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MESTRADO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Trabalho Final de Mestrado Dissertação Entender o comprometimento organizacional hoje: Envolvimento da Função, Perceção do Suporte Organizacional e Satisfação com as recompensas. Aluno: Filipe Samico Costinha dezembro de 2013
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MESTRADO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Trabalho Final de Mestrado
Dissertação
Entender o comprometimento organizacional hoje:
Envolvimento da Função, Perceção do Suporte Organizacional e
Satisfação com as recompensas.
Aluno:
Filipe Samico Costinha
dezembro de 2013
MESTRADO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Trabalho Final de Mestrado
Dissertação
Entender o comprometimento organizacional hoje:
Envolvimento da Função, Perceção do Suporte Organizacional e
Satisfação com as recompensas.
Aluno:
Filipe Samico Costinha
Júri:
Presidente: Doutora Maria João Ferreira Nicolau dos Santos
Orientadora: Doutora Sofia Isabel Coelho Bento
Vogal: Doutora Helena Maria Rocha Serra
dezembro de 2013
RESUMO
O tipo de comprometimento organizacional (CO) existente entre os colaboradores de
uma organização tem reflexos importantes na vida organizacional. Por isso, a gestão de
recursos humanos em colaboração com a gestão de topo deve promover políticas de
recompensas (SR) concordantes com o comprometimento organizacional dos
colaboradores, como também deve, alterar formas de trabalho ou funções (EF) e intervir
no desenhar de estratégias mais adequadas de comunicação de suporte organizacional
(PSO) entre as chefias e os seus subordinados. Assim, a presente investigação analisa o
tipo de relações existentes entre os conceitos referidos (CO, SR, EF e PSO) no caso de
uma organização militar. O objetivo principal é construir um diagnóstico atual da
organização em termos de comprometimento organizacional, explorando novas
estratégias a implementar, de forma a melhorar o desempenho por parte dos
colaboradores, desenvolvendo mecanismos de retenção dos mesmos.
Palavras-chaves: Comprometimento organizacional, Envolvimento da função, Perceção do Suporte
Organizacional, Satisfação com as Recompensa e Gestão Estratégica de Gestão de Recursos Humanos.
ABSTRACT
The type of organizational commitment (OC) between the employees of an organization
has important effects in organizational life. Therefore, the management of human
resources in collaboration with top management should promote policies rewards (SR)
consistent with the organizational commitment of employees, but also must change
ways of working or functions (EF) and intervene in designing the most appropriate
strategies for communicating organizational support (POS) between managers and their
subordinates. So, this research analyzes the type of relationships that exist between
these concepts (OC, SR, EF and POS) in the case of a military organization. The main
goal is to build a current diagnosis of the organization in terms of organizational
commitment, exploring new strategies to be implemented in order to improve
performance by employees, developing, therefore, mechanisms for employee retention.
Keywords: Organizational commitment, Involvement of the function, Perception of the Organizational
Support, Satisfaction with Rewards and Strategic Management of Human Resource Management.
AGRADECIMENTOS
A realização do mestrado em Gestão de Recursos Humanos só foi possível graças ao
apoio incondicional recebido por parte da Daniela e da minha mãe, a quem expresso o
meu profundo agradecimento.
Gostaria de agradecer toda ajuda, apoio, colaboração e incentivo recebido ao longo
deste tempo da minha orientadora Professora Sofia Bento.
Por fim resta-me agradecer à Força Aérea, organização para a qual trabalho neste
momento, pela recetividade que teve para que a investigação tivesse sucesso. Em
particular agradecer aos camaradas que intervieram em todo o processo de aplicação
dentro da Organização.
Grato a todos!
ÍNDICE
INTRODUÇÃO ....... ....................................................................................................... 1
GRH em Portugal............................................................................................... 2
DEFINIÇÃO DE CONCEITOS..................................................................................... 6
Comprometimento organizacional ..................................................................... 6
Perceção do suporte organizacional ................................................................. 8
Envolvimento da função .................................................................................. 9
Satisfação com as recompensas ..................................................................... 10
OBJETIVOS DA PESQUISA ...................................................................................... 12
Hipóteses .......................................................................................................... 12
ESTUDO EMPÍRICO.................................................................................................... 14
Metodologia .............................................................................................................. 14
Instrumento ............................................................................................................... 14
Amostra ............................................................................................................ 15
Variáveis (Modelo de análise) ........................................................................ 16
RESULTADOS ............................................................................................................. 19
Caracterização da amostra .................................................................................. 19
Fiabilidade das escalas ...................................................................................... 20
Análise dos resultados ....................................................................................... 21
Análise de hipóteses ................................................................................ 21
CONCLUSÃO............................................................................................................... 29
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................... 32
ANEXO I - Listagem dos temas para os encontros da Associação Portuguesa de Gestão das Pessoas .................................................................................................................... 40
ANEXO II – Instrumento……....................................................................................... 41
ÍNDICE DE TABELAS
TABELA 1 - Análise da fiabilidade das escalas………………………………………….20
TABELA 2 - Correlação entre as variáveis envolvimento da função e comprometimento
afetivo……………………………,………...………………………..……..21
TABELA 3 - Correlação entre as variáveis envolvimento da função e comprometimento
organizacional calculativo………………………...…….…………………22
TABELA 4 - Correlação entre as variáveis recompensas intrínsecas, envolvimento da
função e comprometimento organizacional afetivo…………….………….22
TABELA 5 - Correlação entre as variáveis perceção do suporte organizacional,
envolvimento da função e comprometimento organizacional
afetivo……………………………………….………..…………….….……...….23
TABELA 6 - Correlação entre as variáveis recompensas intrínsecas, perceção do suporte
organizacional e comprometimento organizacional continuado…………...24
TABELA 7 - Correlação entre as variáveis recompensas extrínsecas e comprometimento
organizacional calculativo………………..………..………………………24
TABELA 8 - Correlação entre as variáveis recompensas extrínsecas e envolvimento da
função…………………………………………….………………….……..……. 25
TABELA 9 - Correlação entre as variáveis recompensas extrínsecas e comprometimento
organizacional afetivo…………...………………………………………….25
TABELA 10 - Correlação entre as variáveis perceção do suporte organizacional e
recompensas intrínsecas……...…………………………………………….26
TABELA 11 - Correlação entre as variáveis perceção do suporte organizacional e
recompensas extrínseca................................................................................27
Tabela 12 - Correlação entre as variáveis comprometimento organizacional normativo,
perceção do suporte organizacional, envolvimento da função, recompensas
extrínsecas e recompensas intrínsecas ..........................................................28
INTRODUÇÃO A Gestão de Recursos Humanos (GRH) emerge no séc. XX tanto a nível teórico como a
nível prático ligado às teorias organizacionais e comportamentais (Whipp, 1992). O
início do séc. XX foi marcado por uma GRH preocupada com as relações laborais e
movimentos sindicais (Neves e Gonçalves, 2009). Atualmente, a GRH tem novos
desafios: vive-se um período de mudança constante, resultado dos efeitos da
globalização e ambiente concorrencial, agravado pela profunda crise económica na
Europa e em particular em Portugal desde 2010 com a entrada da TROIKA e a
aplicação do plano de resgate. Este novo mundo criado pela globalização e
competitividade caracteriza-se por novas obrigatoriedades regulamentares, mudanças na
forma de encarar o suporte organizacional ou a satisfação face às recompensas, o
envolvimento dos colaboradores e os tipos de comprometimento organizacionais. A
geração pós novo milénio, diferencia-se de gerações de décadas anteriores, abraçando
novas exigências e desafios para os empregadores.
