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UNIVERSIDADE AGOSTINHO NETO FACULDADE DE ECONOMIA

Departamento de Contabilidade e Gestão

CONTROLO ESTRATÉGICO E OPERACIONAL

Apresentado por: António de Sousa Manuel (82.999) António Manuel D. Correia (85.477) Arnaldo Gaspar Soba (85.483) Herlander Osvaldo Candieiro (85.565) José Nelito Kalilodoka (85.593) Kula Pedro Tomás (85.607)

LICENCIATURA EM «CONTABILIDADE E AUDITORIA»

Disciplina de «Planeamento e Controlo de Gestão»

Rui Alexandre Sousa Jesus Guedes

Luanda Junho de 2013

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UNIVERSIDADE AGOSTINHO NETO FACULDADE DE ECONOMIA

Departamento de Contabilidade e Gestão

CONTROLO ESTRATÉGICO E OPERACIONAL

Apresentado por: António de Sousa Manuel (82.999) António Manuel D. Correia (85.477) Arnaldo Gaspar Soba (85.483) Herlander Osvaldo Candieiro (85.565)

LICENCIATURA EM «CONTABILIDADE E AUDITORIA»

Disciplina de «Planeamento e Controlo de Gestão»

Rui Alexandre Sousa Jesus Guedes

Luanda Junho de 2013

3

Aos nossos pais,

irmãos e amigos.

III

4

AGRADECIMENTOS

Tem sido uma praxe colocar nestas páginas, as pessoas e instituições que torna-

ram possível a concretização de um trabalho; assim, não gostaríamos fugir às regras.

Entretanto, agradecemos, em primeira instância, a DEUS por nos ter dado força,

saúde, inteligência e disposição para que este [...] fosse consumado.

Aos nossos pais por, constantemente, terem nos dado apoio moral, material e,

sobretudo, por depositarem sua confiança.

E, por fim, ao caríssimo Mestre João Chimpolo, por nos ter dado a oportunidade

de aprofundarmos o estudo sobre o Controlo de Gestão por meio deste trabalho.

IV

5

RESUMO

Em organizações controlar significa monitorar, avaliar e melhorar as diversas

actividades que ocorrem dentro de uma organização. Controlo é fazer com que algo

aconteça como foi planejado. Controlo é o processo de produzir e usar informações para

tomar decisões, sobre a execução de atividades e sobre seus objectivos. As informações

e decisões de controlo permitem manter uma organização ou sistema orientado para seu

objectivo. Ao exercer a função de controlo você trabalha monitorando constantemente a

organização para que ela se mantenha no caminho certo, desviando de incidentes, para

que chegue ao seu objectivo. O processo de controlo fornece informações e possibilita

tomar decisões sobre; quais objectivos devem ser atingidos; o desempenho da

organização em comparação com os mesmos, riscos e oportunidades, o que deve ser

feito para assegurar a realização dos objectivos, a eventual necessidade de mudar.

Palavras-chave: Controle; objectivos; decisões.

V

6

ÍNDICE

Dedicatória……………………………………………………………………………...III

Agradecimentos………………………………………………………………………... IV

Resumo…………………………………………………………………………………. V

Introdução……………………………………………………………………………….. 7

CAPÍTULO I. Controlo estratégico e operacional…………………………………….... 8

1.1. Controlo estratégico……………………………………………………….. 10

1.1.1. Fases do controlo estratégico………………………………….. 12

1.1.2. O balanced scorecard como um sistema de avaliação do desempe-

nho organizacional……………………………………………………... 16

1.1.3. Tipos de controlo estratégico……………………………………. 17

1.1.4. Controlo estratégico do ponto de vista humano……………….… 19

1.1.4.1. As variáveis causais, intervenientes e resultantes…...… 19

1.2. Controlo operacional……………………………………………………… 20

1.2.1. Fases do controlo operacional…………………………………… 20

1.2.2. Perfil do profissional do controlo operacional…………………... 22

1.3. Diferenças entre o controlo estratégico e operacional…………………….. 23

1.4. Tableau de bord vs balanced scorecard…………………………………... 24

Conclusão………………………………………………………………………….. 26

Bibliografia………………………………………………………………………… 27

VI

7

INTRODUÇÃO

Controlo é uma função administrativa que consiste em medir e corrigir o desem-

penho de subordinados para assegurar que os objetivos e metas da empresa sejam

atingidos e os planos formulados para alcançá-los sejam realizados. Controlar abrange

acompanhar ou medir alguma coisa, comparar resultados obtidos com o previsto e

tomar as medidas corretivas cabíveis, ou, de outra forma, compreende a medida do

desempenho em comparação com os objectivos e metas predeterminados; inclui a

colecta e a análise de factos e dados relevantes, análise das causas de eventuais desvios,

as medidas corretivas.

