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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO – UFRJ

ESCOLA POLITÉCNICA – UFRJ

MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO - GEI

ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO EMPRESARIAL

PROF. MARCIO LAGO COUTO

Grupo:

Cezar Tamer

Clarissa Machado

Daniel Perez

Leonardo Miccolis

Luiz Augusto

Marcos Firmo

Rio de Janeiro

2011

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 03

2 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO 03

2.1 MISSÃO 04

2.2 VISÃO 04

3 IDENTIFICAÇÃO DAS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DA DEMANDA 04

4 IDENTIFICAÇÃO DAS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DA OFERTA 06

5 ANÁLISE DO POTENCIAL DE RETORNO A LONGO PRAZO DO SETOR EM QUE A EMPRESA ESTÁ INSERIDA 06

6 ANÁLISE DO SETOR DA EMPRESA COM BASE NA TEORIA DOS JOGOS 08

7 ANÁLISE DA ESTRATÉGIA 09

8 CENÁRIO PARA OS PRÓXIMOS 5 ANOS 11

8.1 VARIÁVEIS CRÍTICAS E FATORES DE SUCESSO 12

8.2 MATRIZ DE IMPACTO E INCERTEZA 11

8.3 MATRIZ SWOT: ELABORAÇÃO DE MATRIZ SWOT DE ACORDO COM O CENÁRIO MAIS PROVÁVEL 13

REFERÊNCIAS

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1 INTRODUÇÃO

O presente estudo aborda os principais temas ministrados nas aulas de

Estratégia e Planejamento Empresarial do MBA em Gestão Estratégica da

Informação. A aplicabilidade do referencial teórico se dá através das respostas

elaboradas para solucionar as questões do roteiro tido como base de

elaboração deste trabalho final da disciplina.

2 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

A Natura é uma marca de origem brasileira, nascida das paixões pela

cosmética e pelas relações, presente em sete países da América Latina e na

França. No Brasil é a indústria líder no mercado de cosméticos, perfumaria e

higiene pessoal, assim como no setor da venda direta. A Natura é uma

empresa de Capital aberto e o público alvo são as mulheres da classe média e

classe média alta da população.

Os produtos da empresa são vendidos através de revistas, e conta com a rede

de revendedoras Natura para que a linha de cosméticos chegue nas mãos dos

consumidores.

A Natura é uma empresa que busca minimizar os impactos sobre o meio

ambiente. A empresa visa também à eco eficiência ao longo de sua cadeia de

geração de valor e, ao buscar isto, favorece a valorização da biodiversidade e

de sua responsabilidade social.

Os clientes buscam produtos da Natura pela qualidade, assim como o preço,

bastante atrativo. A empresa trabalha com refil dos produtos, e dessa forma

minimiza o impacto do plástico no meio ambiente e o bolso de sua clientela

agradece, uma vez que o refil dos produtos custam em média 30% a menos.

A análise deste presente estudo será voltada para a linha de perfumes da

empresa em questão. A empresa oferece quinze fragrâncias de perfumes

femininos e sete masculinas, além de fragrâncias para bebês e crianças.

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2.1 MISSÃO

Contribuir de forma inovadora e exemplar para o aperfeiçoamento da

sociedade, provocando mudanças de atitudes e de valores que materializem o

ideal de uma sociedade mais justa.

2.2 VISÃO

A visão da Natura é se tornar uma das líderes mundiais do seu mercado,

diferenciando seus produtos e serviços pela qualidade e pelo comportamento

empresarial, promovendo através dessa integração a melhor relação da pessoa

consigo mesma, com a natureza e com todos que a cercam.

3 IDENTIFICAÇÃO DAS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DA DEMANDA

Na Economia de escala, a margem entre o custo e o preço de mercado é a

grande fonte de renda dos produtos.

