TRANSFORMAÇÃO EMPRESARIAL E CULTURAL · Aprendizado com gestão intercultural...

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TRANSFORMAÇÃO EMPRESARIALE CULTURAL

“Safari de experiências no eixoFrança/Europa –Brasil”Evento ACMinas / CCIFB-MG

Apresentação Fred Donier 07/06/2016

Agenda

1. Introdução

2. Aprendizado com gestão intercultural Europa-França/Brasil

3. A agenda transformacional empresarial hoje e amanhã

4. Conclusões

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Evento ACMinas / CCIFB-MG – Transformação empresariial e cultural 07/06/2017

CRESCENDO é uma consultoria brasileira de transformação fundadaem 1999, com experiência singular do eixo Europa-Brasil e da América Latina

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Crescendo is a top management consultancy born in Brazil in 1999 with a relevant international experience in more than 15 countries (Latin America, Europe, USA, Fast growth countries).

We are dedicated to highly customized collaborations with our clients in the fields of strategy and transformation management.

Our team is involved in theacademic world and developspecific methodologies, approaches, expertises, benchmarks, resources etc.


Referências de primeira linha, diversificadas em tamanho e setores, são o principal ativo da Crescendo. Acumulamos experiência em dezenas de projetos de ‘tropicalização’

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Engineering, Infrastructure, Oil & Gas Process and Manufacturing Industries

ServicesHealthcare Retail / Omni-commerce

Education, Social Business and Non Profit Sector


http://www.bb.com.br/portalbb/home/geral/index.bb

http://www.airfrance.com/double6/Y1/infogles.nsf/(LookupPublishedWeb)/fr-NLPRL-060831results1q?OpenDocument

http://www.dalkia.com/group/index.jsp

Agenda

1. Introdução



4. Conclusões

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“Toda cultura nasce da mistura, do encontro, dos choques. Ao inverso, é o isolamento que mata as civilizações”

Octavio Paz

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Case de parceria estratégica entre empresas europeia e brasileira. Desalinhamento cultural pode levar a tensões e impactos nos negócios se não for explicitado e tratado a tempo

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Descrição da cultura da

empresa europeia

Fonte Fonte

Descrição da cultura da

empresa brasileira

EMPRESA EUROPEIA EMPRESA BRASILEIRA


Relação profissional

Expressão das emoções

Comunicação

Focada na tarefa Centrada na pessoa

Explicita Implicita

Oposição Consenso

internalizada Exteriorizada

Perfis culturais : na relação aos outros

Resolução de divergências

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Em resumo: principais diferenças franco-brasileiras na maneira de trabalhar e comunicar

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Distância na hierarquia

Individualismo

Comunicação implicita

Tomada de decisões demoradas

…

Flexibilidade nas relações

Coletivo

Extravertido e creativo

Tomada de decisões rapida

…



Quando bem combinadas e orquestradas dentro de um projeto empresarial compartilhado, as culturas Brasileiras e Francesas tendem a formar uma mistura muito profícua

• Otimismo / Energia

• Criatividade

• Busca de progresso +• Rigor

• Método/organização

• Planejamento

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1. VISÃO

2. CULTURA3. EFICIÊNCIA

4. PRAZER

ALINHAMENTO INTERCULTURAL VCEP


A experiência com numerosas empresas Francesas no Brasilnos leva a extrair alguns fatores impulsionadores assim como armadilhas (1/2)

Eixos de análise Fatores impulsionadores Armadilhas

1. Visão da Casa Matriz em relação a filial no Brasil

• Visão pragmática e descentralizada• Visão centralizadora ‘top down’ que

engessa a dinâmica do negócio a 10.000 kms

2. ‘Mindset’ cultural • Humildade: ‘estamos aqui para aprender’• Arrogância: ‘estamos aqui para ensinar’

3. Projeto de Empresa• Projeto de Empresa tropicalizado e

desenvolvido com os colaboradores locais

• Projeto de Empresa inexistente ou simplesmente copiado da Casa Matriz

4. Estruturaorganizacional

• Organização geográfica resp. pelo P&L• Autonomia local porem com controles

assertivos e instalação de contra-poderes ao líder local

• Estruturas complexas com múltiplos reports a Matriz,

• Estruturas em silo e com baixa autonomia local

5. Gestão• Modelo de gestão participativo e integrador • Liberar as energias humanas locais • Alta confiança e baixa complacência

• Modelo de gestão que replica silosexistentes na Matriz

• Travar as energias humanas com excessivo autoritarismo / visão crítica

• Baixa confiança e alta complacência

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A experiência com numerosas empresas Francesas no Brasilnos leva a extrair alguns fatores impulsionadores assim como armadilhas (2/2)

Eixos de análise Fatores impulsionadores Armadilhas

7. Parcerias locais

• Parcerias verdadeiras com papeis claros• Parceiro local acelera curva de

aprendizado sobre especificidades brasileiras

• Pseudo-parcerias sem alinhamento sobre uma visão de longo prazo e sobre a governança

8. Adaptação da oferta a realidade local

• Tropicalização baseada em pesquisa de campo, pragmatismo e experiências piloto

• Síndrome das ‘vacas sagradas’ francesas

• Inadaptação a estrutura de consumo local

9. Relaçõesinstitucionais

• Desenvolver redes locais em prol de relaciona-mentos ganha-ganha com partes interessadas

• Tudo se resolve através das Autoridades Francesas no Brasil ou da rede parisiense

• Subestimar ou descuidar deste tema

10. Inteligência de Mercado

• Mobilizar os colaboradores locais para contribuir a construir uma inteligência de mercado

• Apoiar-se apenas na visão de inteligência provida pela Matriz

6. Norteamento estratégico

• Sustentado por uma visão de longo prazo (e até de longuíssimo prazo)

• Norteamento inclusivo de todos os colaboradores – processo bottom- up -bottom

• Direcionado para o curto prazo e o oportunismo

• Elaboração do norteamentoestratégico reduzida a cúpula da empresa

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Agenda

1. Introdução



4. Conclusões

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Tendências atuais em gestão da mudança:Porquê uma Transformação Aumentada?

