Trabalho TCC WCM Lean

UNIRADIAL CENTRO UNIVERSITRIO RADIAL MBA EM GESTO EMPRESARIAL

A MENTALIDADE ENXUTA E SUA CONTRIBUIO PARA A EMPRESA DE CLASSE MUNDIAL

HERBSTER BEZERRA DIAS

So Paulo 2008

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Trabalho de concluso do curso de Ps Graduao MBA em Gesto Empresarial, apresentado ao Centro Universitrio Radial, como requisito obrigatrio e parcial para a obteno do ttulo de Especialista, sob orientao do Professor Sandro Alberto Vieira.

So Paulo 2008

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Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

D532 Dias, Herbster. A mentalidade enxuta e sua contribuio para a empresa de classe mundial / Herbster Dias. So Paulo, 2008. 110 p. ; 30 cm Monografia (MBA Gesto Empresarial) Centro Universitrio Radial, 2008. Bibliografia: f. 102 - 103

1. Gesto 2. Manufatura 3. Mentalidade Empresarial 4. Desperdcio. I TtuloCDD 658.406

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Aprovada em 15 de Dezembro de 2008.

BANCA EXAMINADORA_____________________________________________ Prof. Especialista Sandro Alberto Vieira Centro Universitrio Radial _____________________________________________ Prof. Especialista Sandro Camila Yumi Kashiwakura Centro Universitrio Radial _____________________________________________ Prof. MS. Flvia Santos Centro Universitrio Radial

5 Dedicatria

A minha famlia e a minha amada esposa Priscila, que tanto contribuiu e ainda contribui para a realizao de minhas metas, nela encontro o abrigo para a reflexo e a fortaleza para compreender e superar todas as vicissitudes.

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Agradecimentos

Agradeo ao meu orientador Professor Sandro Vieira pela sua singular dedicao que suplantou vrias adversidades para a realizao deste trabalho. Sou grato tambm empresa onde foram realizadas as pesquisas, pois graas ao seu desejo constante de melhorar foi possvel a elaborao desta monografia.

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"No o empregador que paga os salrios: o cliente." Henry Ford

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RESUMONo ltimo decnio, com a intensificao da competio entre as empresas, estas tm buscado como forma de garantir a perenidade do negcio, maneiras de aprimorar e inovar seus processos, seja no mbito fabril ou administrativo. A relativa facilidade de acesso a novas tecnologias no mais se restringe a algumas companhias, que em muitos casos assistem o crescimento da concorrncia que antes no esboavam ameaas. necessrio mais do que velocidade de mudana, imprescindvel que as companhias, sobretudo as ocidentais, possuam sistemas capazes de gerar sustentabilidade e possibilidade de concorrer mundialmente em seu segmento, tornando-se desta forma empresas de classe mundial. A procura e escolha de um sistema que possibilite esta condio tm feito com que as organizaes observassem os melhores resultados financeiros de inmeras companhias para ento realizar a prtica de benchmarking e evitar a perda de tempo para a criao deste processo. Neste contexto destaca-se a Toyota Motor Company, que teve o seu eficaz sistema de produo enxuta disseminado no somente entre as empresas do mesmo segmento, mas em quase todo o mundo corporativo sejam estes industriais ou servios. Este sistema conhecido pelo mundo como Sistema Toyota de Produo, prega de uma forma resumida, a eficcia dos processos por meio da melhoria contnua e eliminao de desperdcios. Esta prtica conhecida como Mentalidade Enxuta. Assim durante o desenvolvimento deste trabalho, procurou-se conhecer como o sistema de manufatura enxuta pode contribuir para que uma empresa se sustente como uma organizao de classe mundial.

Palavras chave: manufatura de classe mundial, mentalidade enxuta, desperdcio.

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ABSTRACT

In the last decade, with the intensification of the competition among manufacturers, ways of grant the longevity of their business, to improve and to innovate processes, both industrial to administrative fields, had been searched. New technologies relative easiness of access is no more limited to a few companies - those that had seen, in several ways, a competitors growth that before does not threat. More than speed change is necessary. It is crucial that all occidental companies have capable systems to generate sustainability, possibility to be globally competitive within their segments and to become world class companies. The search and choice of a system that would make this condition possible was made by companies observing the best financial results of countless others, and, to avoid process creation wasting time, followed by benchmarking practices. In this context, Toyota Motor Company, from Japan, stands out with it's effective system of lean production disseminated not only among same segment companies but in almost every corporation, from manufacturers to services. The system, world known as Toyota Production System, in a short way, establishes the effectiveness of processes through continuous improvement and waste elimination, practices known as Lean Thinking. This paper proposes to describe contributions of lean manufacture system to sustain companies to become world class ones. The case study objective is to analyze the experience of implementing this system in a plant, mattering cultural values and before company's paradigms, rooted on mass production system. Process waste elimination method and lean system results are presented too.

Key words: world class manufacturing, lean thinking, waste.

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Acompanhamento de desempenho das trs gigantes do setor................................24 Tabela 2 Fabricao tradicional x fabricao enxuta.............................................................. 28 Tabela 3 Resultados obtidos na indstria automobilstica aps a implementao do Lean System........................................................................................................................................ 39 Tabela 4 Aplicao das ferramentas enxutas na rea piloto.................................................. 80 Tabela 5 Aplicao das ferramentas enxutas na rea piloto com objetivos........................... 82

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Etapas sugeridas para implementao de conceitos e ferramentas do programa mentalidade enxuta.................................................................................................................... 34 Figura 2 O guarda-chuva do Kaizen....................................................................................... 43 Figura 3 Mapa do Fluxo de Valor........................................................................................... 46 Figura 4 cones do mapeamento do fluxo de valor................................................................. 47 Figura 5 Fluxo de materiais e informaes............................................................................. 48 Figura 6 Distribuio dos produtos, por semelhana de processo......................................... 49 Figura 7 Folha de estudo do processo................................................................................... 58 Figura 8 Tabela de Combinao do Trabalho Padronizado................................................... 59 Figura 9 Diagrama de trabalho padronizado.......................................................................... 60 Figura 10 JIT como filosofia de produo............................................................................... 62 Figura 11 Fluxo de cartes componente do sistema puxado.............................................. 64 Figura 12 Fluxo de produo tradicional versus fluxo unitrio contnuo................................ 66 Figura 13 Balanceamento de operaes tradicionais............................................................ 67 Figura 14 Rota de abastecimento de materiais...................................................................... 71 Figura 15 Etapas do processo para a encapsulao dos vidros............................................ 74 Figura 16 Estrutura da equipe de manufatura enxuta............................................................ 77 Figura 17 Mapa do estado atual............................................................................................. 79 Figura 18 Mapa do estado atual Identificao dos Kaizens................................................ 80 Figura 19 Mapa do estado futuro............................................................................................ 81 Figura 20 A3 Encapsulado..................................................................................................... 84 Figura 21 Limpeza inicial e identificao de anomalias por meio de etiquetas...................... 86 Figura 22 Grfico de espaguete. Rota de preparao do setup............................................ 87 Figura 23 Reduo do estoque intermedirio......................................................................... 90 Figura 24 Kanban de produo.............................................................................................. 91 Figura 25 Quadro Kanban e Rgua de Nivelamento Prensas 1 e 2................................... 93 Figura 26 Acompanhamento dos resultados de disponibilidade das prensas....................... 96

12Figura 27 Acompanhamento da reduo da troca de ferramentas Encapsulado............... 97 Figura 28 Acompanhamento da melhoria da cadncia mdia............................................... 98 Figura 29 Acompanhamento da dos estoques de matria prima (3 dias de produo)......... 98 Figura 30 Formulrio padro de auditoria 5 S...................................................................... 104 Figura 31 Clculo do rendimento.......................................................................................... 107 Figura 32 Clculo da produtividade...................................................................................... 108 Figura 33 Clculo do PPM.................................................................................................... 108 Figura 34 Clculo da cadncia............................................................................................. 109 Figura 35 Clculo da taxa de parada............................................................................. 109 Figura 36 Clculo do tempo takt................................................................................... 110 Figura 37 Resultado da avaliao dos treinamentos das ferramentas enxutas e palestras 105 Figura 38 Formulrio para avaliao dos treinamentos....................................................... 106

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LISTA DE SIGLAS

AGR Agreement Glass Replacement (Autorizao para Vidros de Reposio) Vidros destinados ao mercado de reposio com o consentimento das montadoras de veculos. BS Business System (Sistema de Negcios) CBM Conditional Based Maintenance (Manuteno baseada no Desempenho) DFMEA - Process Potential Failure Mode and Effects Analysis in Design (Anlise do Modo Efetivo de Falha Potencial de Projeto) FMEA - Process Potential Failure Mode and Effects Analysis in Design (Anlise do Modo Efetivo de Falha Potencial) FIFO First In First Out (Primeiro que entra Primeiro que sai) IMVP International Motor Vehicle Program (Programa Internacional de Motor de Veculo) JIT Just- In- Time KPI Key Performance Indicator (Indicadores de Performance) LIB Lean Institute Brasil LS Lean System (Sistema Enxuto) MIT Massachusetts Institute of Technology (Instituto de Tecnologia de Massachusetts) MP Manuteno Preventiva OEE Overall Equipment Efficiency (Rendimento Operacional Global) PCP Planejamento e Controle de Produo PDCA Plan Do Control Action PFMEA Process Potential Failure Mode and Effects Analysis Process (Anlise do Modo Efetivo de Falha Potencial de Processo) PMN Planejamento dos Materiais Necessrios PPM Peas Por Milho STP Sistema Toyota de Produo TQM Total Quality Management (Gesto da Qualidade Total) TKT Takt Time (Tempo de Ritmo) TPM Total Productivity Maintenance (MPT Manuteno Produtiva Total) TPS Toyota Production System (Sistema Toyota de Produo) TOC Theory of Constrains (Teoria das Restries) TRS Taxa de Rendimento Sinttico TRF Troca Rpida de Ferramentas

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VAR Valor agregado ao Processo VSM Value Stream Map (Mapa de Fluxo de Valor) WCM World Class Manufacturing Empresa de Classe Mundial WIP Work In Process Estoque em processo