A diferenciação de produtos, evita uma guerra concorrencial, pois os

compradores têm preferências e são leais a determinados produtos. Para

consolidar sua política estratégica de diferenciação em produtos e serviços, a

Natura busca investir cada vez mais na obtenção de matérias-primas de

comprovada qualidade, principalmente aquelas provenientes da biodiversidade

brasileira, geralmente associada a um programa socioambiental auto-

sustentável. Além disso, também procura desenvolver produtos resultantes da

evolução tecnológica na área de cosméticos, aproveitando o benefício da

evolução científica e das novas descobertas.

Há elasticidade tanto no preço quanto na renda. Por se tratar de um produto

considerado supérfluo a variação do preço é acompanhada pela variação no

consumo. A variação na renda também acompanha a variação no consumo do

mesmo analisando como funciona o mercado de fragrâncias da natura,

percebemos que o preço desse produto exerce papel central. Na prática, a

quantidade demandada diminui quando o preço aumenta, e aumenta a

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demanda quando o preço diminui. Logo, a quantidade demandada é

negativamente relacionada ao preço.

A relação preço/quantidade procurada pode ser representada por uma escala

de procura, conforme exemplificada a seguir:

Alternativa de preço ($) Quantidade Demandada

1,00 12.0003,00 8.0006,00 4.0008,00 3.000

10,00 2.000

Existem efeitos de rede, e a principal estratégia da Natura, aquela que foi

fundamental para o bom desempenho nos negócios, está associada à forma

como é feita a venda de seus produtos. Ou seja, os canais de distribuição da

empresa, baseados no sistema de venda direta, são o segredo do sucesso da

Natura.

A estratégia de venda direta, além de compatível com a sofisticação dos

produtos Natura, de preço considerável e com refinados mostruários, tornou-se

muito eficiente, pois as “Consultoras Natura” representam a principal ligação da

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companhia com o consumidor final e o principal veículo de disseminação dos

conceitos e dos valores da marca. Foi uma estratégia que gerou bons

resultados, pois essa rede de consultoras foi crescendo de forma

surpreendente ao longo dos anos.

O rápido crescimento no número de “Consultoras Natura”, pode-se dizer que

em 1980 já era uma rede constituída por 2 mil consultoras espalhadas pelo

Brasil. A partir de 1990 esse número passou para 50 mil consultoras e, em

1997, a Natura já era a maior empresa brasileira de cosméticos com

aproximadamente 145 mil consultoras no Brasil e cerca de 10 mil na América

Latina. Atualmente, o número de consultoras no Brasil gira em torno de 454 mil,

já na América Latina os números atingem 30 mil consultoras. O efeito de rede

também é utilizado para desenvolver os produtos, através de redes sociais

capazes de integrar conhecimento científico e a sabedoria das comunidades.

4 IDENTIFICAÇÃO DAS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DA OFERTA

No que diz respeito as funções de custo da empresa,  a Natura é a indústria

líder no mercado brasileiro de cosméticos, fragrâncias e higiene pessoal, e

para tal combina diversos fatores de produção para garantir grande escala e

baixos custos médio. Em conseqüência, seus principais custos são variáveis,

associados as quantidades produzidas, e ficando seus principais custos fixos

diluídos sobre as unidades de produção (fábricas).

5 ANÁLISE DO POTENCIAL DE RETORNO A LONGO PRAZO DO SETOR

EM QUE A EMPRESA ESTÁ INSERIDA

No mercado de cosméticos existe uma barreira para os novos entrantes, pois

para montar uma empresa de cosméticos como a Natura é necessário muito

capital e existe uma concorrência muito grande no setor. Além de competir

com marcas estabelecidas, fidelidade dos consumidores, dificuldade de acesso

aos canais de distribuição e regulamentação da atividade pelo governo.

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Por ter estas dificuldades de entrar no mercado a ameaça de novos entrantes é

vista como baixa para este setor.

Por serem compras individuais não há o fator de barganha dos clientes em

produtos, mas, as revendedoras, que passam a ser um tipo de comprador da

Natura, podem barganhar preços ao adquirir grande quantidade de produtos.