O presente comporta basicamente um capítulo; o qual aborda, numa primeira

parte, sobre o controlo estratégico e na segunda, sobre o controlo operacional. Nestas

estão definidos alguns conceitos chaves sobre cada tipo de controlo, suas fases, etc.

Para tornar mais completo o estudo fez-se comparações (analogias) sobre os dois

tipos de controlo estudados assim como os mais importantes instrumentos de avaliação

da performance (desempenho) organizacional (balanced scorecard e o tableau de bord).

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CAPÍTULO I. CONTROLO ESTRATÉGICO E OPERACIONAL

Controlo é uma função administrativa. É a fase do processo administrativo que

mede e avalia o desempenho, e toma a acção correctiva necessária. Assim, o controle é

um processo essencialmente regulatório.

Controlar significa vigiar para que tudo ocorra de acordo com as regras e

ordens previamente definidas. (Kiamvu Tamu, 2006).

Processo de Controle: a fase do processo decisório em que, com base no

sistema de informações, é avaliada a eficácia empresarial e de cada área da empresa,

resultando em ações que se destinam a corrigir eventuais distorções. (Clara P.

Mosimann e Silvio Fisch)

Os elementos necessários ao controle são:

1. GESTOR: pessoa com autoridade para tomar decisões com a finalidade de

alcançar os objectivos planejados.

2. CONTROLADOR: órgão responsável pelo projeto e administração do

sistema que se coleta e se relata a informação econômica.

3. SISTEMA DE INFORMAÇÕES: é o sistema que dá suporte ao sistema de

gestão.

4. MANUAL DE ORGANIZAÇÃO: com organograma e outras informações

como: missão, objectivos e metas da empresa e de cada área, descrição das

funções e denominação dos cargos.

5. CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DOS GESTORES: definição dos critérios

que serão utilizados para avaliação do desempenho dos gestores, que podem ser

financeiros ou não financeiros.

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6. ACCOUNTABILITY: obrigação de se reportar os resultados obtidos.

O Controlo actua como instrumento de:

1. Comunicação – traduz os planos em linguagem comum, explicitando os

objectivos globais e de cada área e informando metas aos gestores.

2. Coordenação – envolve todos gestores na elaboração e hierarquiza os planos

de acordo com a estrutura organizacional.

3. Motivação – leva os gestores a se interessarem pela obtenção dos resultados.

O Controlo possui [também] algumas limitações das quais passamos a enumerar:

1. Discrepâncias de tempo – a realimentação da informação leva tanto tempo

que se torna impossível corrigir o desempenho.

2. Distorções na comunicação – a comunicação por meio da utilização de

terceiros como canal de comunicação pode tornar o sistema ineficaz.

3. Detalhamento do sistema – Excesso de detalhes ou sistemas de controles

muito simples podem comprometer o funcionamento do sistema.

4. Excesso de rigidez - leva as pessoas a um grau exagerado de conservadoris-

mo e tecnicismo.

5. Imposição de regras – pode levar os indivíduos a se sentirem em uma

“camisa-de-força”.

6. Importância das regras – ultrapassar a importância dos objectivos.

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1.1.CONTROLO ESTRATÉGICO

O Controlo estratégico – também denominado controle organizacional – é

tratado no nível institucional da empresa e se refere geralmente aos aspectos globais que

envolvem a empresa como uma totalidade. Sua dimensão de tempo é o longo prazo. Seu

conteúdo é geralmente genérico e sintético. Daí as três características básicas que

identificam o controle estratégico da empresa:

1. Nível de decisão: é decidido no nível institucional da empresa.

2. Dimensão de tempo: é orientado para longo prazo.

3. Abrangência: e genérico e abrange a empresa como um todo. É

macroabrangente.

Devido a enorme complexidade e as multifacetadas atividades da empresa,

torna-se difícil abordar o controle em sua totalidade, uma vez que existem muitos tipos

de controles: financeiros, contábeis, de produção, de qualidade, de inventários, de

vendas, de pessoal, etc. Isto significa que muitas pessoas se incumbem, dentro das

empresas, de tarefas relacionadas com o acompanhamento e avaliação das atividades

correntes e passadas, comparando-as com normas e padrões desejados pela empresa. Se

os resultados se afastam ou se desviam das normas prescritas, alguma ação corretiva

deve ser tomada.

Todo sistema depende de insumos ou entradas que procedem de seu meio

ambiente para podermos funcionar. Os insumos ou entradas são processados pelos

diversos subsistemas e transformados em saídas ou resultados (produtos ou serviços)

que retornam ao meio ambiente. A eficiência do sistema consiste em manter uma

relação viável de entradas/saídas. O sistema perde eficiência quando seus insumos ou

entradas tardam a chegar, por qualquer motivo, acarretando paradas ou esperas dos

subsistemas. Por outro lado, o sistema que tem mais entrada e saídas, isto é, o sistema

que acumula insumos por receio de retardas suas operações por falta deles, também

perde eficiência, pois tem excesso de recursos não utilizados. Assim, a escassez ou

excesso de insumos ou entradas constituem extremos ou desvios que devem ser evitados

em qualquer sistema produtivo.

