao nível da acção e da gestão dos diferentes organismos públicos. Tal opção implica a
transferência da focalização dos processos de produção para a satisfação e expectativas dos
cidadãos-clientes (Azevedo, 2007, p. 22).
1.2 - A Evolução da Administração Pública
A Administração Pública constitui um importante segmento da Ciência da Administração.
Ela representa o aparelho do Estado e funciona como o instrumento do governo para planear,
organizar, dirigir e controlar todas as acções administrativa, com o objectivo de dar plena e cabal
satisfação das necessidades colectivas básicas (Chiavenato, 2012, p. 97).
Como dizia Weber, citado por Chiavenato (2012), a Administração Pública envolve todo o
aparato administrativo com que nações, estados e municípios se moldam para cuidar do interesse
colectivo e entregar à população uma ampla variedade de serviços públicos capazes de melhorar a
qualidade de vida em geral. No fundo, o progresso e o desenvolvimento de uma nação passam
obrigatoriamente pela Administração (p. 97).
4
Rocha (2010), afirmava que:
“O modelo de função pública moderno tem matriz europeia e remonta à
revolução francesa. Esta estabeleceu a separação dos poderes políticos, no
seu conjunto, entre estes, e a Administração Pública. A esta competiria a
aplicação das leis aos casos concretos, sob a forma de actos administrativos.
Ao mesmo tempo que se impõe esta separação de funções, desenvolve-se a
teoria dos actos administrativos, constituindo a parte central um novo ramo
do direito – o Direito Administrativo. Paralelamente, nasce o estatuto de
funcionários, o qual estabelece o conjunto de direitos e deveres dos agentes
da Administração Pública. Em alguns casos o estatuto tem a forma de um
documento unificado; noutros casos, é constituído por um conjunto de leis
avulsas. Em qualquer das situações, estabelece as regras de funcionamento da
Administração Pública e, em especial, a separação entre a Administração e a
Política” (p. 17).
Chiavenato (2012), definiu o aparelho do Estado como «a Administração Pública em sentido
amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado em seus três poderes (Executivo, Legislativo e
Judicial)…o aparelho do Estado é constituído pelo governo, isto é, pela cúpula dirigente nos três
Poderes, por um corpo de funcionários e pela força militar.»(p.102).
O Estado, por sua vez, é mais abrangente que o aparelho, porque compreende
adicionalmente o sistema constitucional-legal, que regula a população nos limites de um território.
O Estado é a organização burocrática que tem o monopólio da violência legal, é o aparelho que tem
o poder de legislar e tributar a população de um determinado território (Chiavenato, 2012, p. 103).
1.2.1 - Modelo de Gestão Clássico
O modelo de gestão clássico constitui, na verdade, um grande avanço em relação ao
nepotismo e arbitrariedade dominante no antigo regime. Por oposição ao sistema de despojos que
fazia depender a ocupação dos cargos públicos do resultado eleitoral e por influência do sistema
europeu, sobretudo da reforma inglesa, foi publicado nos Estados Unidos o Pendleton Act em 1883.
Criou-se, com este documento legislativo, o denominado sistema de mérito, que estabelece três
princípios fundamentais: exames competitivos à entrada no serviço público; relativa segurança de
emprego, e neutralidade política…o novo sistema permitiu a racionalização da função pública.
Constituiu uma paragem na corrupção associada ao “spoils system” e finalmente possibilitou a
formação de competências técnicas necessárias para o desenvolvimento de um sistema moderno de
5
administração. Neste modelo, os funcionários são neutros e devem actuar segundo as regras de boa
gestão, independentemente dos partidos políticos e serem tratados de igual maneira, quer na
admissão, quer na promoção (Rocha, 2010, pp. 18,20).
Para Rocha (2010), “o modelo de gestão clássico caracteriza-se pela adopção de estruturas e
processos mais flexíveis, remoção de agências centrais de recrutamento e selecção de pessoal,
aumento de responsabilidade dos gestores na gestão dos funcionários e insistência na avaliação de
desempenho e criação de medidas dos resultados. O novo sistema foi criticado por ter contribuído
para a erosão das condições de trabalho e das oportunidades de desenvolvimento da carreira” (p.
32).
O paradigma administrativo contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da
descentralização da decisão, exige formas mais flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas,
descentralização de funções e incentivos à criatividade. Contrapõe-se à ideologia do formalismo e
do rigor técnico da burocracia tradicional. À avaliação sistemática, à recompensa pelo desempenho
e à capacitação permanente, que já eram características da boa administração burocrática,
acrescentam-se os princípios da orientação para o cidadão-cliente, do controlo por resultados e da
competição dirigida (Chiavenato, 2012, p. 109).
1.2.2 - A Transformação da Administração Pública
Segundo Chiavenato (2012), «a reforma do aparelho do Estado tornou-se imperativa nos
anos 1990…como uma forma de defender o Estado como res publica e coisa pública, um
património que, sendo público, é de todos e para todos» (p. 106).
A defesa da coisa pública vem sendo realizada nas democracias modernas em dois níveis
distintos: o nível político e o administrativo. No nível político, tem-se as instituições fundamentais
da democracia, por meio das quais se defendem não apenas os direitos. No plano administrativo, a
Administração Pública Burocrática surgiu no século XIX, conjuntamente com o Estado liberal,
exactamente como uma forma de defender a coisa pública contra o patrimonialismo…por isso, no
século XX, as práticas burocráticas foram substituidas por um novo tipo de administração: a
Administração Gerencial (idem).
Dessa forma, acrescentou Chiavenato (2012), parte-se de uma perspectiva histórica e
verifica-se que a Administração Pública – cujos princípios e características não devem ser
confundidos com os da administração das empresas privadas – evoluiu por meio de três modelos
6
básicos: a administração pública patrimonialista, a burocrática e a gerencial (sic1). Essas três
formas se sucedem no tempo, sem que, no entanto, qualquer uma delas seja inteiramente
abandonada (p. 107).
Para Azevedo (2007), a ênfase na melhoria da eficiência dos serviços públicos bem como a
crise da teoria administrativa levam a uma crescente reorientação da gestão pública para a
importância do estudo das políticas públicas, tendendo este a aproximar-se da gestão empresarial -
gestão privada (p. 13).
Da Silva e Matos (1993), já se tinham debruçado relativamente a isso quando afirmaram,
“Porque vive das oportunidades do mercado, a empresa privada pode variar o seu objecto para
manter fixo o seu objectivo: o lucro. Porque vive para as necessidades do mercado, a empresa
pública tem de manter o seu objecto e os seus objectivos é que são variáveis (p. 64).
Existem ainda hoje duas formas de administração públicas relevantes: a Administração
Pública Burocrática e a Administração Pública Gerencial. A primeira, embora sofra com o excesso
de formalismo e a ênfase no controlo dos processos, tem como vantagens a segurança e efectividade
das decisões. Já a Administração Pública Gerencial caracteriza-se fundamentalmente pela eficência
dos serviços prestados a milhares, senão milhões, de cidadãos (Chiavenato, 2012, p. 117).
Costa Belchior (1982), citado por Azevedo (2007, p. 16), critica o modelo burocrático e
defende a racionalização e gestão na Administração Pública, insistindo na responsabilização das
decisões, eficácia e eficiência das decisões, processamentos e estruturas, adaptabilidade das
organizações e participação dos colaboradores (funcionários) e dos cidadãos na gestão pública. Este
mesmo autor desenvolve um verdadeiro programa de substituição da burocracia tradicional por um
modelo de gestão participativo.
A Constituição da República de Angola (2010), no artigo 52º (participação na vida pública),
também espelha: 1. Todo o cidadão tem o direito de participar na direcção dos assuntos públicos,
directamente ou por intermédio de representantes livremente eleitos, e de ser informado sobre os
actos do Estado e a gestão dos assuntos públicos, nos termos da Constituição e da lei.
1 Erro
7
Na mesma senda, Chiavenato (2012), reforçou: “a modernização da Administração Pública
exige, também, a criação de mecanismos que viabilizem a integração dos cidadãos no processo de
definição, implementação e avaliação da acção pública. Por meio do controlo social crescente, será
possível garantir serviços de qualidade” (p. 204).
