Transcrição da Teleconferência Wise Up Day 2013 Abril...

Transcrição da Teleconferência Wise Up Day 2013

Abril Educação (ABRE11 BZ) 24 de outubro de 2013

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Moderador: Bom dia. Obrigado pela presença aqui. Eu queria dar alguns recados iniciais. Primeiro, que a reunião de hoje será gravada e está sendo transmitida ao vivo via webcast e depois esse material ficará disponível no nosso site, inclusive as perguntas que vocês venham a fazer. Essa é a nossa segunda reunião sobre o nosso negócio de idiomas. A primeira foi no dia 7 de outubro em Nova Iorque, e essa é a reunião em São Paulo com o mesmo material que vamos cobrir, hoje, com a presença de todo o nosso time de liderança do nosso negócio de idiomas, de Wise Up e de Red Balloon. Mais uma vez, obrigado pela presença. Vou passar a palavra para o Manoel Amorim. Manoel Amorim: Bom dia a todos. Obrigado pela presença. Ter tanta gente aqui nos dá bastante esperança. Eu gostaria, antes de começar, agradecer aqui, fazer alguns agradecimentos especiais, alguns inclusive foram presenças surpresa para mim. Primeiro, encontramos dois franqueados do Wise Up que souberam da reunião e vieram. Eles não foram convidados por nós, então não teve nenhuma armação, do tipo trazer alguém aqui para fazer um discurso bonito. Inclusive, um deles eu conheci agora, o Fábio Gonçalves. Queria que ele se levantasse, por favor. O Fábio é nosso franqueado do Wise Up em São Bernardo. Como é o nome da sua companhia mesmo? Como é o nome da sua companhia mesmo? A companhia, a empresa? Você não tem o nome da franqueadora, da franqueada? Você colocou alguma coisa asset quando você se inscreveu aqui, não é? Foi você ou foi o Fernando? Cadê o Fernando? Foi o Fábio. Está bom. Você podia ter vindo sem se disfarçar de asset, que você é bem-vindo. OK, levanta e explica. (pausa no áudio 02:15 ~ 02:26) Está bom. O que é um asset? É quase. É o teu asset, certo? Mas, de qualquer forma, muito bem vindo, muito obrigado por prestigiar aqui com a sua presença. Já que você veio, talvez eu vá pedir que você responda alguma pergunta, se couber. O outro é o Fernando Rondeli. Cadê o Fernando? Está lá atrás. Também apareceu aqui de surpresa. Muito bem vindo e obrigado pela sua presença. O outro reconhecimento que eu quero fazer é da família Alan, dos representantes da família Alan que estão aqui, nossos sócios no Red Balloon. O Sr. Moisés, que é o patriarca, está lá atrás, o Dani, que é um dos dois filhos, e o Michel – levanta aí, Michel – que é quem toca o negócio do Red Balloon e que vai, inclusive, participar da apresentação. Focaremos 90% do tempo ou mais para falar de Wise Up e as marcas do Grupo Ometz, mas queremos dar um overview geral sobre estratégia de idiomas e, por isso, tem alguma coisa de Red Balloon na apresentação também. Eu gostaria de fazer algumas considerações iniciais antes de entrarmos na apresentação em si. Nós trouxemos praticamente toda a equipe de gestão do Wise Up, que está aqui na primeira fileira. Depois o Julio vai apresentar, o Julio, nosso novo



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– já não tão novo, já são dois meses e meio que estão parecendo dois anos e meio, à frente do Wise Up, ele vai apresentar o restante da equipe. Queremos que todos da equipe participem da apresentação e também que respondam perguntas para vocês terem um pouco de flavor do que é a equipe, tanto a que ficou, quanto a foi acrescentada recentemente para fortalecer o time. O foco dessa apresentação hoje é, conforme o convite indicou, de falar do nosso negócio de idiomas. Eu não vou responder, ninguém vai responder, nenhuma pergunta sobre outros negócios da Abril Educação. Não vai ser um fórum para isso hoje. Nós pretendemos terminar a reunião ao meio-dia. No entanto, eu vou dar algumas pinceladas gerais, mas bem de visão de floresta mesmo sobre a Abril Educação, sobre algumas coisas importantes que eu gostaria que vocês levassem de mensagem daqui e entraremos na apresentação de idiomas que nós preparamos para vocês hoje. Nós gostaríamos também de deixar bastante tempo para perguntas e respostas ao final. A primeira coisa que eu queria dizer para vocês é que nós consideramos que estamos encerrando, dentro da Abril Educação, uma fase importante em que fizemos uma priorização muito clara para algumas coisas, deixando conscientemente de fazer outras. O que nós identificamos, isso foi um entendimento para nós muito claro, quando a Companhia, que tem apenas três anos de idade, um pouco mais de três anos de idade, começou, arrancou, era de que nós precisávamos montar um portfólio. Muitas pessoas ainda veem a Abril Educação, eu acho que cabe a nós mostrar o contrário ao longo dos próximos anos, como uma holding de vários negócios que não têm nada a ver com o outro. Vocês não estão vivendo a realidade que nós vivemos, por exemplo, de entrar e comprar uma escola, como foi a compra do Sigma, chegar lá e ver que tem 40% dos alunos do Sigma que estão matriculados em uma escola de inglês competidora nossa em Brasília, por causa de um acordo feito entre a escola Sigma e a Casa Thomas Jefferson em Brasília, com os pais satisfeitos com os alunos ficando na parte da tarde para estudar inglês dentro da escola. Por isso, muitas pessoas ainda não veem a ligação entre o nosso sistema de ensino com as nossas aquisições de inglês, ou não está, por exemplo, ciente, de que acabamos de fazer um acordo entre o Red Balloon e o Porto Seguro aqui em São Paulo, onde exatamente a mesma coisa vai acontecer no Porto Seguro. A nossa expectativa é ter mil alunos no Red Balloon em uma das escolas que nós atendemos com sistema de ensino. Então, era nossa prioridade, nesse primeiro momento, ou, por exemplo, não está consciente de que quando nós tomamos a decisão de adquirir algumas escolas de excelência para que elas virassem vitrine, que um dos objetivos estratégicos era de podermos implementar as inovações que temos trazido, e vamos continuar trazendo, para o mercado brasileiro. Primeiro nessas escolas, porque a partir de uma adoção e de uma execução bem sucedida nessas escolas, poderíamos acelerar a venda desses produtos. Não fica claro, por exemplo, que depois de termos implementado o Líder em Mim, que é um negócio que acrescenta de 30% a 50% de receita dentro de um cliente de sistemas de



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ensino que, hoje, quando levamos duas escolas para visitarem o PH e verem o Líder em Mim sendo bem executado lá, uma compra o Líder em Mim. Então, tem uma taxa de conversão de 50%. Esse ano, por exemplo, tivermos que parar a venda do Líder em Mim, já tem lista de espera para 2015, para não passar de 100 clientes o ano que vem, para garantir uma boa execução. Estamos saindo de 15 para 100 clientes. Então, todas essas coisas que nós fizemos, desde a compra da escola, do sistema de ensino, da manutenção das editoras, e agora, com o inglês, elas foram feitas com uma estratégia em mente e, para isso, precisávamos priorizar a construção de um portfólio que nos permitisse realmente servir as escolas de nível fundamental, de ensino fundamental e ensino médio, de forma que ninguém mais atende no mercado. Ao fazer isso, a nossa estratégia foi de adquirir, reter o talento, reter os clientes. Talento, porque muitos desses negócios nós não conhecíamos, só tínhamos uma editora de livros três anos atrás. Vocês verão o tipo de talento que estamos adquirindo e retendo para poder crescer esses negócios. Reter os nossos clientes e, a partir daí, crescer organicamente os negócios que adquirimos para, então, começar a pensar em sinergias, coisa que só começamos a pensar agora e a executar agora, pois não havia condições de fazer tudo isso ao mesmo tempo. Então, quando muitas pessoas dizem que querem ver execução, essa primeira parte foi executada. Criamos um portfólio que hoje, no nosso mercado, ninguém tem. Mas, para fazer isso, sacrificamos algumas coisas. Nós estamos dando essa primeira fase por encerrada. Temos um portfólio robusto, temos muitas sinergias comerciais, vamos falar sobre isso hoje, e muitas sinergias de custo para realizar. Estamos entrando em uma nova fase, estamos dando uma pisada de freio no M&A para crescer mais aceleradamente e organicamente. É uma coisa que vínhamos fazendo. O primeiro soluço que nós tivemos na história da Companhia agora foi o soluço do Wise Up, que vai ser explicado e vai ser debatido com vocês hoje. Porque ele aconteceu e o que estamos fazendo a respeito, o que vemos de perspectivas para o futuro. Nesse momento estamos finalizando a contratação de uma consultoria que acreditamos que vai trabalhar conosco ao longo de todo o ano que vem. Estamos recebendo proposta dentro de três semanas da Gradus, do INDG e da Galeazzi para nos ajudar nesse trabalho, nos assessorar nesse trabalho de captura das muitas sinergias que temos na cozinha da Empresa. Nós reorganizamos, recentemente, a Companhia para dar foco nas nossas três linhas de negócios que temos, que é atender as escolas de nível fundamental e médio com tudo o que temos, gerir as nossas escolas próprias para cumprir os propósitos estratégicos que eu mencionei agora, e o negócio do inglês, e buscar agora as sinergias entre esses negócios que, como vocês vão ver hoje, são muitas. Então, estamos entrando em uma fase de realmente nos focarmos na execução dessas sinergias. A comercial vai trazer muito crescimento orgânico, acreditamos nisso, e as de custo e de integração, muita coisa para ser feita de integração, para vocês terem uma ideia, temos hoje três operações logísticas dentro da Empresa que



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fazem a mesma, exatamente a mesma coisa: elas encomendam serviços gráficos e serviços logísticos para distribuir livros para o Brasil inteiro. Temos uma dessas operações no Wise Up, uma para sistema de ensino, que acabamos de consolidar, e a outra para livros didáticos. Não tem o menor sentido termos três operações para fazerem exatamente a mesma coisa. Então, agora vamos fazer esse tipo de integração. A questão de sistemas é outra oportunidade grande que nós temos. O foco que vamos dar para a Empresa agora é pisar no acelerador e nos focar na execução de executar essas sinergias comerciais, algumas das quais vamos cobrir aqui hoje, e de integrar melhor a Empresa para, a partir de 2015, poder ter uma plataforma bastante robusta e bastante integrada para, quem sabe inclusive, considerar outras oportunidades de M&A quando elas aparecerem. Mas acreditamos que hoje temos um portfólio bastante robusto para começarmos a colocar esses planos de crescimento em marcha. Isso foi, eu repito, algo que fizemos conscientemente. Bom, dado esse pano de fundo da Abril Educação, podemos voltar nesse tema no final, na parte de perguntas e respostas se vocês quiserem, eu queria falar um pouco sobre o que vocês podem esperar de Wise Up e dos resultados da Companhia para 2014. Vocês vão ver que nós perdemos o 1S de Wise Up. Vamos debater isso. Esse é um ano que o resultado da Wise Up não vai ser bom. Eu já disse isso em Nova Iorque e repito aqui. Estamos trabalhando hoje para ter uma entrada com o pneu cantando no ano de 2014. Já tem algumas boas notícias e boas indicações para dar, que vão ser compartilhadas com vocês hoje, sobre o que aconteceu depois da chegada do Julio no Wise Up. Agora, o que é importante entender é que, primeiro, esse negócio tem uma sazonalidade onde a maior parte das vendas ocorre no 1S, que foi um semestre ruim. Não tem como recuperar, não tem máquina do tempo. O trimestre em que estamos entrando agora é o pior trimestre do ano e esse negócio tem um ciclo, que começa com a matrícula. Quando o aluno se matricula, de 30 a 45 dias depois, existe a compra do material didático. É na compra do material didático que nós reconhecemos a receita e 85% da nossa receita hoje vem de venda de material didático. Então, tudo o que fizemos agora, começando em agosto, continuando em setembro e agora estamos vendo, até hoje, continuando em outubro, de reversão de tendências – nós vamos compartilhar com vocês – estamos acompanhando na reversão da tendência de matrículas do Wise Up, que vão se refletir em vendas de material com esse delay. Então, ninguém espere agora um trimestre maravilhoso por causa das tendências que vamos compartilhar com vocês, pois elas são principalmente tendências de matrículas. O que eu posso adiantar, isso está sendo público, estamos fazendo um broadcast, é que o nosso resultado desse ano – eu vi isso ontem, vimos a previsão de fechamento, vimos as projeções que os analistas que cobrem a Companhia estão fazendo. Vamos estar dentro do que os analistas estão dizendo a respeito do nosso fechamento de EBITDA e de receitas para esse ano.



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Nosso negócio tem muita previsibilidade, nós fomos até um pouco pessimistas no Wise Up para não criar nenhuma expectativa ruim nas nossas expectativas internas, então não é um ano que vai trazer surpresas. Esse trimestre não vai contar com a receita de livros didáticos do PNLD, que só começamos a entregar agora em outubro, e essa é a cor que podemos adiantar para vocês, tanto to trimestre quanto do ano. Eu vou pedir à Sandra para, a partir de agora, passar a publicar na nossa página, no site de RI, se não está sendo feito ainda, o que os analistas estão esperando, qual é o consenso. Bom, então, eu vou começar a apresentação agora cobrindo um pouco do porquê, isso é o que vamos cobrir hoje, vamos falar de porque entramos em idiomas e como. Depois a equipe do Julio vai cobrir o restante, que vai passar por uma cobertura do que é o mercado de idiomas no Brasil. Vamos começar a compartilhar com vocês dados de pesquisa que estão faltando nesse mercado. Começando hoje, vamos começar a compartilhar o que já tem, vamos continuar investindo em mais pesquisas e ajudá-los a entender melhor esse mercado, vamos passar rapidamente por uma breve perspectiva de Red Balloon, de Wise Up e You Move, depois o que foi performance até agora. Os principais indicadores o Guilherme vai cobrir isso. Quais são os planos futuros, que eu acho que é talvez a parte mais importante desse debate hoje, é o que estamos pensando em fazer daqui para frente, passado esse primeiro momento de soluço, como eu disse, então abriremos para perguntas e respostas. Quer adiantar, então? Próximo. Bom, nós entramos nesse negócio basicamente por três razões: é um mercado que está crescendo muito porque tem baixa penetração, vamos mostrar um dos dados de pesquisa que mostra essa baixa penetração; porque nós estamos absolutamente convictos que é um negócio que tem muita sinergia com o que já vínhamos fazendo; ele, portanto, pode valer mais na nossa mão do que, por exemplo, na mão de um private equity, na mão de um player puro. Nós temos muito o que extrair de sinergias. Eu dei dois exemplos hoje muito concretos, muito palpáveis e muito recentes de como essa sinergia se materializa na ponta comercial: 40% dos alunos do Sigma matriculados na Casa Thomas Jefferson em Brasília por causa de um acordo entre os dois. Acordo com o Porto Seguro é fechado através da nossa Diretora Jurídica que está aqui, que é parte do Board do Porto Seguro, que abriu a porta para fazermos o pit comercial e fazer a parceria com o Porto Seguro. Então, tem muita sinergia e acreditamos nisso, acreditávamos nisso, e hoje acreditamos mais ainda. Como estamos fazendo isso? Primeiro através da aquisição de marcas e conteúdos de qualidade, como acreditamos que fizemos com a compra do Red Balloon e com a compra do Grupo Ometz, através do modelo de franquia, que é muito em linha com o modelo Asset Light de sistemas de ensino, que nós temos e que é outro vetor importante de crescimento da Companhia; e porque existe um potencial, e também marcas que têm um potencial inexplorado, que deem para nós alguma presença já relevante, mas que ainda tenha muito potencial para ser explorado. Então, o que eu quero dizer com isso? Preferimos adquirir uma empresa que tenha 380 franquias concentradas basicamente em três cidades, do que uma franquia que tenha 1.200, 1.300 franqueados no país inteiro, ou uma marca como a Red Balloon, cuja marca é muito maior do que o negócio em si, conhecido em lugares diversos do país, mas que só tem 19, 26 franqueados hoje. Estamos com 21 contratos assinados