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Da mesma maneira, o sistema cujas saídas não atendem às necessidades do meio

ambiente perde eficácia. E quando suas saídas são maiores de que demanda do meio

ambiente, elas tendem a ficar retidas dentro do sistema aguardando o momento de serem

liberadas.

Como sistemas abertos, as empresas procuram continuamente controlar suas

atividades mantendo-as sempre dentro dos parâmetros ou balizamentos adequados. E aí

surge a noção de controle.

O controlo estratégico visa a duas finalidades principais:

1. Correção de falhas ou erros existentes: o controle serve para detectar falhas ou

erros – seja no planejamento ou na execução – para apontar as medidas

corretivas adequadas para saná-las.

2. Prevenção de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros existentes, o

controle aponta os meios necessários para evita-los no futuro.

O controle é algo universal, consiste fundamentalmente em um processo que guia

a atividade exercida para um fim previamente determinado. A essência do controle

reside em verificar se a unidade controlada está ou não alcançando os resultados

desejados.

Os controles organizacionais servem para:

1. Padronizar o desempenho, por meio de inspeções, supervisão, procedimentos

escritos ou programas de produção.

2. Padronizar a qualidade de produtos e serviços oferecidos pela empresa, mediante

treinamento de pessoal, inspeções, controle estatístico de qualidade e sistemas

de incentivos.

3. Proteger os bens organizacionais de abusos, desperdícios ou roubos, por meio de

exigência de registros escritos, procedimentos de auditoria e divisão de

responsabilidades.

4. Limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias posições

ou níveis organizacionais, mediante descrições de cargos, diretrizes e políticas,

regras e regulamentos e sistemas de auditoria.

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5. Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de avaliação

do desempenho pessoal, supervisão direta, vigilância e registros incluindo

informação sobre produção por empregado ou perdas com refugo por empregado

etc.

6. Meios preventivos para o atingimento dos objectivos da empresa, pela

articulação de objectivos em um planejamento, uma vez que os objectivos

ajudam a definir o escopo apropriado e a direção do comportamento dos

indivíduos para o alcance dos resultados desejados.

1.1.1. FASES DO CONTROLO ESTRATÉGICO

FASE 1. ESTABELECIMENTO DE PADRÕES DE DESEMPENHO

Os padrões representam o desempenho desejado. Podem ser tangíveis ou

intangíveis, vagos ou específicos, mas sempre relacionados com o resultado que se

deseja alcançar. Os padrões são normas que proporcionam a compreensão daquilo que

se deverá fazer.

A Escola da administração Científica de Taylor deu exagerada ênfase ao

desempenho de técnicas e métodos capazes de proporcionais padrões de desempenho.

O “estudo de tempos e movimentos” constitui uma técnica desenvolvida para

determinar o tempo padrão, isto é, o tempo médio que um operário deverá levar para

executar uma determinada tarefa. O custo padrão é um outro exemplo de técnica que

fixa padrões para analisar e controlar os custos empresariais.

Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes

recursos da empresa, a saber:

A. Padrões de quantidade: como número de empregados, volume de produção,

volume de vendas, percentagem de rotação do estoque, índice de acidentes etc.

B. Padrões de qualidade: como padrões de qualidade para a produção,

funcionamento de máquinas e dos equipamentos, qualidade dos produtos e

serviços oferecidos pela empresa, assistência técnica etc.

C. Padrões de tempo: como permanência média do empregado na empresa,

tempos padrões de produção, tempo de processamento dos pedidos dos clientes

etc.

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D. Padrões de custo: como custo de estocagem das matérias-primas, custo do

processamento de um pedido, custo de uma requisição de material, custo de uma

ordem de serviço, relação custo-benefício de um novo equipamento, custos

diretos e indiretos da produção etc.

FASE 2. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Para se controlar o desempenho deve-se, pelo menos, conhecer algo a respeito

dele e do seu passado, Isto pode parecer coisa simples, porém, se a base da mediação ou

mensuração não for bem definida, o processo cairá em erros e confusões. Um sistema de

controle depende da informação imediata a respeito do desempenho e da unidade de

mensuração deverá estar de acordo com o padrão predeterminado e deverá ser expressa

de forma que facilite uma comparação entre o desempenho e o padrão de desempenho

desejado.

A avaliação está intrinsecamente ligado à alguns instrumentos como o balanced

scorecard. Este foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton (1992) em

resultado de uma investigação em algumas das maiores empresas americanas com o

objectivo de desenvolver um sistema de avaliação do desempenho organizacional.