Neste contexto, segundo afirmou Azevedo (2007), «procura-se ultrapassar a crise da teoria
administrativa, rejeitando a racionalidade jurídica, substituindo-a pela racionalidade de gestão…o
modelo tradicional demonstrou ser ineficaz e incapaz de responder às novas necessidades dos
cidadãos e à nova realidade. A racionalidade já não se avalia como referência a normas abstractas,
mas a resultados concretos, em termos de rentabilidade e eficácia» (p. 14).
Para Azevedo (2007), a transição do modelo burocrático criado por Max Weber, nos anos
20, para o modelo de Administração prestadora de serviços é uma opção que tem norteado a
modernização administrativa e que deve servir de referencial de inovação ao nível da acção e da
gestão dos diferentes organismos públicos. Tal opção implica a transferência da focalização dos
processos de produção para a satisfação e expectativas dos clientes (p. 22).
Azevedo (2007), argumentou que «O melhor ou pior funcionamento das entidades públicas
influencia, positiva ou negativamente, o desempenho global da economia e o nível de bem-estar de
toda a sociedade. Todos em conjuntos temos que ser capazes de colocar o conceito de qualidade ao
serviço do cidadão e de toda a sociedade. Num sentido mais lato, este é um dos maiores desafios de
toda a Administração Pública…o sector económico que apresenta maior oferta de bens e serviços
aos cidadãos, tal como este é o sector que mais se deve dedicar às questões da qualidade, sobretudo
ao nível do grau de satisfação dos seus clientes, pois estes assumem o duplo papel de contribuintes e
de beneficiários do serviço público» (p. 21).
1.3 - Princípios da Administração Pública
Rocha ( 2010), afirmava que «o modelo de função pública moderno tem matriz europeia e
remonta à revolução francesa. Nasce o estatuto de funcionários, o qual estabelece o conjunto de
direitos e deveres dos agentes da Administração Pública…estabelece as regras de funcionamento da
Administração Pública e, em especial, a separação entre a Administração e a Política» (p. 17).
A Lei n.º 17/90, de 20 de Outubro, sobre os Princípios a Observar pela Administração
Pública visa a relação primordial Administração-cidadão, procurando a melhoria contínua dos
processos administrativos, optimizando os recursos disponíveis.
8
O sector público foi prestigiado com a introdução de regulamentos a ele destinados. Assim,
foram estabelecidos cinco princípios a serem observados pelas esferas estatais2: Legalidade,
Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficiência.
1.3.1 - Legalidade
A Constituição da República de Angola (2010), enquanto Carta Magna, estabelece no art.
6º: 1. A Constituição é a Lei Suprema da República de Angola. 2. O Estado subordina-se à
Constituição e funda-se na legalidade, devendo respeitar e fazer respeitar as leis. 3. As leis, os
tratados e os demais actos do Estado, dos órgãos do poder Local e dos entes públicos em geral só
são válidos se forem conformes à Constituição. É o caso da Lei 17/10, de 29 de Julho sobre
Organização e Funcionamento da Administração Local do Estado.
1.3.2 - Impessoalidade
A Impessoalidade determina que o agente público deve ter sua conduta orientada para o
interesse público, em detrimento de interesses particulares, próprios ou de terceiros, sob pena de o
acto ser caracterizado pelo desvio de finalidade e, portanto, nulo. Aqueles que estiverem em
situações idênticas devem receber o mesmo tratamento. A Lei 3/10, de 29 de Março, Lei da
Probidade Pública enfatiza este pressuposto.
O Decreto n.º 33/91, de 26 de Julho, sobre o “Estatuto Disciplinar dos Funcionários Públicos
e Agentes Administrativos”, esclarece no seu artigo 3º: “1. No exercício da Função Pública os
funcionários e os agentes Administrativos encontram-se ao serviço exclusivo da colectividade,
cumprindo-lhes acatar e fazer respeitar a lei”.
1.3.3 - Moralidade
A Moralidade é percebida no comportamento do bom administrador. Diante de algumas
alternativas possíveis, escolhe aquela que resulta em maior ganho para a colectividade. Aqui,
importa ressaltar que o plasmado no Decreto Lei nº 26/94, de 26 de Agosto, sobre a Pauta
Deontológica do Serviço Público, compreende um conjunto de deveres de índole ético-profissional
e social que impendem sobre os trabalhadores públicos no exercício das suas actividades, nas
2 (Chiavenato, 2012, p. 455)
9
relações destes com cidadãos e demais entidades particulares bem como com os diferentes órgãos
do Estado em especial a Administração Pública.
A ética, segundo (Monteiro H. e., 2014, p. 8), diz respeito à organização da vida da pessoa,
da família, das instituições, da sociedade como um todo, incluindo a liberdade, diferença,
pluralismo, escolhas e responsabilidade.
Para Ricoeur (2007), citado por (Monteiro H. e., 2014, p. 7), a ética reflecte a “intenção de
uma vida boa com e para os outros, em instituições justas”.
1.3.4 - Publicidade
A Publicidade é condição de eficácia dos actos administrativos. Ou seja, para que os actos
administrativos produzam efeitos, é necessário que sejam levados ao conhecimento público. Na
maior parte dos casos, os actos administrativos precisam de ser publicados em Diário da República,
tais como os contratos celebrados ou actos de nomeação de pessoal. Assim, apenas os actos
classificados como secretos ou reservados podem deixar de ser publicados.
1.3.5 - Eficiência
A Eficiência guarda a relação com o modus operandi. Tem a ver, portanto, com o consumo
adequado dos insumos utilizados em determinado processo. A introdução desse princípio no
ordenamento jurídico é para flexibilizar o instituto da flexibilidade. Ou seja, a partir de sua
introdução, é possível exonerar o mau servidor em virtude de desempenho insuficiente, avaliado
anualmente.
1.4 - A Gestão por Competências do Capital Humano na Administração Pública
O conceito de Gestão por Competência surge, modernamente, como formas de superar a
dicotomia tradicional entre aptidões técnico-profissionais (habilitações e experiência) e
comportamentais. Competência, define-se, assim, como o conjunto de qualidades e comportamentos
profissionais que mobilizam os conhecimentos técnicos e permitem agir na solução de problemas
estimulando desempenhos profissionais superiores, alinhados com orientação estratégica da
organização (Da Camara, 2013, p. 309).
Segundo Bragança (2010), citando John Maxwell: “tudo começa e acaba com a liderança”.
10
Prigogine3, acentuou, em 19 de Setembro de 1998, na Universidade Livre de Bruxelas:
“Estamos a caminhar de um mundo de certezas para um mundo de probabilidades (…)”.
José Eduardo dos Santos4, Presidente da República de Angola, afirmou ser imperiosa a
contratação dos melhores quadros para gerir as instituições e travar a “gestão danosa” na
administração pública. Disse que é preciso “maior atenção” ao desempenho dos quadros: “No actual
contexto da vida do país, de crise profunda, recomenda-se uma maior atenção ao desempenho dos
quadros, aos quais foram confiadas tarefas de gestão, acompanhada de um combate mais firme
contra a administração económica danosa ou irresponsável nas empresas públicas e à falta de
disciplina na execução dos orçamentos afectos aos serviços da administração pública central e
local” (Março 2016).
Pois, segundo Chiavenato (2012), «O começo da década de 1990 marca o surgimento da Era
da informação…na Era da Informação, o capital financeiro cede o trono para o capital intelectual. A
nova riqueza passa a ser o conhecimento – o recurso organizacional mais valioso e importante» (p.
266).
Mas os conhecimentos, como teoria que são, não transformam. Os conhecimentos
transformam, quando a organização e o trabalho os materializam (Drucker, 2013).
Para Da Camara (2013), o advento da Era do Conhecimento tornou evidente que o sucesso
sustentado das organizações dependia essencialmente da qualidade e mobilização do Capital
Humano de que dispunham. Tornou-se, portanto, essencial conseguir atrair e reter os melhores
talentos e, para isso era necessário definir, a priori, que perfis deveriam possuir, ou seja, que
competências eram necessárias para o desenvolvimento do negócio (p. 308).
Palavra a Drucker5 - o Pai da Gestão Actual: “Porque a organização moderna é uma
organização de especialistas do conhecimento, ela tem de ser uma organização de colegas, de
iguais, de sócios. Nenhum está colocado mais acima do que um outro” (2013, p. 68).