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mais para o ano que vem. Vão passar de 26 para 47 hoje. Preferimos comprar esse tipo de coisa. Muito potencial para explorar ainda, muita avenida de crescimento possível, marcas boas, e com modelo Asset Light. Então, esses são os porquês e o como nós procuramos fazer. Eu queria apresentar agora, e pedir ao Julio que apresentasse – acho que a primeira aparição mais pública do Julio aqui no Brasil. Depois que ele assumiu, o Julio, nos últimos 13 anos estava envolvido no negócio de franquia, no negócio de ensino de inglês que, apesar de ser um modelo online, tem muita similaridade no modelo de negócios do Wise Up, do ponto de vista comercial. É um modelo de venda proativo feito através da geração de leads, que é muito do que fazemos no Grupo Ometz. O Grupo Ometz faz esse tipo de venda proativa de ir atrás do cliente através da geração de referências de alunos – são os leads – e o Englishtown, de onde veio o Julio, vinha com o modelo de geração de leads digitais, através da web, que é um excelente complemento ao que já fazemos aqui. Fez um trabalho excelente, criou um modelo aqui no Brasil que se tornou benchmark para o resto do mundo, e por isso ele acabou galgando a responsabilidade de se tornar responsável por esse negócio nas Américas e na Europa e está conosco agora desde agosto. Dia primeiro que você chegou? É. Então, estamos muito felizes com a chegada do Julio, que preencheu um vácuo importante que ocorreu logo depois da aquisição e está fazendo, está começando bem, muito entusiasmado. Estamos também muito entusiasmados com o trabalho que ele está fazendo junto à equipe. Vou pedir ao Julio agora para apresentar o restante da equipe dele que está aqui presente. Vocês, por favor, na medida em que o Julio apresentar, vocês se levantem, olhem lá para a plateia e falem um pouquinho do background de cada um. Julio de Angeli: Bom dia a todos. Obrigado pela presença. Obrigado, Manoel. Deixa-me, então, apresentar. Nós temos alguns dos diretores aqui na equipe e eu queria apresentar primeiro o Mário Magalhães. O Mário é Diretor Comercial e também está na área de ensino de inglês há quantos anos, Mário? (pausa no áudio 25:14 ~ 25:20) O Mário também está na Companhia há muito tempo, cuida também da área comercial. Eu queria apresentar também o Édio Alberti, também da área comercial, também 19 anos de casa, certo? (pausa no áudio 25:36 ~ 25:45) Fez a primeira matrícula da Wise Up. Eu queria apresentar também o Sérgio Barreto. O Sérgio é Diretor de Pesquisa e Desenvolvimento e cuida da área de ensino, dos produtos. Ele também vai depois discorrer, vai nos ajudar na apresentação. Eu queria apresentar também o Sérgio Sant’Anna. O Sérgio Sant’Anna é Diretor de Operações, trabalha também focado, depois no processo de matrícula ele cuida também do processamento dos materiais didáticos, ele tem uma equipe em Curitiba, também está no Wise Up há 18 anos. O próximo é o Leonardo Cirino. O Leonardo também está há pouco tempo na Empresa. Leonardo, quer se apresentar? (pausa no áudio 26:43 ~ 26:58) Está há um mês e meio, vai completar dois meses agora também. Também queria apresentar o Pérsio de Luca. O Pérsio é Diretor de Marketing Digital, como o Manoel falou, nós queremos investir nessa área. O Pérsio também tem grande experiência na área digital, nós trabalhamos juntos por alguns anos e ele está desenvolvendo projetos para



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que tenhamos maior presença online, e está indo na direção do que o Manoel falou, de fazermos geração de leads digitais. Manoel Amorim: Uma coisa importante sobre o Leo, que ele humildemente não mencionou, é provavelmente o executivo que mais abriu franquias de inglês no Brasil no ano passado. Foram 113 escolas novas franqueadas da rede de onde ele veio no ano passado, que é um expertise que, da forma estruturada, como ele vai mostrar, isso é reconhecido dentro da rede, nem nós tínhamos no Red Balloon e nem no Wise Up. Ele veio complementar e acrescentar esse tipo de expertise que vai ser muito importante para nós nos próximos anos. Julio de Angeli: Por fim, eu queria apresentar também o Thiago Losso. O Thiago é o nosso Controller e também veio participar da reunião. Entrando já na nossa apresentação, eu vou falar um pouco do mercado de idiomas. Temos algumas informações que gostaríamos de compartilhar com vocês. Esse slide mostra uma tendência muito grande, de acordo com uma pesquisa recente, que 55% da população brasileira hoje tem interesse em formação profissional. Muito acima de habitação. É uma diferença muito grande, isso vem mudando, essa chave mudou. Então, o negócio de educação no Brasil está aquecido, não é por acaso. Quando falamos em formação profissional, falamos em formação técnica, superior, cursos livres, e isso é uma grande tendência e temos observado essa tendência e por isso, na sequência, podemos falar um pouco. A fonte da pesquisa é o Box 1824, que faz uma compilação de dados de pesquisas e isso, esses 55% é um número alto e que mudou nesses últimos anos. Podemos, hoje, falar do que é o tamanho de oportunidade que tem no mercado. Essa pesquisa do Ipsos Marplan, 3% de share apenas da população brasileira tem um segundo idioma. Se considerarmos as classes A e B, é 8%. Essa pesquisa, inclusive, vai ser atualizada nos próximos dias, esses números devem mudar, mas podemos dizer que existe um mercado enorme para aproveitarmos e explorarmos. Há mais de 90% de mercado para crescer, diferente de penetrações, por exemplo, da indústria automobilística, ao redor de 25% ou da indústria de telefones móveis, de 70%. Então, temos um mercado enorme para aproveitar. Aqui quisermos dar uma ideia do que é o potencial para os próximos, quem são os próximos alunos, quem está entrando nesse mercado. A intenção de inglês vem crescendo muito. Se imaginarmos um país que está com 200 milhões de habitantes e se considerarmos as classes A, B e C, são 152 milhões de pessoas. Desses 152 milhões de pessoas, 42% são jovens adultos, resultando 64 milhões de jovens adultos, e, de acordo com essa pesquisa do Data Popular, 9% dessas pessoas querem estudar inglês nos próximos 12 meses. A intenção é alta, então estimamos que existam seis milhões de possíveis estudantes de inglês para os próximos 12 meses. Esse é um dado considerável e já visto, como eu disse, dos 55% de intenção de formação profissional, esse é um resultante especificamente para o negócio de inglês.



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O mercado de ensino de idiomas tem crescido a taxas elevadas nos últimos três anos. Estamos falando de 10% a 15% via, esse dado é da ABF, a Associação Brasileira de Franchising, nos últimos três anos crescendo a taxas de 10% a 15%. Tende a aumentar, com os jogos, Copa e Olímpiada, e a Wise Up é a patrocinadora da Copa do Mundo 2014. Nós vamos trabalhar isso, nós vamos falar um pouco mais sobre como vamos desenvolver isso nesse próximo ano. Do lado do consumidor, eu quis explicar um pouco como funciona a escolha, o comportamento de consumo, e como a nossa estratégia vai estar ligada a isso. Esse é um estudo do Google Think Education, o consumidor como pensa, como ele funciona para fazer a escolha de um curso de inglês ou de um curso de idiomas? Primeiro ele identifica essa necessidade, lembra de quatro marcas – são os dois primeiros passos, depois vai procurar saber onde estão essas escolas, próximo de casa ou trabalho, e vai fazer uma pesquisa na web, vai procurar indicações de amigos etc., até achar a sua opção. Por que isso é importante? Os passos um e dois, ter publicidade permanente, você estar sempre na mídia é uma coisa muito importante, e essa é uma das nossas estratégias hoje. Nós investimos, estamos entre os maiores anunciantes do mercado, isso é muito importante, e parte do plano, depois, a expansão geográfica, ou seja, a sua capilaridade é muito importante, isso está dentro da nossa estratégia, nós vamos falar mais aqui, que é o ponto três. O ponto quatro, estarmos mais presentes na área digital, uma coisa que não vem sendo feita no grupo, até junho era muito pobre a estratégia, e nós estamos com uma frente específica trabalhando nisso para melhorar nossa presença digital e o Pérsio depois vai comentar um pouco mais sobre esse ponto. Sobre o mercado e os competidores, nós fizemos aqui uma breve análise, nós colocamos aqui, esse é um estudo de geomarketing, uma novidade nossa, que foi elaborado no último mês e meio, não é, Leo? Aqui, vocês podem ver no mapa, do lado esquerdo, a penetração, a distribuição das nossas unidades dentro do Brasil. Existe uma concentração enorme na região sudeste, Wise Up, You Move e Red Balloon. Isso mostra a possibilidade que temos de crescer em outras regiões. O mapa do lado direito mostra o share de unidades por região, qual o nosso share frente à concorrência em cada uma das regiões. Nós temos o share de unidades por cada região. Nós vemos oportunidade de aumentar o nosso share em regiões onde nós ainda temos um share mais baixo, você vê 13% no sudeste, 6% no centro-oeste, nós temos uma oportunidade grande de aumentar nosso share em outras regiões do país. Manoel Amorim: Obrigado. Eu queria acrescentar só que mesmo no sudeste, onde estão 81% das nossas unidades, a presença geográfica ainda é bastante limitada. Em Minas Gerais nós quase não temos nada, por exemplo. Então, mesmo dentro da região sudeste, ter só 13% em todas as unidades ainda é muito pouco, em outras regiões então, nem se fala, muito pequeno. Ou seja, a cada 100 escolas de inglês que tem na região norte, só três são da Wise Up ou do Red Balloon. Participante:



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Vou passar para o Leo, ele vai falar um pouco mais sobre a concorrência. Leonardo Cirino: Pessoal, aqui nós temos uma fotografia muito breve, para que vocês possam avaliar depois, de qual é a oferta B2C desse mercado. Então, se pegarmos nossas marcas, WiseUp, You Move e Red Balloon, e fazer um comparativo com os principais competidores, a maioria das marcas desse mercado batalha para atender todos os públicos, o que, ao mesmo tempo, traz uma dispersão muito grande de foco no consumidor. Quando olhamos para as marcas Wise Up, You Move e Red Balloon, claramente essas marcas possuem um target definido e por isso, é claro, tem soluções bem direcionadas, que vocês vão conhecer com mais detalhes hoje aqui, no nosso bate-papo. Quando olhamos para a oferta B2B, que é o próximo slide, obrigado, o investimento para um franqueado do mercado de idiomas no Brasil não é uma barreira, por quê? Se vocês olharem as ofertas B2B com relação aos valores de taxa de franquia, instalação de uma unidade, esses valores variam de R$300 mil a R$500 mil, o que, se compararmos com outros mercados, com outros franqueadores, com outros setores da economia, é um investimento tranquilo, e é bem próximo do investimento hoje médio do franqueado no Brasil. Então, de fato, nós temos um produto e uma oferta que o investimento inicial é um investimento tranquilo para esse investidor. Vocês sabem que o perfil de investidor de franquias do Brasil é um perfil familiar, por isso temos um mercado tão pulverizado quando olhamos para o mercado de franquias e franqueadores no Brasil. Mais interessante é quando fazemos um balanço disso tudo, que o Julio e o time vai decorrer e comprovar com vocês nessa manhã. Por que nos destacamos? Quando olhamos tanto no mercado B2B quanto no B2C para as nossas marcas, Wise Up, You Move e Red Balloon, B2C, nós, de fato, temos foco em um target. Então, quando olhamos para a Wise Up, com adolescentes e adultos, quando olhamos para Red Balloon, com crianças, e quando olhamos para You Move, com jovens adultos, essas marcas têm soluções bem direcionadas que o Barreto vai apresentar com clareza para vocês nessa manhã, e, obviamente, nós oferecemos a melhor relação custo/benefício para o consumidor final. No final do dia o que importa é qual proposta temos para esse cliente, e aí tanto o Édio como o Mário vão explicar, esse é o speech comercial do quão nós comprovamos para esse cliente que vale a pena ele escolher as nossas marcas. Quando nós olhamos para o mercado B2B, o Júlio e o Manoel comentaram, se vocês avaliarem o IBOPE Monitor dos últimos anos, essas marcas, principalmente a Wise Up sempre é um dos três principais investidores da categoria. Então, quando falamos de publicidade permanente, para o franqueado escolher uma marca que é líder também de investimento na categoria é ter uma força de marca. Nos últimos oito anos que estou nesse mercado, eu acompanhei a cada semestre muitas pesquisas qualitativas nesse Brasil do mercado de idiomas, é um mercado que tem pouca informação e que temos que ir atrás delas com institutos para entender um pouco melhor.



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Uma coisa que me incomodava quando eu era da concorrência é que a marca Wise Up, por esse trabalho muito focado em um target nos últimos 19 anos, eu posso afirmar para vocês que é a única marca hoje que para o brasileiro tem uma personalidade. Ou seja, se você perguntar para um brasileiro na rua o que é essa marca, ele consegue descrever uma personalidade dela, porque ela, de fato, tem uma solução direcionada, e há 19 anos conta essa solução para esse consumidor. Tem um suporte exclusivo e o time vai explicar isso com clareza para vocês. Para quem vem do concorrente, conhecer a estratégia e a estrutura comercial de buscar esse cliente, não esperar ele vir para a escola, e também o operacional, que o Sant’Anna vai apresentar para vocês, vai ficar muito claro, quando olhamos para franqueadores no Brasil, franqueadores de idiomas, o quão essas marcas têm um suporte exclusivo para os seus franqueados. Quando falamos de plataforma Abril Educação, que o Manoel e Júlio comentaram das sinergias, quando falamos, por exemplo, “adolescente”, “vou captar adolescente”, uma frase padrão no mercado de idiomas “é a melhor mídia para falar com adolescente é entrar em um colégio”. Só que um colégio de ensino regular é muito difícil você, com uma visão comercial, abordar um colégio, abordar um mantenedor. Quando olhamos para a Abril Educação, que nós temos mais de 1800 colégios que já são nossos parceiros, que já tem a porta aberta para que possamos lá fazer uma divulgação e uma parceria, isso, de fato, é um diferencial competitivo que só as nossas marcas hoje possuem. Então, para um futuro franqueado, participar dessa plataforma é um diferencial interessante, nós vamos comprovar isso agora, nos próximos slides, para vocês. Participante: Obrigado pela presença, para mim é um prazer poder falar um pouco do Red Balloon para vocês. Bom, o Red Balloon, vamos passar para a próxima, por favor, é uma escola com muito foco, é uma escola direcionada para um público infantil, um público de classe A. O Red Balloon também é uma escola que já existe há 44 anos, foi fundada em 1969. Eu gosto de falar que o Red Balloon, como o Manoel disse, as empresas têm muito potencial para crescer, e o Red Balloon é uma start-up, uma start-up de 44 anos. Com 44 anos só 26 unidades franqueadas, oito unidades próprias, mas quando começamos a nos mexer um pouco em expansão, foi fazendo assim que os próprios franqueados da rede em menos de um ano quase vão dobrar a rede com o número de franquias. Um diferencial importante do Red Balloon é o tempo que o aluno fica na escola. A média de mercado de uma escola de inglês é de dois anos, no Red Balloon consegue ficar oito anos. Eu digo que 70% é competência nossa, é do nosso expertise, mas tem 30% que o pai obriga, então, isso é uma coisa muito boa para nós. O pai não é igual a um adulto que desiste fácil, a criança é obrigada pelo pai a estudar, e está do nosso lado de fazer com que a experiência da criança dentro da escola seja gostosa. Nós somos responsáveis por manter o aluno oito anos, isso é muito legal. É uma receita recorrente, é uma receita importante para o franqueador, mas é importante par ao franqueado quando adquire essa franquia.