Como a empresa detêm boa parte das fontes de extração de matérias primas e

insumos químicos básicos, o poder de negociação dos fornecedores é baixo.

Existem produtos substitutos, como desodorantes e águas de colônia. E estes

limitam o preço máximo praticado para a linha de perfumes/fragrâncias.

Substitutos O aumento de um produto não interfere na satisfação do

consumidor, que imediatamente tem a possibilidade de

substituí- lo por outro. Exemplo: Leite de Rosas,

desodorantes, outros.

Algumas grandes empresas mundiais estão começando a fazer movimentos

ousados, deixando sua estratégia tradicional de lado e passando a atuar mais

fortemente em outras regiões geográficas. Com a competitividade aumentando

cada vez mais, mundialmente, as empresas nacionais realizam estratégias de

negócios para crescer diante o mercado nacional e expandir

internacionalmente.

Neste cenário a Natura fortalece sua presença nacional e tenta arrumar sua

divisão internacional.

Em resumo, a agitação do mercado de cosméticos no Brasil vai mexer com

todo o tipo de indústria, seja ela atuante no canal varejista ou na venda direta,

empresas com capital nacional ou internacional. Grandes e pequenos players

vão se esforçar para abocanhar um pedaço maior de um segmento com

vendas crescentes, aumentando a competição e desenvolvendo novos

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produtos.

6 ANÁLISE DO SETOR DA EMPRESA COM BASE NA TEORIA DOS JOGOS

Existe uma barreira no mercado de cosméticos para os novos entrantes, pois

para montar uma empresa de cosméticos é necessário muito capital e existe

uma grande concorrência no setor. As principais empresas que participam

desse mercado são a Natura, Avon, Boticário e Jequiti.

Para competir com marcas já estabelecidas e que já tenham a fidelidade dos

consumidores por exemplo, os novos entrantes no Brasil ainda terão que lidar

com produtos estrangeiros da Unilever, Johnson e Johnson dentre outras. Para

um novo entrante existem barreiras como o “preço intimidador da entrada”,

além do alto custo, dentre outros fatores que torna o mercado mais “seguro”

dificultando a entrada de novos concorrentes, afetando pouco o mercado das

empresas já estabelecidas como a Natura.

Um exemplo de possíveis novos entrantes seriam a americana Mary Kay que

está no Brasil há nove anos e tem cinco mil consultoras ativas, a Mary Kay tem

o foco principal no crescimento profissional de sua equipe de vendas, muito

mais que ampliar a força das revendedoras. Quando as consultoras atingem

um determinado nível de geração de receitas para a empresa, são

recompensadas com um carro rosa. No Brasil, a empresa fechou o ano

passado com vendas de R$ 20,4 milhões. E a Forever Freedom com uma

linha de produtos naturais que atendem aos setores de estética, farmácia

natural e fitoterápicos. A matéria principal é a Babosa (aloe vera), Forever

Freedom, não compra a sua matéria prima de fornecedores e é responsável

pelo próprio plantio de sua matéria prima (aloe vera). Está chegando no Brasil

através da “venda direta – porta a porta”, montado equipes de consultores e

promotores de produtos Forever Freedom por todo o Brasil – Tem uma sede,

uma central de distribuição no Rio de Janeiro. Um ponto positivo é que a

entrada de uma nova empresa atrairia mais consumidores para o mercado.

A Natura lidera o mercado de cosméticos no Brasil com cerca de 22 % do

mesmo.

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As principais regras que regulamentam o mercado são impostas pelo governo,

além da ANVISA e do código de defesa do consumidor, além disso a Natura

também utiliza as mais rigorosas normas de segurança internacionais.  