Neste enquadramento, julgamos que a presente investigação se torna pertinente pois
procura verificar se os factos anteriormente enumerados alteraram os comportamentos
organizacionais e as perceções dos colaboradores nas empresas. O estudo ancora-se nos
resultados obtidos por O`Driscoll e Randall (1999) que estudaram a relação existente
entre a perceção do suporte organizacional, a satisfação com as recompensas, o
envolvimento da função e o comprometimento organizacional.
A oportunidade do estudo recai no efeito causada pelas mudanças macroeconómicas
que se tem vindo a verificar, número de desempregados, índice desemprego jovem, falta
de investimento nas organizações e a aposta na inovação e criatividade contrapondo
com as mudanças de perspetivas de carreiras profissionais. O gestor de uma empresa
precisa ter um conhecimento profundo do tipo de colaboradores que o rodeiam. A ação
de um gestor hoje distingue-se precisamente pela sua capacidade em reconhecer se os
colaboradores estão satisfeitos ou não, se dão mais importâncias às recompensas
intrínsecas ou extrínsecas ou identificar qual o tipo de comprometimento predominante
no seio da empresa.
GRH em Portugal
A evolução histórica da GRH em Portugal foi analisada por Neves e Gonçalves (2009)
através da listagem dos temas discutidos nos encontros da Associação Portuguesa de
Gestão das Pessoas. Os autores distinguem quatro períodos distintos em termos de
práticas e dos conceitos de GRH em Portugal. Estes períodos são:
- A gestão de pessoal (GP) que surge no final da década de 1970 caracterizada pelo
aparecimento de departamentos de pessoal que reportam ao diretor de pessoal, o qual
possui a responsabilidade de administrar a formação, emprego, promoções, etc;
- Durante a década de 1980 emerge o termo Gestão de Recursos Humanos com a
introdução de temas como o Emprego e Competitividade, Recursos Humanos, Desafios
da crise e Modernização da Economia, entre outros;
- Final da década de 1980 confronta-se Gestão de Recursos Humanos e Gestão de
Pessoal com a temática Reinventar a Empresa, Transformar o trabalho, satisfazer o
Homem;
- Segunda metade da década de 1990 deixa-se de falar em GP e até à atualidade, passa a
ser chamada unicamente GRH, direcionando a Gestão de Pessoal para Gestão de
Pessoas.
Com a entrada do séc. XXI, a GRH recai sobre a necessidade de contextualizar as
diversas práticas desta área, tais como o desenvolvimento, a motivação e o controlo dos
recursos humanos (Neves e Gonçalves (2009), na influência da competitividade e da
produtividade organizacional e controlar os efeitos das mesmas. Assim, a GRH, deve
associar uma estratégia (Huseld, 1995) com o objectivo de maximizar as suas práticas e
prever os seus efeitos no comportamento e esforço dos indivíduos, assegurando desde
logo o desempenho organizacional (Schuler, 1992).
“Numa organização, tal como é necessário existir uma estratégia externa que a
capacite a ser competitiva no mercado, igualmente se necessita de uma estratégia
interna que a oriente no sentido do desenvolvimento, da motivação e do controlo dos
recursos humanos” Neves e Gonçalves (2009).
Atualmente emerge uma nova denominação, à qual tem por nome Gestão Estratégica de
Recursos Humanos (GERH), por força do ambiente concorrencial hostil, de ritmos de
mudança acelerados, de diferentes motivações nos colaboradores, da implementação de
políticas de recursos humanos de acordo com os objetivos, missão e valores da
organização. A necessidade de garantir o máximo empenho dos colaboradores e
assegurar a satisfação dos colaboradores com as recompensas e também a capacidade de
prever e precaver problemas futuros foram igualmente fatores que influenciaram a nova
visão de gestão de recursos humanos.
No atual ambiente organizacional, para que a GERH seja efetiva, torna-se
imprescindível ter em conta a complexidade do fator Humano.
A singularidade deste fator, em ambiente organizacional, foi identificada na década de
quarenta, quando Elton Mayo assumia a existência de uma dimensão informal,
resultante das relações humanas existentes nos postos de trabalho e a influência que
estas têm em diferentes elementos económicos e técnicos em torno da organização. A
escola das relações humanas aponta as condições organizacionais e sociais como fatores
influenciáveis do nível de produtividade, através da satisfação no trabalho e da
motivação (Handel, 2003).
Na década de 1960, aparece uma nova abordagem, intitulada desenvolvimento
organizacional, que resulta do interesse em compreender a ligação do homem, com a
organização e a influência do ambiente no crescimento e desenvolvimento de ambos.
Desta abordagem emergem várias teorias comportamentais tais como, as teorias
organizacionais motivacionais, a satisfação com o trabalho, a participação, entre outras
(Maslow, 1943 e Herzberg, 1968). Como resultado destas abordagens, surge
igualmente, a discussão em torno dos “objectivos que as organizações procuram atingir
e os objectivos que individualmente cada participante pretende alcançar” (Chivanato,
1983).
Neste momento a GERH assume que além da obrigação de compreender as relações
entre os indivíduos é necessário entender o que os faz permanecer os colaboradores na
organização e qual as motivações existentes, de forma a não colocar em risco o
desempenho da organização. A GERH adquire assim um papel de destaque dentro da
organização, porque, se por um lado influencia as competências, comportamentos e
atitudes que causam impacto no desempenho organizacional, por outro, ajuda a
organização a definir e implementar a estratégia de acordo com os objectivos.
Hoje em dia, uma das prioridades da GERH passa por reter os colaboradores pelo
máximo tempo possível, mantendo-os motivados, satisfeitos, comprometidos e
empenhados na organização. Desta forma, ganha assim cada vez mais importância o
entendimento das atitudes e comportamentos dos colaboradores dentro da organização,
mais propriamente o impacto do comprometimento assumido pelo colaborador no
desempenho da sua função, no absentismo, nos atrasos e no turnover, conforme estudos
desenvolvidos por Cohen, (1992), Randall, (1990), Whitener e Walz, (1993).
A GERH deve perceber o que mantem ou eleva o nível de envolvimento dos
colaboradores na sua função e o seu comprometimento organizacional (Caldwell,
Chatman, & O`Reilly, 1990), estudar o impacto das características das funções no
envolvimento da função e no comprometimento organizacional (Griffin, 1991 e Cohen,
1992). Por fim, o grau de satisfação dos colaboradores com as recompensas e a perceção
que têm do suporte organizacional (Shore e Tetrick, 1991; Shore e Wayne, 1993) são
também de extrema importância no conhecimento da GERH.
Assim, seguindo a orientação do estudo de O`Driscoll e Randall (1999), a presente
investigação averigua o tipo de relação existente entre os conceitos referidos na atual
GRH.