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Como eu disse, tem uma baixa presença geográfica, o Red Balloon, vamos passar para a próxima. Quero colocar três assuntos aqui: um é da expansão, que já começamos, mas essa força de expansão que começamos partiu muito de dentro da rede. Todas essas 21 unidades que temos fechadas, dessas 21, 18 unidades são de próprios franqueados da rede. Por que preferimos fazer desse jeito? O Red Balloon tem que crescer devagar, e, de repente, dobrando o número de franquias nós temos que conseguir servir da mesma forma que servíamos quando tínhamos metade desse número de unidades. Então, nós priorizamos a abertura de novas franquias com os franqueados atuais, porque a força de treinamento, a força de conhecimento, a força de todo expertise do negócio já está dada, então, nós ganhamos uma estrada de aprendizado muito grande tendo os franqueados já experientes no negócio. Não só experientes, como de sucesso, não existe nenhum franqueado nosso no prejuízo, bem pelo contrário, a nossa pior franquia, se você perguntar para pessoa se ela quer se desvencilhar do negócio, ela não quer. Muitas pessoas querem entrar em lugares que não podemos mais oferecer também. Então, a vontade de novos franqueados adquirirem uma franquia do Red Balloon é muito grande. Falar de material didático, até porque o Red Balloon começou sem o intuito de crescer no passado, o material didático do Red Balloon não é próprio. Grande parte do material didático é próprio, mas tem uma parte que não é própria. A rentabilidade do Red Balloon hoje não está muito atrelada a material didático. Nós vemos aí uma grande estrada para crescer na questão de material didático nas duas pontas, tanto na ponta de custo de aquisição desse material didático, porque hoje nós compramos esse material didático a um custo caro, visto que esse material não é conteúdo nosso, e também na ponta que o material didático, comparado com o preço de mensalidade, porque o Red Balloon é posicionado em uma classe A, o preço da mensalidade do Red Balloon é o mais alto dentro dos competidores, só que o preço de material didático é o mais barato. Temos uma possibilidade de crescimento aí, e já estamos começando com esse crescimento no valor de material didático. É óbvio que isso vai ser uma escada, porque não podemos aumentar 500% de um ano para o outro, mas essa é uma via de crescimento. Nesse ano estamos aplicando mais de 30% de aumento no custo de material didático, mas olha uma coisa interessante: nós estamos aumentando o preço da mensalidade em 8,6%. O material didático vai subir mais de 30%, só que se você compor o custo anual da mensalidade mais material didático, nós não chegamos em 10% de aumento. Ou seja, para o pai, o custo final do curso total não tem impacto, mas para a franqueadora é muito importante. Até porque nós, sobre royalties nós pagamos todos os impostos, PIS, COFINS, ICMS, contribuição social e imposto de renda. No material didático não tem PIS, não tem COFINS, não tem ICMS. A franqueadora ainda tem muito para ganhar na questão de material didático, não só aumentando valor, mas isso vai para o bottom line.



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Quero falar um pouco do modelo in school, que eu acho que tenho, a sinergia na Abril virou um mantra, e sinergias em todas as áreas. Já começou uma sinergia de material didático, começamos a fazer, estamos em recrutamento, dia 1 de novembro o Sérgio Barreto vai conduzir o processo de fazer material didático próprio do Red Balloon, nós imaginamos que consigamos 66% do material feito até 2015 e até mais 33% para iniciar em 2016. Manoel Amorim: O Sérgio é, tenho gravado o nome, mas é quem é responsável por pesquisa e desenvolvimento do Wise Up. O Wise Up, com a turma do Red Balloon, vai desenvolver o material didático para o Red Balloon. É o exemplo de colaboração. Participante: O Sérgio vai trazer toda a expertise de produção, revisão, criação, mas nós estamos mantendo, isso é muito importante, 95% da equipe que vai fazer o material didático é do Red Balloon. Não vamos mudar o DNA do negócio, nem o DNA pedagógico, porque o Red Balloon, eu não falei na apresentação passada, mas o Red Balloon, com certeza, hoje, é a escola que coloca os alunos mais cedo nos exames de Cambridge, no CAE, no FCE, no CPE, o Red Balloon tem um resultado muito importante. Nós vamos refazer todo o material, mas mantendo esses 44 anos de tradição pedagógica que o Red Balloon tem. Eu queria só finalizar falando do modelo de in school, que o Manoel falou bastante. Julio também, mas eu acho que tem uma coisa comportamental que influencia muito esse modelo do in school. Nós temos toda a estratégia comercial, todas as sinergias com as escolas, mas uma coisa que temos percebido é a questão dos pais resolverem a vida dos filhos. Hoje, você levar o filho às oito horas da manha para a escola, buscar ao meio dia, dar almoço, depois levar para o balé, para a natação, para o inglês e depois trazer está ficando uma coisa difícil. Então, as escolas, por necessidade, por anseio dos pais, estão procurando espaço para conseguir deixar essa criança um tempo um pouco maior na escola. Onde isso é importante? Porque a escola — foi isso que aconteceu com o Porto Seguro. Ontem nós assinamos um contrato com o Porto Seguro, e isso é um anseio dos pais, de levar os filhos para a escola às oito da manhã e buscar às seis da tarde. A escola resolve o problema do filho. A gota no copo d’água, que fez isso acelerar um pouco mais, foi a lei da PEC das empregadas, porque isso chamou a atenção a mais, e deu um impulso para as escolas falarem ‘agora é a hora’, porque o governo inviabilizou a empregada em casa; agora voltou um pouco atrás, mas principalmente a babá, que tem que ficar muito tempo com a criança. Então, as escolas falaram: bom, se está com um problema lá, vamos resolver o problema dando a solução para os pais, e tirando o momento da criança, que é ficar com a babá, que muitas vezes fica no iPad ou fica na televisão, fica sem fazer nada, trazer ele para a escola, e usar esse tempo da criança do período da tarde, ou no contra-turno da manhã para oferecer alguma coisa mais construtiva para a criança.



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Aí entra o inglês, porque as escolas não têm a capacidade de colocar um inglês de qualidade lá dentro. Então, elas estão precisando ocupar esse período integral com alguma coisa; não só com inglês, ela também precisa com natação, com balé, mas o inglês é a parte mais difícil para ela, porque requer metodologia. Porque colocar natação é bem mais fácil que colocar inglês. Eu acabei. Participante: Obrigado. Pessoal, vou falar rápido para vocês, depois a Sandra pode dar mais detalhes. Aqui nós temos um mapa de potencial de expansão da marca Red Balloon no Brasil. Como nós chegamos nesse mapa? A primeira coisa que nós fizemos foi desenhar um estudo bem sério de geomarketing no Brasil, com uma premissa muito clara; pegar o atual modelo de negócios das marcas da Red Balloon, da Wise Up, da You Move sem nenhuma alteração. Ou seja, do jeito que é esse modelo de negócio hoje em precificação, na forma de vender. Nós pegamos esse modelo e depois fomos estudar como esse modelo e onde ele pode ser replicado no restante do Brasil. Nós fizemos isso em três etapas. Primeiro é entendimento. Nós pegamos a nossa base de alunos, que as nossas marcas têm, inclusive para essa venda direta para o consumidor. Nós, por pertencermos ao grupo Abril, nós temos alpha base dentro de casa, e através do CPF dessa base de alunos, ou de pais de alunos, nós conseguimos mapear na íntegra qual o perfil social de compra desse consumidor. Então, nós entendemos, nós temos 24 variáveis de análise de entendimento, que regiões do Brasil onde eu tenho pais de tal a tal idade, dessa renda social, com essa densidade populacional, eu consigo em torno de 1,9 km, por exemplo, ter ‘x’ alunos dentro de uma Red Balloon. Quando nós chegamos nesse modelo ideal, nesse modelo aderente do que eu tenho que ter em torno de uma escola para que ela venha a ser uma escola de sucesso, nós pegamos esse modelo de 24 variáveis e plotou no restante do Brasil. Isso foi feito para as três marcas. Então, hoje, o modelo da Red Balloon comporta, sem nenhum ajuste, 195 novas franquias. Esse estudo também foi feito para a Wise Up e para You Move; vocês vão conhecer no final da manhã, aqui, hoje. Participante: Eu não sei ficar de microfone. Vou falar um pouco dos nossos produtos. Primeiro falando sobre o curso Executive da Wise Up; um curso de 18 meses, os clientes são adultos classe A e B. Quando nós falamos de uma metodologia que otimiza processos de aprendizagem o nosso trabalho é mais voltado para a área de pesquisas de corpos linguísticos, porque, na verdade, uma pergunta muito grande que nós temos no mercado é como nós diminuímos o tempo em que a pessoa aprende um idioma. Então, a partir da década de 1990 nós temos várias pesquisas voltadas para a área de análise de discurso, ou seja, quais são os elementos que gerem uma influência em vários idiomas. Eles mudam de um idioma para o outro. Existem palavras com mais frequência, existem estruturas com mais frequência, e com essa base de pesquisa que nós remontamos todo um syllabus para poder acelerar um processo de aprendizagem. Não é simplesmente colocar mais aulas ou aumentar frequência ou o aumento da aula, de quatro horas, cinco horas, é você ter conteúdo mais frequente.



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Para traduzir para o português é pensar com que frequência nós usamos o pretérito mais-que-perfeito na língua portuguesa? Baixíssima. Isso é parte da língua, mas não é parte da fluência do idioma. Se falarmos de mesóclise, então, nós sabemos que faz parte da língua, mas também ninguém utiliza. Nós temos um material didático próprio, moderno e envolvente; eu que escrevi, mas tudo bem. Esse material leva em consideração o que nós pesquisamos, que é a interlíngua, que é a língua que alguém fala enquanto está aprendendo o idioma. Como você tem a sua língua materna como português, você pode prever erros, você pode meio que mapear o processo de aprendizagem no sentido geral, não necessariamente, obviamente, ele é individualizado, mas você pode fazer isso. Com isso, montar atividades mais potentes, que possam já atacar o problema antes que ele apareça. Então, o material didático tem essa característica. Nós temos o Wise Up online, que é o que nós chamamos de sala de aula sem paredes. Eu acho que é importante hoje em dia que nós tenhamos uma realidade em que o aluno possa ter contato com o idioma em um ambiente de aprendizagem 24 horas por dia, sete dias por semana, para que nós possamos ter esse contato com o aluno, que é algo que ele possa estender essa aprendizagem na sala de aula. Nós temos matrículas todo ano. Nosso formato é de que nós podemos começar todos meses. Isso é muito importante, porque a maioria da concorrência só pode começar em períodos específicos. A nossa metodologia foi montada para que todos os meses, em datas específicas, nós possamos ter alunos começando, e isso gera uma receita que enfrenta a questão dessa sazonalidade do negócio. Vamos para o próximo. Esse é o material, ele vem com um sitcom That’s All About Fame, que é meio novela, brasileiro gosta de novela um pouco, então nós vamos um pouco nessa onda. Temos o material didático que tem o sitcom, que deixa um aspecto emotivo e emocional para o processo de aprendizado. Wise Up Teens, que é voltado para adolescentes. É um material exclusivo para adolescentes, foi importante ele ser desenvolvido, porque ele tem uma linguagem específica, é um público que tem ansiedade, que fala uma determinada linguagem, a mesma atividade que um adulto pode achar interessante, um adolescente pode achar chata, e vice-versa, então essa questão foi muito importante para construirmos o material. Nós trabalhamos com uma metodologia multilevel, que é uma novidade dentro da área de pesquisa. Na verdade muitas pessoas podem falar ‘como assim, você coloca pessoas de diferentes níveis na mesma sala?’. Uma das razões, quando explico isso, eu falo que a nossa comunicação mundial hoje é multi-nível e multicultural, na verdade. Se duas pessoas estão utilizando o inglês para se comunicar e não são nativos do idioma inglês, muito provavelmente eles são de diferentes culturas, e ainda mais provavelmente eles têm níveis diferentes do idioma inglês. Isso é a realidade da comunicação. A comunicação se dá em um ambiente multi-nível. Não é que nós não nos preocupemos com os níveis dos alunos, nós precisamos mapear o nível dos alunos para criar atividades em que eles possam interagir e



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desenvolver. Então, por isso nós também temos um material que é exclusivo, que monta uma metodologia na qual nós acreditamos preparar realmente cidadãos para o mundo, cidadãos que poderão se comunicar em um ambiente que é multi-nível e multicultural. A duração do curso é três anos e meio, não é de 18 meses, até porque adolescente tem um diferente ritmo de aprendizagem, até um tempo para dispersão é necessário para que ele aprenda. Temos o Wise Up Teens Online, que também é a nossa sala de aula sem paredes, com aspectos específicos e motivacionais para adolescentes, e novamente temos matrícula durante todo o ano. Nosso terceiro produto – esse é material, o Wise Up Teens, que também vem com o sitcom, vem com vários livros separados, uma mochila para o adolescente. O nosso próximo produto é o You Move. You Move é um curso multi-nível, foi o nosso primeiro curso multi-nível, também trabalha com o público adulto das classes A2, B e C. Multilevel classes, como eu expliquei, são alunos de diferentes níveis estudando na mesma sala, com base nessa explicação que eu dei anteriormente, enfatizando que existem, realmente, atividades montadas para isso; simplesmente colocar todo mundo para fazer a mesma atividade. As atividades são desenhadas para que as pessoas possam interagir dessa maneira. O curso tem uma duração de 24 meses. O material didático tem que ser exclusivo, porque ele tem que incorporar a visão a multimídia, e isso tem que ser incorporado para a construção das atividades. Nós temos vídeo-aulas que são programas de TV desenvolvidos para o aprendizado dos alunos, ou seja, para o aluno possa rever o conteúdo em casa, ele possa ter acesso à informação através de vídeo-aulas, ele possa ter esse input personalizado, até no pace dele, ou seja, no ritmo dele; muitas vezes o aluno na sala de aula precisa rever a mesma explicação duas ou três vezes. Então, nós disponibilizamos isso para o nosso aluno. Nós temos um portal online de ensino com atividades, e para poder também mapear o processo de aprendizagem do aluno, estar presente na vida do aluno não somente no momento em que ele está na escola, mas também quando ele está em casa, a escola vai até ele através do portal online. Também temos matrículas o ano todo, que é um diferencial, a metodologia também é voltada para que todo o aluno possa começar em março, abril, maio, junho e julho, o mês que for necessário. Aí também temos o material, agora eu não vou errar, que é o nosso material didático desenvolvido. É isso. Manoel Amorim: Só um comentário, do porquê da foto do material, parte da razão pela qual nós temos a capacidade de cobrar tanto pelo material na Wise Up é porque ele é empacotado de uma forma atraente, é composto não só pelos livros como também por DVDs, por vídeos etc., que é muito do que nós vamos fazer daqui para frente com a ajuda do Sérgio no Red Balloon. No Red Balloon é um livro da Cambridge, que nós vendemos por um preço baixo, e compramos por um custo alto. A estratégia agora é diminuir bastante esse curso, material próprio, empacotar de uma forma parecida com a do grupo Ometz, com a ajuda e expertise da equipe do Sérgio, e também com algumas parcerias que nós estamos buscando fazer, ainda não podemos anunciar, para criar uma percepção de



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valor maior para o nosso negócio, poder realmente subir muito o valor do material didático. Participante: Agora, sobre o nosso modelo de negócio, esse slide captura o fluxo que existe dentro do negócio da Wise Up. Começando, a grande diferença nossa, nós temos um relacionamento direto com o aluno, mas o aluno paga a matrícula e paga a mensalidade para o franqueado, e ele compra o material didático diretamente do grupo Ometz. Isso é muito importante, nós temos acesso à base de alunos, podemos falar com eles, interagir com eles, esse é um grande diferencial. Com o franqueado, o franqueado paga uma taxa de franquia e também paga royalties, tanto sobre a matrícula quanto as mensalidades. Nós também pagamos uma comissão em cima das vendas do material didático para o nosso franqueado. Essa é a fórmula, o modelo como ele opera, o relacionamento de fluxo financeiro entre as três partes. Manoel Amorim: Só acrescentando, então, e reforçando o que eu falei, esse momento um, que é o momento principalmente da matrícula, ele tem, o momento dois em relação ao um, que é quando o aluno compra o material didático, tem um delay, tem o fator tempo aí. Nós estamos focados agora nesse primeiro momento de intervenção e aumentar as matrículas, que não traz quase nada de receita para nós, mas porque elas vão gerar depois a venda do material didático, e aí sim trazem o grosso da receita. Isso eu acho que ilustra melhor aquele comentário que eu fiz inicialmente. Participante: Eu queria agora passar a palavra também para o Mário e para o Sant’Anna, para explicarem um pouco os nossos diferenciais quanto à concorrência, principalmente na área comercial, explicar um pouco mais esse trabalho comercial ativo e de geração de leads, como isso funciona dentro da sua experiência, na sua área, Mário, por favor. Manoel Amorim: 18 anos de experiência compartilhado em três minutos. Mário Magalhães: Não são 18, mas, tudo bem, três minutos. É um privilégio falar com essa plateia seleta, falar do diferencial do modelo comercial do nosso grupo. Eu começo falando, fazendo uma menção rápida sobre o padrão que já existe no mercado, que possivelmente muitos de vocês já tiveram alguma experiência direta com ele, que é o que nós chamamos da captação receptiva. A maior parte das empresas se limita, eu poderia dizer, a captar seus novos alunos de forma receptiva. Ou seja, é o indivíduo que chega, por diversas razões, até uma