3 (Citado por (Drucker, 2013))
4 Fonte: www.portaldeangola.com/2016/04/mpla-quer-travar-gestao-danosa-com-os-melhores-quadros-na-administracao-publica
5 (Sociedade Pós-Capitalista (in traduzido), 2013)
11
Para Teixeira, numa organização que aprende, assume particular importância a gestão do
conhecimento. Gestão do conhecimento pode ser definida como o processo de adquirir, distribuir e
usar eficazmente o conhecimento, ou o processo de criação, aquisição e transferência do
conhecimento e modificação do comportamento organizacional para reflectir novos conhecimentos
e ideias (2011, p. 234).
Estudos recentes efectuados em Inglaterra revelaram que, da vasta panóplia de competências
disponíveis, há 12 que aparecem com maior frequência na caracterização dos perfis funcionais. São
elas (Da Camara, 2013, p. 307): Comunicação; Motivação para Resultados; Orientação para
Clientes; Trabalho em Equipa; Liderança; Planeamento e Organização; Conhecimento do Negócio;
Flexibilidade/Adaptabilidade; Desenvolvimento de Colaboradores; Resolução de Problemas;
Pensamento Analítico; Relacionamento Interpessoal.
Da Camara (2013), dizia que, as competências identificáveis numa organização aparecem
normalmente associadas em grupos ou clusters, consoante a sua natureza. Esses clusters reúnem um
conjunto de competências que têm especial enfoque quer na área de liderança e gestão, quer no
domínio tecnico-profissional, quer no campo comportamental (p. 310).
A figura que se segue ilustra essa abordagem:
Figura 1 Agrupamento das competências organizacionais
Fonte: Da Camara, 2013, p.310.
Chiavenato (2012), dizia, «toda equipa deve ter um conjunto de participantes capazes de
contribuir com habilidades e competências diferentes para o alcance dos objectivos. O ideal seria
uma equipa dotada de todas as habilidades e competência necessárias ao seu sucesso» (p.243).
12
1.4.1 - Competência do Capital Humano
Segundo Machado e Portugal (2014, p. 30), Capital Humano é expressão que abrange
conjuntos de pessoas que integra um grupo ou organização. Mais detalhadamente envolve conjuntos
de capacidades, características comportamentais, habilidades, conhecimentos e competências
possuidas pelos recursos humanos de uma empresa, que facilitam e favorecem a realização de
trabalho, conduzindo a organização na produção de valor económico. A expressão “Capital
Humano” envolve globalmente conjunto de atributos adquiridos pelos trabalhadores através da
educação, experiência e da formação profissional.
O aparecimento do conceito de competência é a mais importante inovação na Gestão de
Recursos Humanos, nas últimas décadas (Da Camara, 2013, p. 307).
Competência é a qualidade que uma pessoa possui e é percebida pelos outros. Não adianta
possuir competências, é necessário que as outras pessoas reconheçam sua existência. Elas são
dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas. Bloog, também citado por Chiavenato
(2012, p. 187), tenta uma abordagem holística. Para ele, competência é o produto da multiplicação
de três factores: saber fazer (conjunto de informações, conhecimento e experiência), querer fazer
(motivação, vontade e comprometimento) e poder fazer (ferramentas, equipamento e local de
trabalho adequados). As competências surgem na medida em que esses três factores são atendidos.
Se um deles não existir, a competência final será nula, pois é o resultado de uma multiplicação. Esse
conceito se aplica tanto às organizações quanto às pessoas (p. 187).
O conceito de competência surge, modernamente, como formas de superar a dicotomia
tradicional entre aptidões técnico-profissionais (habilitações e experiência) e comportamentais.
Competência, define-se, assim, como o conjunto de qualidades e comportamentos profissionais que
mobilizam os conhecimentos técnicos e permitem agir na solução de problemas estimulando
desempenhos profissionais superiores, alinhados com orientação estratégica da organização,
conforme a ilustra a figura a seguir (Da Camara, 2013, p. 309).
13
Figura 2 As Competências Profissionais
Fonte: Chiavenato, 2012, p. 188
1.4.2 - Processo de Recrutamento e Selecção
Vários autores se debruçaram sobre a definição de recrutamento, sendo que:
Chiavenato (2012), define Recrutamento como “um conjunto de procedimentos que visa
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”.
Entretanto, para a nossa Administração Pública existe actualmente uma legislação específica
que guia o processo de Recrutamento e Selecção. É o Decreto Presidencial n.º 102/11, de 23 Maio,
sobre o Recrutamento e Selecção de Pessoal na Administração Pública, que no seu art.º 4º,
estabelece:
1. O recrutamento consiste num conjunto de operações que tem por objectivo satisfazer
as necessidades de pessoal apresentada pelo respectivo organismo, pondo à sua disposição
candidatos qualificados necessários à realização das suas atribuições.
2. A selecção de pessoal consiste num conjunto de operações, enquadradas no
processo de recrutamento, traduzidas em métodos e técnicas adequadas que visam apurar e avaliar
as capacidades dos candidatos para o exercício de determinada função.
Do ponto de vista de sua aplicação, o recrutamento pode ser interno ou externo (Chiavenato,
2012, p. 170).
14
A selecção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas
pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas pela
organização. Há um velho ditado popular que afirma que a selecção constitui a escolha da pessoa
certa para o lugar certo. Em termos mais amplos, a selecção busca, entre vários candidatos
recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter
ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. No
fundo, está em jogo o capital intelectual da organização, que a selecção deve preservar ou
enriquecer (Chiavenato, 2012, p. 172).
Para Rocha (2010), o ponto em que há uma clara distinção entre gestão dos recursos
humanos na Administração Pública e gestão dos recursos humanos nas organizações privadas é
precisamente na área de recrutamento e selecção. Assim, vários princípios informam este processo
de recrutamento e selecção; e, em primeiro lugar, o Princípio do Mérito (p. 139).
A) Princípio do Mérito
Segundo Rocha (2010), este princípio nasceu como forma de afastar o sistema dos despojos.
O princípio do mérito e a neutralidade na admissão nunca foram, porém, vistas de forma absoluta.
Assim, deve funcionar a chamada regra dos três (“rule of three”) que permite que a escolha para um
determinado lugar seja efectuada de entre os três melhores classificados. Além disso, o processo de
recrutamento deve ser controlado por uma entidade central (“Civil Service Comission”), criada para
assegurar a imparcialidade na aplicação dos testes, intervir de forma sistemática e controlar o
processo.
B) Concurso Público
A regra do concurso como forma de permitir o acesso à função pública tem assento
constitucional. Diz-se no artigo 53º, nº 1 da Constituição da República de Angola o seguinte: «Todo
o cidadão tem o direito de acesso, em condições de igualdade e liberdade, aos cargos públicos, nos
termos da Constituição e da Lei».
Em ordem a prosseguir os objectivos do concurso público, esta norma constitucional
assegura uma real igualdade de oportunidades para aqueles que se candidatam ao ingresso ou
promoção e ainda possibilita que sejam escolhidos os melhores.
15
O desenvolvimento deste princípio está no Decreto Presidencial n.º 102/11, de 23 Maio,
sobre o Recrutamento e Selecção de Pessoal na Administração Pública, nos art.º 3º e 8º.
De acordo o Artigo 3º os princípios gerais podem ser:
1. O recrutamento e a selecção de pessoal obedecem os seguintes princípios:
a) Liberdade de candidatura;
b) Igualdade de condições e de oportunidade para todos os candidatos;
c) Divulgação dos métodos e provas a utilizar e respectivo sistema de classificação;
d) Objectividade dos métodos de avaliação;
e) Neutralidade do júri;
f) Direito ao recurso.
2. A Administração Pública estabelece o concurso público como regra de admissão de
pessoal.
Quanto ao Artigo 8º (Tipos de concurso):
1. Os concursos podem ser de ingresso ou de acesso.
2. É de ingresso quando visa o preenchimento de vaga a partir de candidato não
pertencente ao órgão e para categoria de início de carreira.
3. É de acesso quando se destina a preencher a vaga na categoria imediatamente
superior da mesma carreira.
Em regra, o recrutamento e selecção obedecem a determinadas condições: existência de um
posto de trabalho previsto no mapa de pessoal, mas não ocupado, bem assim como previsão
orçamental (Rocha, 2010, p. 149).
Actualmente, contradizendo as afirmações acima, a ocupação de postos de trabalho na
Administração Pública angolana, em geral, e na Província do Namibe em particular, têm como
justificação o “status afinidade”, a confiança do titular do poder organizacional ou, basear-se em
sistema de despojo. Isto é reflexo da própria estrutura do nosso mercado de trabalho caracterizado
por elevados índices de desemprego e pouca oferta de oportunidades de emprego baseadas no
mérito (“affirmative fact”).