As táticas utilizadas são marketing de rede, vendas diretas , redes sociais

capazes de integrar conhecimento específico entre as comunidades para o

desenvolvimento de novos produtos. O diferencial no Marketing de rede

utilizado pela Natura é que estas vendedoras são conhecedoras de seus

produtos e suas qualidades, o que as torna consultoras de beleza. E, este é um

acesso complicado de ser instituído, formado em pouco tempo.

Os principais mercados onde a empresa atua são da Indústria cosmética e

mercados de distribuição.

7 ANÁLISE DA ESTRATÉGIA

Com a marca bem definida no mercado e a metodologia de vendas baseada

em redes de conhecimento, os investimentos em sustentabilidade conquistam

a fidelidade do cliente, que recebe produtos de qualidade por preços melhores,

sem desvalorizar a qualidade do produto no mercado. Com isso, é possível

focar uma estratégia em custo, podendo oferecer seus produtos em vendas

casadas com melhores preços, aumentando as vendas e a satisfação dos

clientes. Com foco em ligar seus produtos a uma imagem voltada para

sustentabilidade e bem estar acaba não ficando muito claro seu

posicionamento no mercado voltado para liderança em custos. Com a

utilização principal de insumos extraídos da biodiversidade brasileira, a equipe

de marketing consegue uma boa fixação da imagem da empresa no mercado,

ligando diretamente os interesses a responsabilidades ambientais e sociais,

assuntos de grande importância que movimenta o mercado mundial

atualmente. Tendo suas vendas realizadas em massa por uma grande rede de

conhecimentos e baixo custo para treinamento de seus consultores. Ainda

conta com interesses de terceiros, que buscam patrocínio, criando ótimas

parcerias para divulgação de seus produtos.

Mesmo tendo uma logística bem definida, ainda há o fator que os consultores

precisam  esperar um certo tempo para receber suas encomendas e

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repassarem para seus clientes. Como suas principais concorrentes possuem o

mesmo modelo de serviço, seria vantajoso investir em canais de distribuição.

O investimento em criação de produtos de qualidade a custos mais baixos para

classes de rendas mais baixas, também ajudariam a fidelizar uma grande fatia

do mercado, hoje explorada pelo concorrente, conquistando receita e market

share, e garantindo a sensibilidade do consumidor aos seus produtos atuais no

mercado.

A seguir, temos o gráfico da cadeia de valor da Natura:

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8 CENÁRIO PARA OS PRÓXIMOS 5 ANOS

A questão central do cenário é avaliar a longo prazo se investimentos

expressivos devem ser realizados para aumentar a escala de produção e

reduzir o custo variável.

8.1 VARIÁVEIS CRÍTICAS E FATORES DE SUCESSO:

Variáveis Econômicas: variação de renda do consumidor (demanda elástica do

produto), taxa básica de juros do mercado e oferta de crédito (investimentos a

médio e longo prazo).

Variáveis Político-legais: alterações nas leis ambientais e na regulação (Código

Florestal Brasileiro) e defesa da concorrência.

Variáveis Tecnológicas: surgimento de novas tecnologias.

Variáveis Sócio-ambientais: licenciamento ambiental, pressão da sociedade e

ONGs.

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8.2 MATRIZ DE IMPACTO E INCERTEZA

Impa

cto

Incerteza

Renda

Impa

cto

Incerteza

Regulação ambiental

Impa

cto

Incerteza

Novas Tecnologias

Impa

cto

Incerteza

Defesa da Concorrência

Renda

Regu

laçã

o Am

bien

tal

Cenários

RestritivoLiberal

Redu

ção

Aum

ento

Novos investimentosMaior consumo

Maior faturamentoMenores custos

Retração econômicaMenor consumo

Menor faturamentoCorte de custos

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As forças motrizes são: Regulação Ambiental e Renda. Baseado nos itens já

comentados acima, o cenário é favorável para o aumento dos investimentos,

pois a renda está aumentando e a regulação é estável e relativamente liberal.