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instituição de ensino de inglês, para saber informações, e aí, de repente, ele faz uma pesquisa de mercado e em dado momento ele decide por uma ou por outra. Nós também fazemos isso. Nós temos, por conta da notoriedade das nossas marcas, principalmente na região sudeste, temos esse trabalho, realizamos esse trabalho por conta desse pessoal, desse nicho de mercado que nos procura, vem nos conhecer, e a partir daí nós fazemos todo um trabalho, e mesmo sendo receptivo já é diferente, para poder reter aquele cliente em potencial já no primeiro momento em que ele recebe as informações sobre os nossos produtos. Mas o grande diferencial, que é o que nós chamamos do trabalho ativo, é quando nós saímos em busca do aluno. Então, vocês imaginam, por exemplo, na agenda dos celulares de vocês dentro dessa sala, sabia que nós temos muitos alunos dentro dessa sala? Na agenda dos celulares de todos vocês nós temos uma quantidade de alunos extraordinária. É claro, eu parti do pressuposto que todo mundo fala inglês fluentemente aqui nessa sala. Não estou nem considerando essa possibilidade. Mas na agenda de vocês tem certamente não mais do que 15% ou 20% que falam inglês fluentemente. Então, por exemplo, 80% das pessoas que estão inseridas no universo de relacionamento de vocês não falam inglês fluentemente. Então, você imagina o potencial que nós temos para captar esses alunos se nós tivermos essa percepção. Essa percepção vem de onde? Da experiência que nós adquirimos ao longo do tempo, fazendo esse tipo de captação direta. Essa percepção vem do momento em que nós notamos que a cada um aluno, a cada um cliente que procura qualquer uma das nossas Empresas, ou até mesmo outras empresas, existem mais nove que não tomam essa iniciativa. Imagine o seguinte: essas pessoas que ouvem falar da Wise Up, que ouvem falar da You Move, que a acima da You Move e da Wise Up, elas estão influenciadas pelo mundo que vivem, pelo sistema que trata de influenciá-las todos os dias, sobre a importância e necessidade de falar em inglês, mas não tomam atitude. Elas não têm iniciativa de procurar uma empresa especializada. Essas pessoas são atingidas através do nosso trabalho de comercial ativo. Aí existe todo um ciclo aonde nós vamos primeiramente manter um contato, na maioria dos casos, telefônico, convidando a pessoa a participar de uma entrevista, e no momento que nós realizamos essa entrevista, aí é que nós fazemos o diferencial ao fazer a captação de forma imediata. Essa pessoa é abordada e ainda não tomou iniciativa, ou naquele momento não está pensando em começar um curso de inglês, como foi bem falado aqui, nós também sofremos o desafio da sazonalidade, mas ao mesmo tempo nós entendemos que a sazonalidade é uma oportunidade de nós nadarmos com braçadas mais longas nesse oceano. Porque que escola, que grupo se dedica a abrir suas matrículas nesse período que nós estamos entrando agora? Então, acontece, esse é o momento— Manoel Amorim: Mario, deixe-me dar uma de moderador aqui, de entrevistador. Fale só brevemente sobre a estrutura que tem de vendedores e qual é a interação sua e do Édio com essa estrutura, frequência etc., bem brevemente. Mário Magalhães:



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Desculpe, realmente é difícil fazer, mas— Manoel Amorim: Fazer vendedor parar de falar é difícil, mas vá lá. Mário Magalhães: O que acontece? Nós contamos hoje com uma estrutura de aproximadamente 600 pessoas na nossa rede, que se dedicam diariamente a captar novos alunos, e de que maneira nós fazemos o acompanhamento? Nós temos toda uma estratégia que começa ali, na competição interna, temos toda uma estratégia aí, e damos suporte a essa estratégia, com os coaches que nós fazemos. Eu e o Édio fazemos ali um trabalho de coaching com as lideranças regionais, com os outros líderes que estão aí espalhados em todas as partes, lugares, onde nós estamos difundindo o idioma inglês através de algumas das nossas Empresas. Dentro dessa plataforma, eu poderia dizer, nós temos ali um trabalho online, nós temos as nossas ferramentas de gestão, nós temos reuniões periodicamente realizadas com essas pessoas, nós temos campanhas. Nós temos ali incentivos permanentes para que a pessoa busque superar suas metas. Nós ali tratamos de vender a área comercial como um projeto de vida. O indivíduo que trabalha na nossa área comercial identifica na sua atividade algo que vai além do que uma simples atividade profissional; identifica ali um projeto de vida, e dessa maneira nós conseguimos envolver e nos comprometer bastante também com a carreira de cada um deles. Nós vendemos um sonho de ascensão. Da mesma maneira, como ele vende na ponta um sonho de ascensão para uma pessoa que compra o nosso produto, nós também, antes de ele chegar nessa ponta, com essa contundência, com essa força, ele também absorve ali o nosso discurso, da nossa liderança, uma ideia de fazer uma carreira na área comercial, como um projeto de vida, como um sonho de vida. Acho que basicamente é isso. Manoel Amorim: Muito obrigado. Esses são empregados dos franqueados que eles lideram, acho que o ponto aqui é que a Wise Up tem modelo em que a intervenção ativa diária da equipe comercial do franqueador é muito presente no dia a dia da vida do franqueado. Não é muito comum nesse mercado. Muito obrigado, Mário. Mário Magalhães: Se você me permite, mais 30 segundos? Manoel Amorim: 30 segundos, senão eu taco esse microfone na sua cabeça. Mário Magalhães:



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O meu e-mail é fácil: [email protected]. Coloco-me à disposição de vocês, eu me comprometo, dos dez primeiros que enviarem uma lista de indicação dos amigos, eu me comprometo que aos dez primeiros nós daremos uma prioridade para ter um atendimento especial. Os dez primeiros. OK? Obrigado. Manoel Amorim: Obrigado. O Sérgio é responsável pelo que vem depois que o aluno é matriculado, também no nível do franqueador. Sérgio: Então, pessoa, depois da matrícula entra em ação a equipe operacional. A equipe operacional está lá em cada franquia, e é uma equipe, apesar do nome operacional, com um perfil muito comercial, só que é um comercial voltado para dentro, é orientado por performance. Nós começamos, logo depois de receber a matrícula, a buscar fazer imediatamente a venda do material didático. Então, existe todo um trabalho que é feito pela equipe, de buscar, de trazer o aluno, porque nós entendemos que, depois de adquirido o material completo, do curso inteiro, esse aluno está comprometido. Esse foi o modelo que nós entramos. Eu participei da implementação de 2003, e até então nós vendíamos só o material em partes. Desde então nós começamos a vendê-lo completo, e nós percebemos que todo o outro relacionamento com aluno, desde retenção, tudo mudou. Por quê? Porque o aluno, depois de comprar todo o pacote, para o curso inteiro, ele está fidelizado. Ele está ali comprometido, e ele tende a permanecer mais tempo dentro do curso. Então, esse time operacional que nós temos em cada escola, um exército de umas 500 pessoas, está o dia inteiro lutando para manter em alta a motivação do aluno. Nós entendemos que principalmente o aluno adulto precisa ser constantemente motivado. O que pode fazer em algum momento ele pensar em desistir do curso é a motivação mais baixa. Então, desde o controle da frequência do aluno, os atendimentos pessoais que nós fazemos diretamente com o aluno têm o objetivo de manter a motivação em alta. Esse time é todo – ele está dentro de uma plataforma de competição bem como na área comercial. Eles competem, e a cada temporada tem o reconhecimento dos melhores através dos eventos que nós fazemos, e todo o trabalho de monitoramento dos indicadores operacionais, que são: venda de material didático, o tempo que ele leva para comprar o material didático, retenção, recebimento de mensalidades e a reativação de contratos, todos esses indicadores são monitorados pela minha equipe na franqueadora, que são os coaches que comandam os operacionais das escolas todos os dias. Então, é um trabalho muito ativo em cima do que está acontecendo em cada escola. Como nós temos um sistema que interliga tudo, nós estamos vendo o que acontece em cada escola, em cada momento. Então, isso nos possibilita a cada situação tomar uma ação específica para garantir o resultado das franquias. Acho que é isso. Manoel Amorim:

mailto:[email protected]



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Muito obrigado, Sérgio. Participante: Bom, eu vou falar sobre o custo benefício do nosso negócio do ponto de vista do aluno. De repente vocês perguntam: como vocês fazem para vender um kit completo enquanto o mercado inteiro vende o kit individual? Na verdade, existe um speech de venda, que obviamente toda a nossa área comercial está convencida disso; nosso franqueado, quando ele compra o nosso modelo de negócio, ele também está convencido disso. Então, o que acontece? Você vai observar ali que no aspecto da duração do programa, graças ao nosso P&D ter criado um produto pensando nas necessidades do aluno, porque ele não quer, o aluno adulto, principalmente, ele não quer fincar cinco anos em um programa, ele não tem paciência, ele não tem ânimo para isso. Então, é bom para os ouvidos dele; que solução realmente vai me dar em menor tempo? Então, tanto a Wise Up quanto a You Move oferecem um programa que dão um resultado em menor tempo. Então, isso é um diferencial atrativo que motiva o aluno adulto, que é uma pessoa que não tem o desejo de estudar inglês em geral. Ele foge de estudar, ele quer qualquer coisa menos estudar. O material didático, você vai observar que ele tem um valor final parecido. O valor final de um curso médio, de um kit de material didático é R$250 por semestre em uma escola da concorrência, que dará um total de R$2.500, e a Wise Up estará R$2.800. Então, a diferença é que na Wise Up ele compra o pacote inteiro, ele compra o kit completo, mas o valor final é o mesmo. Então, na hora de o vendedor sentar com o cliente e fazer o speech de venda, ele vai mostrar, vai trabalhar no jogo de valores, o valor final; ou seja, o cliente está comprando uma solução. Ele vai enxergar, “poxa, que bacana, eu vou ter tudo isso, um sitcom”. Vocês imaginam que nós oferecermos um sitcom, não é uma novela mexicana. É um negócio de alto nível. Não sei se algum de vocês já foi aluno da Wise Up, mas o Barreto arrebenta criando o enredo. A produção da Wise Up é de alto nível, um produto de extrema qualidade, o aluno reconhece o nível. Então, ele vê: “Vou ter os livros finos ali, por R$250 é caro. Pelo mesmo preço eu terei um pacote, uma solução, uma obra” – aquele material é uma obra na mente do aluno e na mente do vendedor que está vendendo. Então, a mensalidade média da Wise Up é mais alta, R$350, frente à concorrência, R$200, mas o valor final, você vai observar, por conta do tempo menor de estudo do aluno, ele ficará na metade do valor. Você vê que o aluno, na hora em que ele pensa: “quanto eu vou investir na Wise Up? Quanto eu vou investir para ter a solução que é poder colocar no meu currículo que eu falo inglês?” Ele vai investir a metade. Ele chega à conclusão, na hora da compra, que ele vai investir a metade. Isso dará um valor final menor, que obviamente conclui a venda, que nos faz fazer a matrícula do aluno. Manoel Amorim: Vocês acabaram de ver a convicção que está na cabeça dos vendedores da Wise Up, viram o discurso de venda que é feito para os alunos quando vão lá fazer a entrevista com a equipe do Édio e do Mário.



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Passo para o Guilherme agora. Guilherme: Vou falar em pé também, porque acho que eu vou mais rápido. Bom, estamos começando com o Red Balloon. É um quadro só de Red Balloon para dar o highlight financeiro para vocês, os indicadores. No primeiro quadro à esquerda, em cima, é o total de franquias, que vocês já conhecem. O total de unidades, 34 unidades sendo 26 franqueadas e oito próprias. Essas unidades comportam 13 mil alunos e esses 13 mil alunos no ano passado geraram R$24 milhões receita líquida e R$9 milhões de EBITDA. O acumulado até junho é de R$5 milhões. Como vocês já viram, o negócio Red Balloon é um negócio de mensalidade, é um negócio de escola, então o fluxo de caixa é recorrente de maneira mensal. Então, R$5 milhões, ao analisá-lo, é um bom indicador de onde esse negócio vai ter performance esse ano e, como tudo já foi mencionado, de longe esses números não refletem o potencial desse negócio, o potencial de crescimento que o Michel já passou para nós. Manoel Amorim: É importante ver que realmente não existia nenhum resultado de expansão geográfica há bastante tempo. Não existia uma gestão de expansão de franquias, etc., no Red Balloon, que é o que está começando agora com um pequeno esforço. Esse número, já no ano que vem, até o fim do ano, não é Michel, já deve chegar a 55 no mínimo. Certo? OK. Para abrir Janeiro com 55. É isso? Participante: OK. Os próximos slides são referentes então ao negócio Wise Up. Começamos com o crescimento no número de franqueados. Vejam que de 2009 a 2012 a quantidade de franquias dobrou, então saiu de um patamar próximo de 200 franquias para 400 franquias, e estamos estabilizados nesse patamar de 400. Mais para frente vocês verão todo o potencial de expansão que o Leo vai nos passar, mas o nosso resultado, de 2012, estamos estabilizados em 400 franquias. Manoel Amorim: Aqui eu queria de fazer um comentário. O Wise Up tem uma qualidade do Grupo Ometz, e isso é permeado na equipe de franqueados, muito empreendedor. Então, muito dessa expansão veio do empreendedorismo dos franqueados e, obviamente, da equipe também. Agora, no que diz respeito à expansão, uma das coisas para gestão de expectativa de vocês, agora que estamos procurando trazer uma ciência que não existia dentro da rede que é como você abre, onde você abre, com que critério, com que mapa, com que geomarketing. Algumas das franquias foram abertas em lugares que não deviam ter aberto. Então, existe agora um trabalho que talvez passe, do mesmo jeito que vamos agora abrir outras franquias em outros territórios, e com a ciência de abrir em locais onde não



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haverá canibalização das atuais, muito provavelmente estimularemos alguns franqueados a consolidarem algumas operações porque elas estão canibalizando, porque foram abertas em áreas talvez mais próximas do que elas poderiam ter sido abertas. Então, se acrescentou, em alguns poucos casos, mais custo do que aluno. E isso obviamente não é bom para uma gestão de rede de franquia. Então, trazendo essa ciência para cá, vai ter uma curva de tempo limitado e curto de fazermos ou promovermos, estimular alguma consolidação de algumas unidades e, por um tempo maior, uma expansão muito maior, mas com mais disciplina. Então, isso aconteceu e queremos que os franqueados sejam rentáveis, que quando abrir uma loja realmente acrescente alunos e não só custo porque houve migração de aluno de uma loja para outra, então essa disciplina precisa ser implementada e trazida nesse esforço de expansão. Então, se tiver alguma redução de curto prazo é porque o negócio está derretendo, está sendo provocado por nós. Participante: Quando lemos esse mesmo gráfico, mas com número de alunos, vocês veem que o número de alunos de 2009 a 2012 também dobrou. Ou seja, o grande driver de crescimento de alunos é via crescimento de franquias. Precisamos dessas franquias para trazer esses alunos. O breakdown desses alunos, que é outro ponto, em junho temos 74 mil alunos, esse é um número menor do que fechamos dezembro de 2012, não tivemos um bom 1S, nós perdemos matrículas em relação ao ano passado. Eu vou detalhar um pouco mais essa performance de 1S, mas essa é uma mensagem importante aqui também. O nosso negócio está um pouco abaixo da performance do ano passado. O breakdown desses, 64% são alunos Wise Up, 25% You Move, e 11% Wise Up Teens, sendo que Wise Up Teens é a nossa marca que mais cresce. Manoel Amorim: O que é bom, porque o tempo do aluno, a vida média é maior do que no Wise Up. Isso é bom para o franqueado. É um curso de mais de 3 anos versus 18 ou 24 meses. Participante: E aqui também um gráfico trazendo a venda de kits. Então fechamos 2012 com 55 mil kits vendidos, até o 1S desse ano tínhamos vendido 27 mil kits. Novamente, esse é um número que não pode ser analisado porque o 1S é onde tem a maior concentração de vendas do ano. Então, é um desempenho abaixo do esperado. Vocês verão quando convertemos isso em números, em resultado, é um número que ficou abaixo das nossas expectativas, e muito abaixo do potencial que o negócio tem. Esse é um gráfico importante para vocês entenderem duas coisas: primeiro, a sazonalidade do negócio. É um gráfico que mostra o número de kits vendidos mês a mês, a barra azul é o ano de 2012, a barra vermelha é o ano de 2013, até junho. Então, vejam que mês a mês o número de materiais vendidos foi inferior ao número do