O balanced scorecard é um instrumento de gestão que fornece ao gestores uma

visão global integrada do desempenho organizacional sob quatro (4) perspectivas,

definidas por Kaplan e Norton (1992), como se apresenta na figura seguinte:

Financeira

Mercado Processos

Aprendizagem Desenvolvimento

Fig. 1. As quatro perspectivas do balanced scorecard

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O balanced scorecard deve constituir um instrumento de controlo de gestão ao

serviço da estratégia, ajudando a difundir a missão e a partilhar a visão, clarificando

onde a organização pretende chegar, os seus objectivos estratégicos e as alternativas

possíveis para os alcançar. Visa, desta forma, garantir a convergência de esforços,

ajudando que as actividades dos gestores estejam em consonância com a estratégia da

organização.

O balanced scorecard visa assegurar estratégica à todos os níveis da

organização, através da desagregação do processo de análise dos objectivos e factores

críticos desde o topo até ao nível local (departamento, grupo de trabalho ou indivíduo),

garantindo uma descentralização sustentada e melhorando o sistema de remuneração e

de incentivos.

FASE 3. COMPARAÇÃO DO DESEMPENHO COM O PADRÃO

A comparação do desempenho com o que foi planejado não busca apenas

localizar os erros ou desvios, mas também permitir a predição de outros resultados

futuros. Um bom sistema de controle, além de proporcionar rápidas comparações,

permite localizar possíveis dificuldades ou mostrar tendências significativas para o

futuro. Não é possível modificar o passado, mas a sua compreensão pode propiciar

auxilio para, a partir do presente, criar condições para que as operações futuras

obtenham melhores resultados.

No fundo, a comparação pode ser feita por meio de:

A. Resultados: quando a comparação entre o padrão e a variável é feita depois de

terminada a operação. A mensuração realiza-se em termos de algo pronto e

acabado, no fim da linha, e apresenta o inconveniente de mostrar os acertos e

faltas de uma operação já terminada, uma espécie de atestado de óbito de algo

que já aconteceu.

B. Desempenho: quando a comparação entre o padrão e a variável é feita

paralelamente à operação, ou seja, quando a comparação acompanha a execução

da operação. Embora feita paralelamente ao tempo e, portando, atual, a

mensuração é feita sobre uma operação em processamento e ainda não

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terminada. Correspondente a uma espécie de monitoração do desempenho, sem

interferir no seu resultado ou na sua consecução.

A comparação do resultado ou do desempenho em relação ao padrão pode

resultar em três possibilidades:

A. Conformidade ou aceitação: o resultado ou desempenho está de acordo com o

padrão e, portanto, aceito.

B. Os resultados ou desempenho apresenta leve desvio quanto ao padrão,

mas dentro da tolerância permitida, e, portanto, aceito, embora a conformi-

dade não seja a ideal.

C. Rejeição: o resultado ou desempenho apresenta desvio, afastamento ou

discrepância para mais ou para menos em relação ao padrão, além da tolerância

permitida e, portanto, rejeitando e sujeito à ação corretiva.

A comparação dos resultados obtidos com os resultados planejados geralmente é

feita por meios de apresentação como gráficos, relatórios, índices, percentagens,

medidas e estáticas etc. Esses meios de apresentação impõem técnicas à disposição do

controle para que este tenha maior informação sobre aquilo que deve ser controlado.

FASE 4. ACÇÃO CORRECTIVA

O controle organizacional deve indicar quando o desempenho não está de acordo

com o padrão estabelecido e qual a medida a adotar. O objectivo do controle é

exatamente indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a correção.

A ação corretiva é tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas três fases

anteriores do processo de controle. As decisões quanto ‘as correções a serem feitas

representam a culminação do processo de controle.

Qualquer que seja o nível, a área de atividade ou o problema envolvido, o

processo de controle é basicamente o mesmo e segue aproximadamente estas quatro

fases. Pode mudar o mecanismo, mas o processo é sempre o mesmo.

16

O controle depende e contribui para as outras funções administrativas, guardando

estreito inter-relacionamento com todas elas. Sem o planejamento para fixar os

objectivos e especificar as atividades, o controle não teria qualquer propósito. Sem a

organização, a orientação sobre quem deve fazer as avaliações e quem deve tomar as

ações corretivas não existiria. Sem a direção, todos os relatórios de avaliação não teriam

nenhuma influência sobre o desempenho atual da empresa.

1.1.2. O BALANCED SCORECARD COMO UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO

DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

Os métodos tradicionais de medição de desempenho baseados, sobretudo, em

indicadores financeiros, apresentam-se limitados quer como instrumentos de informa-

ção, quer de avaliação. Orientam a atenção dos gestores para factos passados, melhor

dizendo, para as consequências dos factos passados enfatizando a análise retrospectiva

dos resultados.