8.3 MATRIZ SWOT: ELABORADA DE ACORDO COM O CENÁRIO MAIS

PROVÁVEL

ELEMENTOS DA ANÁLISE SWOT

Forças

a) Sólida geração de fluxo de caixa livre e solidez financeira;

a) Política agressiva e bem definida de dividendos;

b) Baixo nível de intensidade de capital para investimento em infraestrutura;

c) Estar listada no novo mercado garante altos padrões de governança corporativa, trazendo mais confiança aos investidores e ao mercado;

d) Sistema de distribuição bem estruturado e em crescimento. A rede de venda direta é a segunda maior do Brasil;

e) Logística eficiente, que permite receber pedidos a qualquer hora do dia pela Internet e atender a 98% deles dentro das 24 horas seguintes do seu recebimento;

f) Forte marca, com nome conhecido e admirado no mercado, imagem associada à responsabilidade social, ao desenvolvimento sustentável e à qualidade de seus produtos;

g) Foco na inovação de produtos com altos investimentos em pesquisa e desenvolvimento;

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Fraquezas

a) Necessidade contínua de investimentos em marketing, pesquisa e desenvolvimento para atrair e reter os consumidores;

b) Total dependência dos representantes de vendas diretas;

c) Dependência do mercado brasileiro, pois 97,5% da sua receita bruta vêm deste mercado;

d) Os produtos da companhia são mais caros que a média dos equivalentes nacionais;

e) A penetração em regiões remotas aumenta os custos de logística;

Oportunidades

a) Expansão nos mercados brasileiro e internacional;

b) A variedade demográfica e socioeconômica brasileira permite a empresa desenvolver produtos diferenciados para atender as necessidades específicas desses vários nichos;

c) Com a abertura de uma loja em Paris, a empresa tem a oportunidade de exportar a biodiversidade brasileira presente em seus produtos pela Europa;

Riscos

a) Alto nível de exposição às flutuações da economia e da política brasileira, já que o consumo de seus produtos está relacionado ao poder de compra;

b) A nova legislação global e local, preocupada com o acesso e utilização da biodiversidade, é um fator que acarretaria em maiores custos;

c) Alterações na lei trabalhista quanto ao status legal das consultoras poderia afetar os resultados operacionais já que atualmente não há relação de emprego entre as consultoras e a empresa;

d) A entrada dos competidores nos canais de venda direta afetaria os resultados da Natura.

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REFERÊNCIAS

AVON.Site oficial da marca Avon.Disponível em: <http://www.br.avon.com/PRSuite/home_page.page> Acesso em: 11/06/2011

BARRICHELO, Fernando. Teoria dos jogos: pensamento estratégico e a lógica das situações. Site.Disponível em: <http://www.teoriadosjogos.net/teoriadosjogos/list-trechos.asp?id=10 > Acesso em: 11 jun. 2011.

CAMARGO, Antenor et. al. Natura: fama value investing, [2009]. 50 slides, color. Disponível em: <http://www.slideshare.net/marceloeiras/natura-presentation-830450> Acesso em: 13 jun. 2011.

EDUARDO, Marques. Prospec: modelo de geração de cenários em planejamento estratégico. BNDES, 2002. Disponível em: <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/conhecimento/livro_ideias/livro-11.pdf > Acesso em: 11 jun. 2011.

JEQUITI.Site oficial da marca Jequiti.Disponível em:<http://www.jequiti.com.br> Acesso em: 12/06/2011

MUNDO DAS MARCAS. Blog que fala de marcas. Disponível em: <http://mundodasmarcas.blogspot.com/2006/05/natura-natureza-viva.html> Acesso em: 10 jun. 2011.

NATURA. Site oficial da marca Natura.Disponível em: <http://www.natura.net > Acesso em:10 jun. 2011.

PORTER, Michael. "What is strategy?”, Harvard Business Review, Vol. 74, No. 6, November-December, 1996, p. 61-78.

SCHWARTZ, Peter. O amanhã já chegou. HSM Management, ano 4, n. 20, mai-jun. 2000, p 56.