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ano passado. Em torno, o acumulado, perto de 10% abaixo. Essa foi a performance inferior à do ano passado. Então, a sazonalidade do 1S é muito forte, ela é histórica, se pegarmos outros anos, ela segue essa tendência, então, a rentabilidade da Wise Up e a performance da Wise Up anual é muito importante a performance do 1S, e esse não foi um bom ano. O Manoel vai discorrer sobre os principais impactos, os motivos que nos levaram a ter um resultado frustrante. Por último, eu queria passar dois slides de receita. O primeiro de receita, o último de EBITDA. Aqui a composição da receita do negócio Wise Up, vocês vejam que a barra verde aqui é o quanto representa a venda de material didático no faturamento da empresa. Varia de 80% a 85%, atualmente está mais próximo até de 85%. A venda de materiais didáticos é o grande driver de receita, de fluxo de caixa no nosso negócio. EBITDA, por fim. Esse é o EBITDA ajustado, é um EBITDA recalculado para demonstrarmos o que seria o running rate da operação, o EBITDA sem itens extraordinários, sem ajuste de vendas, sem nada. Seria o EBITDA puro da operação. Então, atingimos o pico, em 2012, de R$86 milhões até o meio do ano. Esse é um número pro-forma, de seis meses, ele foi R$38 milhões. De novo, é um número que não pode ser anualizado, porque esse período é um período de maior sazonalidade de vendas. Vou passar para o Manoel. Manoel Amorim: Então, qual é o nosso entendimento, depois na parte de perguntas e respostas podemos dar mais cor, se vocês quiserem, até com a participação da equipe comercial ou dos franqueados que estão aqui. Tivemos uma série de desafios nessa transição e foi a primeira vez que aconteceu isso na história da Companhia depois de termos feito quase dez aquisições. Primeiro, foi a primeira vez que nós fizemos uma aquisição depois dessa aprovação da nova lei do CADE que vimos que foi muito prejudicial para nós. A operação foi anunciada em fevereiro e nós só poderíamos entrar na operação no final de abril. Durante três meses sobrou especulação e nós procuramos ter muito cuidado, nós sabíamos que estávamos sendo observados de perto, por ser parte do Grupo Abril, que é um grupo que, como vocês sabem, é visado. Nós temos que nos comportarmos absolutamente dentro da linha. Não entramos, não interagimos durante esses três meses. Tinha uma equipe de gestão que deixamos lá, mas ela também, como qualquer ser humano, sofreu suas ansiedades, suas dúvidas, suas incertezas, e isso afeta a performance comercial. Afetou do franqueado, afetou a nossa equipe dentro, isso é natural; uma ansiedade de transição, uma perda de foco na transição. A pessoa que nós oferecemos a posição de CEO, que estava na equipe, logo depois ela foi embora. Ela estava lá há apenas seis meses, era o CFO da Empresa, que acabou indo para Heinz; ele tinha trabalhado no Grupo 3G, foi convidado para ir para lá e aceitou.



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Nós contávamos com uma atenção, com uma presença maior do Flávio, o vendedor com quem tínhamos um acordo de cavalheiros de que continuaríamos tocando o negócio do mesmo jeito, mas não tocou, por uma série de razões pessoais e familiares, e percebemos isso um pouco tarde. Falha nossa, e eu já admiti isso anteriormente. Não vou ficar aqui me flagelando em público novamente. Aconteceu, e procuramos, no momento em que reconhecemos o erro, corrigir rápido, com a contratação do Julio, que chegou efetivamente no dia 1º de agosto. Vocês veem como a performance vinha vindo. Tivemos um mês de julho muito ruim, acho que o pior que tivemos, de matrículas no ano; em agosto tivemos quantidade de matrículas igual ao ano passado, setembro muito melhor, e outubro está apontando melhor até agora. Então, acreditamos que esse era, de fato, o problema. Era o vácuo da presença, da chegada, da nossa gestão. Foram feitas já algumas intervenções de curto prazo, com resultado positivo, como mencionei. A ponta do desempenho virou, de ‘para baixo’ para ‘para cima’. É cedo para celebrarmos, para comemorarmos. Ainda não vai se refletir imediatamente no resultado, porque tem esse delay entre a matrícula e a venda do material didático, mas é muito encorajador, por ter sido uma resposta tão rápida, em tão curto espaço de tempo, indicando que nosso diagnóstico estava correto. Agora tem uma série de coisas para fazermos para explorarmos o grande potencial que este negócio tem, que continuamos acreditando muito, e muito positivos e otimistas a respeito, e estamos sentindo a mesma coisa por parte de nossos franqueados, que estão nos dando esse feedback do que essas primeiras medidas tomaram e o que tem para frente para se fazer. Outra coisa: o dinheiro do marketing, em nossa opinião, não estava sendo gasto da melhor forma possível. Mais de 20% da verba de marketing estava sendo gasta em um contrato de patrocínio com uma casa de show, que estamos querendo agora discutir; um contrato que foi feito com uma relação custo/benefício que, em nossa opinião, não era muito favorável. Muito pouco benefício para muito custo, e muito custo de celebridade no comercial. Esse investimento, procuraremos agora transformar em mais mídia, em mais veiculação. Estamos começando uma campanha na semana que vem, e apesar de ser um período de baixas matrículas, voltaremos com uma mídia mais focada, já para estabelecer o tom para o início de 2014, quando voltaremos pesado, como tradicionalmente, mas, esperamos, de forma mais eficaz. O patrocínio da Copa até agora não foi ativado. Um contrato de valor muito alto, que até agora não foi usado. Então, vamos procurar, com o tempo que temos, que não é muito, já que já compramos, já pagamos e ainda temos que pagar uma parcela no início de 2014, ativar melhor, para que isso possa se reverter em mais matrículas. A combinação desses dois fatores, em minha opinião pessoal, primeiro, já bem claro, eu acho que deixamos um vácuo de presença por um período de tempo longo, e resultou nessa performance, já corrigimos; e uma utilização melhor do gasto de marketing pode dar resultados de curto prazo melhores, e já começou a dar, com o



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preenchimento deste vácuo. Já estamos trabalhando agora na preparação dos planos para o ano que vem, de forma bem atenta. Foi basicamente isso que aconteceu. Vou pedir agora para o Julio falar dos planos de futuro para encerrarmos a apresentação e responder suas perguntas. Julio de Angeli: Obrigado, Manoel. Essa parte é bem interessante, o que vai acontecer daqui para frente, o que estamos pensando. O primeiro ponto, o fortalecimento da liderança. O objetivo da Companhia sempre foi manter o management, e nós adicionamos pessoas para auxiliar onde podemos adicionar valor. Então, a entrada do Pérsio, a entrada do Leonardo, para compor o time junto com o time que já está presente na Companhia foi um ponto muito importante desse início de gestão. Eu vou comentar um pouco do crescimento orgânico, de expansão e de sinergias, que são nossas principais vias de crescimento. Na questão de crescimento orgânico, tivemos algumas iniciativas, e vou detalhar uma a uma aqui. Primeiro, a Copa Ometz, o Édio e o Mário mencionaram, e o Sant’Anna também, essa competição comercial faz parte do DNA da Companhia. Esse projeto estava praticamente deixado de lado. Isso é uma grande alavanca motivadora da equipe comercial, e nós retomamos logo na segunda ou terceira semana de agosto, e está em pleno vapor. Essa campanha está acontecendo e, como o Manoel falou, os resultados têm sido interessantes, diferentes comparando com o ano passado. O foco é matrícula e retenção, como o Édio e o Sant’Anna mencionaram. Nós também incluímos nesta campanha uma parceria com as escolas da Abril Educação, existe uma promoção que está andando para promovermos o produto Teens, e o foco é engajar a rede novamente. Uma rede que ficou, como o Manoel disse, certo tempo sem uma liderança, e agora voltar com tudo isso, estamos percebendo que isso é muito importante. Não só engajamento, mas também queremos crescer essa rede para que possamos voltar aos números que esperávamos, números que já foram obtidos no passado. Essa foi a primeira iniciativa. Depois, a parte de geração de lead digital. Quero agora dar a palavra para o Péscio, para ele falar um pouco mais detalhadamente sobre o que viemos fazendo. Mais uma vez, era um trabalho que não existia no Grupo, que começamos há dois meses. Por favor, Pércio. Pérsio de Luca: Vou falar rapidamente, não vou entrar muito em detalhes. Nosso objetivo como estratégia de marketing digital é, obviamente, gerar matrícula dentro da rede e, como consequência, venda de material didático. Nossa estratégia é complementar ao que já tem sido feito, com bastante sucesso de posicionamento de marca, mas com muito foco em performance. Quando falo em



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performance, falo em métricas de custo de aquisição de um novo lead, métricas de conversão desses leads para matrículas, e métricas de venda de material didático em cima dessas matrículas. Com base nessas métricas, conseguimos segmentar nosso investimento de marketing digital por região, por público-alvo e por bandeira, da maneira que for mais rentável, da maneira que for alinhada com nossa estratégia. É muito simples. Nós usamos as melhores ferramentas. Nosso objetivo é usar as melhores ferramentas disponíveis no mercado, trabalhar com todos os parceiros disponíveis. Em uma linha bastante geral, o marketing digital é uma estratégia de curto prazo. Você consegue manobrar sua estratégia no curto prazo, de acordo com o que vem dando resultado positivo. Essa manobra também nos permite, com base nos resultados que vamos tendo, ter uma abordagem de teste. Então, testamos veículos, medimos as métricas de sucesso e conversão, e assim vamos reavaliando essa estratégia mês a mês, semana a semana. Resumidamente, é isso. Julio de Angeli: Só queria complementar, dentro do que já foi falado, que podemos fazer matrículas o ano inteiro, estar presentes na mídia o ano inteiro, o digital também é muito importante para o negócio. Outra coisa, queremos aumentar a audiência nos nossos sites. A grande via de acesso hoje é essa estratégia, melhorarmos essa experiência para o usuário quando tiver contato com as nossas propriedades. O Pérsio já vem trabalhando muito próximo da área comercial, olhando essas métricas, identificando onde podemos fazer um trabalho melhor, quem está trabalhando esses leads e quem não está, como pode melhorar essa performance. Isso vem sendo feito e já estamos colhendo alguns resultados no curto prazo. Sobre FIFA, como o Manoel falou, temos um plano de desenvolver, até a Copa, um enxoval de ações de guerrilha principalmente. Nós temos alguns ativos. Por exemplo, nós vamos testar todos os voluntários da Copa, teremos acesso a essa base de voluntários. Esse projeto está sendo conduzido, e isso é muito importante, tem um valor grande, vamos trabalhar nessa frente. Temos outro ativo muito forte, os ingressos. Sabemos como isso tem valor e queremos colocar em promoções para geração e captação de leads, para auxílio de novos negócios na área comercial. Também queremos facilitar a matrícula dos alunos. Muitos aqui talvez já saibam, mas a venda do material didático é feita, hoje, a grande maioria, com cheques pré-datados. Quando o aluno se matrícula, ele vai à equipe do Sant’Anna e lá ele preenche 19 cheques de R$148 para pagar o seu material. Imaginem o que é logística de gerenciar tudo isso, e o efeito psicológico, obviamente, o cheque está acabando, o mundo está caminhando para o plástico. Precisamos mudar isso e oferecer formas mais adequadas para facilitar a entrada de novos alunos. Então, estamos trabalhando neste projeto. O Thiago Losso está envolvido nisso, e estamos em uma fase de piloto agora para ser implementado em breve. Acreditamos que será um desafio, mais uma vez, mudar toda essa logística, mas acreditamos que



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diminuirá muito a complexidade desse processo. Então, tanto maior entrada, quando diminuição da complexidade desse processo. Sinergias com a Abril Educação, você quer falar, Manoel? Manoel Amorim: Sim. Aqui, o nosso foco será muito simples, o que não significa que o desafio seja pequeno. Vamos nos focar em colocar operações de franquias dentro das escolas que já atendemos hoje, são 1.800, e colocar os alunos dessas escolas dentro da nossa franquia. Esse será o mantra de crescimento na área de teens, que é o que mais cresce hoje; teens e crianças. Fazer o que fizemos no Porto Seguro e o que a Thomas Jefferson fez no Sigma. Estamos criando uma equipe específica para isso, deslocando equipes de outros negócios, que não estavam tão promissores dentro da própria Abril Educação, para colocar com esse foco, e é o que procuraremos fazer ao longo dos próximos anos. Para se ter uma ideia dessa dimensão possível, eu estava falando com a equipe hoje de manhã, e amanhã temos a reunião de kick-off deste projeto, nós temos cerca de 600.000 alunos sendo atendidos pelos nossos sistemas de ensino hoje, nessas 1.800 escolas. A Casa Thomas Jefferson foi capaz de, tendo sido abertas as portas, converter 40% dos alunos do Sigma para ela. Então, de 5.000 alunos, eles têm 2.000 matriculados. Se tivermos ¼ desta performance, colocamos mais 60.000 alunos dentro das nossas franquias de inglês. Hoje, temos 80.000, mais ou menos, entre Wise Up e Red Balloon. Se conseguirmos ser ¼ tão competentes como foi a Casa Thomas Jefferson, são 60.000 alunos, quase dobramos a quantidade de alunos. Esse será o nosso foco. Quando se falar de sinergia com a Abril Educação, é isso que buscaremos. A outra é uma sinergia mais para o Red Balloon, de fazê-los cobrar o material 4x mais do que cobram hoje, o que é perfeitamente possível dentro da equação que existe de custo total para o pai se aumentarmos o valor percebido e o valor real desse material para o aluno, e estamos trabalhando em ambas as frentes. Então, nosso mantra será esse. Vimos que quando temos foco, temos um produto bom nas mãos, conseguimos entrar rápido nas escolas. É o que está acontecendo com o Líder Em Mim. Com o Líder em mim, eu tinha dado uma meta de chegarmos a 70 escolas no segundo ano, e está bem acima da curva de crescimento desse programa nos Estados Unidos, que hoje atende a 1.500 escolas. Chegaram lá em dez anos, e eu lancei um desafio para minha equipe de chegarmos onde os Estados Unidos chegaram com o programa em cinco anos. Estamos acompanhando o primeiro ano deles com o primeiro ano nosso, e eu queria chegar a 70 que já estaríamos bem acima do segundo ano deles. Chegamos a 102 novos clientes, paramos e já estamos abrindo a lista de espera para 2015. Quando focamos, abrimos a porta, mostramos o produto, levamos o dono da escola para vê-lo funcionando e ele vê que tem benefício, conversa com o aluno, com o pai e