15 SUMRIO

Introduo.......................................................................................................................... 17 1 A empresa de Classe Mundial sua caracterstica ................................................ 22 1.1 A produo em massa e a produo enxuta .......................................................... 25 2 Mentalidade Enxuta como forma de eliminao de desperdcios ......................... 29 2.1 Os oito principais desperdcios ............................................................................... 30 3 Mentalidade Enxuta Um Roteiro de Implementao para o caso observado .... 33 3.1 Ferramentas e programas de apoio........................................................................ 35 3.1.1Mtodo 5S............................................................................................................ 39 3.1.2Melhoria Contnua - Kaizen.................................................................................. 42 3.1.3Mapeamento do Fluxo de Valor ........................................................................... 44 3.1.4Linha ou famlia de produto.................................................................................. 48 3.1.5Mapeamento do estado atual............................................................................... 49 3.1.6Mapeamento do estado futuro ............................................................................. 52 3.1.7Setup Rpido ....................................................................................................... 55 3.1.8Trabalho Padronizado .......................................................................................... 57 3.1.9Sistema Puxado e Nivelamento da Produo Kanban...................................... 61 3.1.10Fluxo Contnuo ................................................................................................... 65 3.1.11 Manuteno Autnoma ..................................................................................... 68 3.1.12Fazendo Fluir os Materiais ................................................................................. 70 4 Aplicao da Metodologia ......................................................................................... 73 4.1 Caractersticas da linha piloto................................................................................. 73 4.2 Formao das equipes de manufatura enxuta........................................................ 76 4.3 Os desperdcios observados antes da implementao das ferramentas enxutas .. 77 4.3.1Mapeando o fluxo de valor, estado atual.............................................................. 77 4.4 Modificaes Propostas.......................................................................................... 81 4.4.1Mapeando o fluxo de valor, estado futuro ............................................................ 81 5 Anlise da implementao das ferramentas............................................................ 85 5.1 Manuteno Autnoma........................................................................................... 85 5.2 Setup Rpido .......................................................................................................... 86 5.3 Trabalho Padronizado e Fluxo Contnuo ................................................................ 88 5.4 Sistema Puxado e Nivelamento da Produo......................................................... 91 5.5 Fazendo Fluir os Materiais...................................................................................... 93

16 6 Resultados da implementao das ferramentas ..................................................... 96 Consideraes Finais ...................................................................................................... 100 Referncias ..................................................................................................................... 102 Anexo A - Formulrios..................................................................................................... 104 Anexo B - Indicadores ..................................................................................................... 107

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INTRODUO Vivencia-se na atualidade a era dos resultados. As grandes corporaes no mais podem se sustentar na imagem que outrora construram, pois com a crescente gama de opes ao cliente final, ocasionado principalmente pela facilidade de obteno dos bens de todas as partes do mundo, tm encorajado as indstrias dos mais diversos segmentos a invadirem mercados que antes eram restritos a poucos gigantes. As atuais linhas de crdito auxiliaram a impulsionar um dos mercados mais crescentes, o da indstria automobilstica, que sofreu considerveis alteraes em seu cenrio nos ltimos dez anos. Nesse processo a capacidade de rapidamente gerar, introduzir e difundir inovaes passou a exercer papel fundamental para a sobrevivncia das empresas. Obter sistemas de gesto que correspondam s diversas necessidades das empresas tem sido a meta de muitas companhias que possuem tambm a preocupao e o cuidado para evitar modismos e a conseqente perda de tempo e dinheiro no rduo processo de implantao. Atender o cliente com o menor custo possvel tem sido a tnica no mundo corporativo seja no mbito fabril ou de servios. Esta necessidade tem norteado as empresas a buscar sistemas que interajam com as prioridades dos clientes, ou seja, pagar pelo produto sem que os desperdcios dos processos de fabricao/servios estejam embutidos. Uma das tcnicas que tm sido amplamente empregadas a do Lean Thinking ou mentalidade enxuta (ou tambm sistema enxuto), que surgiu na dcada de 1950, no Japo, como uma teoria que tinha em sua base de atuao a melhoria de processos por meio da eliminao sistemtica das perdas no sistema produtivo. A mentalidade enxuta foi e continua a base do sistema de manufatura da empresa Toyota Motors, sistema tambm conhecido como Sistema Toyota de Produo ou STP, construdo utilizando-se, em paralelo, uma teoria de produo e testes empricos da teoria pela lgica, do tipo tentativa e erro. O STP tem sido empregado como uma estratgia na competitividade das empresas, podendo ser observado como uma referncia. Decorridas cinco dcadas de sua formulao original, ainda hoje o STP pode ser considerado um tema de vanguarda, pois as companhias, sobretudo as do ocidente, a aplicam de maneira parcial. Isto se deve, alm da falta de conhecimento, a uma

18 associao cultura japonesa e no como uma tcnica adaptvel s caractersticas particulares de cada empresa. No entanto, h um problema a ser considerado, pois mesmo sendo proveniente de uma empresa tradicional como a Toyota, pode o programa de mentalidade enxuta contribuir para a melhoria dos resultados operacionais de uma empresa de classe mundial? Esse foi o problema iniciador do presente trabalho, que fomentou a pesquisa de campo, na forma de um estudo de caso. Trata-se de elencar as caractersticas e no de verificar a existncia de algum tipo de relaes entre as variveis, que, conforme ser explicado adiante, extrapola os limites deste trabalho. Assim, este um estudo descritivo, que considera uma experincia de implantao da filosofia de produo enxuta em uma planta industrial. O estudo refere-se a uma empresa fabricante de vidros automotivos localizada na regio conhecida como ABC, parte da Regio Metropolitana da Grande So Paulo, no Estado de So Paulo. A empresa possui 1.200 funcionrios e o programa de mentalidade enxuta ser implementada por ela em fases, em todo o parque fabril. Somente um setor, uma rea piloto, foi estudado, pois alm de oferecer maior velocidade quanto ao avano do programa, apresenta melhor controle das atividades e aes em razo do nmero reduzido de equipamentos e operadores. O setor escolhido denomina-se de encapsulao e foi escolhido em razo das necessidades de atendimento crescente da demanda e, portanto, necessitando de melhorias para o devido atendimento ao cliente. Alm disso, o recorte de uma rea confere maior velocidade implementao e permite estudar melhor a absoro e aplicao dos conceitos que compem a mentalidade enxuta, de forma que a disseminao para as demais reas possa ser mais estruturada e com melhor aproveitamento com base nas lies aprendidas. Segundo Ohno (1997), os maiores desperdcios de uma indstria concentram-se na produo e portanto as estratgias de negcio das empresas devem considerar que as atividades relacionadas a manufatura podem gerar vantagens competitivas considerando-se as atuais condies impostas pelo mercado. Coerente com esse pensamento, a manufatura enxuta um importante elemento para a contribuio dos bons resultados operacionais, possibilitando empresa competir em mbito mundial. Ser um dos elementos contributivos, fornece o pressuposto bsico de que h uma

19 relao; medir essa interferncia ou contribuio (ou relao causal) extrapola os limites do presente estudo. Segundo relatrios internos, os resultados operacionais melhoraram

consideravelmente, aps a implantao do plano de manufatura enxuta, o que possibilitou empresa estudada melhores condies para competir no mercado. A empresa espera que a implantao da mentalidade enxuta no restante das reas enseje maior probabilidade de sucesso operacional e financeiro. No entanto, pode-se falar apenas em probabilidade ampliada, pois o sucesso operacional e financeiro de uma empresa no pode ser medido apenas por indicadores internos, pois o ambiente externo (contextos mercadolgico geral, concorrencial, econmico, poltico, legal, cultural, tecnolgico, entre outros) interfere de modo no mensurvel especfico sobre esses resultados. O ambiente interno, tambm, na forma de gesto administrativa e decises sobre recursos, estilos de liderana e conduo, contribui inespecificamente com os resultados. As estruturas empresariais modernas tm caractersticas nolineares, ou seja, no apresentam um nico sentido, mas mltiplos caminhos e destinos, com mltiplos resultados finais, configurando sistemas complexos, nos quais as interaes entre dados e conexes geram realimentaes no prprio sistema, dificultando ao extremo a identificao de causas especficas de determinados resultados. No objetivo do presente estudo verificar a existncia ou intensidade ou profundidade ou extenso das relaes e interferncias internas e externas. Assim, no se trabalha com hipteses, mas com um pressuposto de referncia, que a contribuio positiva do STP nos resultados esperados de melhoria de desempenho do sistema. Descreve-se tambm, de maneira sucinta, o que e como funciona o processo de encapsulao, que o setor estudado. Leva-se em considerao quais ferramentas foram empregadas, bem como a seqncia de trabalho adotada que geraram maiores probabilidades de sucesso, bem como alguns indicadores de resultados. Isto, porque para a validao do programa de mentalidade enxuta, a empresa determinou que deve haver a melhoria da performance tcnica do setor conforme os objetivos estabelecidos pela administrao. Essa melhoria ser verificada pelos indicadores a serem acompanhados e aprimorados, que so: disponibilidade de

20 equipamento, reduo do setup, cadncia mdia e reduo do estoque (matria prima). Os resultados de cada indicador sero mostrados graficamente. As ferramentas que sero descritas e com maior intensidade de aplicao, para efeito deste estudo sero: o 5S, Kaizen, Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM), Manuteno Autnoma, (um dos pilares da manuteno produtiva total TPM), Setup Rpido, Trabalho Padronizado, Criando Fluxo Contnuo, Sistema Puxado e Nivelamento da Produo e a prtica de Fazer Fluir os Materiais. Estas ferramentas visam, entre outros aspectos, eliminao de desperdcios sob as diversas formas, coerentemente com as premissas de Ohno. O envolvimento das diversas reas como, mtodos e processos, logstica, produo (lderes e operadores) e manuteno foi fundamental para o sucesso do programa. A participao de cada equipe tinha como uma premissa o amplo conhecimento do processo a ser tratado. Esta prtica foi desenvolvida/aprimorada durante os treinamentos que teve o objetivo de transmitir os novos conceitos para o nivelamento quanto aos conhecimentos das prticas lean. Por salutar objetivo de sempre buscar o aprimoramento se em tratar sua de um de programa no qual a melhoria sempre contnua e necessria, a organizao adotou o cadeia produo/servios, esta atitude caracteriza, segundo Slack (1999), uma Empresa de Classe Mundial (ou World Class Manufacturing). Por trabalhar nesta empresa, conhecer o assunto a ser estudado, a facilidade de acesso no setor de produo (setor a ser observado) e os respectivos gestores, a escolha do mtodo de anlise do avano do programa de mentalidade enxuta ser por meio dos indicadores de performance que a companhia dispe. Os funcionrios participantes do programa devero avaliar ao final de cada treinamento o quanto as informaes, tericas e prticas, contriburam para o conhecimento profissional e pessoal e se os resultados esperados esto alinhados com as necessidades da empresa e a poltica que esta defende. As informaes sero registradas em formulrios com perguntas fechadas e abertas de forma a possibilitar a correo de alguns mtodos de conduo dos treinamentos, dependendo do teor das crticas. A figura 37 apresenta um exemplo deste formulrio. Alm do acompanhamento dos resultados tcnicos versus o conhecimento ministrado para os funcionrios do cho de fbrica (operrios), a alta direo

21 promover reunies com a presena dos gestores de diversas reas para incentivar a transformao cultural e conhecer o status do programa quanto implementao. Os resultados sero apresentados no captulo resultado da implementao das ferramentas. O envolvimento da diretoria uma premissa para o sucesso do programa. O avano do programa ser acompanhado por meio de um cronograma de aes j com as prioridades estabelecidas, prioridades estas determinadas pelos indicadores de performance existentes, bem como reunies com as mdias gerncias com eventuais participaes de alguns funcionrios diretamente envolvidos no programa. A contribuio do departamento de recursos humanos ser fundamental para a divulgao dos resultados e avano do programa para toda a fbrica, bem como o estmulo para adeso de todos ao programa.