16
1.4.3 - Formação de Pessoal e Avaliação de Desempenho
Tradicionalmente, não havia lugar à formação de pessoal na Administração Pública já que o
importante era a doutrinação das rotinas administrativas, de forma a transformar os funcionários em
estátuas, isto é, em agentes neutros e frios da aplicação da regra geral ao caso concreto (Rocha,
2010, p. 178).
No entanto, se encararmos as pessoas como recursos – isto é, recursos humanos –, a
primeira conclusão que se tira é a de que elas constituem os únicos recursos eminentemente vivos e
dinâmicos com que a organização pode contar. Na realidade, as pessoas apresentam uma incrível
aptidão para o desenvolvimento. Desenvolvimento é a capacidade de aprender novas habilidades,
obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. A formação faz parte do
desenvolvimento das pessoas. E este, por sua vez, é um aspecto especifico do desenvolvimento
organizacional (DO) – a mudança planeada da organização, seja da sua cultura, seja da sua
dinamica, seja da sua estrutura organizacional (Chiavenato, 2012, p. 155).
Para aumentar a produtividade do trabalho, as organizações devem facultar cursos de
formação aos seus empregados com o objectivo de (Da Silva e Matos 1993, p. 197):
Aperfeiçoá-los tecnicamente;
Dar-lhes a conhecer novas técnicas;
Antecipar na formação a ocupação futura de postos-chave;
Mas se a formação é um meio para alcançar determinado fim, qual é, afinal, o seu objectivo
fundamental? O desempenho das pessoas e da equipa. A contribuição de cada pessoa ou equipa para
o sucesso da entidade somente é possível por meio do desempenho. O treinamento serve para
melhorar o desempenho e é por meio do desempenho que os objectivos e resultados são alcançados
(p. 161).
Com base nisso, precisamos de saber sobre uma pergunta importante cuja resposta
encontramos a seguir.
1.4.3.1 - O que é o desempenho?
Para Chiavenato (2012), desempenhar significa cumprir uma tarefa ou obrigação, exercer
uma função ou um papel na organização, cumprimento, exercício, actuação, execução…A avaliação
do desempenho não pode restringir-se ao simples julgamento superficial e unilateral que o gestor
17
pode relatar periodicamente a respeito do comportamento funcional dos seus subordinados,
tampouco ser uma abordagem rígida, mecanicista, formal e limitada, na qual o avaliado tenha uma
posição passiva, submissa e fatalista com relação aos resultados relatados. A avaliação do
desempenho deve ser um processo dinâmico, bidireccional, interactivo e, sobretudo, criativo, pelo
qual o executivo e o subordinado interagem no sentido de criar condições para uma constante
melhoria do desempenho, das tarefas, da qualidade de vida e, consequentemente, do melhor alcance
dos objectivos organizacionais e individuais (pp. 149,152,153).
O Decreto n.º 25/94, de 1 de Julho, sobre Avaliação de Desempenho dos Funcionários
Públicos, estabelece as regras e procedimentos a observar na classificação dos funcionários públicos
– Revoga toda a legislação que contraria o disposto no presente diploma.
Considerando que a atribuição de classificação de serviços dos trabalhadores da
Administração Pública se mostra cada vez mais como uma necessidade premente para a elevação do
desempenho e da qualidade da actividade administrativa:
Artigo 1.º (Objecto)
O presente diploma tem como objecto o estabelecimento de regras e procedimentos a serem
observados em matéria de classificação de serviço dos funcionários públicos.
Artigo 2.º (Âmbito)
1. O disposto no presente diploma aplica-se a todos os funcionários com categoria igual ou
inferior à de assessor dos serviços e organismos da Administração Central e Local do Estado.
2. Ficam excluídos da aplicação deste diploma os titulares de cargos de Direcção e Chefia.
Artigo 3.º (Objectivos da classificação de serviço)
A classificação de serviço obtém-se através de um sistema de notação, e visa:
a) a avaliação do funcionário tendo por base os conhecimentos e qualidades de que fez
prova no exercício das suas funções;
b) a valorização individual, a melhoria da eficácia e a possibilidade dada a cada funcionário
de conhecer o juízo que os seus superiores hierárquicos formulam quanto ao desempenho das suas
funções;
18
c) contribuir para o diagnóstico das situações de trabalho com vista ao estabelecimento de
medidas tendentes à sua correcção e transformação.
1.4.3.2 - A Avaliação do Desempenho
Estudos recentes concluíram que a avaliação de desempenho não deverá constituir uma
notação do desempenho passado mas, fundamentalmente, contribuir para a valorização do
desempenho futuro. A avaliação de desempenho deve fazer parte das rotinas diárias do gestor,
devendo estar integrada nos outros sistemas de gestão. Centra-se, fundamentalmente, no
desempenho a nível da organização e não no desempenho individual, identificando-se com a Gestão
por Objectivos (Rocha, 2010, p. 202).
Drucker, citado por Rocha (2010) sugere então a substituição dos velhos processos pelo
estabelecimento de objectivos de forma que os subordinados pudessem exercer controlo. A
avaliação far-se-ia em função desses objectivos (p. 203).
Para Teixeira (2011), qualquer processo de controlo, seja ele estratégico, táctico ou
operacional, pode ser desdobrado em três fases ou etapas: (1) estabelecimento dos padrões de
desempenho, (2) avaliação do desempenho conseguido (medição do actual desempenho e
comparação com os padrões estabelecidos), e (3) decisão das acções correctivas se os desvios
forem significativos. O processo de controlo está intimamente ligado ao processo de planeamento;
pode dizer-se que é a outra face da mesma moeda (p. 319).
Figura 3 Fases do processo de avaliação e controlo de desempenho
Fonte: Teixeira, 2011 p. 320.
19
1.4.4 - A Eficiência
Segundo Chiavenato (2012), as pessoas confundem os termos eficiência, eficácia e
efectividade. Por se tratar de gestão, é pertinente destacar o conceito de cada um desses termos. A
eficácia consiste em fazer a coisa certa; o conceito de eficiência relaciona-se com a maneira pela
qual fazemos a coisa, é como fazemos, o caminho, o método; por fim, a efectividade ressalta o
impacto na medida em que o resultado almejado e concretizado muda determinado panorama,
cenário (p. 154).
A eficiência da Administração Pública é a necessidade de reduzir custos e aumentar a
qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário – torna-se, então, essencial. A reforma
do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente por valores como a eficiência e
qualidade na prestação de serviços e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas
organizações (Chiavenato, 2012, p. 108).
O agente público deve agir e gerir com maior equilíbrio, poupando e economizando os
recursos postos a sua disposição, despendendo-os moderadamente; resumindo, exige-se do mesmo,
economia e parcimónia (Artigo 3º, Lei 3/10).
Rocha (2010), afirmou que a crise económica vai obrigar a reformar o modelo de
administração tendo sido adoptadas duas estratégias de reforma. A primeira, com influência da
Teoria da Escolha Pública, assenta no pressuposto de que o Estado deve ser emagrecido, devendo as
políticas sociais serem entregues à iniciativa privada. O que resta é uma Administração Pública
semelhante à do Estado Liberal e modelada pelos mesmos princípios, excepto no que respeita à
dicotomia politica – administração; a outra estratégia, assenta na ideia de que tudo que é público é
ineficiente e, portanto, há que introduzir na Administração processos, modelos e técnicas de gestão
privada. Trata-se da concepção administrativa, identificada com o “new public management” (p.
28).
1.5 - Utilização das Tecnologias
Os colaboradores da organização devem ter a capacidade para aplicar de forma adequada os
novos conhecimentos técnicos necessários para o trabalho na empresa, bem como as novas
tecnologias que forem adquiridas para a concretização desse trabalho. «Os técnicos devem ter
20
conhecimento, habilidades e atitudes centrados no saber fazer e no saber estar», disse Pitra Neto6 -
Ministro da Administração Pública, Trabalho e Segurança Social - no acto de abertura da reunião
com operadores públicos e privados, sobre a existência de mão-de-obra especializada que sirva para
corresponder aos imperativos de fortalecimento e desenvolvimento da economia angolana (Julho
2014).