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vê que o negócio está funcionando, a venda fica muito fácil. É isso que faremos nos próximos anos de sinergia com inglês e escola, buscar isso. Hoje de manhã, o Ed, quando estávamos falando sobre isso, complementou. Ele disse “se esse modelo funcionar, eu posso entrar na escola do competidor de sistema de ensino para oferecer o inglês, já que eu terei equipe? Depois que estamos lá dentro, entramos com esse e vamos tentar empurrar o sistema de ensino e outras coisas”. Esse é um produto que tem demanda, estamos sentindo essa demanda por parte dos mantenedores das escolas. Estão querendo atividade, como disse o Michel, para reter o aluno dentro da escola por mais tempo, porque a família está demandando isso, e acho que temos uma bela oportunidade. Vai depender, obviamente, da qualidade da nossa execução. Mas acho que temos equipe aqui para fazer isso; vocês viram hoje, tiveram um flavor do que é a equipe que retivemos, com o Mario, com o Édio, com os dois ‘Sérgios’, com o Thiago agora, com o acréscimo do Pérsio e do Leonardo. Acho que temos uma equipe boa, e tem que ter foco, ter mantra para abrir o máximo número de escolas possível para poder colocar o inglês lá dentro. Nenhuma outra franquia de inglês tem essa abertura tão fácil como nós temos, e temos que ter a capacidade de fazer isso. O risco aqui é de execução. Por isso que nosso foco está aí, vamos parar agora de adquirir outras coisas para focar nesse tipo de oportunidade que temos. Para fechar agora, com potencial de expansão, o último, o Leo volta à carga. Leonardo Cirino: Pessoal, aquele mesmo estudo de geomarketing que comentei na Red Balloon foi feito também para as marcas Wise Up e You Move. Nós pegamos aquelas 24 variáveis, como o Manoel explicou também, sempre tendo como referência a ‘clusterização’ de escolas nossas que têm boa performance e conseguiram a maturação de negócio. Ou seja, temos que batalhar sempre para escolas fortes, uma rede forte e saudável. Olhamos o que tem em torno dessas escolas, qual é a referência que temos que ter, e isso gerou o número de 757 novas franquias que existe hoje de potencial de expansão para as marcas Wise Up e You Move. Essas franquias têm essa divisão geográfica que vocês estão vendo, e nosso objetivo aqui, mais uma vez, é a expansão do mesmo modelo de negócio. Ou seja, temos uma avenida de crescimento através da abertura de novas escolas muito boa e com muito potencial para atingir, e a cada reunião de resultados que vocês têm, poderão verificar na prática esse número, o que está virando contrato e o que está virando nova escola em operação, a cada reunião de resultados. É isso. Manoel Amorim: Obrigado. Vamos ficar à disposição agora para responder perguntas. Tem uma lá atrás, vocês vão levar o microfone? Tem uma na esquerda lá atrás. Ele é o segundo, o próximo é dele. Participante:



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Bom dia. Uma pergunta em relação a esse último slide, vocês comentaram que talvez exista na base uma quantidade de franquias que não sejam sustentáveis. Esses 757, imagino que já sejam líquidos ou não? Manoel Amorim: Não, essas são novas. E das 396 que temos hoje, estamos mapeando neste momento aquilo que talvez mereça um papo de consolidação. Mas é matematicamente impossível de chegar perto de 756, porque só temos 396, mas é um número bem pequeno dentro desse universo de 396 que temos. Eu não vou me atrever a dar percentual do que é o nosso ‘cheiro’ hoje. Nós temos um ‘cheiro’. Eu só quis dizer isso porque eu cometi, no ano passado, a impropriedade de levantar algumas expectativas em relação ao negócio de sistemas de ensino, que neste ano está crescendo 15%, 20% e está todo mundo reclamando, por minha culpa, porque coloquei a expectativa um pouco mais alta do que isso. Mas quero deixar a expectativa clara de que existe um trabalho, hoje, dentro da rede para tentarmos mapear, para ver onde tem franquia que não devia estar operando, porque tem mais franquia que aluno. Vamos procurar, de forma organizada, colaborativa, estimular alguma consolidação, que não necessariamente representará perda de aluno, mas representará mais rentabilidade para o franqueado. Então, acho que a métrica correta de olhar é a quantidade de aluno, e não de franquia. Quando abrirmos uma franquia nova, dentro de uma metodologia como o Leo está conduzindo, ela tem que se traduzir em um incremento líquido de alunos sem canibalização das outras franquias. Isso faz parte de uma boa gestão de rede, e é o que fazemos com o Anglo, por exemplo. Temos uma bela gestão de rede na marca Anglo: não tem uma do lado da outra, não tem uma que compita pelo aluno da outra etc.; mas isso existe no Wise Up hoje, um pouco. Então, ao longo dos próximos 12 meses, nós veremos um pouco disso, também. Talvez nem vejamos; talvez consigamos abrir, liquidamente, mais franquias novas do que aquelas que vamos consolidar. Mas a métrica importante aqui é matrícula e venda de livro. É disso que temos que ir atrás, maximizando a rentabilidade do nosso franqueado. Mas o número é pequeno. Caio, Hicks Capital: Bom dia. Manoel, nós vimos que, pós a aquisição do Wise Up, vocês enfrentaram alguns desafios, principalmente com a saída do CEO. Mas dado que o time já existia, toda a parte comercial, marketing, operações, financeiro etc., e dado que era uma aquisição muito relevante, quase R$1 bilhão, será que não era o caso de a liderança da Abril se aproximar e fazer esse take over tático, operacional, assumindo esse período de transição enquanto vocês não substituíam o CEO? Manoel Amorim:



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Eu vou pedir depois para o Mário e para o Édio falarem um pouco do que eles viram acontecer. O que você acabou de mencionar, nós sempre fizemos. Sempre, de forma impecável. Eu me lembro de quando adquirimos o pH, meia-hora depois de termos assinado o contrato estávamos nos comunicando com toda a equipe interna, anunciamos o novo diretor, o que iria permanecer, e gravamos um vídeo que estava no ar uma hora depois, para todos os pais de alunos do pH. Esse ano, houve uma composição de duas coisas, uma fora de nosso controle e outra dentro, mas que trouxe aprendizado, que não fizemos. A primeira foi esse negócio do CADE, e foi, talvez, um excesso de religião da nossa parte, de dizer ‘enquanto não aprovar, não podemos chegar, porque se alguém vir o Grupo Abril chegando e denunciar, o Governo pode vir em cima e fazer alguma coisa’. Nós, como o maior denunciador do País, não queríamos ser denunciados como grupo, e talvez tenhamos exercido um excesso de zelo, o que não foi muito prático. O segundo foram as duas surpresas que tivemos, da ausência do líder, nós contávamos com duas peças que acabaram não se materializando. Foi um erro. Aprendemos a lição, está doendo, foi sofrido, mas temos que levantar, sacudir a poeira e olhar para frente, e voltar a fazer o que sempre fizemos, em todas, sem exceção. No Maxi, pegamos um avião, não podíamos anunciar nada da aquisição, medo de vazar, não podia vazar, e estava tendo uma convenção comercial no dia que assinamos o contrato. Colocamos todo mundo em um avião, baixamos em Maringá no dia em que foi anunciada a aquisição, já nos apresentamos para os clientes em perspectiva e captamos mais que em qualquer outro ano. Não fizemos isso agora, e é uma pena que tenha sido nessa aquisição. Duas coisas são confortadoras: primeiro, que isso não matou o potencial que esse negócio tem. Ele está aí, mostramos a vocês. Segundo, que as primeiras intervenções de convenção estão se mostrando positivas e na direção correta. Participante: Houve envolvimento do time de vocês, da Abril, na execução do deal? Essa é a primeira pergunta. A segunda é: como está sendo esse envolvimento no pós-deal, e quem é, de fato, o responsável pela integração e captura das sinergias? Manoel Amorim: Desculpe, eu não entendi o que você quer dizer com movimento. Participante: Não, envolvimento. Manoel Amorim:



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OK. Nosso envolvimento está sendo de duas maneiras, agora já na levantada e na sacudida de poeira. Foi o envolvimento na contratação do Julio, na contratação dos novos, na interação e na comunicação com a equipe existente, que hoje se sentem bem parte aqui da família. Eu sinto muito comprometimento por parte do Mario, do Édio, dos ‘Sérgios’, de todos. Todo mundo está fidelizado aqui, e sabemos que são importantes para nós. Existe uma área nova na Empresa, comandada pela Vera, que era diretora geral de editoras, chamada Área de Operações de Serviços e Integração. Já passaram dois dias lá vendo oportunidades de integração, mas eu particularmente orientei isso, uma área nova responsável por integração, que já iriam lá “integrar” tudo do Wise Up. Eu tenho muito medo de uma operação tão bem sucedida sair mudando coisas, então eu disse “parem, não quero a integração do Wise Up agora”. Nós vamos fazer a integração de sistemas ao longo dos próximos meses, que essa é uma coisa importante para ter o controle dos números, já temos sistemas muito bons. A área financeira já está integrada, o Thiago se reporta mais ao Guilherme que ao Julio, é assim em todas as nossas unidades de negócio. Estamos fazendo alguma coisa na área de logística, na área operacional, e agora colocaremos uma equipe que será responsável por facilitar essa interação da equipe comercial do Wise Up com as escolas da Abril Educação, que é o objeto da reunião de amanhã, em que estará o Mario Ghio presente, que é o dono da relação com as escolas, o Julio, a pessoa que mapeou o que foi feito no Sigma, de forma bem detalhada, como foi feita a apresentação para os pais, qual foi o material promocional utilizado, qual é o arranjo comercial que existe entre a escola e o franqueado, a escola de inglês. Vamos mapear isso tudo, decidir nosso modelo de expansão e aí sair fazendo o que fizemos com o Líder Em Mim, que é pegar algumas escolas, poucas, formadoras de opinião, que sabem executar, criar vitrine e depois começar a trazer mais escolas para ver, e quem sabe conseguimos o mesmo tipo de conversão, onde cada duas escolas que vêm para ver, uma se matricula. Esse será nosso foco de integração. Não vamos colocar um exército para sair integrando porque isso acaba destruindo o DNA da Empresa. Queremos um modelo muito bem sucedido, que tenha dando muito certo, que tenha uma cultura muito forte. Mexer nisso de forma muito intervencionista pode ser um risco grave. Então, faremos aquilo que sabemos que pode adicionar valor, pode criar oportunidade e não está sendo feito. Essas são as áreas envolvidas. Tem duas nessa linha aqui, depois eu falo. Só uma coisa, vou passar pro Ed. Você quer falar um minuto sobre o que você viu entre o anúncio e a nossa chegada? Até para ouvir de vocês mesmo, nós não combinamos o discurso aqui – obviamente porque eu nem sabia que vinham – do Fabio e do Fernando, mas se vocês quiserem acrescentar alguma coisa do que vocês viram entre o dia que foi anunciado que a rede estava sendo vendida e quando chegamos, o que vocês viram, fiquem à vontade para falar o que vocês viram de fato. Participante:



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Nossa empresa é muito orientada para vendas. A venda ativa de buscar o cliente, a venda interna, com o Sant’Anna, de idealizar o material. Venda é muito sensível, quando você cria certa estabilidade. O antigo presidente procurou ser transparente, ele não podia citar o nome da Abril Educação, por razões de sigilo, mas ele sempre abriu à rede que existia intenção, que estava negociando, isso desde o ano de 2012. Então, nós esperávamos que, na virada do ano, já haveria anunciado o negócio. Não houve anúncio do negócio, e aí abriu o ano, imagina, o presidente já estava vendendo a empresa. Já criou aquela dúvida dentro da rede, e muitos franqueados são vendedores, são ligados à área comercial. A dúvida é: qual será a cara do novo dono? O que ele irá me dizer, que futuro ele me oferecerá? Essa dúvida, obviamente, quando se prorrogou por conta do CADE, foi estourar em maio, começou a criar um congelamento, certo esfriamento, que acabou depois, obviamente, com o gap do CEO, da vinda da Abril, de a Abril realmente assumir, dar a cara ali, criou um adiamento de estratégias vitais para o nosso negócio, que é a Copa Ometz. Tanto que só o fato de a Abril se apresentar, mostrar a cara, “estou aqui, esse é meu plano de negócios”, já ativou a confiança dentro da rede, o olhar para o futuro, e aí já começou outro ânimo, outro pique. Manoel Amorim: Quer acrescentar alguma coisa, Fabio? Fabio: Bom dia. Acho que tudo que o Édio comentou, é bem por aí, mas, como franqueado, a parte mais forte da Wise Up sempre foi a parte comercial, e a entrada do aluno sempre ocorreu. Mas ela também cresceu demais, e, como franqueado, a expectativa de uma Abril por trás melhora demais, porque temos muitos processos, procedimentos de retenção do aluno, de fazer esse negócio andar em uma velocidade melhor e mais tranquila. Esse momento, realmente, a área comercial foi abalada pelos anúncios, por essa transição, e isso está totalmente resolvido. Eu acho que a parte operacional e da administração agora será muito melhor tratada. Então, a expectativa que eu tenho é de melhorar bastante o que já é bom. Manoel Amorim: Obrigado. Fernando, você quer acrescentar alguma coisa? Fernando: Manoel, eu estou na rede há 12 anos, e vi todo o crescimento do grupo, chegar aonde chegou, e acho que era nítido que o grupo precisava sofrer as operações que está sofrendo nesse momento. Era claro que, pelo tamanho a que chegamos, precisaríamos de uma implementação diferente.



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Tudo que foi feito nesta transição, e olhando para tudo o que está sendo feito, eu vejo que tudo está sendo feito perfeitamente. O problema é de tempo. Nós gostaríamos que seis meses adiante chegassem agora, mas eu não vejo em nenhum dos departamentos que estão sendo trabalhados, tudo que está sendo feito, está sendo feito de maneira excepcional, com planejamento, com coerência, os novos profissionais que estão assumindo. Do ponto de vista do franqueado, que está recebendo agora essa ação da Abril Educação, tudo vem acontecendo naquilo que já tínhamos grande expectativa, e que eu acho que o próprio grupo já sabia que necessitava. E que vocês estão fazendo – evidentemente que, pelo tamanho da operação, gostaríamos que fosse sempre mais rápido do que aquilo que esperamos. Mas eu não vejo, por exemplo, dentre tudo que está sendo colocado, como fazer algo diferente. Quer dizer, diferente poderia ser, mas o que está sendo feito, está sendo de maneira muito bem feita. Manoel Amorim: Obrigado. É óbvio que teremos que executar bem, atingir essas expectativas, e temos um peso muito grande da responsabilidade, não só porque a expectativa desses nossos parceiros é grande, mas também porque deveríamos ter feito antes, mas é uma grande transição, vai ser o nosso compromisso. Tem outro, é você. Desculpe, você nem chegou a perguntar eu já ia passar para o outro. Participante: Voltando um pouco, tentando entender a saúde financeira dos franqueados, o crescimento da rede foi muito grande. De 2009 para o final de 2012, você dobrou o número de franqueados, e é um modelo de ensino, um sistema, um modelo de negócios que para mim é uma novidade, e parece ser mais intensivo em captação que os outros, a cada um ano e meio você precisa captar, de novo, 75.000 alunos. Minha primeira dúvida é que você mencionou, em dado momento, que você acha mais importante olhar o número de intake de aluno do que o número de franqueados, e a minha percepção é o contrário, eu acho que o número de franqueados é muito relevante neste negócio, porque ele será o empreendedor que conseguirá captar pessoas naquela região. Manoel Amorim: Só para ter clareza no que eu falei, primeiro, sem dúvida alguma, vocês viram que uma das primeiras intervenções que fizemos foi mapear onde pode haver franqueados novos, porque sabemos que tem que ter franqueados novos, não só porque representa uma oportunidade dentro do modelo atual, mas também porque se eu quiser capturar sinergia com escolas de sistemas de ensino, eu tenho que ter franqueados em mais lugares do País onde tenha escolas de sistemas de ensino. Essas duas coisas vão casar bem. Nós temos que ter, e é o cara do franqueado, “comandado” pela equipe comercial daqui, que vai captar os alunos. Então, tem que ter expansão, e essa expansão quando for bem feita, cientificamente feita, raio de atuação, ter certeza de que o