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1 A EMPRESA DE CLASSE MUNDIAL SUA CARACTERSTICA

O verdadeiro risco no fazer nada. Denis Waitley

Segundo Neto (2001), nos pases desenvolvidos, expressiva a preocupao das empresas em se destacarem em seus segmentos e para isto, buscam o contnuo aprimoramento de seus processos. Em conseqncia as reas de operao e manuteno dessas empresas procuram tambm a excelncia, ou seja, o melhor resultado otimizado. Portanto, no h empresa excelente sem que os seus diversos segmentos tambm no o sejam. O aquecimento global da atividade econmica, tem resultado em um aumento da procura por bens e servios, e estimulado as companhias a atender a estas demandas em todo o mundo, afetando diretamente o comportamento dos mercados e empresas locais uma vez que, havendo um aumento na procura por parte dos consumidores e com mais opes de ofertas, a competitividade no mercado tende a se elevar. Este fenmeno, conhecido como lei da oferta e da demanda, gera impacto no preo final e faz com que as empresas busquem melhorias em seus custos e/ou diferenciais de qualidade. Os nveis de exigncia dos consumidores se elevaram proporcionalmente variedade de itens oferecidos, de forma que no h espao para empresas com baixa performance produtiva atuarem sem que seus custos comprometam suas operaes. Mesmo as pequenas empresas tm buscado adequaes em seus processos produtivos ou administrativos para concorrerem em seus segmentos e manter a perenidade de seus negcios. Estas alteraes no mercado tm estimulado as companhias a promover uma mudana em suas mentalidades no sentido de se tornarem mais competitivas. Para tanto tiveram que reformular a maneira como a manufatura/servio so realizadas bem como a oferta o consumidor final, pois h cerca de dez anos as empresas determinavam o valor de seus produtos, pois havia uma maior aceitao do mercado em razo das poucas alternativas. Havia poucas empresas oferecendo o mesmo produto, de forma que os consumidores no dispunham de muitas opes de compra,

23 neste contexto os custos de produo, mesmo se fossem elevados, poderiam ser totalmente repassados ao cliente final. Segundo Marshall (1983) em uma economia fechada (com as antigas reservas de mercado), o preo de um produto ou servio o resultado da soma dos custos e do lucro, que geralmente arbitrrio. Esta era uma lgica expressa pela frmula: Preo = Lucro + Custo Esta situao alterou-se fortemente devido no somente ao crescimento do mercado interno, mas tambm ao estreitamento do mercado internacional de forma que, atualmente h muitas empresas oferecendo os mesmos produtos e/ou servios, fazendo com que haja mais opes de escolha para o cliente final que por sua vez, buscar o menor preo associado ao melhor produto. Este o cenrio em que vivenciamos atualmente, no qual o consumidor possui uma maior gama de opes e, portanto tende a no absorver os custos elevados contidos nos produtos. Desta forma, em um ambiente competitivo, o mercado que impe o preo do produto/servio e o lucro aquele objetivado para remunerar o capital. Assim, deduzindo-se os custos de fabricao, obtm-se o lucro. Esta nova lgica atualmente empregada expressa pela frmula: Preo Lucro = Custo Neste modelo deve-se praticar o controle de custos usando ferramentas que permitam a reduo de desperdcio de matrias primas, insumos, energia, tempo (aumento da produtividade), reviso do processo, do projeto do produto, etc. Para a obteno da otimizao dos processos o fator custo passou a ser obsessivamente gerenciado (j que custo todo desembolso diretamente envolvido na produo). Segundo Ohno (1997) muitos dos custos de produo esto sob a forma de desperdcios que so caracterizados por perdas e/ou qualquer atividade que no agregue valor ao produto final. Atualmente o cliente possui mais opes para no pagar pelos desperdcios contidos em um produto. Obter melhores resultados por meio da melhoria contnua quanto qualidade, custos e rapidez de entrega, tem sido uma das opes adotadas pelas companhias para continuarem a fornecer seus servios ou produtos mesmo quando h crises externas. A constante busca para obteno de elementos para otimizar os processos e procedimentos, tem aprimorado o perfil tanto dos profissionais como o das empresas.

24 Esta caracterstica tem elevado o nvel de competitividade e encontrada predominantemente em empresas de classe mundial que escolheram em s-lo no somente pelos resultados, o que j seria plenamente justificvel, mas tambm por uma necessidade de sobrevivncia. O termo World Class Manufacturing - WCM, em traduo livre, Empresa de Classe Mundial, foi utilizado por Hayes e Wheelwright (1984). Slack (1999) define que as empresas de classe mundial esto permanentemente em busca dos melhores processos e tcnicas operacionais a fim de que possam competir nas dimenses competitivas de custo, qualidade, confiabilidade, flexibilidade e rapidez de entrega. Estas empresas tm buscado ferramentas ou programas de gesto que possam auxiliar na conquista e/ou aprimoramento dos elementos de competitividade que por sua vez atuaro para a garantia de sobrevivncia. Uma das tcnicas amplamente utilizadas, aceita por muitos como uma filosofia, o Lean Manufacturing, ou MENTALIDADE ENXUTA que baseada no sistema Toyota de produo, sendo uma referncia industrial quanto aos excelentes resultados apresentados. As tcnicas empregadas pela Toyota desde a dcada de 1950 levaram a montadora a se tornar a maior do mundo em 2008, tanto em nmero de unidades vendidas como em resultados financeiros, como pode ser verificado na tabela 1.

Tabela 1 Acompanhamento de desempenho das trs gigantes do setor.

ToyotaVendas Globais de carros em 2007 (em unidades) Valor de mercado Resultado econmico em 2006

GM

Ford

8,54 milhes

8,53 milhes

7,73 milhes

US$ 250 bilhes Lucro de US$ 13 bilhes

US$ 20 bilhes Lucro de US$ 2,5 bilhes

US$ 15 bilhes Prejuzo de US$ 12,7 bilhes

Fonte: CSM Worlwide e Center for Automotive Research Revista poca Negcios abril 2007, p.108.

Segundo Womack e Daniel (2004), o benefcio oferecido pelo emprego dos mtodos adotados pela Toyota, pode ser adaptado realidade de qualquer indstria de

25 manufatura ou servios no mundo, podendo, portanto, ser amplamente utilizada em uma empresa de classe mundial (World Class Manufacturing). O sistema Toyota de Produo baseado, entre outros elementos, na eliminao de desperdcios comumente encontrado no sistema de produo em massa que por sua vez, adotado por uma parcela muito grande de empresas. Para romper com os paradigmas deste tipo de produo e adotar o sistema enxuto, faz-se necessrio conhecer os benefcios e formas de aplicao para que seja possvel traar a estratgia de mudana.

1.1

A produo em massa e a produo enxuta

Para entender a contribuio e o motivo do uso de cada sistema aos processos industriais, ser descrito de forma breve as origens da produo em massa e da produo enxuta, bem como as principais diferenas entre si. Segundo Marchwinksi e Shook (2003) a produo em massa um sistema de negcios desenvolvido no incio do sculo XX para organizar e gerenciar o desenvolvimento de produtos, as operaes de produo, o sistema de compras e o relacionamento com os clientes. O principal percussor do sistema de produo em massa foi Henry Ford que em 1908 comercializou o modelo T, um veculo desenhado para a produo em escala industrial. A chave para a produo em massa no era a linha de montagem em movimento constante, mas o completo e consistente intercmbio entre as peas e a simplicidade de encaix-las, por meio da padronizao de medidas. Desta forma em 1913, foi criada a primeira linha de montagem mvel na fbrica Highland Park, em Detroit, EUA, no qual foram alocados trabalhadores em pontos estratgicos de forma que estes aguardavam a chegada de partes do veculo para a devida montagem. Assim, o carro era completado no final da linha. Este sistema fez com que o operador desconhecesse o processo completo, pois cada funcionrio tinha somente a funo necessria para cada fase, como o aperto de parafusos e porcas ou a insero de componentes. Por ter sido utilizada com grande sucesso, principalmente na indstria automobilstica por Henry Ford, este sistema tem sido reproduzido pelas empresas ao

26 longo do tempo e se mantm presente nos dias atuais em muitas organizaes, inclusive em alguns setores da empresa a ser estudada. No entanto este modelo foi abalado a partir do choque do petrleo de 1973, ano em que o aumento vertiginoso do preo do barril de petrleo afetou profundamente toda a economia mundial. Segundo Jeffrey e Nile (2004) em meio a milhares de empresas que sucumbiam ou enfrentavam pesados prejuzos a Toyota Motor Company emergia como uma das pouqussimas empresas a escapar praticamente ilesa dos efeitos da crise. A partir deste contesto o sistema de produo enxuto, apresentado pela Toyota, passou a ter o reconhecimento mundial. Segundo Marchwinksi e Shook (2003), a produo enxuta (do original em ingls, lean) foi um termo cunhado, no final dos anos 1980, pelos pesquisadores do International Motor Vehicle Program (IMVP) e rapidamente difundido com a publicao do livro A Mquina que Mudou o Mundo. Este programa de pesquisas era ligado ao Massachusetts Institute of Technology (MIT), para definir um sistema de produo eficiente, flexvel, gil e inovador, superior produo em massa, um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudana. A Manufatura Enxuta um termo genrico usado para definir o Sistema Toyota de Produo - STP. Segundo Womack (2004), a produo enxuta uma evoluo dos sistemas de produo artesanal e produo em massa, a produo artesanal usava trabalhadores altamente qualificados, com processos flexveis que permitiam fazer exatamente o que o consumidor desejava: um item de cada vez. O resultado que o consumidor obtinha exatamente o que ele queria, mas com um custo provavelmente alto. A produo em massa utiliza profissionais de habilidades bastante especficas para operar mquinas/equipamentos (muitas vezes de alto custo) e que realizam somente um tipo de tarefa. Os produtos fabricados so padronizados em altos volumes. Normalmente neste processo, mesmo que no haja a venda, as mquinas no costumam parar ou ocorrem diversos desperdcios relativos a estoques, consumo de energia, mo-de-obra, matria prima, entre outros. Para Ohno (1997) a produo enxuta, se caracteriza pelas diversas habilidades dos times de trabalhadores nos diversos nveis da organizao, assim como mquinas e processos flexveis e automatizados capazes de produzir altos volumes de produtos com grande variedade, otimizando assim os recursos existentes (na quantidade necessria).