Embora muitas organizações têm por hábito o uso de indicadores não

financeiros, o certo é que este quando elaborados e vistos isoladamente das mesmas

limitações dos indicadores financeiros. Isto porque também dão ênfase ao relato de

acções passadas, dando pouca relevância à sua relação com o futuro da organização e,

ainda em menos casos, às iniciativas a tomar no futuro.

Assim, nenhum indicador financeiro ou não financeiro, elaborado e analisado de

forma isolada, pode proporcionar uma visão integrada da performance dos indivíduos e

das organizações. Assim, será de conceber um modelo que integre as tradicionais

medidas financeiras com indicadores não financeiros, mas que estejam relacionados

com os objectivos estratégicos da organização.

Foi com esta finalidade que inicialmente o balanced scorecard foi desenvolvido,

ou seja, com objectivo de fornecer uma visão integrada do desempenho organizacional,

procurando o melhor equilíbrio entre as medidas financeiras e não financeiras, entre

objectivos de curto, médio e longo prazo, entre indicadores de resultados e de meios,

tudo isto sobre quatro perspectivas de análise (dos accionistas, dos clientes, dos

processos internos e da aprendizagem).

17

1.1.3. TIPOS DE CONTROLO ESTRATÉGICO

Da mesma forma como existe uma hierarquia nas atividades de planejamento, é

evidente que há uma hierarquia de tipos de controle. O importante é que, à medida que

os planos vão descendo a escala hierárquica e penetrando mais nos detalhes, o

mecanismo do controle se torna bem mais evidente. Os controles são mais vagos e

amplos à medida que se sobe na escala hierárquica da empresa.

Existem vários tipos de controle estratégico, a saber:

A) O DESEMPENHO GLOBAL DA EMPRESA

No nível institucional, são desenhados e utilizados sistema de controle para

medir o desempenho global da empresa. Em alguns casos, tornam-se necessários

sistemas de controle para medir o desempenho de uma ou de todas as unidades –

departamentos ou divisões – da empresa ou ainda de certos projetos considerados

prioritários.

Existem três razões básicas para a existência de controle sobre o desempenho

global da empresa:

i. O planejamento estratégico é aplicável à empresa como uma totalidade no

sentido de alcançar objectivos empresariais globais. Para acompanhá-lo e medi-

lo, tornam-se necessários controles igualmente globais e amplos, para permitir

ações corretivas por parte da direção da empresa.

ii. Na medida em que ocorre descentralização da autoridade, as unidades passam a

ser semi-autônomas em suas operações e, principalmente, em suas decisões

locais, exigindo controles globais capazes de evitar o caos decorrente da

completa autonomia que poderia advir.

iii. Controles globais permitem medir o esforço total da empresa como um todo ou

de uma área integrada em vez de medir simplesmente parte dela.

Quase sempre, os controles globais na empresa são de caráter financeiro.

Existem outros aspectos importantes na avaliação do desempenho global da empresa:

seu atendimento às necessidades do ambiente externo, sua imagem no mercado, seu

potencial de recursos humanos e de conhecimentos tecnológicos etc.

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B) RELATÓRIOS CONTABILÍSTICOS

O controle do desempenho global da empresa geralmente toma a forma de

relatórios contábeis que constituem uma conclusão de todos os principais fatos da

empresa, como volume de vendas, volume de produção, volume de despesas em geral,

custos, lucros, utilização do capital, retorno sobre o investimento etc., dentro de um

inter-relacionamento que varia de empresa para empresa. Com isso, a administração no

nível institucional pode saber como a empresa como um todo está sendo bem ou mal

sucedida em reação aos seus objectivos.

C) CONTROLO DOS LUCROS E PERDAS

O demonstrativo de lucros e perdas apresenta uma visão resumida da posição de

lucro ou de perda da empresa em um determinado período de tempo. Comparando os

demonstrativos dos períodos anteriores, pode-se verificar certas variações e detectar

algumas áreas que necessitam de maior atenção por parte da administração. Como a

sobrevivência do negócio depende basicamente da lucratividade, o lucro passa a ser um

importante padrão para a medida do sucesso, seja da empresa como um todo, seja para

determinados departamentos ou divisões mais importes. O controle sobre lucros e

perdas, quando aplicável a departamentos ou divisões da empresa, se baseia na premissa

de que o objectivo do negócio como um todo é gerar lucros e cada parte da empresa

deve contribuir para esse objeto. A capacidade de cada parte atingir um determinado

lucro esperado passa a ser um padrão para medir o seu desempenho.