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mercado comporta aquilo, se traduzirá imediatamente em número de alunos. Então, a correlação será bem feita. Ela será forte, entre mais franquias e mais alunos. Nesse momento, temos alguns poucos casos em que essa correlação, se você olhar no micromercado, não existiu. Abriu uma escola nova e houve mais transferência de aluno de uma escola para outra do que crescimento de alunos. Ou, o que também pode ter acontecido é que o cara deu ‘um passo maior que a perna’. Ficou entusiasmado demais, “tenho uma que está indo muito bem, agora quero ter dez”, e aí viu que o buraco era um pouco mais embaixo. Então, vamos ajudar. O Julio está até pensando em ter um time mais específico, de desenvolver planos de ação para ajudar esses franqueados que estão com um pouco mais de dificuldade, que é uma coisa que está em discussão, e queremos dar uma disciplinada nessa estrutura de gestão da rede para beneficiar a todos os franqueados. Até porque queremos que os franqueados existentes vejam a expansão geográfica, primeiro, como uma oportunidade para eles, para aqueles que estão preparados e capitalizados para participar dessa expansão; mas, acima de tudo, porque uma rede que fatura mais pode investir mais, pode gastar mais em publicidade etc., e todo mundo se fortalece. O que eu quis dizer não é que olharemos apenas para número de alunos e não para franquias. Tem 757 localidades novas para abrirmos uma franquia nova de Wise Up ou de You Move sem canibalizar as existentes, e eu quero as 757. Não sei se dará para chegar a todos, mas esse é o tamanho do potencial. E quanto à sua observação, e essa é uma pesquisa que fiz há três anos, mas não deve ter mudado muito, quando colocamos no nosso radar que queríamos entrar no negócio de inglês, a primeira coisa que fizemos – fizemos até, naquela época, com a Editora Abril e o IBOPE – foi uma pesquisa de todas as principais franquias existentes, queríamos medir a satisfação do franqueado, satisfação do aluno, do ex-aluno, tempo médio etc. O tempo médio – o Leo está aqui e não vai me deixar mentir – o tempo médio de um franqueado num curso de cinco anos ou de 18 meses é de 11 meses. Então, essa necessidade de ficar captando não é porque o cara tem um curso de cinco anos que o aluno fica lá cinco anos. O único que eu conheço é o Red Balloon, que fica oito. Então, esse é um número, é um fato. A vida média, o curso total do Red Balloon são 14 anos. Mas a média é mais baixa, é oito. No mercado de idiomas é 11. Então, nossa necessidade de captar é igual à dos outros, não tem diferença alguma. Participante: Minha dúvida é um pouco na linha de – sabemos que franquia é uma coisa que, quando dá certo é espetacular, é bom para quase todo mundo, tanto para o franqueado quanto para vocês, que têm um retorno excelente, mas quando dá errado – nos últimos 10 anos do Brasil vemos pouca coisa dar errado, e é muito feio quando dá errado. Apesar de o problema ter sido, na concepção de vocês, pós-aquisição, no momento em que o CEO saiu, ele foi para a Heinz, olhando o 1T, ele foi até pior do que o 2T em termos de queda ano contra ano. Você caiu 13% ano contra ano – fiz a conta aqui



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rápida – e no 2T você caiu, grosso modo, 10%. Você falou que demora de 30 a 45 dias depois da matrícula para o aluno comprar o material. Então, tenho a impressão de que esse negócio já vinha mal antes de vocês entrarem. O Grupo Ometz já estava enxergando um pouco isso. Então, de onde vem tanto conforto? Não pode ser que 20% da base dos franqueados estão com uma saúde financeira ruim ainda. Manoel Amorim: Estamos mapeando agora o percentual que tem. Não estamos ouvindo feedback qualitativo de 20% da base. É natural que toda vez que entra um novo dono, toda rede está bem quando ela está bem equilibrada, o franqueado e o franqueador estão bem. Tomamos duas medidas de curto prazo para trazer um equilíbrio melhor e um conforto maior para os franqueados. Primeiro, uma das coisas que notamos, foi anunciada e fomos aplaudidos quando anunciamos, foi o seguinte: tínhamos um grupo, cerca de 30% de franqueados que nunca pagavam royalties. Não se pode gerir uma franquia assim. Não tinham pago num período curto e alguns poucos que nunca tinham pago. Nunca se fazia nada a respeito, e esse é o tipo de negócio que é absolutamente injusto com outros franqueados que são religiosos no pagamento dos royalties. Então, o que fizemos nesse primeiro momento, entendendo que chegamos num momento em que estava com número de matrículas menor e ia entrar num período sazonal pior, que é esse final de ano. Reduzimos o royalty de 8% para 5% até o dia 28 de fevereiro. Em compensação, dissemos que quem não pagar royalty está fora da rede. Então, hoje já temos 99% dos inadimplentes negociados, que, para mim, é um ótimo sinal. Estava falando outro dia com o Julio, mandamos e-mail de cobrança para todo mundo, 99% de quem mandamos veio dizendo ‘está aqui, queremos negociar assim, assim e assim’. Isso é um ótimo sinal, se o cara estivesse mal das pernas nesse momento, o primeiro sinal de estar mal das pernas é estar inadimplente. Então, ia aproveitar e dizer ‘estou fora, não aguento mais. Essa foi a pá de cal’. 99% voltou e disse que queria continuar, queria ficar, ‘desculpa por não ter pago, agora estou entendendo o que tenho que pagar e está aqui’, e baixamos para todo mundo 5% até fevereiro. Então, essa foi uma coisa. E outro é focar em matrícula. O franqueado vive de matrícula e mensalidade, então nosso foco está sendo matrícula e está dando resultado imediato. Mês de agosto igualou com o ano passado, setembro foi acima do ano passado, dois dígitos, outubro está com uma cara boa. Vamos passar para outro. Participante: Tenho duas perguntas, na verdade. A primeira, já fazendo gancho no que você acabou de falar, que outubro está com uma cara boa. Para mim não ficou muito claro quais foram as medidas tomadas para poder mudar e de fato preencher esse vácuo de transição.



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Quer dizer, vi um time comercial aqui que parece muito experiente, que está há muitos anos na Companhia, muito focado em vendas etc. Para mim não ficou muito clara a mudança, o divisor de águas entre o que era a Empresa antes, o que foi o vácuo de transição e o que está sendo agora, que você já está vendo outubro com uma cara boa. Essa é a primeira pergunta. Julio de Angeli: O divisor de águas é o que expliquei: a Copa, essa competição é parte da dinâmica do dia a dia e ela não estava sendo administrada por um bom tempo. Então, isso voltou ao ar e trouxe toda essa dinâmica de novo, o engajamento da rede, principalmente no trabalho da área comercial, para voltar a esse número de matrículas apontando para cima. Então, acho que essa é uma das atividades. Tivemos também uma reunião com franqueados, onde fizemos um plano de ação daqui até o final do ano, mostrando algumas das iniciativas que vamos fazer. Então, acho que isso deu uma cara de que existe um projeto. Então, houve essa etapa de transição, que não existia, esse vácuo. Existe agora um plano, existe um planejamento, existem novas atividades. Mesmo o estudo de geomarketing, por exemplo, vai ser também uma ferramenta para auxiliar aqueles franqueados que precisam também de ajuda. Então, existe agora um engajamento maior. Acho que esta é a resposta. Manoel Amorim: Deixa eu te falar uma coisa, às vezes temos vivido uma experiência que não está estão próxima. Não sei se alguma vez você trabalhou em vendas ou em marketing, mas eu trabalhei nos últimos 23 anos e venda e a gestão de uma força de venda é uma coisa extremamente sensível. Vou te dar um exemplo de uma coisa que vivi na Telefônica. Vou fazer propaganda aqui de uma empresa de telemarketing, que eu acho que é mais ou menos isso que explica essa intervenção, esse é o divisor de águas. Quando eu era CEO da Telefônica éramos atendidos na venda de telemarketing do Speedy, nos anos iniciais do Speedy, pela Atento, que era uma empresa de telemarketing do Grupo Telefônica, então nosso parceiro era uma empresa de telemarketing muito boa do Grupo Telefônica. Um dia, uma pessoa da minha relação pediu uma reunião comigo para apresentar a empresa de telemarketing deles, uma multinacional chamada Kipany. Eu altamente recomendo para quem tem investimento de empresa que vive de televendas. Então, ele trouxe o CEO dos Estados Unidos e os caras começaram a falar que eles eram maravilhosos, que faziam isso, que multiplicavam vendas. Aí falei assim ‘Você é americano, não é? Aqui no Brasil, temos uma expressão que diz que cão que ladra não morde. Então, você já latiu o suficiente aqui para mim, agora quero ver se você morde. Quer fazer um teste de vender Speed?y Se você conseguir vender 4x mais Speedy do que está vendendo nossa empresa do Grupo, legal, te contrato. Quero ver você morder, você já latiu.’ Falei brincando, não fui grosseiro com ele. OK, fizemos um teste e ele vendeu 4x mais Speedy do que vendia a Atento.



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Aí, cheguei lá na Espanha e disse ‘Olha, está aqui. Se vocês no próximo mês conseguirem melhorar a performance e vender tanto quanto vende a Kipany, tudo bem, agente continua. Senão, vou ter que mudar para a Kipany”. Eles não conseguiram, mudamos para a Kipany e, no final do ano, ganhei um prato de presente. Ele mandou um prato de Pilter, de comida de cachorro para mim de presente, escrito ‘au, au’ dentro do prato. Então, fui querer entender como faz. O negócio é assim, eles têm uma tecnologia, por exemplo, o sujeito que há um minuto e meio não faz uma ligação, eles mandavam na tela do cara ‘por que você está parado?’. Quando eles viam que um cara estava vendendo mais do que outro, ligavam para ele e perguntavam ‘O que você está fazendo? Qual é o argumento de vendas que você está utilizando para vender?’ ‘Estou falando X, Y e Z sobre o produto’. Mandavam para todo mundo ‘Falar X, Y e Z daqui para frente’. Então, força de venda é um negócio que se gerencia minuto a minuto, e vem de cima. A coisa mais importante é liderança, é crença, é quase religião. Se a pessoa está lá na frente e começou a duvidar da existência de Deus, ele já não prega mais. É assim mesmo, é tão simples quanto isso. Cansei de fazer isso na minha vida. Então, estava faltando essa crença, essa cobrança ali, estava faltando a Copa, dizer ‘Você não vendeu nada’. Tenho visto isso aqui, neste sistema de ensino estou fazendo isso toda segunda-feira à tarde. Pego a lista de todos os vendedores do sistema de ensino com o Ghio e falo ‘E o fulano? Não vendeu nada até agora. Você vai fazer o que com ele? Vai lá, senta do lado e vê. O cara tem que performar, já estamos em outubro.’ Isso não estava acontecendo da nossa parte. É uma religião que perdeu o Papa. Isso tem um efeito grande de cascata. Então, quando você chega, põe concurso, liga. Qual foi a última vez que falei com vocês ou o Julio sobre venda? Vocês dois? Foi hoje de manhã. Falei o quê? O que vocês tinham que fazer em outubro? Falei ‘Tem que manter a performance dessa última semana que tivemos nas três primeiras’. Falei ‘Vou falar hoje lá que outubro está com a cara boa. Não me envergonhe.’ Então, esse tipo de coisa tem um efeito grande, e deixar de fazer também tem. Então, esse é que é o divisor de águas. Não tenho uma resposta mais, tenho um MBA de Harvard mas não tenho uma resposta mais sofisticada para te dar do que ‘é chicote mesmo’. É isso. Participante: Existiram sequer metas durante esse período de transição, ou estava “correndo solto”? Abril: Você quer responder, Mario? Tinha meta ou estava meio solto? Mário Magalhães: Oi. É justamente o que ele falou, estava solto. Mais acima disso, falando do efeito cascata, a minha expectativa e a do Édio também era grande. Então, esse efeito cascata é muito real, porque tínhamos ali também alguma insegurança que só foi



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preenchida no momento em que olhei nos olhos dele, no momento em que apertamos as mãos, falamos dos nossos planos, alinhamos expectativas. Você entendeu? Isso faz muita diferença, e realmente, dentro da questão do efeito cascata, é a partir de mim e do Édio que isso começou a se transformar, no momento em que adquirimos realmente confiança nos projetos da Abril com relação a nós também, ao nosso futuro, ao meu futuro e do Édio. E a partir daí o efeito cascata chega ali na ponta, a venda fica mais inspirada, a convicção do nosso representante se multiplica, e aí retomamos a produção. Participante: Só um último ponto, durante esse período de transição, quem vocês acham que ganhou espaço no mercado, como vocês estão vendo o mercado como um todo, este ano especificamente que vocês não estão performando bem? Sobre competição ainda, um segundo ponto, vocês mostraram ali durante a apresentação vários modelos, assim como vocês, de lojas físicas etc. Se vocês puderem explorar um pouco melhor como vocês veem a competição de modelos online, mais barato, se isso incomoda. Qual é a preocupação que vocês têm quanto a isso? Manoel Amorim: Acho que, neste momento, não temos dado. Vamos colher, vamos atrás, mas seria uma irresponsabilidade muito grande eu abrir a boca aqui para dar uma opinião. Eu vou ter uma, o Julio vai ter outra, o Léo vai ter outro pedaço da percepção. Já concordamos que temos que fazer um trabalho grande de pesquisa agora, que vai desde o entendimento do aluno, do potencial aluno, do franqueado, da competição, para poder ter subsídio suficiente para planejar melhor para o ano que vem. Estamos agora fazendo aquilo que sabemos que vai dar certo, fazendo a base, e aí podemos responder essa pergunta melhor depois. Senão, vamos especular aqui, agora. Tem ali no meio, depois aqui. Thales, Bradesco BBI: Bom dia. Esperava-se que a base de alunos da Wise Up poderia crescer, independentemente se abrisse ou não novas franquias, porque tinha o estágio de maturação das unidades recém-abertas. Manoel Amorim: Certo. Thales: Nos últimos dois, três anos, a base de alunos está mais ou menos estável em 75 mil alunos. Então, gostaria de saber de vocês se, além do efeito de canibalização, teve algum outro efeito que impediu os franqueados de crescer organicamente. Gostaria de aproveitar a presença de dois franqueados e perguntar diretamente a eles quanto a unidade deles cresceu nos últimos anos, olhando o conceito de mesmas lojas.



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Manoel Amorim: OK. Por que você não conversa com eles, então? Vocês entendem o que é o conceito de mesmas lojas? Se vocês olharem, não sei no caso de vocês quantas escolas diferentes vocês têm, mas se pensarem somente escola por escola, quanto foi a evolução da quantidade de alunos por escola. E fala também um pouco de quanto tempo vocês têm as escolas que têm. Vamos começar lá atrás. Você quer responder primeiro, Fernando? E também se você vê que tem potencial de aumentar a sua quantidade média de aluno por escola, por que e como. Até já leva esse subsídio aqui também. Tenho uma opinião, e uma opinião forte sobre isso. Mas quero ouvir de vocês. Fernando: Tenho experiência de duas unidades, em que uma delas cresceu e praticamente se estabilizou com um pequeno crescimento durante esses dois anos. Então, essa unidade tem aproximadamente três anos de existência, cresceu, se estabilizou e, este ano, teve um pequeno crescimento. Eu tenho unidade que já teve um período, há cinco anos, um pouco mais, um pouco menos, talvez 20% ou 30% do que ela tem hoje. No entanto, do ano passado para cá ela não teve perda, ela também se estabilizou. Do ponto de vista de expectativa de crescimento disso, o produto Teens é um produto que foi implementado há pouco mais de dois anos e tem agregado um valor excepcional às franquias, porque também é um novo segmento, o qual não explorávamos. Também acredito e percebo, nesse período de 12 anos, que temos oscilações do ponto de vista de mercado, a cada três ou quatro anos, já tivemos períodos dentro do Grupo similares, em que você tem um decréscimo depois um grande crescimento, um grande apogeu. Então, vejo isso como um movimento natural também de mercado, que tem ocorrido com algumas escolas. Manoel Amorim: OK. Obrigado pela sua perspectiva. Quer acrescentar, Fabio, a sua? Deixa o outro franqueado responder, aí devo minha resposta da minha parte para vocês. Fabio: Sendo mais específico da minha unidade, a minha é nova, tem apenas dois anos completados agora em setembro. Eu não era do ramo, então queria ter uma renda adicional e resolvi investir numa franquia, e foi muito acertado. Em dois anos, saí do zero e hoje tenho aproximadamente 500 alunos. Minha perspectiva de crescimento, é possível crescer? É, mas quando se chega a esse número é bem difícil, porque você matricula 40 alunos por mês, só que 20, de repente, desistem, 25. Então, você tem que estar matriculando realmente todo mês para que você possa manter sua carteira.