27 As diversas habilidades dos profissionais que atuam neste sistema so adquiridas devido a multifuncionalidade existente, e proporciona a aplicao de melhorias em todo o sistema, j que o conhecimento sobre as causas, ou seja, o domnio dos fatores que interferem sobre os processos de produo (causa raiz), tambm amplo. Embora o sistema de produo enxuta proporcione excelentes resultados, comum encontrar, sobretudo nas empresas ocidentais, a aplicao parcial dos conceitos ou at mesmo alguma resistncia para efetivar o programa. Esta situao ocorre, entre outros fatores, devido falta de conhecimento sobre as vantagens/benefcios que podem ser atingidos, e aspectos culturais como a segurana que produtos prontos estocados proporcionam no atendimento ao cliente, melhorias pontuais e no abrangendo toda a cadeia produtiva, foco no cliente e no o foco do cliente. comum associar-se o sistema cultura japonesa, e no a uma tcnica adaptvel s caractersticas particulares de cada empresa. Para que essa prtica mude, h necessidade de instituir-se um pensamento enxuto, ajudando as empresas a especificarem claramente o conceito de valor que, segundo Marchwinksi e Shook (2003, p. 87), o contedo inerente de um produto, segundo o julgamento do cliente, refletido em seu preo de venda e demanda de mercado. Portanto deve haver o alinhamento de todas as atividades que criam valor para um produto especfico ao longo de uma cadeia produtiva, de modo a atender as necessidades do cliente. Segundo Marchwinksi e Shook (2003, p. 87), O objetivo do Pensamento Lean eliminar as atividades desnecessrias e preservar e aumentar aquelas que agregam valor para o cliente. Como foi descrito, o sistema de produo enxuto baseado na eliminao de desperdcios. Torna-se, portanto, imprescindvel conhecer quais so estes elementos bem como a aplicao dos mesmos de forma responsvel. A tabela 2 apresenta os comparativos entre as atividades de fabricao com o conceito tradicional e com o conceito enxuto. Segundo Womack (2004), um caminho coeso para a implementao do programa de manufatura eficaz em uma organizao por meio do pensamento ou mentalidade enxuta (lean thinking), no qual as aes so ordenadas e abrangentes, servindo como um norteador para as decises e mudanas. Por se tratar de um sistema capaz de se adaptar aos diversos aspectos culturais, o lean manufacturing, ou

28 manufatura enxuta foi escolhido pela empresa no qual ser realizado o estudo de caso, como um meio para se obter melhores resultados e alinhar com a poltica da empresa de ser uma companhia de classe mundial.Tabela 2 Fabricao tradicional x fabricao enxutaTRADICIONAL ENXUTA 1. Quando no se fabricam resultados positivos e peas de qualidade, no se geram lucros.

1. Quando no se fabricam, no se geram lucros.

2. Programao da produo baseada em previses 2. Reagir procura real e puxar a produo, na e produo empurrada na fbrica. fbrica. 3. Longos tempos de preparao das mquinas exigem tamanhos enormes de lotes. 4. Relaxar durante a preparao, correr durante a produo. 3. Tamanhos menores de lotes exigem preparao mais rpida das mquinas 4. Correr durante a preparao, observar, pensar, melhorar durante a produo. 5. Estoque desperdcio, esconde os problemas de capacidade, produo e qualidade. 6. Velocidade, fluxo de uma pea, sempre em movimento. 7. Estoque uma responsabilidade. Quanto mais voc tem, mais ele custa. 8. melhor pagar um funcionrio ocioso do que produzir estoque. 9. Os erros so oportunidades de entender e aperfeioar o processo de produo. 10. A resposta demanda real obtida de melhor forma a partir de equipamento e processos flexveis e ampla capacidade. 11. A capacidade intelectual do funcionrio um ativo a ser cultivado a longo prazo. 12. As parcerias com fornecedores garantem servios confiveis e valorizao. 13. Deve-se servir aos clientes de acordo com seus requisitos. O "melhor da empresa poder no ser suficientemente bom.

5. O estoque natural, mantm a produo fluindo. 6. necessrio instrues de processo para garantir a perfeita utilizao da mquina. 7. Mercadorias acabadas so ativos exigidos por procura incerta. 8. A capacidade ociosa de uma mquina est perdida para sempre, mas o estoque pode salv-la. 9. Os erros so parte natural do processo de produo. 10. A demanda real, em relao ao lead time, intrinsecamente incerta. Apressar e despachar os pedidos so parte natural dos servios ao bom cliente. 11. O trabalho braal do funcionrio uma despesa varivel que deve ser cortada. 12. Diversos fornecedores garantem suprimento confivel e preos baixos. 13. Os clientes so a fonte dos lucros. Deve-se fazer o melhor para servi-los.

Fonte: Apostila de Treinamento de VSM da empresa Eaton Corporation (1998).

29

2 MENTALIDADE ENXUTA COMO FORMA DE ELIMINAO DE DESPERDCIOS

De acordo com Campos (1996), o desperdcio todo e qualquer recurso que se gasta na execuo de um produto ou servio alm do estritamente necessrio (matriaprima, materiais, tempo, energia, por exemplo). um gasto extra que aumenta os custos normais do produto ou servio sem trazer qualquer tipo de melhoria para o cliente. O desperdcio, conhecido na lngua japonesa como muda, o fator que afeta diretamente os custos de uma empresa e, como j mencionado, algo que deve ser gerenciado e eliminado, possibilitando uma melhor competitividade para a organizao. Como todo programa a ser implementado em uma companhia, faz-se necessrio o apoio da alta administrao. No caso do programa de manufatura enxuta, torna-se uma premissa para o sucesso, ainda, o total comprometimento por meio de participaes no cho-de-fbrica mostrando o conhecimento sobre as atividades bem como a valorizao para os funcionrios. Este tipo de ao, no qual h a participao ostensiva dos gerentes e diretores de diversas reas junto ao processo, motiva e incentiva os funcionrios a contriburem para um resultado salutar, j que estes podem perceber a importncia do programa por meio do forte patrocnio e/ou interesse apresentado pelos superiores. Segundo Ohno (1997) quando este tipo de programa apoiado por um sistema de sugesto de melhorias, o combate a eliminao de perdas tem sua eficcia elevada. Quando idias de melhorias, especialmente as advindas dos operrios na fbrica, so valorizadas e implementadas, as mesmas surtem efeitos positivos e so fortes elementos de agregao de valor. Criar e manter o envolvimento dos funcionrios, embora de difcil execuo, parte inerente em um programa de manufatura enxuta, e deve ser aplicado. O engajamento dos funcionrios no programa para a obteno e divulgao de melhores resultados, tornar o ambiente de trabalho mais produtivo, no entanto faz-se necessrio definir o que deve ser melhorado, quais desperdcios devem ser encontrados e eliminados, j que o programa de manufatura enxuta tem como sua

30 base a eliminao de desperdcios como fonte de aprimoramento contnuo do processo. O Pensamento enxuto possibilita a constante viglia sobre os itens que no agregam valor ao produto e ao processo, para tanto se faz necessrio conhecer os desperdcios que interferem nos resultados.

2.1

Os oito principais desperdcios

De acordo com Womack (1992), o executivo Taiichi Ohno identificou sete principais tipos de desperdcios primrios, que tambm conduzem a desperdcios secundrios. Segundo Liker (2007) aps revises e evolues no programa, o nmero de desperdcios a serem eliminados passou para oito. Esta verso utilizada na empresa estudada. Na seqncia, os sete desperdcios identificados por Ohno (1997) e a oitava forma de desperdcio apresentado por Liker (2007) sero apresentados:

1. Produo em excesso: produzir alm das necessidades do prximo processo ou cliente. Segundo Ohno (1997) a pior forma de desperdcio, pois contribui para a ocorrncia das outras formas de desperdcios. 2. Espera: operadores esperando enquanto as mquinas operam, falhas no equipamento, peas necessrias que no chegam etc. 3. Transporte: movimentao desnecessria de produtos ou peas. O transporte somente uma movimentao de produtos, o que no contribui diretamente para o valor agregado destes. Esta a razo pela qual o transporte deve ser evitado, a menos que seja utilizado para o fornecimento da quantidade certa, na hora certa, no lugar certo, de acordo com a solicitao. 4. Processamento: realizar etapas desnecessrias ou incorretas, geralmente devido a equipamento ou projeto ruim, como por exemplo, uma mquina que interage com um operador e possui movimentos mais lentos do que o homem necessita ou ao contrrio, uma mquina rpida demais que no pode ser acompanhada pelo homem e, portanto sua velocidade ou fase de processo reduzida (ambos os casos apresentam desperdcios de recursos). comum

31 encontrar mquinas e/ou processos que so desenvolvidos pelo departamento de engenharia sem a participao das demais reas como a de produo (com a presena do operador), logstica e mtodos & processos, e neste caso o resultado nem sempre o melhor, pois h variveis e problemas conhecidos de projetos e processos anteriores que cada membro conhece e deve compartilhar. 5. Estoque: possuir estoques maiores que o mnimo necessrio para um sistema puxado controlado precisamente. Quando ocorre excesso de fornecimento de peas entre os processos, ou muitas peas (matria-prima, componentes, etc.) so entregues pelos fornecedores, com o intuito de abastecer a fbrica, ocorre o que se chama de excesso de Inventrio (estoque), que exige capital de giro para sua manuteno, isto gera custo e, caracteriza dinheiro parado, ou seja, perdas. Quanto maior o inventrio, maior o desperdcio. 6. Movimentao: operadores realizando movimentaes desnecessrias tais como procurar por equipamento, peas, documentos, etc. 7. Correo: Pode-se dizer que este item est entre os piores fatores de desperdcio, pois os mesmos podem gerar retrabalho, custo de recuperao ou mesmo a perda total do esforo e material. Outro ponto importante a ser considerado o elevadssimo risco de perder clientes. 8. Talento Perdido: no aproveitar as idias dos funcionrios. Ao se resolver um problema da fbrica, a equipe de avaliao deve estar presente na fbrica e, portanto em contato com quem participa diretamente da produo. Ouvir o funcionrio com ateno e respeito alm de ser uma apresentao de valorizao do mesmo, abrevia o tempo tentando encontrar alguma anomalia que em muitos casos j conhecida. Esta prtica deve incentivar tambm a sugesto de melhorias.