A análise de lucros e perdas pode ser feita recorrendo-se a muitos métodos

diferentes. Um deles é comparar a demonstração de lucros e perdas orçada (da empresa

como um todo ou de um determinado em particular), para um determinado período,

como os dados reais do mesmo período. As diferenças entre o que foi orçado e a

realidade devem ser determinadas, identificadas e explicadas. E, se necessário, corrige-

se o desvio ocorrido. Outro método para analisar os lucros e perdas é a análise

percentual que utiliza percentagem ou índices contábeis ou financeiros, para comparar o

planejado (orçado) e o real.

19

D) CONTROLO PELA ANÁLISE DO RETORNO SOBRE O INVESTI MENTO

(RSI)

Com a análise RSI a empresa pode avaliar suas diferentes linhas de produtos e

verificar onde o capital está sendo mais eficientemente empregado, além de poder fazer

uma aplicação balanceada do capital para alcançar um lucro global maior. Isto lhe

permite identificar os produtos mais rentáveis, bem como melhorar outros que estão

pesando negativamente na balança dos lucros.

1.1.4. CONTROLO ESTRATÉGICO DO PONTO DE VISTA HUMANO

Por controle social entendem-se todos os meios utilizados para induzir uma

pessoa ou grupos de pessoas a corresponderem às expectativas de uma organização

social ou da própria sociedade. As empresas tem o poder ou controle sobre as pessoas.

A autoridade para exercer poder é geralmente institucionalizada por meio de documen-

tos escritos, devidamente publicados para conhecimento geral das pessoas envolvidas.

1.1.4.1. AS VARIÁVEIS CAUSAIS, INTERVENIENTES E RESULTANTES

Likert procura demonstrar como as pessoas influenciam os resultados finais da

empresa. Para avaliar o desempenho humano em termos globais, ele aponta três tipos de

variáveis, a saber:

Variáveis causais: são as variáveis administrativa que são determinadas por

meio de decisões da própria empresa, como a estrutura organizacional, a filosofia e as

políticas administrativa, o estilo de liderança, os planos e os controles, enfim, todos os

factores que a administração amolda e altera segundo seus pontos de vista.

Variáveis intervenientes: são as variáveis provocadas pelos participantes da

empresa, ou seja, pelos próprios empregados com suas atitudes, percepções, motiva-

ções, habilidades e capacidades, interação social, comunicação, lealdade, decisões pes-

soais, etc.

Variáveis resultantes: são as variáveis finais, ou seja, as conseqüências ou os

efeitos das variações causais e dos desdobramentos provocados pelas variáveis

intervenientes. É o caso da produção, da produtividade, dos custos, lucros, etc.

20

1.2. CONTROLO OPERACIONAL

O controle ao nível operacional, é o subsistema de controle realizado ao nível da

execução das operações. Trata-se de uma forma de controle realizada sobre a execução

das tarefas e operações desempenhadas pelo pessoal não administrativo da empresa.

Neste sentido, o controle operacional se refere aos aspectos mais específicos da

empresa. Neste sentido, o controle operacional se refere aos aspectos mais específicos,

como as tarefas e as operações. Sua dimensão de tempo é o curto prazo, pois seu

objectivo é francamente imediatista: avaliar e controlar o desempenho das tarefas e

operações a cada momento. É também o subsistema de controle mais voltado para a

realidade concreta da empresa: o seu dia-a-dia, em termos de tarefas realizadas.

Enquanto o nível institucional estabelece os objectivos e o nível intermediário

elabora os planos e os meios de controle em termos departamentais, o nível operacional

traça os planos e os meio de controle em termos específicos com relação a cada tarefa

ou operação, tomadas isoladamente.

1.2.1. FASES DO CONTROLO OPERACIONAL

FASE 1. ESTABELECIMENTO DE PADRÕES

Os padrões representam a base fundamental do controle operacional. Um padrão

é uma norma ou critério que serve de base para a avaliação ou comparação de alguma

coisa. O padrão é o ponto de referência para aquilo que será feito.

FASE 2. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Consiste em avaliar o desempenho por meio de acompanhamento e monitoriza-

ção daquilo que está sendo executado.

Nesta fase vale apena destacar o papel do instrumento de gestão Tableau de

bord. O termo Tableau de bord. Sugerem evidentemente o conjunto de instrumento de

controlo que permitem ao piloto de um avião ou condutor dum alto móvel ler indicações

sobre os principais parâmetros que revelam o estado de estacionamento do avião ou do

carro. Existe, de facto, certa semelhança entre o tableau de bord de um alto móvel e

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dum uma empresa na medida em que a meta, em ambos os casos será controlar bom

funcionamento do conjunto. Mas não ha qualquer sistema automático de pilotagem na

empresa.

O tableau de bord da empresa é sobre tudo um instrumento de controlo de

gestão com vista a ação e, de certo modo uma parte importante do sistema de gestão.