Azevedo (2007), argumentou que “o melhor ou pior funcionamento das entidades públicas
influencia, positiva ou negativamente, o desempenho global da economia e o nível de bem-estar de
toda a sociedade” (p. 21).
Os principais factores de crescimento que consideramos são: o capital humano, o capital
físico, o progresso tecnológico e os recursos naturais. A tecnologia melhora a eficiência na
afectação dos recursos e contribuindo para o desenvolvimento qualitativo dos restantes, como
ilustra a figura abaixo (Do Amaral, 2010, p. 180):
Figura 4 A eficiência da tecnologia
Fonte: Do Amaral, 2010, p.184.
A Tecnologia permite obter maior produção com os mesmos factores produtivos ou obter a
mesma produção poupando recursos. Vários tipos de inovação são portadores de progresso técnico:
novos métodos de processo de fabrico, comercialização ou distribuição; novas fontes de matérias-
6 Fonte: www.angonoticias.com/Artigos/item/43291/ministro-pitra-neto-reconhece-necessidade-de-mao-de-obra-especializada
21
primas; novos produtos ou serviços; novas formas de estruturar as empresas; novos mercados. O
progresso técnico nesta acepção mais vasta teve sempre desta nas interpretações do crescimento
embora em muitos modelos fosse considerado um factor exógeno, que não necessitava de ser
explicado, apenas acontecia (Do Amaral, 2010, p. 184).
A aposta em infra-estruturas tecnológicas (entendamos recursos técnicos e tecnológicos)
podem ser decisivas porquanto as novas tecnologias permitem a diminuição do tempo de trabalho,
garantem a optimização dos serviços e ajudam na redução do esforço físico. Consiste no poder fazer
(“affirmative fact”).
2. ANÁLISE DE DADOS E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo encontram-se gráficos e quadros que permitem interpretar e analisar os dados
obtidos de formas a responder aos objectivos da investigação que se pretende desenvolver, assim
bem como comparar as informações recolhidas com a teoria consultada. Assim, pelas informações
recebidas através dos questionários aos funcionários, desenvolveu-se a parte empírica da presente
pesquisa.
2.1 - Metodologia
Para sustentar a investigação com vista à concretização dos objectivos estabelecidos e das
hipóteses formuladas para esta pesquisa, enunciou-se a população e delineou-se a amostra, cujo
desenvolvimento abaixo se apresenta na tabela nº 1.
2.1.2 - Preliminares da Investigação
A condução desta investigação para obtenção de dados atinentes à parte empírica, após a
escolha do tema, a organização de dados (pesquisa bibliográfica) e a revisão bibliográfica
complementar, foi seguida de uma nota institucional da Direcção da Escola Superior Politécnica
endereçada à Repartição Fiscal do Namibe, a qual foi apensa outra carta de apresentação do
estudante para o Director do Serviço da 5ª Região Tributária da Administração Geral Tributária
com sede no Namibe que foi aceite e autorizada. Depois da autorização do Director, a missiva foi
encaminhada à Chefe da Repartição Fiscal que, por sua vez, em colaboração com outros
funcionários, concordaram o preenchimento dos questionários a eles dirigidos.
22
2.1.3 - Tipo de Investigação
Nesta pesquisa utilizou-se o inquérito em forma de questionário, a pesquisa bibliográfica e
documental, com recurso ao estudo de caso do tipo descritivo baseado na recolha de dados
quantitativos através de questionários que foram respondidos pelos funcionários da Repartição
Fiscal do Namibe. Para o presente estudo de caso aplicou-se o método do tipo descritivo pelo seu
carácter intensivo na viabilização de cruzamento de informações, fornecendo uma caracterização
precisa das variáveis em estudo.
2.1.4 - População e Amostra
População: todos os funcionários da Repartição Fiscal do Namibe, numa soma de 24.
Amostra: aleatória simples, formada por 25% da população em estudo na Repartição Fiscal
do Namibe, conforme ilustra a tabela nº 1:
População/Funcionários 24
Amostra 6
Percentagem Amostra 25%
Tabela 1 População e Amostra em estudo
A amostra, escolhida aleatoriamente, resulta dos questionários distribuídos aos funcionários
da Repartição Fiscal do Namibe e é fundamentada pelo princípio de Pareto, também conhecido por
princípio 20/80, demonstrando que 20% da população espelha a realidade do resto (80%).
2.2 - Caracterização da Repartição Fiscal do Namibe
Figura 5 Logótipo da Repartição Fiscal do Namibe.
Fonte: Criação própria
23
A Repartição Fiscal do Namibe situa-se no Largo da Revolução, junto a Delegação
Provincial das Finanças, é uma dependência à 5ª Região dos Serviços Tributários da Administração
Geral Tributária que abrange as províncias de Namibe e Huila, com sede no Namibe. A
Administração Geral Tributária (AGT), é o organismo tributário único, que resulta da integração da
Direcção Nacional de Impostos (DNI), do Serviço Nacional das Alfândegas (SNA) e do Projecto
Executivo para a Reforma Tributária (PERT), aprovado pelo Decreto Presidencial n.º 324/14, de 15
de Dezembro. A criação deste órgão tutelado pelo Ministério das Finanças, visa renovar a missão e
os objectivos da Administração Fiscal e Aduaneira, assegurando assim, uma maior coordenação na
execução das políticas fiscais e aduaneiras e garantindo uma alocação e utilização mais eficiente
dos recursos existentes.
Missão: A AGT propõe e executa a política tributária do Estado, assegurando o seu integral
cumprimento, administrando os impostos, direitos aduaneiros e demais tributos que lhe sejam
atribuídos. À Administração Geral Tributária, cabe igualmente estudar, promover, coordenar,
executar e avaliar os programas, medidas e acções de política tributárias relativas a organização,
gestão e aperfeiçoamento do sistema tributário.
Visão: Ser, reconhecidamente, uma Administração de excelência, actuando de forma íntegra
e responsável na optimização da receita tributária.
Valores: Integridade, unidade e justiça; Valorização do capital humano; Respeito pelo
contribuinte; Responsabilidade e transparência; Eficiência e eficácia.
A Repartição Fiscal do Namibe enquanto órgão da Administração Pública conduzido pelo
Ministério das Finanças, deve ter o foco no desempenho dos seus colaboradores para atenuar as
deficiências ainda existentes na Administração Tributária e potenciar a experiência e capacidade
técnica dos quadros actuais. Pois, para prossecução da sua visão e tendo em conta a actual reforma
tributária e legislativa em curso no sistema fiscal angolano, que é um desafio de grande alcance e
complexidade, o capital humano tem um papel fundamental ao absorver novos conceitos de
trabalho e tecnologias assim bem como a incumbência de executar as tarefas a si atribuídas,
servindo com zelo e competência o cidadão-contribuinte visando a satisfação colectiva.
A estrutura orgânica da Repartição Fiscal do Namibe é composta por 24 funcionários.
Entretanto, por sigilo profissional, não foi possível obter-se a matriz funcional da Instituição em
estudo. É legítimo que assim seja por se tratar de factos, informações, registos e documentos de
24
natureza confidencial, pois essa decisão obedece ao art.º 36.º (Segredo Profissional) do Decreto-lei
325/14, de 15 de Dezembro. Porém, importa saber também que, o atendimento ao público procede-
se de segunda à sexta-feira, das 08 às 15 horas e 30 minutos, horário em vigor na Administração
Pública.
Figura 6 Vista Frontal da Repartição Fiscal do Namibe.
Fonte: Criação própria
2.3 - Análise e Interpretação dos Resultados
Este ponto diz respeito ao trabalho de campo realizado na Repartição Fiscal do Namibe
tendo em vista a obtenção de informações necessárias para a conclusão deste projecto.
Através dos dados obtidos dos funcionários, a Repartição Fiscal do Namibe possui meios e
sistemas tecnológicos, conforme indica o gráfico abaixo:
Gráfico 1 Uso e Aplicação de Novas Tecnologias
Fonte: Dados do questionário
25
Em consonância com o gráfico nº 1 é possível aferir que as novas tecnologias permitem a
diminuição do tempo de trabalho, garantem a optimização dos serviços e ajudam na redução do
esforço físico.