Conhecer os elementos que geram os desperdcios/problemas nos diversos processos da empresa, no garante a sua melhoria, tampouco a obteno de resultados financeiros desejveis. Disseminar os conceitos sobre a mentalidade enxuta em uma organizao requer alm de esforo e disciplina, uma estratgia que seja abrangente para toda a companhia e busque o comprometimento e envolvimento de todos os participantes/colaboradores.

32 No prximo captulo sero mensuradas quais as ferramentas a serem utilizadas e como cada uma contribuir para os resultados financeiros da companhia. Ser descrito tambm, como ser medido o desempenho deste programa durante sua implementao, bem como um roteiro a ser seguido pelos facilitadores e colaboradores.

33

3 MENTALIDADE ENXUTA UM ROTEIRO DE IMPLEMENTAO PARA O CASO OBSERVADO

Muitos programas e ferramentas de gesto esto em andamento na empresa estudada, todos voltados para a manuteno e/ou melhoria dos resultados, tanto industriais como financeiros. Como o programa de mentalidade enxuta consiste tambm em realizar treinamentos para os funcionrios, dever ser considerado as atividades j existentes, evitando desta forma o conflito de agendas e sobrecarga de treinamentos para os operrios. Existem muitas ferramentas que podem ser implementadas em um processo produtivo, no entanto deve-se realizar a avaliao das possveis melhorias bem como a mensurao das mesmas. Para tanto devem ser criados indicadores que meam o desempenho que segundo Neely et al. (1995), o processo de mensurar aes, onde medir o processo de quantificar e a ao conduz ao desempenho. Portanto estes indicadores estaro atrelados s ferramentas escolhidas a serem implementadas. Segundo Womack (2004) h um roteiro de implementao dos conceitos e ferramentas do programa mentalidade enxuta que podem ser seguidos em uma empresa. Segundo o Lean Institute Brasil (2007) o roteiro apresentado na figura 1, amplamente utilizado, pois apresenta uma cadncia lgica, desde a sensibilizao ao programa, passando pelo diagnstico da situao, at as atividades de implementao de ferramentas especficas, exigidas pelo processo.

34

Figura 1 Etapas sugeridas para implementao de conceitos e ferramentas do programa mentalidade enxuta. Fonte: LIB Lean Institue Brasil www.lean.org.br/bases.php?interno=suporte_cursos acesso em 05/10/2007.

Aps uma reunio com os gestores da rea piloto, com a diretoria e os especialistas em sistemas de produo, foi escolhido o roteiro de implementao sugerido pelo LIB, no entanto, de forma parcial no qual foram escolhidos os seguintes elementos: 1. Sensibilizao; 2. Mapeamento do Fluxo de Valor; 3. Setup Rpido (troca rpida de ferramentas); 4. Trabalho Padronizado;

35 5. Sistema Puxado e Nivelamento da Produo; 6. Manuteno Autnoma. 7. Criando Fluxo Contnuo; 8. Fazendo Fluir os Materiais; A empresa estudada trata os itens de 2 a 8 (Mapeamento do fluxo de valor, setup rpido, trabalho padronizado, sistema puxado e nivelamento da produo, manuteno autnoma, criando fluxo contnuo e fazendo fluir os materiais) com a nomenclatura de ferramentas Enxutas e todas podero ser implementadas na rea piloto. Cada um destes itens ser descrito para conhecer quais os benefcios oferecidos por cada um.

3.1

Ferramentas e programas de apoio

Os conceitos das ferramentas enxutas sero transmitidos para os funcionrios por meio de workshops, que sero treinamentos com carga horria dividida entre conhecimentos tericos e prticos com nfase em trabalhos em campo para a anlise do processo durante o perodo de trabalho, para a devida aplicao dos conceitos. Ao final de cada workshop, os participantes realizam um plano de ao e apresentam ao diretor e/ou gerente da unidade que iro validar os planos. A presena de pessoas de diversas reas se faz necessrio para a determinao de cada prazo e responsvel. Este tipo de treinamento definido pela empresa como treinamentos mo na massa Aps o treinamento, os participantes se renem com a gerncia em uma periodicidade de quinze dias para avaliar o status do plano quanto aos prazos e verificao do cumprimento das metas estipuladas durante o treinamento. Segundo Schonberger (1988, p. 67), necessrio que algumas premissas bsicas sejam implementadas para que as transformaes ocorram no cho de fbrica: Engajamento da alta gerncia; Ambiente favorvel implementao de mudanas; Formao e treinamento da mo-de-obra;

36 Facilitao dos trabalhos de times; Quebra das barreiras entre os departamentos; Simplificao dos processos; Diminuio dos estoques intermedirios: Just- in-Time e Kanban; Engajamento de todos para a melhoria dos processos; Responsabilidade pela produo: quantidade e qualidade; Responsabilidade pelos meios de produo: equipamentos e instalaes.

Estes elementos sero considerados durante o processo de implementao do programa de mentalidade enxuta bem como nos planos de ao gerados durante os treinamentos. Cada funcionrio do setor, no qual o programa da mentalidade enxuta ser implementado, receber o treinamento referente as sete ferramentas enxutas, j tendo passado pelas palestras de sensibilizao. O benefcio de cada elemento, segundo o Lean Institue Brasil - LIB, bem como a carga horria est descrito abaixo:

Sensibilizao: Mostra a possvel aplicao dos conceitos lean situao concreta da empresa. Ministrada tambm para pblicos mais amplos de uma planta, ou mesmo para toda a empresa, como forma de apontar os desafios que sero enfrentados e a necessidade de envolvimento de todos tendo em vista a deciso j tomada pela empresa. usada como instrumento de esclarecimento dos conceitos e/ou convencimento dos possveis benefcios para auxiliar no processo decisrio quanto adoo do Pensamento Enxuto. Carga horria de 3h.

Mapeamento do Fluxo de Valor: Por meio de demonstraes, discusses, exerccios e aplicao prtica, este workshop mostra como enxergar fluxos de valor, identificar as causas dos desperdcios, esboar e planejar a aplicao das tcnicas lean. Carga horria de 16h.

Setup Rpido (troca rpida de ferramentas): Aumentar as taxas de utilizao de mquina e a capacidade produtiva; Produzir em pequenos lotes; Melhorar o nivelamento da produo; Aumentar a flexibilidade de

37 produo. Carga horria de 8h (podendo ser maior em razo do tempo de setup encontrado). Trabalho Padronizado: Operacionalizar o verdadeiro fluxo contnuo; Identificar e eliminar desperdcios; Estabilizar as operaes, garantindo qualidade, produtividade e segurana no trabalho; Aumentar a conscincia a respeito do papel da padronizao para o efetivo aprendizado organizacional; Canalizar o potencial criativo das pessoas que executam o trabalho de modo a construir conhecimento ao longo do tempo. Carga horria de 8h. Sistema Puxado e Nivelamento da Produo: Tem o objetivo de reduzir os nveis de estoques, elevando-se o nvel de atendimento aos clientes. Alm de tornar mais simples os fluxos de informaes e proporcionar mecanismos para o autocontrole da operao. Carga horria de 14h. Manuteno Autnoma: Levar o equipamento a melhor condio possvel (prximo do original); elevar a conscincia dos operadores quanto a importncia do funcionamento pleno do equipamento; agregar valor ao trabalho dos operadores. Carga horria de 8h. Criando Fluxo Contnuo: O Mapeamento do Fluxo de Valor mostra como iniciar a transformao lean atravs de uma anlise porta-a-porta (compreendido pelos processos de produo entre a matria prima e a expedio) dos fluxos de materiais e informaes. mostrado como iniciar melhorias mais focadas nos processos-chave do fluxo de valor, analisando os detalhes da operao. Carga horria de 8h. Fazendo Fluir os Materiais: Maior giro dos estoques; Racionalizao dos recursos utilizados na movimentao (pessoas, empilhadeiras etc.); Reduo do espao necessrio para armazenar partes; Simplificao do fluxo de informaes; Maior estabilidade dos outputs. Carga horria de 8h.

Estas ferramentas conhecidas pela empresa como ferramentas enxutas recebem o apoio de alguns programas j implementados com sucesso. o caso do programa 5S, que segundo Silva (1996) cria e/ou aprimora um ambiente competitivo

38 nas organizaes por meio dos sensos de utilizao, ordenao, limpeza, higiene e autodisciplina, e foi a base de implementao da Qualidade Total nas empresas, e tambm deve ser considerado como a base para a sustentao da manufatura enxuta. possvel principiar a eliminao de desperdcios em cinco fases, com base no mtodo "5S", surgido no Japo no fim da dcada de 60. Segundo Campos (1999), o mtodo 5S foi um dos fatores para a recuperao das empresas japonesas e base para a implantao dos mtodos da Qualidade Total naquele pas. Para Rother e Shook (1999) o sucesso do programa de mentalidade enxuta, ou eliminao de desperdcios, est entre outros fatores, no envolvimento de todos os funcionrios do cho de fbrica, portanto a sugesto de cada um deve ser levada em considerao, permitindo desta forma que no haja o oitavo desperdcio (a eliminao de idias). Para evitar a reincidncia de problemas nos processos, as solues encontradas, convertidas em aes corretivas ou preventivas, devem ser padronizadas e registradas, de forma que todos possam conhecer o avano das melhorias, alm de se tornar mais fcil a identificao de novas anomalias. Este processo consiste em melhorar sempre, portanto o programa de melhoria contnua, ou Kaizen auxiliar na implementao do sistema enxuto (Lean System LS). Segundo Imai (1988, p. 21), Kaizen significa melhoria contnua. Mais do que isso, significa continuar melhorando na vida pessoal, na vida do lar, na vida social, na vida profissional. Quando aplicado ao local de trabalho, Kaizen significa melhoria continua envolvendo a todos, desde gerentes at funcionrios por igual. A eficincia e eficcia dos resultados propostos por cada ferramenta auxiliaro na eliminao dos oito desperdcios j mencionados. Cada uma destas ferramentas e mtodos sero descritos para melhor entendimento da atuao de cada uma bem como sua contribuio para o WCM. Portanto os itens a serem detalhados sero: Mtodo 5S; Melhoria Contnua - Kaizen; Mapeamento do Fluxo de Valor; Setup-Rpido; Trabalho Padronizado;