DEFINIÇÃO DE CONCEITOS
De seguida apresentamos de forma mais aprofundada os conceitos abordados
anteriormente: o comprometimento organizacional, a perceção do suporte
organizacional, o envolvimento da função e a satisfação com as recompensas, de forma
a perceber a contribuição de cada um na investigação.
Comprometimento organizacional1
Tem havido nos últimos anos uma preocupação crescente por parte das organizações
com o tipo de comprometimento organizacional existente entre os seus colaboradores.
Esta preocupação tem que ver com a necessidade das empresas em entender as razões
que levam os colaboradores a comprometerem-se e empenharem-se pela organização.
Também na investigação esta temática interessa cada vez um número maior de autores
como Mowday, Porter e Steers (1982), Botelho (1996), Meyer e Allen (1997), Cohen
(2003), Rego e Souto, (2004) e Meyer, Becker e Vandenberghe (2004), que colocam o
conceito de comprometimento organizacional como uma variável central do contexto
organizacional. Uma das explicações é o facto de o conceito ser visto pelos
investigadores como o fator que explica a existência de diversos tipos de relações
laborais existentes no âmbito do trabalho (Nascimento, Lopes, e Salgueiro, 2008).
Mas a própria tradução do conceito para a língua portuguesa, está longe de ser
consensual para a comunidade de investigadores, o que reflete desde logo o debate na
área. Nascimento et al. (2008) e Rego e Souto (2004) entendem que o conceito deve ser
traduzido por comprometimento organizacional, enquanto Carochinho (1998) como
compromisso organizacional e, por sua vez Ferreira (2008) e Bruno (2007) traduzem-no
por empenhamento organizacional. A diferença de termos reflete igualmente a falta de
consenso na definição do conceito. Mowday, Porter e Steers, 1982 definem o
1Organizational Commitment
comprometimento organizacional segundo duas abordagens, a que tem por base as
atitudes sustentadas em crenças e comportamentos ligados à organização ou aquela que
considera o inverso, as atitudes geradas em consequência dos comportamentos.
Allen e Meyer (1990) referem que a contextualização do comprometimento se deve às
diferenças do estado psicológico dos colaboradores causadas pelas condições
antecedentes, que resultam no desenvolvimento de comportamentos que são esperados
em determinado tipo de comprometimento. Os autores focaram as suas investigações na
abordagem das atitudes de Mowday et al (1982) propondo o modelo das três
componentes do comprometimento organizacional (Three-Component Model of
Organizational Commitment) (Meyer e Allen, 1991). O modelo é composto por três
dimensões que são respetivamente: a dimensão afectiva (affective), a dimensão
normativa (normative) e a dimensão calculativa (continuance) (Nascimento et al, em
2008). Apesar de alguns autores defenderem que as dimensões afectiva e calculativa
podem ser confundidas (Mathieu e Zajac, 1990), outros fazem prova do contrário
(Mayer & Schoorman, 1992). Por comprometimento afectivo entende-se a identificação
emocional com os valores e os objetivos da organização, comprometimento calculativo
é visto como o reconhecimento dos custos associados para o próprio na situação
voluntária de abandono da organização e por fim o comprometimento normativo
consiste na obrigação moral que o colaborador sente em permanecer na organização
(Allen e Meyer, 1990).
Na presente investigação por se aplicar numa organização militar com
características muito próprias, entendemos aplicar o modelo das três componentes do
comprometimento organizacional desenvolvido por Mowday et al (1982) e aplicado por
(Meyer e Allen, 1991) de forma a observar a hipótese de existência ou não existência
em relação aos três tipos de comprometimento organizacional.
Perceção do suporte organizacional2
A perceção do suporte organizacional é um instrumento útil para dar conta da imagem
que os colaboradores possuem num determinado momento de vida da organização. Essa
perceção pode ser a de uma organização que se preocupa com a satisfação, com as
condições de trabalho, com a motivação dos seus colaboradores ou com a perceção do
colaborador, que pode não se identificar com as expectativas em relação aos deveres e
direitos de uma organização. Ora é sabido que ao entrar para uma organização, o
colaborador forma inúmeras expectativas em relação à organização, como por exemplo,
o imaginar o que a organização lhe poderá oferecer em troca do seu comprometimento
com a mesma.
Eisenberger, Huntington, Hutchison e Sowa (1986) definem este conceito como as
crenças que o colaborador desenvolve à medida que se apercebem do tipo de
valorização que é dado por parte da organização às contribuições deste na perspetiva do
seu bem-estar. Estas expectativas serão um fator determinante face aos comportamentos
ou atitudes futuramente desenvolvidos. As expectativas dependem da visão que o
colaborador tem das orientações favoráveis ou desfavoráveis seguidas e atribuídas pela
organização em relação a ele, sendo assim subjectivas (Harris e Harris, 2007).
Autores como Cordes e Dougherty (1993) e Rhoades e Eisenberger (2002) dizem que
um dos fatores que pode influenciar a perceção do suporte organizacional nos
colaboradores pode ser a satisfação com as recompensas, muito por consequência das
expectativas que são criadas, como exemplo, relativas a promoções ou oportunidades de
reconhecimento dentro da organização. Já Siqueira (1995) relaciona este conceito com o
nível de envolvimento e comprometimento assumidos pelos colaboradores e com o tipo
de comprometimento assumido pelos colaboradores. Meyer, Allen, e Gellatly (1990)
referem nas suas investigações que a perceção do suporte organizacional influência o
2 Perceived Organisational
Support
comprometimento, defendendo que o tipo de comprometimento assumido pelos
colaboradores pode resultar da perceção do suporte organizacional, mas não explora a
relação entre eles.
Envolvimento da função3
Relativamente ao conceito de envolvimento da função, a revisão da literatura mostra
diferentes conceptualizações. Segundo Kanungo (1982) e Blau (1985) o conceito deve
realçar o nível psicológico de ligação (engagement) do colaborador em relação à função
que desempenha. O mesmo autor acrescenta que este conceito é afetado por variáveis
como as características da função, o desempenho, o turnover ou o absentismo. Por outro
lado, Lodahl e Kejner (1965) e Lawler e Hall (1970) referem que o grau de importância
atribuído pelos colaboradores a uma função depende da imagem que o colaborador tem
existente da função que irá desempenhar. French e Kahn (1962) e Gurin, Veroff, e Feld
(1960) identificam a autoestima do colaborador ou o estatuto que lhe confere a função,
como fatores que afetam esta imagem. Assim, diferentes fatores respeitantes à função
podem influenciar a nível de envolvimento do colaborador com esta (Vroom, 1962).
O envolvimento da função é um elemento relevante numa organização, porque tem
impacto nos colaboradores a nível de motivação e de desempenho, refletindo-se no
sucesso e na eficácia de uma organização (Lawler, 1986 e O`Driscoll e Randall, 1999).
Inúmeros estudos procuram aferir o grau de influência entre o envolvimento da função e
o comprometimento organizacional (Shore, Thornton e Shore, 1990, Patterson e
O'Driscoll, 1990, Brooke, Russell e Price, 1988, Dolke e Srivastara, 1988 e Blau, 1986).