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Então, hoje acho que o meu maior desafio é manter minha carteira, porque, chegando a esse número, só se conseguisse fechar um contrato com uma grande empresa, mas são coisas que podem acontecer ou não. Eu enxergo que, realmente, para crescer o número de alunos, está associado a ter mais franquias saudáveis. Então, com todo esse estudo, acho que a franquia vai além do sentido de ter um número de franquias, mas você tem que tê-las bem instaladas, bem localizadas e oferecendo o máximo de atendimento que puder, porque hoje o consumidor é muito exigente. Então, acho que é nisso que temos que investir para sustentar o crescimento, no nosso atendimento. Manoel Amorim: Minha perspectiva, para responder tua pergunta, não sei quantificar isso ainda, mas qualquer equação de escola, é a mesma de celular, que conheço bastante, é a mesma de sistema de ensino, que também conheço bastante hoje, que é a seguinte: quanto entrou de cliente novo menos o que saiu de cliente existente, é o que dá o teu crescimento. Então, hoje tem duas oportunidades, na minha opinião. A primeira, acho que podemos, sim, fazer, tem dois tipos de matrícula – já estou aprendendo o jargão na Wise Up – tem dois tipos de matrícula: tem a matrícula ‘manga’ e tem a matrícula ‘mandioca’. Matrícula ‘manga’ é aquela que cai de madura, é o cara que entra na escola para pegar informação, fruto da publicidade. A ‘mandioca’ é a que eles têm que correr atrás para plantar, que é a maior parte. Hoje é mais ou menos 70/30, 30% ‘manga’ e 70% ‘mandioca’. Então, acho que na ‘manga’ tem bastante para crescer se usarmos o esforço de publicidade melhor. Eu estou convencido de que dá para fazer melhor, estou convencido. Dá para fazer melhor, dá para veicular mais com o mesmo dinheiro, dá para ter uma mensagem mais convincente para este momento, convencer para gerar mais matrícula ‘manga’. Agora, toda escola tem uma capacidade limitada. Então, se você preencher aquela capacidade nos horários, você para de crescer. Eu acho difícil uma escola que já tenha 500 alunos crescer. Então, quando chegar nesse nível, o crescimento vem principalmente de expansão geográfica ou in school, que esse acho que tem um potencial maravilhoso. Mas temos que também trabalhar na retenção. Acho que tem certas medidas para retenção, começando pela homogeneização do atendimento. Quando estávamos recrutando CEO, um dos exercícios que fiz foi o seguinte: quero que você vá se matricular e me conta tua experiência, quais foram as conclusões que você tirou. Vimos que performance nas escolas, teve um momento em que tivemos cinco pessoas, cada um visitou duas escolas, pelo menos feedback de dez escolas eu tive. Tinham alguns outliers, que, por exemplo, deixou a pessoa esperando 30 minutos na sala de espera e não apareceu ninguém. A maioria foi bastante consistente. Então, tem que homogeneizar e tem uma série de ferramentas que se pode utilizar para fidelizar, fazer com que o aluno cumpra os 18 meses, que aí o crescimento, se você diminuir o churn em 20%, 30%, seu número de alunos salta, se você mantiver a taxa de matrícula constante, você dá um salto. Mas ela vai vir principalmente, o



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grosso, se você for modelar, o grosso vai vir de novas franquias e novas escolas que conseguirmos entrar. A escola acho que vai ter um componente bom para todo mundo, para nós e para o franqueado, que a nossa intenção não é ministrar aula, é chamar o franqueado e colocá-lo lá dentro, deixar ele ganhar o dinheiro dele lá. Vai ser um período mais longo, não vai ter o churn que temos hoje pelo fato de estar lá na escola. O pai não aparece lá para pegar o filho, então ele tem que ficar e fazer o curso. É um curso mais longo, então estou muito entusiasmado com isso e com essa possibilidade. Mas a taxa média de alunos por escola, não acho que vai dar um salto não. Thales: Pegando o gancho da sua resposta de expansão geográfica, quais medidas a Companhia já adotou ou pretende adotar para entregar algo próximo ou em direção as 800 potenciais novas unidades? Manoel Amorim: Contratamos o cara que mais abriu no Brasil no ano passado, medida número um, plotamos onde elas estão, e a terceira é agora, no plano de marketing do ano que vem, ter as atividades relacionadas à expansão, participar de feira de franquia. Nunca houve participação do Wise Up, nem do Red Balloon em nenhuma. Começar a anunciar a oportunidade de franquia, entrar no maior portal de informação para franqueado que existe no Brasil, chamado Exame.com, que nenhuma delas está lá presente ainda. Então, esse tipo de coisa é o que vamos começar a fazer, são três medidas bem concretas. Moderador: Por conta do horário, vamos para última pergunta, que já chegamos no limite da reunião. Então, vamos para as duas últimas. Manoel Amorim: Na reunião, você me deu a maior puxada de orelha. Já puxaram aqui hoje. Moderador: Vamos para as duas últimas perguntas. Participante: Você pode falar sobre preço médio de material? Porque nos últimos anos, pelo meu cálculo, você teve aumentos agressivos de 10%, 15% ao longo dos últimos anos, e para frente qual é a política que podemos esperar? Também, quanto à devolução de materiais. Eu vi que muitos alunos reclamam que hoje eles têm que comprar o kit completo e depois tem a devolução, mas é de 80% e é um pouco morosa porque eles não sabem o timing direito de quando eles têm a devolução.



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Aí tenho outras perguntas quanto a franquias. Hoje tem alguma canibalização entre os franqueados, não tem uma padronização de preço. Como vocês veem isso para frente? E também— Manoel Amorim: Uma por uma, se não esquecemos as perguntas que você fez. Vamos uma por uma. Depois ficamos aqui e respondemos as outras que você tiver. Julio de Angeli: A primeira, sobre preço, nossa intenção de preço é fortalecer a rede. Então, não temos a ambição de sair aumentando preço de material didático. Então, nossa intenção é manter por aí. Estamos fazendo uma análise também de preço de mensalidade, isso para apresentar aos franqueados, para que seja razoável para todo mundo e seja, de fato, competitivo, e isso está em estudo. Qual era a próxima? Manoel Amorim: Espera. O Julio é um excelente executivo para rodar negócio de inglês, mas ele está começando a engatinhar aqui em falar com analista do buy side ou do sell side. Vamos ter reajuste zero de preço de material para o ano que vem. Zero. A partir dali, vamos desenvolver uma estratégia de aumento de preço para recuperação, mas para o ano que vem, zero. É o mesmo preço desse ano. Não vai ter aumento de preço de lista para o ano que vem, OK? Vamos aumentar é mensalidade, porque o que aconteceu é que congelaram a mensalidade dos franqueados nos últimos dois anos, então vamos, como parte desse equilíbrio, para ter a rede que é boa para todo mundo, saudável, vamos anunciar um aumento de preço. Estamos acabando de definir para o ano que vem, e zero de aumento de material, para tua modelagem. Julio de Angeli: Devolução, realmente, é um dos issues que existem no negócio. E estamos trabalhando juntos, principalmente, acho que o Sant’Anna pode dar uma perspectiva do que vimos fazendo com devolução. Você quer mencionar, que é especificamente da sua área, Sant’Anna? Sérgio Sant’Anna: Então, na devolução, o que acontece? Existe uma movimentação, mas ela é muito pequena, acho que não chega nem a 0,5% em relação ao que acontece de entrada. Nós temos uma força que começa na força operacional da escola, para estimular o aluno a não devolver, porque o objetivo é esse, por conta disso conseguimos ter esse resultado. Mesmo que passe do operacional da escola, ainda existe uma equipe de atendimento da editora, que também vai buscar atender o aluno da melhor maneira. É lógico que é um efeito colateral da fidelização, e qualquer reclamação atuamos prontamente. Temos tido um bom resultado em combater esse tipo de reclamação.



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Julio de Angeli: Não é um número alto comparado com— Manoel Amorim: No absoluto pode parecer, mas percentualmente, que é o que importa, não, você não agrada a gregos e troianos, e tem que lidar com essa insatisfação. Precisamos melhorar, pelo que entendi – não entrei fundo ainda nisso com vocês – mas precisa melhorar é o tempo de resposta. Julio de Angeli: Sim, tem também isso. Dimensionar para atender melhor. Participante: Competição interna, por que não tem padronização do preço das mensalidades hoje também? Julio de Angeli: Canibalização da base entre— Participante: É, os franqueados. Julio de Angeli: Sim. Isso acontece. E, mais uma vez, um dos nossos projetos é entender como podemos ajustar os preços de mensalidade. Eles se canibalizam, mas a rede, hoje, se movimenta de forma que temos que, todos os comerciais fazem matrícula para outras escolas, e queremos achar o que é ideal de preço para cada uma dessas regiões, e padronizar isso e começar a implementar de forma adequada. Temos um projeto para o ano que vem que, inclusive, é um selo de qualidade que posso mencionar aqui, que estaremos muito mais próximos da rede de franqueados, dando score para diferentes pontos do negócio hoje dele, da área de ensino, da área comercial, para que possamos identificar isso e diminuir esse problema. Manoel Amorim: Com o Mr. Shopper. Não sei se vocês sabem disso, mas vamos fazer a prática de Mr. Shopper. É a pessoa que trabalha para nós, vai visitar as escolas como se fosse um aluno e fazer um relatório, para que possamos ver a consistência e dar o selo de qualidade. Porque tem que ser um requisito para a pessoa continuar. Agora, boa parte da canibalização vem de duas coisas, que começamos a fazer agora com o royalty. Dizer ‘Olha, acabou. Não tem mais um paga e outro não paga. Todo mundo paga, tem que cumprir. Se não cumprir, está fora’. O primeiro encontro nós falamos isso.



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Na hora que você tiver a escola no lugar certo, uma pessoa pode colocar 30% mais barato que o outro, o Wise Up mais próximo, porque você não vê migração porque não tem área intercedente uma com a outra. Parte dessa gestão tem que se fazer com a rede caindo no lugar certo. Aí nós realmente temos uma política de preço com que nós sejamos capaz de executar e de exigir que seja executado, provavelmente com faixas também para não ficar engessando demais; faixas por região, dar alguma liberdade para a pessoa navegar naquela faixa. Não adianta ter uma regra firme. Porque hoje é mais ou menos assim: o preço é x para o Brasil inteiro, e ninguém cumpre. Aí vira uma lei que não pega, que é o famoso país da lei que não pega; nós queremos ter lei que pegue. Mas para ter lei que pegue tem que ter duas coisas: uma lei que faça sentido, nós temos que ver preço por região, tem que dar faixa de navegação para o franqueado, e depois tem que fazer cumprir. Participante: E nós também vimos desenvolvendo sistema. O sistema também é uma grande prioridade, porque isso vai ajudar a identificar como o franqueado deve operar dentro dessas faixas de preço, que façam sentido para evitar o problema. Moderador: A última pergunta, então. Vitor Souza, GBM Brasil: Bom dia. A minha dúvida é com relação ao slide 15, que acho que até os franqueados são mais recomendados a responder, que é o seguinte: considerando o custo da taxa de franquia da instalação, eu estava vendo que vocês têm no menor dos preços, por exemplo, da Wise Up, de R$180 mil, enquanto na Wizard é de R$62 mil, na Yazigi é R$37 mil; ou seja, se por um lado abrir uma Wise Up custa o preço de um pequeno apartamento, na Yazigi é o preço de um carro. Então, queria entender, minha dúvida é mais ou menos relacionada ao próprio atendimento do negócio, o porquê de o franqueado optar pela Wise Up e não pela Wizard. Até olhando o slide 13, eu vejo que por exemplo, a Wizard, creio que seja o principal concorrente de vocês, tem 3x mais unidades. Então, é uma dúvida relacionada ao entendimento do negócio, do porquê desse preço e por que a Wise Up e não outros no momento da decisão da franquia. Leonardo Cirino: OK, vou voltar ao slide 13. Taxa de franquia, até pela minha experiência de venda B2B, eu te garanto que ela não é um impeditivo para compra de um negócio. Se nós formos pegar inclusive o padrão de franqueadores e legislação no Brasil, o que engloba uma taxa de franquia? Taxa de franquia é transferência de know-how e o valor que aquela marca tem. Então, se você busca uma marca mais prime, se você busca uma marca que tem o modelo de negócio diferenciado, e aí com toda a explicação que nós passamos para



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vocês hoje, no momento de atender um novo investidor, um futuro franqueado, ele faz as contas, ele entende o potencial desse modelo de negócio, o suporte exclusivo que ele terá nesse modelo de negócio é o ponto de partida para que ele possa adquirir uma franquia. A grande relação de um franqueado, quando ele vai comprar uma franquia, ou de idiomas ou de qualquer outro mercado, não é a relação de taxa de franquia. É claro que ele olha também para isso, mas a partir do momento em que eu abri essa unidade, que eu comecei a atender consumidor, qual o tempo médio, de que forma e, principalmente, qual suporte você vai oferecer que justifique pagar uma taxa, e principalmente investir nessa marca? Essa é a referência que nós temos. Você comentou até de competidores, nós vemos isso como um potencial muito grande. Vitor Souza: Deixe-me só dar mais um adendo, porque, por exemplo, no caso da Red Balloon, para mim, que estou começando agora no setor etc., ficou muito claro porque é classe A, o ticket médio deve ser alto, tem que ser alto. Já entre uma Wizard e uma Wise Up, para mim, pelo menos, não é tão claro. Então, se você pudesse me explicar. Você já está explicando, eu sei, mas só— Manoel Amorim: Eu não entendi a conta que você fez, se você pegar a taxa superior da Wizard, o investimento do franqueado é de R$302 mil, R$250 mil que é custo de instalação mais alto, R$52 mil da taxa de franquia. Isso é o que a pessoa tem que tirar do bolso para começar. Vitor Souza: No mais alto eles estão razoavelmente em linha. O lance é o mais baixo. Manoel Amorim: Na média não tem uma diferença tão relevante para o tipo de público de cada franquia, tem uma diferença de R$100 mil. Leonardo Cirino: A relação que nós temos é que para abrir um negócio de idiomas, que foi minha fala no momento desse slide, de R$300 mil a R$500 mil, dependendo da marca ou do modelo de negócios, e principalmente do local que você está colocando essa unidade, é o investimento que o parceiro tem. Só para fechar esse argumento, por não ter uma área de expansão ativa, até então, nas marcas, hoje nós temos um grande número de atendimentos de investidores que olham para essa relação que você está olhando e entendem essas marcas como a melhor opção para ele investir, que é o trabalho que nós começamos a entregar para vocês nas próximas reuniões de resultados.



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Mas como o Manoel colocou muito bem, o valor final de investimento inicial é muito próximo para esses franqueados, escolhendo as nossas marcas ou as marcas da concorrência. Vitor Souza: É a mesma coisa? Leonardo Cirino: Exatamente. Com a diferença do suporte que você tem, exclusivo, nessas marcas, e o franqueado olhará isso no momento da compra. Manoel Amorim: Para vocês terem uma ideia de quantas consultas buy-side foram feitas esse ano só, sem esforço. Leonardo Cirino: Eu nunca tinha visto isso. Nós temos 250 contatos de brasileiros empreendedores que querem informações das marcas. Isso porque nós nem começamos o trabalho de sinergias, que é olhar, inclusive, para uma região no Nordeste que eu não tenho uma franquia da Wise Up, da You Move, ou da Red Balloon, que pelo estudo de geo eu identifico que ela tem potencial. Muito provavelmente eu tenho um mantenedor da Abril Educação do lado dessa região de potencial. Eu posso inclusive oferecer para ele diversificar os negócios dele, porque ele já é um investidor do mercado de educação. Então, todo esse cruzamento nós temos feito das 757, inclusive, fazendo uma análise desses 1.800 colégios que nós temos hoje no portfólio, inclusive parceiros que queiram diversificar investimento, e de fato fazer parte do portfólio Abril Educação, que é o nosso objetivo. Moderador: OK. Com isso nós encerramos aqui essa reunião de idiomas da Abril Educação. Queria agradecer a presença de vocês, agradecer o interesse, e dizer que daqui mais ou menos 20 dias nós voltamos a nos encontrar no nosso call de resultado no dia 14 de novembro. Obrigado e até logo. “Este documento é uma transcrição produzida pela MZ. A MZ faz o possível para garantir a qualidade (atual, precisa e completa) da transcrição. Entretanto, a MZ não se responsabiliza por eventuais falhas, já que o texto depende da qualidade do áudio e da clareza discursiva dos palestrantes. Portanto, a MZ não se responsabiliza por eventuais danos ou prejuízos que possam surgir com o uso, acesso, segurança, manutenção, distribuição e/ou transmissão desta transcrição. Este documento é uma transcrição simples e não reflete nenhuma opinião de investimento da MZ. Todo o conteúdo deste documento é de responsabilidade total e exclusiva da empresa que realizou o evento transcrito pela MZ. Por favor, consulte o website de relações com investidor (e/ou institucional) da respectiva companhia para mais condições e termos importantes e específicos relacionados ao uso desta transcrição.”

Transcrição da Teleconferência Wise Up Day 2013 Abril...

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