39 Sistema Puxado e Nivelamento da Produo Kanban; Manuteno Autnoma; Criando Fluxo Contnuo; Fazendo Fluir os Materiais.

Cada um dos elementos supracitados sero implementados na linha piloto como forma de obter melhores resultados operacionais e conseqentemente financeiros e, portanto possuiro indicadores para a confirmao da eficcia do programa. Segundo Womack (2004), muitos resultados positivos foram obtidos em vrias empresas com a implementao do programa mentalidade enxuta Lean System (LS). A tabela 5 apresenta uma mdia destes resultadosTabela 3 Resultados obtidos na indstria automobilstica aps a implementao do Lean Systemantes Empresa A Estoque (ps) Lead Tim e (dias Produtiv idade (ps/h) Itens defeituosos 187.713 32,5 39,3 8,4% depois 59.819 4 50,3 3,4% ganho 68% 87% 27% 59%

Empresa B

Fonte: Roother & Shook (1999)

3.1.1 Mtodo 5S

Segundo Campos (1999) e Silva (1996) o mtodo "5S" considerado a base de implementao de diversos programas, por se tratar de uma metodologia que gera condies para a estabilidade na rea e/ou setor, podendo ser implementada em toda a companhia. Portanto, o 5S a terraplanagem para a implementao do sistema enxuto LS. Abaixo est descrito o significado de cada fase do 5S. Segundo Osada (1992, p. 27), os passos esto divididos em palavras japonesas iniciadas com a letra "S" que compem os 5S": Seiri, Seiton, Seiketsu, Seiso e Shitsuke. Cada uma dessas fases ser detalhada, para melhor entendimento:

40 Seiri - (Descarte) - Tenha s o necessrio, na quantidade certa. Cada pessoa deve saber diferenciar o til do intil, e o que tem utilidade certa deve estar disponvel. Descartando o que desnecessrio, ser possvel concentrar-se apenas no que necessrio. As vantagens do descarte so: Reduz as necessidades de espao, estoques, gastos com sistema de armazenamento, transporte e seguros; Facilita o transporte interno, o arranjo fsico, o controle de produo, a execuo do trabalho no tempo previsto; Evita compras de componentes em duplicidade; Aumenta o retorno do capital empregado, e outros.

Um local ou setor pode ser escolhido como pilo para posteriormente servir como exemplo. O registro da situao anterior, por meio de fotos, interessante para as comparaes. Cada elemento do grupo que atuar no processo de organizao/descarte dever estar ciente de suas responsabilidades Os materiais a serem descartados devem ser identificados bem como o destino de cada. Aps o trabalho de separao dos materiais, outros setores devem ser informados antes do descarte para que seja evitado a no utilizao de algo que possa servir para outra pessoa. Seiton - (Arrumao) - cada coisa tem o seu nico e exclusivo lugar. Cada coisa, aps ser usada, deve estar em seu lugar. Tudo deve estar sempre disponvel e prximo do local de trabalho, e ter tudo o que necessrio, na quantidade certa, na qualidade certa, na hora e no lugar certo, o que propiciar vantagens no ambiente de trabalho, como, por exemplo, a reduo do tempo de procura de ferramentas para a execuo de uma Troca Rpida de Ferramentas, dentre outras. A prtica do seiton far com que o posto de trabalho torna-se mais eficiente j que tudo o que o funcionrio necessitar estar no devido lugar com facilidade de acesso de acordo com a freqncia de uso Seiso - (Limpeza) - todos devem estar conscientes da importncia de estar em um ambiente limpo e da necessidade de manter essa limpeza. Dentre as vantagens de se trabalhar em ambientes de trabalho limpos so citadas: Boa imagem da empresa, aumentando a confiabilidade do cliente;

41 Possibilidade de identificao de pontos causadores de contaminao; Maior satisfao do funcionrio dentro de seu local de trabalho; Maior segurana.

Para estimular os funcionrios, as lideranas devem participar da prtica da limpeza. Esta prtica alm de facilitar a manuteno de equipamentos, j que qualquer anomalia como vazamentos mais facilmente identificados, a limpeza associada organizao torna o ambiente mais seguro. As fontes que podem gerar sujeiras devem ser avaliadas no sentido de eliminar as causas Seiketsu (Padronizar) aps cumpridas as fases anteriores, rotinas e prticas padro devem ser estabelecidas para a repetio regular e sistemtica dos "5s anteriores. Para isso devero ser criados procedimentos e formulrios de avaliao regular, em que a opinio de todos deve ser considerada para a elaborao dos padres, o que ajudar a manuteno do sistema. Alguns exemplos de padres podem ser citados: Quadro de ferramentas devidamente sombreado; rea demarcada para avaliao de produto segregado; Marcaes visuais para monitoramentos (ex.: nvel de tanques, etc.); Criao de Planos Dirios de Manuteno.

Shitsuke (Disciplina) esta fase est ligada manuteno sistmica, de forma que atividades anteriormente explicadas se tornem habituais, para que todos as executem diariamente e assim garantam que altos padres sejam alcanados. Para tanto, deve ser criado e assumido um compromisso rgido dos funcionrios com todo o processo, vinculando-o com outras atividades enxutas (TPM, Reduo de Tempos de Setup, Kanbans, etc.). Para que seja incorporada cultura da organizao, as lideranas devem trabalhar continuamente com as equipes no sentido de buscar o comprometimento para com o programa.

42 Para averiguar a consistncia e adeso do programa, deve-se criar auditorias que devem ser realizadas periodicamente por equipes que tambm so responsveis pela divulgao dos resultados. Desta maneira todos podero ter conhecimento dos pontos de melhoria bem como o avano de cada setor. Um exemplo de formulrio padro encontra-se no anexo A.

3.1.2 Melhoria Contnua - Kaizen

Para Slack (1999, p. 726), [...] kaizen um termo japons que pode ser interpretado como melhoria contnua do homem; no entanto, quando aplicado empresa, interpretada, tambm, como melhoria continuada dos processos de produo e administrativos, buscando a perfeio do processo produtivo, uma vez que esse no acaba, ou seja, aps um kaizen, sempre haver outros futuros, mantendo o sistema sempre aceso. O kaizen pode ser aplicado reduo de custos. Grupos de melhoria para a reduo de custos so comuns nas empresas. De acordo com Brimson (1996, p. 62), melhoria contnua significa que a excelncia empresarial necessita de melhoria em todas as atividades da empresa, o que requer a gerncia das atividades para minimizar os desperdcios, estando constantemente na busca da perfeio em todas as reas. Segundo Imai (1988, p. 23), Kaizen um conceito de guarda-chuva, que abrange a maioria das prticas exclusivamente japonesas que recentemente atingiram fama mundial. Na Figura 2, pode-se observar o contedo do conceito citado acima como guarda-chuva:

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Orientao para o consumidor; CTQ (Controle Total da Qualidade); Robtica; Crculo de CQ (Controle de Qualidade); Sistemas de sugestes; Automao; Disciplina no local de trabalho.

Kanban; Melhoria da Qualidade; Just-In-Time; Zero defeito; Atividades em grupos pequenos Relaes cooperativas entre administrao e mo-de-obra; Melhoria da produtividade.

Figura 2 O guarda-chuva do Kaizen Fonte : Imai (1988)

Para Campos (1999), o kaizen est fortemente presente nos processos de soluo de problemas devido ao uso de diversas ferramentas de anlise. Uma vez resolvido o problema a situao deve ser padronizada o que garantir, alm da padronizao do processo, uma melhoria futura. O cone de kaizens deve estar presente no mapeamento do fluxo de valor (o mapeamento do fluxo de valor ser descrito no prximo tpico), como forma de mostrar que uma oportunidade de melhoria foi identificada e deve ser implementada. Juntamente com a observao da melhoria, deve estar presente o tipo de ferramenta a ser aplicada para solucionar o problema. O resultado proposto deve constar no mapa do estado futuro como uma forma de determinar uma meta a ser atingida. Para que haja maior adeso aos projetos de melhoria, faz-se necessrio a criao de um canal para que, sob a forma de sugestes (a forma mais comum), haja maior participao de todos os funcionrios. A gerncia deve implementar um sistema de sugestes e reconhecimento para estimular o programa de kaizens. Segundo a Associao Japonesa de Relaes Humanas, os principais temas das sugestes, nesse sistema das empresas japonesas, so:

44

Melhoramentos no prprio trabalho; Economia de energia, de materiais, e outros recursos; Melhoramentos no ambiente de trabalho; Melhoramentos nas mquinas e processos; Melhoramentos nos dispositivos e ferramentas; Melhoramentos no trabalho de escritrio; Melhoramentos na qualidade do produto; Idias de novos produtos; Servios e relaes com o consumidor.

3.1.3 Mapeamento do Fluxo de Valor

Para que seja feito o mapeamento da cadeia de valores, ou Value Stream Map (VSM), torna-se necessria a definio de valor, que, segundo Womack (1998), feito pelo cliente e s significativo quando expresso em termos de produto especfico (bens ou servios), que atenda s necessidades do cliente a um preo e momento especficos. Segundo Rother e Shook (1999, p. 3), fluxo de valor so todas as atividades, que criam valor ou no, necessrias para transformar insumos em produtos, portanto para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada item manufaturado, desde que possua etapas de fabricao:

1. O fluxo de produo desde o recebimento da matria-prima at o consumidor final; 2. O fluxo do projeto do produto, da concepo at o lanamento.

45 recomendado, segundo (Rother e Shook, 1999), que os fluxos de material e de informaes sejam mapeados juntos e devem ser compreendidos dentro da planta analisada, ou seja, porta-a-porta, abrangendo a entrega na planta do cliente e o recebimento dos insumos de matria-prima. O fluxo de informao se refere a comunicao para a produo/programao de como e quanto um processo deve produzir, j o fluxo de material se refere ao caminho que o produto percorre ao longo da cadeia produtiva, levando em considerao desde a matria prima at a expedio. Aps traado o estado atual, o estado futuro desejado deve ser projetado para que seja possvel o emprego das ferramentas a serem aplicadas para possibilitar a implementao das melhorias e conseqente eliminao dos desperdcios. A Figura 3 mostra um exemplo de Mapa do Fluxo de Valor. Este mapa apresenta basicamente dois fluxos, o de informao, localizado na parte superior que trata dos dados enviados pelo cliente para o fornecedor, neste caso a montadora So Jorge para a Aos So Paulo. E o fluxo de produo, localizado na parte inferior do mapa, que fornece dados do processo como tempo de ciclo da mquina, tempo de troca de ferramenta, nmero de operadores no processo, quantidade de peas nos estoques de matria prima, em processo e acabados.