3 Job Involvement
Satisfação com as recompensas4
Cabe à GRH a responsabilidade em desenhar estrategicamente um sistema de
recompensas válido, flexível e equitativo aos olhos dos colaboradores, de forma a evitar
perceções de iniquidade (Adams, 1965). Segundo Wilson (1994) O sistema de
recompensas deve ser dado de acordo com a obtenção de objetivos definidos, deve ser
formulado de forma que tenha algum significado e valor aos olhos dos colaboradores e
deve ser alargado a todos os colaboradores da organização.
O sistema de recompensas deve comportar uma visão estratégica, na medida em que
deve ser consistente com a estratégia da empresa e simultaneamente com o desempenho
do colaborador de forma a criar um índice de motivação e produtividade (Câmara,
2000). No regulamento de disciplina militar (RDM) que abrange os militares, as
recompensas são definidas da seguinte forma: “um prémio, o reconhecimento pelos
serviços prestados, logo, são um fator de estímulo à disciplina apelando ao integral
cumprimento dos regulamentos e demais normas militares e ainda ao bom desempenho
dos militares e civis das Forças Armadas”. As recompensas aqui referidas são
específicas de uma organização militar, tendo como objetivo a atração e a retenção de
colaboradores que se identificam com a cultura organizacional presente na Forças
Armadas (FA). Belhim (2004) refere que a qualidade das recompensas oferecidas será o
reflexo do tipo de colaboradores que a organização atrai ou retêm.
Todavia o efeito das recompensas ou do seu sistema será visível apenas se os
colaboradores estiverem totalmente conscientes dos objetivos fixados pela organização
e reconhecerem que a organização vai recompensá-los quando atingirem os mesmos. Só
assim, os funcionários irão comprometer-se na obtenção desses objetivos (Robert,
2006).
4 Satisfaction with Rewards
Quando um sistema de recompensas tem em conta os fatores motivadores, tais como,
maior valorização de recompensas extrínsecas ou intrínsecas, a ligação é maior entre os
colaboradores à sua função ou organização (Câmara, 2000) e segundo Harris (1996) as
organizações têm a obrigação de perceber quais são esses fatores. Armstrong (2005)
refere que as boas empresas constroem um sistema de recompensas apropriado aos seus
funcionários, recorrendo a recompensas de natureza diversa. O sistema ideal de
recompensas é aquele que precisamente abarca diversos atributos, uma vez que cada
colaborador possui diferentes razões de motivação. É nesta ótica de diferente tipos de
recompensas que Lawler (1989) diferencia as recompensas como sendo intrínsecas ou
extrínsecas, tipologia que se baseia em contributos teóricos mais antigos (Herzberg,
1968). Porém o sistema de recompensas não pode exercer descriminação entre estas
(Câmara, 2000). Hezberg (1968) define recompensas extrínsecas como sendo aquelas
que tentam evitar a insatisfação no trabalho, ou seja, salário, benefícios e status (Lawler,
1989), mas como o próprio nome indica são extrínsecas à função, isto é, não derivam da
própria natureza do trabalho e portanto entende-se que a situação de trabalho não é
plena fonte de motivação. Por outro lado, as recompensas intrínsecas estão directamente
ligadas com a função, como exemplo, ao desenvolvimento profissional, à
responsabilidade, à realização e ao reconhecimento que a própria função proporciona ao
colaborador (Lawler, 1986 e Câmara, 2000).
O tipo de comprometimento organizacional assumido pelos colaboradores reflete a
política de recompensas praticada na empresa, sendo que o tipo de compromisso afetivo
está mais ligado com as recompensas intrínsecas, assente numa relação de longa
duração (Lawler, 1986).
OBJETIVOS DA PESQUISA
Nesta investigação, procuramos evidenciar o tipo de relações existentes entre os
conceitos acima referidos e verificar se todos contribuem de forma similar para o
sucesso da organização. O sucesso organizacional, depende do tipo de
comprometimento que os colaboradores possuem, da perceção destes acerca do suporte
organizacional, da sua satisfação em relação às recompensas e do envolvimento na
função que desempenham, conforme o diagrama abaixo. Em termos de pesquisa
empírica, o objetivo é mostrar de que forma estes conceitos se correlacionam. Perceber
também se estes dependem entre si para a obtenção da máxima potencialização dos
colaboradores, em prol dos objetivos da organização de modo a alcançar o sucesso a
que se propõem. Tencionamos igualmente, compreender até que ponto as práticas das
organizações podem criar um efeito positivo ou negativo em todos os conceitos
abordados.
Para concretizar a pesquisa, estabelecemos as seguintes hipóteses:
Hipóteses
Número Relação Variáveis
H1: Positiva Existe uma relação positiva entre envolvimento da função e comprometimento afetivo.
H2: Negativa Existe uma relação negativa entre envolvimento da função e comprometimento calculativo.
H3: Positiva Existe uma relação positiva entre satisfação com as recompensas intrínsecas, envolvimento da função e comprometimento afetivo.
H4: Positiva Existe uma relação positiva entre perceção do suporte organizacional, envolvimento da função e comprometimento afetivo.
H5: Inexistente É inexistente a relação entre comprometimento continuado, satisfação com as recompensas intrínsecas e perceção do suporte organizacional.
H6: Positiva Existe uma relação positiva entre satisfação com recompensas extrínsecas e o comprometimento calculativo.
H7: Fraca Existe uma relação quase nula entre satisfação com recompensas extrínsecas e o envolvimento da função.
H8: Fraca Existe uma relação quase nula entre satisfação com recompensas extrínsecas e o comprometimento afetivo.
H9: Positiva Existe uma relação positiva entre perceção do suporte organizacional e satisfação com as recompensas intrínsecas.
H10: Inexistente É inexistente a relação entre perceção do suporte organizacional e as recompensas extrínsecas.
H11: Fraca Existe uma relação quase nula entre comprometimento normativo, perceção do suporte organizacional, envolvimento da função e satisfação com as recompensas.
O seguinte esquema serve para sintetizar e aprofundar a forma como entendemos as
várias hipóteses no seu conjunto.
A variável central está no compromentimento organizacional, que é aferido na
investigação por três tipos de dimensões: afetivo; normativo e calculativo. Esperamos,
como referido nas hipóteses, que estas dimensões sejam influenciadas positivamente ou
Satisfação com as recompensas: • Intrínsecas
• Extrínsecas
Perceção do suporte
organizacional
Envolvimento da função
(engagement)
Comprometimento organizacional:
• Afetivo
• Normativo
• Calculativo
H4, H5, H10 e H11 +/-
H1, H2 e H11 +/-
H3, H7 +/-
H5, H9 e H10 +/- H4 +/-
H5, H6, H8 e H11
negativamente pelas variáveis percepção do suporte organizacional, satisfação com as
recompensas e envolvimento da função.
Mas é também importante observar de que forma as restantes variáveis se relacionam
entre si, pois as correlações existentes podem influenciar indiretamente o
comprometimento organizacional.
O objetivo do quadro, depois da obtenção dos resultados, é fornecer aos gestores da
organização um diagnóstico acerca do comprometimento organizacional existente na
organização por forma a que a sua intervenção organizacional possa basear-se em dados
observados e não em meias opiniões ou rumores.