Sendo um instrumento de síntese, o controlador de gestão pode atrair a atenção do

responsável sobre os factores chaves, os quais serão si necessário, estudando em

detalhes, apoiando-se sobre o conjunto informações fornecidas pela a contabilidade ou

pelas as estatísticas que permitirão a elaboração do tableau de bord.

Consideramos que a meta prioritária do sistema de informação é controlar a

realização eficiente dos objectivos anteriormente fixados. O tableau de bord serão

instrumentos que permite realizar em permanecia este controlo, quer dizer acompanhar

a evolução da empresa ou de um sector da empresa, atraindo a atenção sobre os factores

chaves, favorecendo o diagnóstico: isto é, identificar o que não evolui como previsto.

Por isso, a que dispor de uma previsão, uma referencia que permite comparar em

permanência o previsto e o realizado. Desta forma o tableau de bord é um instrumento

de comparação.

FASE 3. COMPARAÇÃO DO DESEMPENHO COM O PADRÃO

Consistem em comparar o desempenho com aquilo que foi previamente

estabelecido como padrão, para verificar se há desvio ou variação, isto é, se há falha ou

erro em relação ao desempenho desejado.

FASE 4. ACÇÃO CORRECTIVA

Consiste em corrigir o desempenho para adequá-lo ao padrão estabelecido, é a

função básica do controle pela qual as providências são tomadas para eliminar as

variâncias significativas entre o desempenho atual e o desempenho desejado. A ação

corretiva incide geralmente sobre a própria tarefa ou operação, visa colocar as coisas em

ordem.

22

FASE 5. ACÇÃO DISCIPLINAR

A acção disciplinar é a acção correctiva realizada sobre o comportamento de

pessoas. Seu propósito é diminuir a discrepância entre os resultados actuais e os

resultados esperados. Pode ser positiva ou negativa. A Acção positiva toma a forma de

encorajamento, recompensas, elogios, treinamento adicional ou orientação. A acção

negativa inclui o uso de advertências, castigos, admoestações e até mesmo

desligamentos da empresa.

A acção disciplinar deve possuir as seguintes características:

A. Deve ser esperada: a acção disciplinar deve ser previstas em regras e

regulamento e previamente estabelecida.

B. Deve ser impessoal: a acção disciplinar não deve simplesmente buscar punir

uma determinada pessoa ou grupos culpados, mas apenas corrigir a situação.

C. Deve ser imediata: a acção disciplinar deve ser aplicada tão logo seja detectado

o desvio, para que o infrator associe claramente a sua aplicação com a discrepân-

cia que efectuou.

D. Deve ser consciente: as regras e os regulamentos devem ser feitos para todos.

E. Deve ser limitada ao propósito: após tomada a acção disciplinar, o gerente

deve assumir a sua atitude normal em relação ao subordinado faltoso.

1.2.2. PERFIL DO PROFISSIONAL DO CONTROLE OPERACIONAL

O profissional deste sector tem por finalidade analisar todo e qualquer dado

gerado dentro de uma organização. De acordo com Chiavenato (1989, p.94) para ser um

bom controlo deve atender a dois requisitos fundamentais:

• Correção de falhas ou erros: o controlo deve detectar e indicar erros de

planeamento, organização e direcção.

• Prevenção de futuras falhas ou erros: o controlo, ao detectar e indicar

erros actuais deve prevenir erros futuros, seja de planeamento,

organização ou direcção. Devido a isto, o profissional de controlo opera-

23

cional possui um grande comprometimento, pois está descriminado a ele

verificar e analisar os dados de toda a empresa.

“Quanto mais um controle permite corrigir falhas atuais e prevenir contra futuras

falhas, tanto melhor ele será” (CHIAVENATO, 1989, p. 95). Torna-se evidente, que o

controle é uma peça fundamental dentro das organizações, pois o mesmo se envolve em

decisões de diretrizes e toma ações e analisa diversas possibilidades alternativas para

corrigir o processo de produção.

1.3. DIFERENÇAS ENTRE O CONTROLO ESTRATÉGICO E OPERACIONAL

CONTROLO ESTRATÉGICO

1. Requer dados de mais fontes;

2. Requer mais dados de fontes externas;

3. É orientado para o futuro;

4. É concernido mais com a medição da exatidão da premis-sa da decisão;

5. Os padrões estratégicos do controlo são baseados em facto-res externos;

6. O controlo estratégico confia no intervalo de relatório variável.

CONTROLO OPERACIONAL

1. O problema operacional típico do controlo usa dados de poucas fontes;

2. Requer mais dados de fontes internas;

3. Os dados do controlo operacio-nal causam decisões imediatas que têm impactos imediatos;

4. As decisões operacionais têm de ser concernidas com o valor quantitativo de determinado resultado;

5. Os padrões da medida para pro-blemas operacionais podem ser estabelecidos razoavelmente perto após o desempenho em produtos similares ou pelas operações similares que estão sendo executadas actualmente;