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Figura 3 Mapa do Fluxo de Valor Fonte : Rother & Shook (1999)

A Figura 4 apresenta exemplos de alguns cones utilizados no mapeamento de fluxo de valor (apresentados na figura 3) para que haja entendimento dos mapas.

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Figura 4 cones do mapeamento do fluxo de valor Fonte : Rother & Shook (1999)

O Captulo quatro, aplicao da Metodologia, no escopo deste trabalho, mostra o mapa de estado atual da rea piloto, em que foram levantadas as informaes para propor significativas melhorias para a montagem de mapa do estado futuro. A finalidade dos mapas de mostrar o formato fsico da produo antes da implementao dos resultados propostos pela ferramenta que, por sua vez, podero ser vistos no mapa do estado futuro implementado. Segundo Rother e Shook (1999), os fluxos de informao e material ao serem mapeados, devem ser tratados com a mesma importncia, evitando que o desperdcio presente em qualquer parte do fluxo possa comprometer o sistema enxuto a ser implementado/melhorado.

48 Desta forma observa-se na Figura 5, que os fluxos so contrrios, porm de uma mesma relevncia.

Informao FLUXO DE PRODUO

Material

Figura 5 Fluxo de materiais e informaes Fonte : Rother & Shook (1999)

3.1.4 Linha ou famlia de produto

Para escolher/conhecer a rea a ser mapeada faz-se necessrio determinar qual a famlia de produtos que segundo Marchwinski e Shook (2003, p. 23), so a unidade de anlise para os mapas do fluxo de valor, sendo importante sua identificao antes do mapeamento. Segundo Rother e Shook (1999, p. 6), uma famlia um grupo de produtos que passa por etapas semelhantes de processamento e utiliza equipamentos comuns nos processos anteriores, conforme Figura 6. Neste exemplo, a famlia de produtos a serem mapeadas, so os suportes de direo E e D esquerdo e direto respectivamente.

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Figura 6 Distribuio dos produtos, por semelhana de processo. Fonte : Rother & Shook (1999)

3.1.5 Mapeamento do estado atual

Para Womack (2004), faz-se necessrio uma anlise do estado atual da produo/processo a ser estudado, percorrendo o cho-de-fbrica, para conhecer as oportunidades de melhoria bem como formas de eliminar os desperdcios. Segundo Rother e Shook (1999), normalmente o mapeamento deve ser iniciado dentro do conceito porta-a-porta, desenhando o processo de fabricao por meio da utilizao dos cones sugeridos, ou cones personalizados, que possam ser compreendidos e interpretados por todos da empresa. Segundo Womack (2004), para a realizao de um mapeamento, os fluxos de processo e de informaes devem ser tratados com a mesma importncia para que seja possvel a harmonia em todo o sistema, desta forma ser possvel conhecer as deficincias do sistema e sua eliminao. De acordo com Rother e Shook (1999), para realizar este mapeamento o uso de algumas consideraes se faz importante:

Coletar informaes do estado atual nos fluxos reis de informao e material;

50 Caminhar com a equipe nos fluxos (processos) para compreenso das atividades, reunindo informaes para a utilizao posterior; Comear o mapeamento pelo ponto mais prximo ao cliente, neste caso a expedio, indo para o incio da cadeia, neste caso a entrada da matria prima ou abrangendo as entregas/processos do fornecedor; Coletar os dados de tempo de ciclo, troca de materiais e outros durante a caminhada, evitando a consulta de planilhas que possam estar desatualizadas; Para possibilitar as alteraes em campo, o mapa dever ser feito mo com a utilizao de lpis e borracha

A utilizao de cones como: tempo de ciclo do produto, tempo de troca da ferramenta (setup), nmero de pessoas necessrias para se produzir algo, tempo disponvel para a produo entre outros devem ser considerados no mapa do estado atual e sero posteriormente utilizados no mapa do estado futuro com as devidas alteraes. Desta forma ser mais fcil a visualizao/interpretao das mudanas propostas. A organizao deve ser considerada durante o trabalho de mapeamento bem como os aspectos de segurana e estoques no processo. Segundo Shingo (1996), to importante quanto o mapeamento do fluxo de produo, o fluxo de informaes, que se refere maneira como dito o que fabricar e quando, em cada processo. Nessa fase importante um levantamento de como as informaes caminham pela fbrica, pois sua distoro ou falta pode acarretar uma produo empurrada e ocasionar perdas. Quando h conhecimento sobre os desperdcios que ocorrem nos processos, as oportunidades de melhoria surgem naturalmente durante as discusses que sero importantes para a elaborao do mapa futuro. Para eliminar os desperdcios, j mencionados, existem prticas que sero descritas a seguir e que segundo Womack (2004) so premissas para se criar/aprimorar um processo enxuto:

51 Eficincia sistmica: No basta implementar o sistema enxuto em uma clula ou at mesmo em toda a produo, pois se toda a estrutura no estiver unida quanto as informaes e sistemas de apoio haver irregularidades no fluxo de valor, gerando em alguns momentos excessos e outros escassez de recursos em outros Tempo Takt: Em que ritmo a produo deve fabricar o produto? A resposta est no tempo takt que representa o ritmo da demanda, ou seja, a velocidade de consumo que o cliente realiza para determinado produto. O tempo takt importante para eliminar o excesso de produo. Manufatura celular: Consiste no alinhamento de mquinas na seqncia correta do processo, no qual os operadores permanecem nas clulas e os materiais lhe so disponibilizados de fora. As principais vantagens deste sistema so: menor ciclo de fabricao, possibilidade de reduo de setup, reduo em transporte e movimentao, fluxo de fabricao simplificado e em alguns casos menor nmero de operadores.

O benefcio da manufatura em clulas est em sua caracterstica de processo no qual o produto flui de maneira contnua evitando desta forma estoques intermedirios. H casos de linhas de produo em que existe um determinado nmero de peas, denominado de estoque padro que segundo Marchwinski e Shook (2003, p. 22), serve para que o processo no seja interrompido. Para que a linha no sofra interrupes durante o trabalho faz-se necessrio que os operadores possam trabalhar em regime de revezamento quando necessrio, desta forma a polivalncia na linha importante. Em uma manufatura celular alguns elementos so importantes para o devido funcionamento como: Equipamentos: Devem estar adequados aos operadores de forma que seja possvel uma boa condio de trabalho. A organizao dos postos deve permitir que todos os perifricos necessrios estejam disponveis quando solicitados, evitando desta forma perda de tempo (e conseqentemente produtividade) na procura/ajustes de dispositivos; Fluxo Contnuo: Trata-se, segundo Marchwinski e Shook (2003, p. 24), da produo e movimentao de um item por vez (ou um lote pequeno de

52 itens) ao longo de uma srie de etapas de processamento. Cada etapa ir realizar a produo somente quando o processo seguinte exigir, desta forma o estoque em processo WIP Work in Process, poder ser reduzido/eliminado. A reduo deste tipo de estoque importante para identificar perdas no processo, como excesso de movimentaes para a devida disponibilizao dos materiais, gerenciamento da qualidade das peas, pois controlar lotes menores ou menos peas uma prtica mais fcil; Controle da produo/estoques (Kanban): Segundo Rother & Shook (1999, p. 43), [...] a mais importante fonte de desperdcio o excesso de produo, que significa produzir mais, antes, ou mais rpido do que requerido pelo processo seguinte. A produo somente far um item quando houver a solicitao, evitando desta forma o estoque em excesso e a conseqente utilizao desnecessria de recursos, como matria prima, embalagens e outros componentes. Esta solicitao ocorre por meio de cartes sinalizadores que so disponibilizados em quadros na rea produtiva a medida que as embalagens so enviadas para o cliente.

3.1.6 Mapeamento do estado futuro

Segundo Womack (2004), o mapeamento do fluxo de valor, consiste em um diagrama simples de todas as etapas envolvidas de forma que seja possvel a visualizao nos fluxos de material e informao necessrios para o atendimento aos clientes, desde o pedido at a entrega. Um exemplo do mapeamento apresentado na figura 17. Uma vez desenhado os fluxos, possvel com base nas informaes da necessidade do cliente, identificar os desperdcios e oportunidades de ganho bem como as melhorias a serem realizadas. Estas melhorias so projetadas em um mapa do estado futuro e uma vez realizadas sofrem revises para uma nova etapa/ciclo de melhorias. O mapa do estado futuro visa a eliminao de desperdcios e portanto representa a necessidade da empresa quanto a otimizao dos custos e uma melhor

53 maneira de atender as necessidades do cliente. Neste mapa deve contemplar, segundo Rother e Shook (1999), algumas premissas para uma implementao bem sucedida:

Encontrar o ritmo de produo de acordo com a necessidade do cliente, a isto denomina-se o tempo takt, pois desta forma se respeitar o fluxo contnuo e haver melhor controle dos estoques, j que a produo alm do necessrio no ser realizada. A informao do tempo takt importante para a produo pois possvel ajustar a produtividade e/ou corrigir problemas antes que haja um problema de entrega/abastecimento;

Verificar a necessidade do sistema puxado, bem como o local a ser implementado, de um modo geral, a informao da demanda ocorre por meio de cartes sinalizadores que uma vez em funcionamento servem para abastecer um supermercado que por sua vez utilizado para controlar os estoques e proteger o cliente quanto falta de abastecimento. O tipo de compra, produto e processo deve ser levado em considerao para a deciso de se implementar o sistema puxado;

Realizar o balanceamento das atividades por meio de um GBO (grfico de balanceamento do operador), para permitir uma melhor distribuio de tarefas executando sempre de uma maneira padronizada;

Para que o sistema enxuto possa ser implementado com sucesso, os equipamentos devem apresentar confiabilidade e, portanto o papel dos operadores para a manuteno das mquinas de fundamental importncia. Neste caso trata-se de pequenas manutenes (manuteno autnoma) como limpeza e lubrificaes de alguns componentes, bem como a identificao de anomalias para uma manuteno planejada.