ESTUDO EMPÍRICO
Metodologia
Intrumento
Para estudar esta temática na Força Aérea Portuguesa (FAP) (em anexo) de forma
quantitativa, entendemos que o questionário é o instrumento mais apropriado. Pretende-
se gerar dados necessários para aferir estatisticamente se as hipóteses da investigação
serão comprovadas ou refutadas. É um método comum para aferir perceções na área das
ciências sociais.
No nosso esrudo a recolha de dados aplicou-se a militares que se encontram distribuídos
ou deslocados um pouco por todo o país (como por exemplo, Ota, Sintra, Ovar, Beja,
entre outras). As respostas foram anónimas. Procuramos que a linguagem utilizada no
questionário fosse simples e direta para uma rápida compreenssão e pronta resposta
(Parasuraman, Zeitham e Berry (1993).
O questionário encontra-se dividido em 5 partes: Satisfação com as Recompensas,
Envolvimento da Função, Comprometimento Organizacional, Perceção do Suporte
Organizacional e Dados Demográficos. Em suma, as cinco partes correspondem a um
total de 50 questões. A elaboração das 4 partes do questionário tiveram por base os
seguintes autores: Kanungo (1982) sobre o envolvimento da função; Meyer e Allen
(1984) sobre o comprometimento organizacional; Eisenberger, Fasolo, e Davis-
LaMastro (1990) sobre a perceção do suporte organizacional e O`Driscoll e Randall
(1999) sobre satisfação com as recompensas. De realçar que a construção das perguntas
foi adaptada à realidade da Força Aérea Portuguesa.
Após a elaboração do questionário tipo, efetuamos um pré-teste a 5 militares, para
verificar o tempo médio de resposta e a clareza do questionário. O resultado deste
procedimento resultou em algumas alterações na terminologia usada. Não foram
indicadas observações nem a nível do conteúdo nem da estrutura das questões.
A aferição da satisfação com as recompensas recai em treze perguntas divididas pelos
dois tipos de recompensas, ou seja, 6 itens dizem respeito às recompenses intrínsecas e
7 itens às recompensas extrínsecas. A escala utilizada é de Likert: (1) extremamente
insatisfeito, (2) muito insatisfeito, (3) insatisfeito, (4) satisfeito, (5) muito satisfeito e (6)
extremamente satisfeito.
Para aferir o tipo de comprometimento organizacional, o envolvimento da função e a
perceção do suporte organizacional recorremos também à escala de Likert, sendo
comum aos três conceitos: (1) discordo totalmente, (2) discordo em parte, (3) discordo
ligeiramente, (4) indiferente, (5) concordo ligeiramente, (6) concordo em parte e (7)
concordo totalmente.
Amostra
O estudo foi desenvolvido na Força Aérea Portuguesa onde foi aplicado o questionário
aos militares que se encontravam em situação de Regime de Contrato (RC) no período
entre 11 de fevereiro de 2013 a 15 de fevereiro de 2013 inclusive. Abrangeu um
universo de 1252 militares divididos pelas categorias de Oficiais Subalternos (347) e
Praças (905).
Numa primeira fase, foi dirigido um requerimento ao Chefe do Estado-Maior da Força
Aérea (CEMFA), a solicitar a autorização para a recolha, análise e posterior publicação
de dados sobre o Envolvimento da Função, Perceção do Suporte Organizacional,
Satisfação com as recompensas e Comprometimento Organizacional dos militares da
FAP. Após diferimento, obtivemos acesso a todos os meios necessários para prosseguir
com a recolha de dados. A recolha realizou-se através das ferramentas GroupWise (e-
mail interno), SurveyMonkey e Intranet. O processo iniciou-se com o envio de um
email dirigido a todos os militares da Força Aérea Portuguesa em Regime de Contrato,
apartir do qual existia um link que remetia para o questionário disponibilizado no
SurveyMonkey.
A recolha de dados ocorreu num periodo de 1 semana obtendo no final um número de
167 respostas. Posteriormente, as respostas ao questionário foram tratadas pelo
programa Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) para obteção de dados
estatísticos.
Variáveis (Modelo de análise)
De seguida, apresentamos as variáveis e as respetivas dimensões operacionalizadas no
questionário:
Variável Dimensões Itens/perguntas Não tenho sentimento de pertença à Força Aérea;
Não sinto “ligação emocional” à Força Aérea;
A Força Aérea tem um significado pessoal para mim;
Não me sinto parte da família da Força Aérea;
O ingresso no quadro permanente irá realizar-me;
Gosto de discutir notícias ligadas à Força Aérea com pessoas externas à organização;
Sinto completamente os problemas da Força Aérea como se fossem os meus;
Afetivo:
Sinto que facilmente poderia tornar-me atraído por outra organização.
Na verdade, ficar na organização é mais uma questão de necessidade do que vontade;
Uma das maiores razões para continuar ligado à Força Aérea deve-se ao facto de uma mudança para outra solução profissional implicar a consideráveis sacrifícios a nível pessoal;
Noutra organização talvez não tenha tantos benefícios como na Força Aérea;
Sinto que tenho poucas oportunidades de emprego para considerar a saída da Força Aérea;
Uma das consequências negativas de deixar a Força Aérea poderá ser a escassez de alternativas válidas;
A minha vontade em sair ou não da Força Aérea poderá ser influenciada pelo salário, horário de trabalho e outras regalias que possuo na organização;
Muita coisa na minha vida poderá ser interrompida se decidir abandonar a Força Aérea já;
Deixar a Força Aérea num futuro próximo poderá não ser muito penalizador para mim;
Calculativo:
Calculativo: (cont.)
Estou com receio do que me possa acontecer, se ficar sem este trabalho e não tiver outro em vista.
Eu não deixaria esta organização neste momento porque sinto que tenho uma obrigação pessoal para com as pessoas que nela trabalham;
Acredito que uma pessoa deve ser sempre leal à sua organização;
Passar de uma organização para outra organização, não me parece ser antiético;
Mesmo se fosse uma vantagem para mim, sinto que não seria correto deixar esta organização no presente momento;
Sentir-me-ia culpado se deixasse esta organização agora;
Comprometimento organizacional:
Comprometimento organizacional:
(cont.) Normativo:
Sinto que não tenho qualquer dever moral em permanecer na organização onde estou atualmente.
Pessoalmente sinto-me muito envolvido no meu trabalho;
Envolvo-me demasiado com o meu trabalho a ponto de ser difícil distanciar-me dele;
Tento não ser totalmente dedicado ao meu trabalho;
Muito dos meus interesses giram à volta do trabalho;
Gosto de estar, na maior parte do tempo, ocupado com o meu trabalho;
No geral, não me sinto muito ligado ao meu trabalho;
Considero o meu trabalho como sendo o ideal para a minha existência;
Muito dos meus objetivos pessoais estão orientados para o trabalho;
Envolvimento da função:
O trabalho representa apenas uma pequena parte do que sou.