6. A medida operacional típica é concernida com as operações sobre algum período de tempo.

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1.4. TABLEAU DE BORD VS BALANCED SCORECARD

Embora tenham surgido em épocas bem distintas, o tableau de bord e o

balanced scorecard apresentam características muito similares, entre as quais

destacamos:

• São instrumentos de medição da performance;

• Apresentam linguagens variadas de cariz financeiro e não financeiro;

• Estão fortemente relacionados com os objectivos e meios de acção (factores

críticos) dos gestores procurando traduzi-los em indicadores de desempenho;

• Procuram produzir informações muito sintéticas, mas sendo sempre possível a

sua desagregação (drill down);

• Pretende servir de referência ao cálculo do valor dos prémios e incentivos,

integrando limites de natureza financeiro e não financeiro;

• Apresentam uma forte personalização, na medida em que a escolha dos

indicadores é feita à luz e imagem das responsabilidades e dos meios de acção

de cada gestor ou colaborador;

• Visam promover a comunicação e o diálogo interno, levando os dirigentes a

definir os seus objectivos e a identificar os factores críticos no exercício das

suas actividades.

Quadro 1: Diferenças entre o tableu de bord e o balanced scorecard

TABLEAU DE BORD

1. É um produto de cariz mais operacional;

2. É de origem de francesa, foi ini-

cialmente concebido por um engenheiro que procurou moni-torar os elementos críticos na área técnico-produtiva;

3. Tem vindo a ser prejudicada

pelo facto de ter sido divulgado em períodos de muito fraco de-senvolvimento tecnológico;

BALANCED SCORECARD

1. É um produto da estratégia;

2. Foi lançada professores de ges-tão da escola de Havard com fortes raízes no estudo e divul-gação da estratégia;

3. Foi sempre associado às tecno-logia das informações, em parti-cular à sistemas de informação para executivos e de apoio à de-cisão;

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4. Tem vindo a ser prejudicada pelo facto de ter sido divulgado em períodos de muito fraco de-senvolvimento tecnológico;

5. Os objectivos são definidos de forma “livre” pelos gestores;

6. Utiliza sobretudo o conceito de variável-chave (acção que irá ser empreendida e que condi-ciona os resultados);

7. A definição dos indicadores apresenta-se mais rica e abran-gente (de objectivos, de meios, de convergência e do meio);

8. Parte da definição dos objecti-vos e dos planos de acção (va-riáveis chave) para, a partir daí definir os indicadores de de-sempenho;

9. Se pode identificar como um produto “operacional”.

4. Foi sempre associado às tecno-logia das informações, em parti-cular à sistemas de informação para executivos e de apoio à de-cisão;

5. São logo enquadrado em quatro perspectivas de análise;

6. Utiliza o conceito de factor cri-tico (elementos que condiciona a realização dos objectivos);

7. Apenas se distinguem os indica-dores de resultados (lead) dos indicadores do processo (lag in-dicators);

8. Estabelecem-se os objectivos face à estratégia, definem-se os factores críticos para, a partir daqui, se identificarem os pla-nos de acção;

9. Se apresenta como um produto de “marketing”, divulgado num ambiente de gestão mais pro-pício para o seu uso e divulga-ção, quer no meio acadêmico, quer na vida profissional.

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CONCLUSÃO

Esta investigação qualitativa nos fornece um pouco mais de informações sobre

conceitos, diferenças e igualdades entre o controlo estratégico e operacional bem como

as preponderantes ferramentas de gestão intituladas de Balanced Scorecard, Tableau de

Bord.

Grosso modo, o controlo estratégico tem como âmbito, em termos de hierarquia,

o topo (o nível estratégico) e o controlo operacional, a base (o nível operacional –

como é óbvio). O controlo operacional visa, essencialmente, assegurar se determinadas

tarefas foram executadas com eficiência e eficácia. Ao passo que o controlo estratégico

O controle estratégico implica em um período de tempo longo (alguns anos),

mensurações qualitativas e quantitativas, concentração interna e externa, e a acção

correctiva é contínua. Os passos envolvidos no controle estratégico envolvem:

determinar o que deve ser monitorado, avaliado e controlado; estabelecer padrões;

mensurar o desempenho; comparar o desempenho com os padrões; tomar medidas

corretivas se houverem desvios.

O controlo tem um maior peso no nível operacional e menor no nível do topo

(nível estratégico).

O processo de controle aplica-se a toda a organização. Todos os aspectos do

desempenho de uma organização devem ser monitorados e avaliados, segundo objetivos

e critérios diferentes em cada um dos níveis hierárquicos principais; estratégico,

administrativo e operacional.

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BIBLIOGRAFIA

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