Promover a utilizao de times multifuncionais, para garantir que o sistema bem como o processo seja otimizado, portanto para obter o melhor desempenho do sistema enxuto faz-se necessrio o envolvimento de todas as pessoas que do suporte ao sistema, desta forma o oitavo desperdcio, no usar o talento do funcionrio, no ocorrer.

54 Promover a simplicidade das atividades de forma a manter os funcionrios comprometidos e capazes de participar das solues para a melhoria dos sistemas.

As regras para a implementao de um estado futuro so importantes para nortear as melhorias a serem desenvolvidas alm de promoverem um link entre os conceitos e tcnicas que apoiaro todo o sistema enxuto. Para que os processos possam ser confiveis e, portanto preparados para o atendimento ao cliente, deve haver a reviso de todos os elementos que compem /afetam os resultados das operaes como a troca de ferramentas, confiabilidade de equipamentos pois, segundo Womack (2004) se os processos forem instveis, os resultados advindos da aplicao das ferramentas tambm o sero. Desenvolver fluxos contnuos, puxados e nivelados exige esforos diferenciados de trabalho de preparao. Por exemplo, antes de se alcanar um alto grau de nivelamento, pode ser necessrio maior aprofundamento em troca rpida. Ou, antes de se esperar que os processos operem eficientemente no Takt time, pode ser necessrio uma reviso dos equipamentos, para aumentar sua confiabilidade. Segundo Neto (2001), quando houver dvidas sobre a priorizao de ferramentas, recomenda-se que sejam implementados os pontos mais evidentes, identificados no mapeamento do estado atual, que apresentem maior facilidade em sua realizao. Essa deciso motiva a equipe envolvida, devido visualizao de pontos concretizados. A projeo do estado futuro permitir equipe envolvida uma visualizao rpida dos potenciais ganhos; porm, para obter uma mensurao exata, torna-se necessria sua efetivao, pois as previses podem ser muitas vezes otimistas ou pessimistas em excesso. medida que os resultados surgem, todos devem ser mensurados, quanto aos ganhos financeiros, melhorias com ergonomia, tempo de entrega, reduo de estoques, etc.

55 3.1.7 Setup Rpido

Segundo Shingo (2000), setup o tempo durante o qual cada equipamento est sendo ajustado para o prximo pedido e no est produzindo peas definido como o tempo entre a ltima pea boa do setup anterior at a primeira pea boa do setup seguinte. A reduo do setup (entendido aqui como a reduo do tempo de troca de uma ferramenta a ser utilizada em um equipamento) de primordial importncia para se reduzir e administrar os inventrios controlados, pois quanto menor for o tempo de preparao e mquina parada, menores sero os lotes de fabricao, conseqentemente o tempo disponvel para produzir tambm aumentar. Para Shingo (2000), o sistema de troca rpida de ferramentas (TRF), que consiste na reduo do setup, um mtodo fundamental para o bom desempenho do sistema enxuto, por auxiliar na gesto dos sistemas de produo com estoque-zero. Esta posio sustentada a partir da constatao de quatro vantagens principais:

1. Possibilidade da produo em pequenos lotes, em razo da reduo dos tempos de preparao do equipamento. Esta situao permite a empresa responder com maior rapidez s variaes de demanda, pois no se faz necessrio a produo de grandes lotes para suprir uma ineficincia do processo, neste caso podendo ser o do alto tempo de preparao. possvel, portanto a fabricao de mais itens em um perodo de tempo de forma que se possa atender aos clientes sem faz-los esperar por um produto; 2. Reduo dos estoques de produtos acabados, em razo da fabricao de lotes menores, possibilitando maior vantagem financeira quanto ao capital de giro (levando em considerao que um produto acabado que est em excesso no depsito aguardando a solicitao do cliente no est gerando capital financeiro para a empresa). 3. Reduo na variabilidade do sistema no que se refere preparao das mquinas, pois segundo Shingo (2000), com a utilizao das tcnicas associadas ao mtodo TRF, h uma simplificao das

56 atividades bem como a padronizao das mesmas. Este fator reflete na qualidade do servio e do produto e, portanto na minimizao de erros durante o processo. 4. Aumento da capacidade produtiva do equipamento, pois com a reduo dos tempos de preparao para a troca das ferramentas, o equipamento dispe de mais tempo para produzir. Este elemento torna-se estratgico para a empresa quando se trata de mquinasgargalo e fator importante para a garantia de atendimento ao cliente.

A respeito das vantagens supramencionadas, a adoo do sistema de troca rpida de ferramentas torna-se um fator de competitividade para as empresas quanto a velocidade de entrega, pois, a medida que o tempo de preparao entre um produto e outro reduzido, melhores so as condies de para um rpido atendimento ao cliente. Uma vez entendido estas vantagens, faz-se necessrio a correta implementao do sistema, que consiste no treinamento dos envolvidos no processo de troca, bem como reas suporte. O ponto alto de um treinamento sobre reduo do tempo de troca de ferramentas a ser considerado a separao dos elementos internos e externos, que segundo Shingo (2000) so:

Elementos Internos: so todas as atividades executadas enquanto a mquina no est produzindo peas. Como exemplo, pode-se citar a remoo de dispositivo e montagem do novo dispositivo;

Elementos Externos: so todas as atividades relacionadas montagem, executadas enquanto a mquina est produzindo peas boas. Como exemplo, pode-se citar o transporte de dispositivos e materiais do almoxarifado para a mquina.

O sistema de troca rpida defende que seja realizada a eliminao, tanto quanto possvel, dos tempos externos que estejam sendo feitos como internos. Segundo Shingo (2000), na maioria dos casos, o tempo de troca pode ser reduzido em 30% a 50%, transformando-se os setups internos (quando faz com a mquina esteja parada) em setups externos (preparaes externas realizadas enquanto a mquina opera).

57 As possibilidades de ganho na rea piloto, sero descritas no captulo IV. Estes ganhos se tornaro importantes para o incremento da competitividade na empresa.

3.1.8 Trabalho Padronizado

A padronizao das atividades um importante elemento para a eliminao de desperdcios por se tratar de um mtodo efetivo e organizado de produzir sem perdas e, segundo Marchwinksi e Shook (2003, p. 82), consiste no estabelecimento de procedimentos precisos para o trabalho de cada um dos operadores em um processo de produo, baseado nos trs seguintes elementos: 1. Tempo takt, que a taxa de em que os produtos devem ser produzidos para atender demanda do cliente. O clculo do tempo takt ser apresentado no anexo B deste trabalho; 2. A seqncia exata de trabalho em que um operador realiza suas tarefas dentro do tempo takt; 3. O estoque padro, incluindo os itens nas mquinas, exigido para manter o processo operando suavemente.

A rotina-padro de operaes um conjunto de operaes executadas por um operador em uma seqncia determinada, permitindo-lhe repetir o ciclo de forma consistente, ao longo do tempo. Para Mondem (1984), a determinao de uma rotinapadro de operaes evita que cada operador execute aleatoriamente os passos de um determinado processo, reduz as flutuaes de seus respectivos tempos de ciclo e permite que cada rotina seja executada dentro do Takt time, de forma a atender demanda. O trabalho padronizado, uma vez estabelecido e exposto nas estaes de trabalho, o objeto da melhoria contnua por meio do kaizen. Seus benefcios incluem a documentao do processo atual para todos os turnos, redues na variabilidade, treinamento mais fcil para os novos operadores, reduo de acidentes e riscos e uma base comum para as atividades de melhoria.

58 Na empresa estudada, a determinao da melhor seqncia de trabalho realizada com o auxlio dos operadores do setor e as equipes de mtodos e processos e todos os planos so validados com o departamento da qualidade. Os documentos utilizados na criao do trabalho padro so trs: 1. Folha de estudo do processo: Formulrio utilizado para apresentar os elementos de trabalho, os tempos cronometrados, o tempo de ciclo das mquinas/equipamentos. A figura 7 apresenta o modelo deste formulrio utilizado na empresa objeto deste estudo. 2. Tabela de combinao do trabalho padronizado: Tem o objetivo de mostrar as interaes entre operadores e mquinas e permite que se recalcule o contedo de trabalho dos operadores em funo de mudanas no tempo takt. Este formulrio apresenta o tempo de trabalho manual, tempo de caminhada e tempo de processamento das mquinas para cada operador e possibilita a construo de possveis combinaes de trabalho e a determinao da melhor seqncia de atividades. A figura 8 apresenta o modelo deste formulrio utilizado na empresa. 3. Diagrama de trabalho padronizado: Tem o objetivo de mostrar a movimentao do operador, a localizao dos materiais e das mquinas do processo total. Indica a seqncia de trabalho e deslocamento de cada operador e possui os trs elementos que constituem o trabalho padronizado: tempo takt (TT) atual (e o tempo de ciclo) para o trabalho, a seqncia de trabalho (ST) e a quantidade de estoque padro em processo (EPP) exigida para garantir a suavidade das operaes (quantidade de peas mnimas para garantir que a produo possua o fluxo contnuo). Este diagrama exposto no local de trabalho. A figura 9 apresenta o modelo deste formulrio utilizado na empresa.

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Figura 7 Folha de estudo do processo Fonte: Apostila (2007).

Figura 8 Tabela de Combinao do Trabalho Padronizado Fonte: Apostila (2007).

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Figura 9 Diagrama de trabalho padronizado Fonte: Apostila (2007).

Segundo Monden (1984), o trabalho padronizado pode ser aplicado em todos os processos onde h a interveno do trabalho do operador, que o caso da rea piloto da empresa estudada. Esta metodologia, segundo Monden (1984) pode ser aplicada a qualquer momento desde que haja os seguintes pr-requisitos: 1. Relacionados ao trabalho do operador Ser repetitivo Os movimentos das mos e dos ps dentro do campo visual

2. Relacionados a mquinas e equipamentos Serem estveis Maior controle possvel sobre causas de instabilidades

3. Relacionados qualidade Problemas bsicos resolvidos

61 3.1.9 Sistema Puxado e Nivelamento da Produo Kanban

Para abordar o sistema puxado e nivelamento da produo (SPNP) bem como a realizao do controle dos itens produzidos por meio do sistema kanban, ser descrito a filosofia do Just-in-time (JIT), pois o SPNP est compreendido neste mtodo. Segundo Marchwinksi e Shook (2003), a produo puxada um mtodo de controle da produo em que as atividades fluxo abaixo avisam s atividades fluxo acima sobre suas necessidades. Esse mtodo choca-se frontalmente com o tradicional, no qual a operao anterior empurra o resultado de sua produo para a operao posterior, mesmo que esta no

Trabalho TCC WCM Lean

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