A minha contribuição é valorizada no cumprimento da missão;
Não sou recompensado por qualquer esforço extra;
Os meus valores e objetivos são respeitados;
Qualquer reclamação da minha parte é ignorada;
Os meus interesses são ignorados quando se tomam decisões que me afetam;
Existe uma pré-disposição da organização para ajudar quando tenho algum problema;
Existe interesse com o meu bem-estar;
A organização promove e apoia a minha formação, de modo a potenciar as minhas capacidades de trabalho;
Existe reconhecimento quando dou o melhor de mim no desempenho das tarefas;
Existe disponibilidade para ajudar quando necessito;
No geral, existe preocupação com a minha satisfação no trabalho;
Se as circunstâncias o exigirem, tiram vantagens de mim;
Não existe preocupação para comigo;
As minhas opiniões são tidas em conta;
O meu investimento para o bom desempenho das tarefas que me são atribuídas é reconhecido pela organização;
Perceção do suporte organizacional:
Existe preocupação para que o meu trabalho seja tanto mais interessante quanto o possível.
Estou satisfeito com o sentimento de realização que o meu trabalho me proporciona;
Estou satisfeito com a diversidade de tarefas que realizo no trabalho;
Estou satisfeito com os desafios que o trabalho me proporciona;
Estou satisfeito com o prestígio e valorização moral que o trabalho me proporciona;
Estou satisfeito com as oportunidades de desenvolvimento pessoal;
Estou satisfeito com a liberdade de tomada de decisões no trabalho;
Intrínsecas
De um modo geral, estou satisfeito com o trabalho que desempenho;
Sinto-me satisfeito com as recompensas financeiras (salário, suplemento de condição militar, ajudas de custo, entre outras);
Sinto-me satisfeito com a segurança no emprego (emprego estável);
Estou satisfeito com a concessão de louvores e condecorações;
Estou satisfeito com o sistema de promoção ou de progressão;
Satisfação com as recompensas:
Extrínsecas
Estou satisfeito com as condições físicas do meu local de trabalho (espaço, iluminação, temperatura ambiente, etc.).
RESULTADOS
Caracterização da amostra
As respostas obtidas correspondem a um total de 167 (N=167), o que representa uma
taxa de resposta aproximada de 13%. Na amostra, temos 94 oficiais subalternos (56,3%)
e 73 praças (43,7 %). Quanto ao sexo, 73 dos inquiridos são do sexo feminino (43,7 %)
e 94 do sexo masculino (56,3 %).
A idade predominante situa-se entre os 18 e 28 anos com um total de 115 respostas
(68,9 %), tendo os restantes respondentes idades compreendidas entre os 29 e 38 anos
(31,1 %). No que se refere a nível de escolaridade, 81 dos respondentes possuem a
licenciatura (48,5 %), 63 têm só o secundário (37,7 %), 18 têm mestrado (10,8 %), 4
completaram o bacharelato (2,4 %) e apenas 1 respondente possui o doutoramento.
Quanto ao tempo de serviço na FAP encontra-se um predomínio de militares com 1 a 3
anos de serviço (50,9 %), de seguida, 50 respondentes estão na FAP entre 3 e 5 anos
(29,9 %) e os restantes 32 respondentes têm mais de 5 anos na FAP (19,2 %).
Fiabilidade das escalas
A análise às qualidades psicométricas mostra que a consistência interna de cada uma
das escalas de Likert usadas na aferição das variáveis tem um grau de coerência e
uniformidade aceitável (Maroco, 2007). Uma das análises realizadas tem por base o
índice mais utilizado pelos investigadores, ou seja, o índice Alpha de Cronbach. Assim
como podemos verificar na tabela abaixo apresentada o coeficiente, Alpha de Cronbach,
nas escalas usadas situa-se quase sempre acima de α > 0,70 excepto na escala usada
para aferir a satisfação com as Recompensas Extrínsecas. Estes resultados indicam por
conseguinte um índice de fiabilidade elevado nas questões utilizadas no questionário.
Tabela 1 – Análise da fiabilidade das escalas
Estudo (N=167) Variáveis Nº Itens Alphs Cronbach Recompensas extrínsecas 5 0,513 Recompensas intrínsecas 7 0,914 Envolvimento da função 9 0,744 Compromisso organizacional afetivo 8 0,853 Compromisso organizacional calculativo 9 0,802 Compromisso organizacional normativo 6 0,823 Perceção do suporte organizacional 16 0,933
Análise dos resultados
De forma a dar resposta às hipóteses da investigação escolhemos o cálculo de
coeficiente de correlação de Pearson com base na média de cada escala das respetivas
variáveis.
Análise de hipóteses
De seguida, com base na correlação de Pearson aprofundamos os resultados obtidos de
acordo com cada uma das nossas hipóteses.
Tabela 2 – Correlação entre as variáveis envolvimento da função e comprometimento
afetivo
Na hipótese 1 “Existe uma relação positiva entre envolvimento da função e
comprometimento afetivo”, o resultado apresentado na tabela 2 mostra uma relação
positiva significativa entre o envolvimento da função e o comprometimento afetivo (r=
0,513, p≤ 0,01). A correlação verificada na investigação, demonstra que quanto maior
for a ligação emocional do colaborador à organização e quanto maior for a consciência
deste face aos valores da própria organização, maior será o seu envolvimento na função
(Meyer e Allen, 1984). Além disso, depreende-se que no caso do colaborador não se
sentir minimamente identificado com a organização, tal refletir-se-á na dedicação que
este desenvolverá na função. Este estado vem confirmar a hipótese, tal como O`Driscoll
e Randall (1999) o constataram na sua pesquisa.
Correlação entre as variáveis
Envolvimento da função Comprometimento afetivo
Envolvimento da função 1 0,513** **p<0,01
Tabela 3 – Correlação entre as variáveis envolvimento da função e comprometimento
organizacional calculativo
Na hipótese 2 “Existe uma relação negativa, entre envolvimento da função e
comprometimento calculativo” foi encontrada uma correlação quase nula entre o
envolvimento da função e o comprometimento calculativo (r= -0,009). A correlação
verificada além de ser quase nula é negativa. Apesar deste resultado não permitir uma
conclusão categórica, o resultado observado pode ser interpretado à luz da
particularidade da amostra. O estudo foi aplicado apenas a militares que se encontram
numa situação precária e por conseguinte estes militares estão envolvido na função,
porém percecionam a organização apenas como um momento de transição ou uma
passagem nas suas vidas profissionais. É de realçar que a fraca correlação entre estes
dois conceitos também foi verificada na investigação do O`Driscoll e Randall (1999).
Tabela 4 – Correlação entre as variáveis recompensas intrínsecas, envolvimento da
função e comprometimento organizacional afetivo
Quanto à hipótese 3 “A satisfação com as recompensas intrínsecas está positivamente
ligada com o envolvimento da função e comprometimento afetivo”, ela confirma-se tal
como no estudo realizado pelo O`Driscoll e Randall (1999). A relação positiva entre o
Correlação entre as variáveis
Envolvimento da função
Comprometimento calculativo
Envolvimento da função 1 -0,009 **p<0,01
envolvimento da função, recompensas intrínsecas e o comprometimento afetivo (r=
0,598 e r= 0,438, p≤ 0,01) é estatisticamente significativa. Podemos assim concluir que
colaboradores com um índice de satisfação com as recompensas intrínsecas são aqueles
que também possuem o maior índice de envolvimento da função e de comprometimento
afetivo.