Gráfico 2 Habilitações Literárias dos Funcionários
Fonte: Dados do questionário
Com o gráfico nº 2, é possível observar que mais de metade dos colaboradores da instituição
em estudo está habilitado com o grau académico de bacharelato e licenciatura, uma soma percentual
de 67%. Isto permite-nos aferir, a priori, a facilidade dos mesmos em absorver as novas técnicas de
trabalho e elevar as suas competências profissionais ao serviço público. Verificou-se, no entanto,
um contraste entre as habilitações literárias do Gestor Chefe da Repartição Fiscal do Namibe
(Técnico Médio) e as Habilitações Literárias exigidas por lei (Licenciatura), nos termos dos
Estatutos do Pessoal da AGT, artigo 45º, Nº 2, c):
c)- Os Chefes de Delegação e de Repartição, bem como os Adjuntos, são recrutados entre
os funcionários habilitados com licenciatura, reconhecida competência técnica, aptidão,
experiência profissional e avaliação de desempenho no mínimo de Bom, nos últimos 3 (três) anos;
Entretanto, devido a recente vigência do Diploma 325/14, de 15 de Dezembro, constata-se
nele uma excepção no artigo 68º:
26
Artigo 68.º (Regime Transitório do Exercício de Cargos de Chefia)
1. Os actuais Chefes de Departamento, os Chefes de Delegação, os Chefes de Repartição,
os Adjuntos dos Chefes de Repartição, os Chefes de Secção e os Chefes de Posto em exercício de
funções mantêm o normal exercício dos seus cargos enquanto não forem exonerados.
2. Durante o período de 3 (três) anos a contar da data de entrada em vigor do presente
Diploma, o Presidente da AGT pode nomear para cargos de Chefia Técnicos Superiores de
reconhecida competência e experiência profissional que não preencham os requisitos previstos no
artigo 45.º do presente Diploma, desde que, o quadro de pessoal dos serviços a nível local não
disponha de pessoal com perfil adequado.
3. Após o referido período, as nomeações para o exercício de cargos obedece ao regime
normal previsto neste Diploma.
Gráfico 3 Conhecimento da Missão da Organização
Fonte: Dados do questionário
No gráfico n.º 3 é notório que a maior parte dos funcionários conhece a missão, ou seja, a
razão de ser da organização por quanto 20% destes enfrenta alguma ambiguidade. Isto demonstra
entrosamento colectivo e comprometimento face às responsabilidades e tarefas a eles acometidas
resumindo-se no saber-saber embora haja ainda a obrigação de levar a todos os funcionários o
conhecimento das leis, dos decretos, normas e regulamentos internos para bem servir ao cidadão.
27
Gráfico 4 Formas de Admissão de Pessoal
Fonte: Dados do questionário
Em obediência ao plasmado no Decreto-Lei nº 102/11, de 23 de Maio que estabelece o
concurso público como norma de admissão na Administração Pública, o gráfico nº 4 ilustra que a
maioria (83%) dos funcionários da Repartição Fiscal do Namibe foi admitida através do concurso
público. Os restantes 17% foram admitidos pela avaliação documental, uma técnica de selecção de
pessoal aplicada em casos de existência de “mais vagas” e “poucos candidatos” para provimento.
Ninguém afirmou ter sido admitido por intermédio de um familiar ou amigo detentor do poder
organizacional ou pelo status afinidade.
O processo de recrutamento e selecção de pessoal segue-se com o gráfico n.º 5.
Gráfico 5 Processo de Recrutamento e Selecção de Pessoal
Fonte: Dados do questionário
28
Com base nas informações recolhidas dos inquéritos é notória no gráfico acima a
predominância do concurso misto, isto é, concurso interno (de acesso) e concurso externo (de
ingresso) simultaneamente.
Não basta recrutar e seleccionar pessoas para preencher o quadro de pessoal da Instituição. É
necessário liderar, motivar e formar as pessoas (funcionários) de modo a que estas desenvolvam as
suas capacidades e competências para que respondam eficientemente aos desafios profissionais e
pessoais estimulando e fomentando novas habilidades e novas atitudes. O gráfico 6 ilustra como
tem decorrido o processo de formação de pessoal:
Gráfico 6 Processo de Formação de Pessoal
Fonte: Dados do questionário
É visível no gráfico nº 6 que 33% do pessoal beneficiou de acções formativas iniciais apenas
após admissão enquanto 67% afirmou beneficiar de cursos de formação contínua que visam a
reciclagem e o refrescamento de conhecimentos e competências dos funcionários. O Decreto
325/14, de 15 de Dezembro sobre o Estatuto dos Funcionários da AGT estabelece a necessidade e
obrigatoriedade de participar em acções de formação, nos termos do Artigo 8º, Nº 5.
Após proporcionar acções de formação para reciclar as competências e habilidades
profissionais dos funcionários, é necessário avaliar o desempenho do pessoal nos termos do
Decreto-Lei 25/94, de 1 de Julho. É o que mostra o gráfico a seguir:
Após Admissão Periodicamente Não Aplicável
33%
67%
Processo de Formação de Pessoal
29
Gráfico 7 Avaliação de desempenho conforme estipulado por lei
Fonte: Dados do questionário
Segundo o gráfico 7, todos os colaboradores responderam afirmando que na Repartição
Fiscal do Namibe efectua-se a avaliação de desempenho em conformidade com a lei.
Gráfico 8 Especialidade do Gestor de RH
Fonte: Dados do questionário
As informações contidas nos questionários respondidos pelos funcionários, apontam para o
ditado popular “pessoa certa no lugar certo”. Metade dos inquiridos, como ilustra o gráfico 8 acima,
respondeu que o Responsável pela Gestão de Recursos Humanos daquela Instituição tem formação
superior em Economia ou Gestão. Isso demonstra uma tendência de Desenvolvimento
30
Organizacional (DO), visto que concilia os preceitos teóricos e académicos à prática profissional
gerando competências, habilidades e novas atitudes do sujeito diante do trabalho.
Segue-se o gráfico 9 sobre as competências e aptidões técnicas do Chefe da Instituição em
estudo:
Gráfico 9 Competências /Aptidões do Gestor da Repartição Fiscal do Namibe
Fonte: Dados do questionário
Embora tenhamos constatado um contraste entre as habilitações literárias do Gestor Chefe
da Repartição Fiscal do Namibe (Técnico Médio) e as Habilitações Literárias exigidas por lei
(Licenciatura), nos termos dos Estatutos do Pessoal da AGT, artigo 45º, Nº 2, c), observamos no
gráfico nº 9 que mais de metade dos funcionários (67%) reconhece competência técnica, aptidão,
experiência profissional e avaliação de desempenho no mínimo de Bom, enquanto 33% considera
um desempenho razoável, isto é, suficiente, e ninguém atribui classificação de nível excelente às
competências técnicas do Gestor da Repartição Fiscal do Namibe. Isto implica a necessidade de
melhoria da sua qualidade de desempenho.
Para a racionalização e gestão na Administração Pública, insistimos na responsabilização
das decisões, eficácia e eficiência das decisões, processamentos e estruturas, adaptabilidade das
organizações e participação dos colaboradores (funcionários) e dos cidadãos na gestão pública.
Vamos observar como se procede a participação dos funcionários e dos cidadãos-contribuintes nos
assuntos públicos, nos gráficos 10 e 11 respectivamente:
31
Gráfico 10 Meios de comunicação Interna
Fonte: Dados do questionário
O gráfico 10 mostra existir uma comunicação interna aceitável sendo que 36% dos
inquiridos afirmou a fluência das informações através de correio electrónico e telefone, enquanto a
maioria (46%) respondeu a fluência das mensagens com base nas reuniões.
Gráfico 11 Meios de Informação ao Utente
Fonte: Dados do questionário
De acordo com o gráfico nº 11, segundo as respostas dos funcionários, é possível constatar a
conformidade da mesma figura com o Estatuto do Pessoal da AGT, no artigo 27º (Dever de
32
informar) conjugado com os artigos 40º e 52º, ambos da Constituição da República. Tal como
emanam os princípios da AGT na sua cadeia de valores, a isso denominamos “respeito pelo
contribuinte”.
2.4 - Análise SWOT sobre a Repartição Fiscal do Namibe
Essa análise centra-se substancialmente no desempenho a nível da organização e não no
desempenho individual identificando-se com a Gestão por Objectivos.
Em função dos dados recolhidos junto dos funcionários da Repartição Fiscal do Namibe,
conjugados com o estabelecido em Decretos estatutários da Administração Geral Tributária,
apresentamos a seguir o quadro relativo aos seus pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças
face ao contexto em que se enquadra a Instituição:
Pontos Fortes Pontos Fracos
Comunicação interna, por intercâmbio de
opiniões entre o topo e a base da
hierarquia através de reuniões, correio
electrónico e telefone;
Valorização do capital humano;
Respeito pelo contribuinte e demais
parceiros;
Compromisso de missão;
Sentido de responsabilidade.