Tabela 5 – Correlação entre as variáveis perceção do suporte organizacional,
envolvimento da função e comprometimento organizacional afetivo
“A perceção do suporte organizacional está positivamente ligada com o envolvimento
da função e comprometimento afetivo” é a quarta hipótese da nossa pesquisa. Também
nesta hipótese, o resultado obtido (r= 0,419 e r= 0,481 p≤ 0,01) encontra-se alinhado
com as investigações de O`Driscoll e Randall (1999), Shore e Wayne (1993) e
Eisenberger et al. (1990) em que ambos os casos confirmam a relação entre as variáveis.
Podemos afirmar que atualmente os colaboradores que mais se sentem acarinhados,
protegidos e apoiados pelos seus gestores continuam a ser aqueles que mais se sentem
Correlação entre as variáveis
Recompensas
intrínsecas
Envolvimento da
função Comprometimento
afetivo Recompensas
intrínsecas 1 0,598** 0,438** **p<0,01
Correlação entre as variáveis
Perceção do suporte
organizacional Envolvimento da
função Comprometimento
afetivo Perceção do
suporte organizacional 1 0,419** 0,481**
**p<0,01
envolvidos com a função e também aqueles que possuem um maior comprometimento
organizacional afetivo.
Tabela 6 – Correlação entre as variáveis recompensas intrínsecas, perceção do
suporte organizacional e comprometimento organizacional continuado
A hipótese 5 “A satisfação com as recompensas intrínsecas e a perceção do suporte
organizacional não têm ligação significativa com o comprometimento calculativo”,
mostra-nos uma correlação muito reduzida entre ambos (r= 0,091 e r= 0,111, p≤ 0,01).
Porém, os valores encontrados não são de todo idênticos aos encontrados pelos autores
O`Driscoll e Randall (1999). A nossa pesquisa refuta o entendimento dos autores
O`Driscoll e Randall (1999) onde demonstraram na sua pesquisa, uma correlação
negativa. Enquanto que Shore e Wayne (1993) nas suas pesquisas apenas constataram a
influência da perceção do suporte organizacional no comprometimento afetivo.
Tabela 7 – Correlação entre as variáveis recompensas extrínsecas e
comprometimento organizacional calculativo
“A satisfação com recompensas extrínsecas está positivamente correlacionada com o
comprometimento calculativo” diz respeito à hipótese 6 da investigação. O resultado
obtido na tabela acima (r= 0,116, p≤ 0,01), mostra que a relação entre as duas variáveis
Correlação entre as variáveis
Comprometimento
calculativo Recompensas
intrínsecas Perceção do suporte
organizacional Comprometimento
calculativo 1 0,091 0,111 **p<0,01
é positiva, o que pode contradizer certas pesquisas. Com efeito, O`Driscoll e Randall
(1999), Caldwell et al. (1990) e Mottaz (1988), encontravam a quase inexistência de
correlação entre as variáveis. Porém, o resultado por nós encontrado pode dever-se à
recomendação sugerida pelos autores, que nas próximas pesquisas se deveria dar a
colocar mais questões no instrumento relativamente à variável recompensas extrínsecas.
Tabela 8 – Correlação entre as variáveis recompensas extrínsecas e envolvimento
da função
No que diz respeito à hipótese 7 “A satisfação com recompensas extrínsecas não está
significativamente ligada com o envolvimento da função”, esta é refutada na medida em
que estas duas variáveis se correlacionam (r= 0,222, p≤ 0,01). Podemos assim afirmar
que no caso de uma organização ter colaboradores que dão elevada importância às
recompensas extrínsecas e que não se encontrem satisfeitos com a mesma, a
organização enfrenta um grande problema para gerir, uma vez que estes irão, cada vez
mais, afastar-se da função que exercerem.
Tabela 9 – Correlação entre as variáveis recompensas extrínsecas e
comprometimento organizacional afetivo
Correlação entre as variáveis
Recompensas extrínsecas Comprometimento
calculativo Recompensas extrínsecas 1 0,116 **p<0,01
Correlação entre as variáveis Recompensas extrínsecas Envolvimento da função
Recompensas extrínsecas 1 0,222** **p<0,01
A hipótese 8 “A satisfação com recompensas extrínsecas não está significativamente
ligada com comprometimento afetivo” também é refutada, apesar do resultado ser
surpreendente, pois à partida era de esperar, que as recompensas extrínsecas
influenciassem pouco o comprometimento afetivo (O`Driscoll e Randall (1999)). Pelo
contrário, os nossos dados mostram uma correlação positiva e significativa entre as duas
variáveis (r= 0,278, p≤ 0,01). Estes valores poderão ser entendidos da seguinte forma:
na conjuntura atual de crise os colaboradores com um comprometimento afetivo
valorizam as recompensas extrínsecas ao contrário dos colaboradores dos países anglo-
saxónicos; outra explicação poderá ser o facto das recompensas extrínsecas numa
organização militar serem fatores de reconhecimento, auto-estima e valorização. Por
exemplo, o militar com mais condecorações ou louvores poderá ser visto como sendo
alguém competente cuja legitimidade na organização é reforçada. Por conseguinte,
haverá um peso da própria cultura organizacional.
Tabela 10 – Correlação entre as variáveis perceção do suporte organizacional e
recompensas intrínsecas
“A perceção do suporte organizacional está fortemente relacionada com a satisfação
das recompensas intrínsecas” corresponde à nossa hipótese 9. Segundo a correlação de
Pearson entre a perceção do suporte organizacional e as recompensas intrínsecas, existe
Correlação entre as variáveis
Recompensas
extrínsecas Comprometimento
afetivo Recompensas
extrínsecas 1 0,278** **p<0,01
realmente uma correlação significativa positiva (r= 0,488, p≤ 0,01). A nossa observação
vai ao encontro do que outros autores em tempos já constataram, tais como O`Driscoll e
Randall (1999). É visível a importância da perceção positiva dos colaboradores em
relação às chefias e às políticas da empresa nas ações que tomam para a contínua
melhoria das condições de trabalho, da realização profissional, dos desafios e das
oportunidades de desenvolvimento profissional. Se estes princípios forem a maior
preocupação da organização, então podemos afirmar que os colaboradores que dão
maior importância às recompensas intrínsecas sentir-se-ão muito mais motivados no seu
local de trabalho.
Tabela 11 – Correlação entre as variáveis perceção do suporte organizacional e
recompensas extrínsecas
No que se refere à hipótese 10 “A perceção do suporte organizacional não está
relacionada com as recompensas extrínsecas”, esta não se verifica na Força Aérea
Portuguesa, pois o resultado encontrado mostra uma relação significativa entre a
perceção do suporte organizacional e recompensas extrínsecas (r= 0,469, p≤ 0,01).
Através deste resultado podemos afirmar que para os militares da FAP é tão importante
Correlação entre as variáveis
Perceção do suporte
organizacional Recompensas intrínsecas Perceção do suporte
organizacional 1 0,488** **p<0,01
Correlação entre as variáveis
Perceção do suporte
organizacional Recompensas
extrínsecas Perceção do suporte
organizacional 1 0,469** **p<0,01
a perceção de que os superiores ou as políticas da organização se preocupam tanto com
a melhoria das recompensas intrínsecas como a melhoria das recompensas extrínsecas.
Esta observação poderá ser influenciada pela especificidade da organização; no caso dos
militares é comum as recompensas extrínsecas estarem sempre presentes nas suas
expectativas. Assim concluímos que para manter os colaboradores motivados ou
aumentar a sua motivação é importante que as chefias tomem medidas nos dois
sentidos.
Tabela 12 – Correlação entre as variáveis comprometimento organizacional
normativo, perceção do suporte organizacional, envolvimento da
função, recompensas extrínsecas e recompensas intrínsecas
Por último, a hipótese 11 “O comprometimento normativo não tem uma forte relação
com as variáveis analisadas nas hipóteses anteriores” é a maior surpresa da investigação
empírica. Apesar de refutar a hipótese também vai contra a teoria defendida por
O`Driscoll e Randall (1999), de que atualmente não existe registos de
comprometimento normativo nas organizações. Mais uma vez se alerta para o facto da
importância do comprometimento normativo na investigação poder estar associado à
especificidade da organização em questão.
Quanto aos resultados obtidos através da correlação de Pearson, esta mostram uma
relação significativa entre as várias variáveis (r= 0,453 , r= 0,231 , r= 0,449 e r= 0,456 ,
Correlação entre as variáveis
Comprometimento
normativo
Perceção do suporte
organizacional Recompensas
extrínsecas Recompensas
intrínsecas Envolvimento
da função Comprometimento
normativo 1 0,453** 0,231** 0,449** 0,456** **p<0,01
p≤ 0,01). Assim poderemos afirmar nesta caso que os militares com comprometimento
normativo, quando deixam de sentir a perceção do suporte organizacional, o
envolvimento da função ou a preocupação com as recompensas extrínsecas e
extrínsecas, podem ficar desmotivados e até ponderar a saída da organização.
CONCLUSÃO
Após uma análise detalhada às hipóteses, verificamos resultados interessantes e até
surpreendentes referentes à Força Aérea Portuguesa. Apesar do estudo de O`Driscoll e
Randall (1999) ter sido aplicado em finais da década de 90, a maior parte das suas
conclusões é verificada no nosso contexto de investigação. A relação existente entre o
envolvimento da função, o comprometimento afetivo, as recompensas intrínsecas e
perceção do suporte organizacional continuam a ser positivas e estatisticamente
significativas tal como a a relação entre perceção do suporte organizacional e
recompensas extrínsecas. Apesar da correlações não ser muito significativa, encontra-se
uma relação positiva entre o comprometimento organizacional calculativo, as
recompensas intrínsecas, as recompensas extrínsecas e perceção do suporte
organizacional. Nesta constatação pode ter influência o facto dos inquiridos serem
militares em situação precária com influências de tipo comprometimento calculativo,
mas que se integram na organização e sentem as políticas por esta seguida, logo as
políticas por esta seguidas são influenciadoras do seu quotidiano. A observação da
relação entre recompensas extrínsecas e as restantes variáveis é muito interessante, uma
vez que, são valores positivos e estatisticamente significativos, refutando assim a ideia
de que só existia uma relação significativa e positiva entre comprometimento
calculativo e recompensas extrínsecas (O`Driscoll e Randall (1999)).
Os resultados mais surpreendentes são as correlações obtidas entre o comprometimento
normativo, a perceção do suporte organizacional e o envolvimento da função e
recompensas. Estes valores provam que na organização Força Aérea Portuguesa deve-se
olhar para as orientações e motivações dos colaboradores com este tipo de
comprometimento. Contudo, apesar dos colaboradores com o tipo de comprometimento
calculativo serem aqueles que mais se mostram fiéis à organização porque sentem o
dever de lealdade e respeito, estes resultados mostram que uma má política de
recompensas ou de comunicação poderá levar estes colaboradores a abandonar a
organização.
De referir que as conclusões a que chegamos permitem fornecer algumas
recomendações à organização Força Aérea Portuguesa. Sugerimos que as hierarquias se
foquem mais na perceção e satisfação das necessidades dos seus colaboradores, uma vez
que, é uma organização muito específica e que para a sua operacionalidade é essencial
que estes estejam satisfeitos e motivados. Assim a FAP poderá aplicar uma
comunicação mais eficiente entre chefias e colaboradores em relação às condições de
trabalho. Por motivos de restrições orçamentais, é difícil, nos dias de hoje, obter
melhoria nas recompensas, porém a Força Aérea Portuguesa poderá aplicar novas
metodologias de recompensas que não agravem a tesouraria e que permitam a
conciliação entre as recompensas, as motivações e as expectativas dos colaboradores.
Como foi observado as recompensas têm um peso considerável no comprometimento e
no envolvimento dos colaboradores, assim as políticas organizacionais devem apontar a
melhoria contínua de ambas as recompensas. Não deverá privilegiar um único tipo de
comprometimento, mas sim aplicar medidas que vão ao encontro da satisfação de todos,
pois todos eles são vantajosos e proveitosos.
Os resultados obtidos poderão ter sofrido influência da conjuntura atual, e do estado de
insatisfação dos cidadãos portugueses face às medidas de austeridade. A investigação
foi desenvolvida precisamente no segundo semestre de 2012 e o primeiro de 2013,
aquando da implementação das medidas de austeridade. Neste período do ano era
frequente a comunicação social informar sobre a não renovação de contratos ou a
redução do vencimento real, havendo um clima de instabilidade, incerteza e
desmotivação.
Na investigação, deparamo-nos com algumas limitações nomeadamente no número
reduzido de respostas. Este facto pode estar associado ao período de aplicação do
questionário, em que, surgiram várias solicitações aos militares da Força Aérea
Portuguesa de preenchimento de questionários Existiu alguma limitação imposta pela
Força Aérea Portuguesa no tipo de linguagem a colocar nas perguntas e ao facto das
recompensas extrínsecas serem difíceis de aferir numa organização em que são
reguladas por legislação própria. Por último, a outra limitação com a qual nos
deparamos, foi com a imposição organizacional na aplicação do questionário a toda a
população da Força Aérea Portuguesa.
Concluindo, deixamos aqui algumas sugestões para próximas investigações sobre esta
temática. Assim sugerimos que se envolva a gestão de topo da no diagnóstico
organizacional; que sejam realizadas entrevistas exploratórias aos Diretores, Gestores
ou Chefes da organização para identificar a visão da situação atual; após análise dos
dados devem ser realizadas novas entrevistas de forma a partilhar e discutir os
resultados obtidos. Igualmente sugerimos a introdução de questões de resposta aberta no
sentido de obter sugestões acerca do tipo de recompensas que a organização poderia
aplicar. Também seria pertinente aplicar em outra organização que não militar, tendo
em atenção todas as recompensas extrínsecas que estão disponíveis para os
colaboradores (pois na Força Aérea Portuguesa são poucas e reguladas por legislação).
Aconselhamos também que confrontem os resultados com diferentes dados
demográficos, tendo em conta o sexo e a idade. E por último, sugerimos que apliquem
este mesmo estudo no setor privado ou em outro Ministério, que não seja o da Defesa
Nacional, e confrontar os resultados obtidos com os da presente investigação.
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ANEXO I
Listagem dos temas selecionados para os encontros da Associação
Portuguesa de Gestão das Pessoas:
Retirado de Neves e Gonçalves (2009) Fonte: Dados fornecidos pelo APG