Défice de postos de atendimento junto dos
distintos órgãos estatais em que se justifica;
Dificuldades de interagir com pesquisadores
académicos;
Alguns focos de tensão existentes entre os
superiores hierárquicos e seus subordinados;
Ambiguidade sobre a legislação estatutária e
seu cabal cumprimento pela liderança.
Oportunidades Ameaças
Entidade tributária estatal e única;
Consolidar a reforma tributária em curso
através duma legislação coerente e garantir
a sua aplicação;
Combater a informalidade económica e
A informalidade económica;
A fraude e a evasão fiscal.
33
financeira no Namibe,
Alargar a base tributária arrecadando mais
receitas;
Ser, reconhecidamente, uma
Administração de excelência e servir de
modelo, actuando de forma íntegra e
responsável na optimização da receita
tributária.
Tabela 2 Analise SWOT da Repartição Fiscal do Namibe
Fonte: Dados do questionário e Decretos
34
CONCLUSÃO
Esta pesquisa resume-se na qualidade de desempenho dos recursos humanos (pessoas) da
nossa Administração Pública, isto é, no «bem-fazer», no «querer-fazer» e no «poder-fazer»,
pressupondo a colocação de pessoa certa no lugar certo com base no mérito.
Com foco ao estudo de caso pretendido, destaque aos factores que incidem no desempenho
da Repartição Fiscal do Namibe:
O Recrutamento e Selecção são precedidos de concurso público e pelo princípio do
mérito, descartando assim o vulgar sistema de despojos que visa a admissão de pessoal mediante o
status afinidade com o titular do poder organizacional;
O Processo de Formação de Pessoal e a Avaliação de Desempenho são assegurados
por legislação própria e decorrem de acordo com a lei, o que permite aprimorar a qualidade de
desempenho;
Verifica-se uma atitude de responsabilidade e sentido de missão colectiva, embora
existam ainda alguns focos de tensão interna e descontentamento face à liderança actual;
A aposta em sistemas tecnológicos mais sofisticados também pode ser decisiva para
solucionar o problema em voga na presente temática, porque as novas tecnologias permitem a
diminuição do tempo de trabalho, proporcionam o poder-fazer, garantem a optimização dos
serviços, assim como permitem também a redução do esforço físico;
Esses factores, por outro lado, em matriz comparativa, continuam aquém no funcionamento
da nossa Administração Pública, mas também, a sua implementação na Repartição Fiscal do
Namibe não deve ser encarada de forma absoluta mas sim relativa.
Averiguou-se, ainda, um contraste entre as habilitações literárias do Gestor Chefe da
Repartição Fiscal do Namibe (Técnico Médio) e as Habilitações Literárias exigidas por lei
(Licenciatura) para o desempenho do cargo, nos termos dos Estatutos do Pessoal da AGT, artigo
45º, Nº 2, c), mas observamos no gráfico nº 9 que mais de metade dos funcionários (67%)
reconhece competência técnica, aptidão, experiência profissional e avaliação de desempenho no
mínimo de Bom, enquanto 33% considera um desempenho razoável, isto é, suficiente, e ninguém
atribui classificação de nível excelente às competências técnicas do Gestor da Repartição Fiscal do
Namibe. Isto implica a necessidade de melhoria das suas aptidões técnicas e da sua qualidade de
35
desempenho. Logo, o processo de gestão por competência do Capital Humano na Repartição Fiscal
do Namibe não se desenvolve eficientemente, e não converge, em parte, com as hipóteses
enunciadas para o problema estabelecido para a pesquisa.
CONTRIBUTOS DO ESTUDO
A era da globalização é de competitividade acirrada cujo capital imprescindível no sucesso
institucional é a informação. A informação gera conhecimento, e este, gera poder.
Com esta investigação, começando pela Repartição Fiscal do Namibe, pretende-se mostrar
aos gestores actuais e potenciais que é importante munir-se de informações e uni-las à prática para
uma melhor gestão do capital humano existente nas Instituições Públicas, por formas a prestarem
melhores serviços aos cidadãos para o resgate do respeito, do prestígio e da confiança dos seus
utentes, cidadãos e munícipes, pois o cidadão é o contribuinte e é o contribuinte quem paga os
impostos e demais cargas tributárias que sustentam o país.
Pretende-se, também, reforçar aquela acepção de que é necessário (e é possível) melhorar e
aumentar a eficiência no desempenho dos funcionários da Administração Pública, fazendo a
separação entre a política e a administração, bem como a colocação de pessoa certa no lugar certo
pelo princípio do mérito individual em sincronia com outros princípios administrativos como a
Legalidade, a Impessoalidade, a Moralidade/Ética, a Divulgação e a Eficiência.
É evidente e vale recapitular o preceito de (Azevedo, 2007): “o melhor ou pior
funcionamento das entidades públicas influencia, positiva ou negativamente, o desempenho global
da economia e o nível de bem-estar de toda a sociedade”.
36
SUGESTÕES
Na Ciência de Gestão da Administração Pública, a aplicação da lei é um meio para se
alcançar o objectivo: a satisfação das necessidades colectivas.
E sendo que, no exercício da Função Pública os funcionários e os agentes Administrativos
encontram-se ao serviço exclusivo da colectividade, cumprindo-lhes acatar e fazer respeitar a lei
(Decreto n. º 33/91, artigo 3º), estes devem exercer com competência, zelo e assiduidade o cargo
que lhes estiver confiado (idem, artigo 4º).
De formas a se alterar o actual panorama que se verifica na Administração Pública, sugere-
se que as organizações e os gestores públicos, em geral, e a Repartição Fiscal, em particular,
primem e focalizem-se no seguinte:
Aumentar e melhorar os indicadores de eficiência organizacional, promovendo a
comunicação institucional para dirimir alguns focos de tensão existentes entre os superiores
hierárquicos e seus subordinados;
Elevar a capacidade laboral e explorar ao máximo a produtividade de cada
funcionário visando o alcance dos propósitos globais do Estado, que são a satisfação do cidadão-
contribuinte e o contentamento social;
Flexibilizar a gestão organizacional (entenda-se, descartar o excesso burocrático) e
continuar a inovar os processos de trabalho acompanhando as tendências sociais, pois a resistência à
mudança e a rigidez de convicção são um autêntico risco para as organizações actuais;
Aplicar os princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, bem como a
disjunção entre a dicotomia política - administração. Trata-se de atitude de responsabilidade social,
integridade e sentido de missão colectiva.
Continuar o programa de substituição da burocracia tradicional por um modelo de
gestão focado à satisfação dos cidadãos e desenvolver a administração caracterizada
fundamentalmente pela eficência dos serviços prestados a milhares, senão milhões, de cidadãos;
Empregar e inovar os meios técnicos e sistemas de informação tecnológica mais
sofisticados para ultrapassar-se certos desafios.
37
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Azevedo, A. (2007). Administração Pública. Portugal: VidaEconómica.
Bragança, M. C. (2010). Os Segredos da Liderança - Na família, no trabalho e nos negócios (1ª
Edição ed.). Luanda: Edições de Angola, Lda .
Chiavenato, I. (2012). Administração Geral e Pública. Brasil: Manole. 3ª Ed.
Constituição. (2010). Constituição. Luanda: Imprensa Nacional.
Da Camara, P. B. (2013). Recursos Humanos e Sucesso Empresarial (6ª Ed. actualizada ed.).
Portugal: D. Quixiote, 6ª Ed. actualizada.
Do Amaral, J. L. (2010). Introdução à Macroeconomia 2ª Ed. Portugal: Escolar Editora.
Drucker, P. F. (2013). Sociedade Pós-Capitalista (in traduzido). Lisboa: Actual.
Machado, A. R. e Portugal, M. M. (2014) Dicionário de Recursos Humanos. 1ª Edição. Clássica
Editora. Lisboa.
Matos, D. S. (1993). Organização e Administração de Empresas 6ª Ed. Portugal: Texto Editora.
Monteiro, H. e. (2014). Ética e Deontologia. Portugal: Plural Editores.
Rocha, J. (2010). Gestão de Recursos Humanos na Administração Pública 3ª Ed. Portugal: Escolar
Editora.
Teixeira, S. (2011). Gestão Estratégica. Portugal: Escolar Editora.
Decreto-lei 17/90, de 20 de Outubro - Os Princípios a Observar pela Administração Pública.
Angola.
Decreto-lei 33/91, de 26 de Julho – Sobre o Estatuto Disciplinar dos Funcionários Públicos e
Agentes Administrativos. Angola.
Decreto-lei 25/94, de 01 de Julho – Sobre a Avaliação de Desempenho dos Funcionários da
Administração Pública. Angola.
Decreto-lei 26/94, de 26 de Agosto – Pauta Deontológica dos Funcionários Públicos. Angola.
Decreto Presidencial n.º 102/11, de 23 Maio, sobre o Recrutamento e Selecção de Pessoal na
Administração Pública. Angola.
38
Lei 17/10, de 29 de Julho, sobre Organização e Funcionamento da Administração Local do Estado.
Angola.
Lei 3/10, de 29 de Março, Lei da Probidade Pública. Angola.
Decreto Presidencial n.º 324/14, de 15 de Dezembro, sobre a Criação da Administração Geral
Tributária. Angola.
Decreto Presidencial n.º 325/14, de 15 de Dezembro, sobre o Estatuto do Pessoal da Administração
Geral Tributária. Angola.
Sites Consultados
http://www.portaldeangola.com/2016/04/mpla-quer-travar-gestao-danosa-com-os-melhores-
quadros-na-administracao-publica/ consultado em 03-04-2016 às 21horas
http://www.angonoticias.com/Artigos/item/43291/ministro-pitra-neto-reconhece-necessidade-de-
mao-de-obra-especializada/ consultado em 15-07-2014 às 14horas
ix
APÊNDICES
x
Caro Gestor;
Este questionário é parte integrante de um trabalho de investigação e, tem por objectivo, recolher
informações sobre a Competência dos Funcionários na Repartição Fiscal do Namibe e o grau de
execução das tarefas ao serviço dos cidadãos-clientes.
A sua colaboração é preciosa para a realização deste trabalho. Pedimos-lhe que responda com
sinceridade todas as questões, tendo em atenção que todas as suas respostas são confidenciais e
destinam-se a fins exclusivamente académicos. O questionário é anónimo, pelo que não precisa
escrever seu nome.
Muito obrigado!
ASSINALE COM UM “X” A RESPOSTA SELECCIONADA
1 - Género: Masculino___ Feminino X
2 - Idade: de 18 a 35___ de 36 a 45___ de 46 a 55 X de 56 a 65___ mais de 65___
3 - Habilitações Literárias: Primário__ Secundário__ Téc. Médio X Bacharelato__
Licenciatura___
4 – Função: Dirigente ou Chefe___ Supervisor___ Emp. Balcão___ Contabilista___ Empregado de
Escritório___ Outro___
5 – Conhece a missão e os princípios da sua Instituição? Sim X Mais ou menos___ Não___
6 – Há quanto tempo trabalha nesta Instituição? R: Há 33 anos_____________
7 – Como é feito o processo de recrutamento e selecção de pessoal nesta Instituição?
Concurso Interno___ Concurso externo X Concurso misto___
8 – Qual é a legislação que sustenta o processo de Recrutamento e Selecção de pessoal?
Decreto-lei 17/90, de 20 de Outubro X Decreto-lei 102/11, de 23 de Maio___ Nenhuma___
UNIVERSIDADE MANDUME YA NDEMUFAYO
ESCOLA SUPERIOR POLITÉCNICA DO NAMIBE
Departamento de Contabilidade e Gestão
Apêndice Nº 1 – Inquérito ao Gestor da Repartição Fiscal - Namibe
xi
9 – Como é feita a formação e treinamento para o aperfeiçoamento de competências do
pessoal?
Após admissão___ Periodicamente X Não aplicável___
10 – A avaliação de desempenho do pessoal obedece ao Decreto-lei 25/94, de 01 de Julho?
Sim X Não___
11 – Como avalia a competência/aptidão dos funcionários no geral?
Excelente___ Bom X Suficiente___ Insuficiente___
12–Qual é a Especialidade do Gestor de Recursos Humanos nessa Instituição?
Psicologia do Trabalho___ Direito Administrativo___ Gestão de Recursos Humanos___
Economia/Gestão_X Outra___
Qual_______________________________________________________________________
13 – Quais são os meios de comunicação que a sua Organização utiliza para transmitir
informações aos funcionários?
Telefone___ Cartas___ E-mail X Reuniões X_
Outro___Qual________________________________________________________________
14 – E quais os meios de comunicação são utilizados para transmitir informações aos utentes?
Telefone_X_ Cartas_X_ E-mail_X_ Cartazes_X_
Outro___Qual________________________________________________________________
15 – A Instituição possui um sistema tecnológico de gestão de operações? Sim_X Não___
16 – Tem alguma informação que quer acrescentar? Não_X_ Sim___ Se sua resposta é sim, por
favor diga qual?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
xii
Caro Funcionário;
Este questionário é parte integrante de um trabalho de investigação e, tem por objectivo, recolher
informações sobre a Competência dos Funcionários na Repartição Fiscal do Namibe grau de
execução das tarefas ao serviço dos cidadãos-clientes.
A sua colaboração é preciosa para a realização deste trabalho. Pedimos-lhe que responda com
sinceridade todas as questões, tendo em atenção que todas as suas respostas são confidenciais e
destinam-se a fins exclusivamente académicos. O questionário é anónimo, pelo que não precisa
escrever seu nome.
Muito obrigado!
ASSINALE COM UM “X” A RESPOSTA SELECCIONADA
1 - Género: Masculino_2_ Feminino_4_
2 - Idade: de 18 a 35 2 de 36 a 45_1_ de 46 a 55 3 de 56 a 65_ mais de 65_
3 - Habilitações Literárias: Primário _ Secundário 1 Téc.Médio 1 Bacharelato 3 Licenciatura 1
4 - Função: Dirigente ou Chefe 1 Supervisor_ Emp. Balcão_ Contabilista_ Empregado de
Escritório 2 Outro 3
5– Conhece a missão e os princípios da sua Instituição? Sim 4 Mais ou menos 1 Não__
6 – Há quanto tempo trabalha nesta Instituição? R.: Há 37, 7, 25, 2, 16 e 27 anos
7 – Como é feito o processo de recrutamento e selecção de pessoal nesta Instituição?
Concurso Interno___ Concurso externo 1 Concurso misto 4
8 – Como foi admitido a trabalhar nesta instituição?
Através do Concurso Público 5 Através de Familiar/Amigo___ Pela Avaliação Documental 1
9 – Como é feita a formação e treinamento para o aperfeiçoamento de competências do
pessoal?
UNIVERSIDADE MANDUME YA NDEMUFAYO
ESCOLA SUPERIOR POLITÉCNICA DO NAMIBE
Departamento de Contabilidade e Gestão
Apêndice Nº 2 – Inquérito aos Funcionários da Repartição Fiscal - Namibe
xiii
Após admissão 2 Periodicamente 4 Não aplicável___
10 – A avaliação de desempenho do pessoal obedece ao Decreto-lei 25/94, de 01 de Julho?
Sim 6 Não__
11 – Como avalia a competência/aptidão dos seus Superiores Hierárquicos e Líderes?
Excelente___ Bom 4 Suficiente 2 Insuficiente___
12–Qual é a Especialidade do Gestor de Recursos Humanos nessa Instituição?
Psicologia do Trabalho__ Direito Administrativo__ Gestão de Recursos Humanos__
Economia/Gestão_3 Outra___
Qual_______________________________________________________________________
13 – Quais são os meios de comunicação que a sua Organização utiliza para transmitir
informações aos funcionários?
Telefone___ Cartas___ E-mail___ Reuniões___
Outro___Qual________________________________________________________________
14 – E quais os meios de comunicação são utilizados para transmitir informações aos clientes?
Telefone 6 Cartas 3 E-mail 2 Cartazes 2
Outro 3 Qual Televisão, jornal, rádio, ofícios, editais e notificações_____________
15 – A Instituição possui um sistema tecnológico de gestão de operações? Sim_4_ Não_1_
16 – Tem alguma informação que quer acrescentar? Não_6_ Sim___ Se sua resposta é sim, por
favor diga qual?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
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xiv
ANEXOS