◻ As pessoas esperam por empresas mais geradoras de propósito, criativas e ágeis, que ao mesmo tempo, assegurem a continuidade operacional

■ “Não queremos fazer mais do mesmo; queremos desenvolver uma empresa verdadeiramente transformadora para nos mesmos colaboradores e para nossos clientes e stakeholders”

◻ Para mobilizar e engajar as equipes intensamente ■ Conceito de “Liberação das energias humanas” em prol de um propósito compartilhado

■ Elevar o nível de confiança mútua dentro da empresa

■ Capitalizar sobre a diversidade intercultural

■ Re-significar o papel da liderança como catalizadora da transformação sem imposições

◻ Para elevar o grau de apropriação (ownership) sobre os processos de transformação■ Minimizar o grau de resistência a mudança e facilitar a implementação através de abordagens bottom-up

■ Verbatim: “é a primeira vez em 25 anos que percebo uma mudança na empresa, que tenha a nossa cara”

◻ Para conduzir as mudanças agregando os ganhos de produtividade e as inovações proporcionadas pelas tecnologias digitais e colaborativas

■ Realinhar as várias gerações em uma única agenda positiva para a empresa

Proporcionar, com o apoio dos meios da era digital, que os colaboradores sejam co-arquitetos e agentes proativos do processo de transformação da empresa

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No contexto da era digital, surge a necessidade de Transformação ‘Aumentada ou Transformação 3.0 : o que é?

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Transformação Cultural

Transformação Digital

Transformação Organizacional

Transformação dos Processos

Transfor-mação

3.0

Transformação Estratégica

Uma transformação integrada, figital, co-construída, abrangendo a empresa ‘aumentada’, e que avança no ritmo acelerado exigido pelos desafios da disrupção digital

• Alianças / Corporate Venture• Novas geografias• Novos produtos• Novo modelos de negócios• Novos desenhos das cadeias de valor

• Adoção de ferramentas digitais• Processos colaborativos

internos/externos• Empresa omnicanal• Digitalização da Supply Chain• Customer Experience e marketing digital

• Eficiência operacional• Produtividade• Gestão da Eficácia dos Custos• Inovação em processos• Progresso contínuo

• Fusões• Simplificação das organizações matriciais• Governança Operacional• Empowerment de equipes• Novos cargos na era digital

• Construção de Visão Compartilhada• Redução dos gaps de cultura atual x desejada• Alinhamento intercultural • Desenvolvimento da Eficácia Coletiva• Desenvolvimento de liderança 3.0


A Transformação 3.0 resulta de um escopo de transformação mais abrangente combinado com a utilização de metodologias ágeis e criativas oriundas das start-ups

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ChangeManagement

TransformationManagement

Transformation 3.0Metodologias ‘Agile’ /

Empáticas / creative thinking

Metodologias de gestão

tradicionais

Escopo Tático / Específico

Escopo Estratégico / Abrangente

Estático; de A para BLimitado no tempoMono-canalSoft skill auxiliarFoco em Gestão de Projeto

Dinámico, contínuoTransversalidade dentro da empresaPluri-anual ; Multi-canalHard + soft skillsFoco em Gestão de Programa

Figital (Físico + digital); Transversalidade dentroda cadeia de valorAgilidade start-upDesign Thinking / FablabCo-criação / prototipagemLiderança 3.0Foco em Transformação ‘Aumentada’ e Transformation Office


Exemplos de metodologia para apoiar a Transformação 3.0 :1. Diagnóstico cultural CTT

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Benefícios

• Medir a cultura de forma quantitativa (KPIs)

• Identificar os disfuncionamentos internos (o grau de

entropia)

• Ajuda para definir a roadmap da transformação

cultural

• Pilotar esta transformação usando as ferramentas

CTT como um barômetro

Características

A pesquisa consiste em 3 perguntas:

Pergunta 1: Quais são os 10 valores / comportamentos que

melhor expressam os seus valores pessoais?


melhor caracterizam o funcionamento atual da

organização?


melhor caracterizam o melhor o funcionamento que eu

gostaria de ver amanhã sendo aplicado em na minha

organização?

Serviço

Fazer a diferença

Coesão interna

Transformação

Auto-estima

Relacionamento

Sobrevivência

Modelo de 7 níveis de consciência de R.Barrett


Exemplos de Metodologia para apoiar a Transformação 3.0 2. Eficácia Coletiva e os 5 desafios das equipes de alta performance

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Falta defoco nos

Resultados coletivos

EvitarRESPONSABILIZAÇÃO

MÚTUA

Falta de COMPROMETIMENTO

COM DECISÕES

Medo do CONFLITO explícito

Ausência de CONFIANÇA MÚTUA EC Ago 09: 56%

EC Nov 09: 66%EC Maio11: 76%

Aplicação prática


Exemplos de Metodologia para apoiar a Transformação 3.0 3. Design Thinking, Co-Creation e Abordagem Makers

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Características Benefícios

• Resgaste do design centrado no humano

• Atividades rápidas em grupos que desafiam a criatividade

• Conexão empática pessoal com os stakeholders

• Expandir o horizonte temporal de visão

• Traduzir e testar os conceitos estratégicos em protótipos;

errar rapidamente e corrigir as falhas

• Entender e identificar oportunidades e desafios dos

diferentes tipos de clientes com os quais uma

organização interage

• Ideação além do brainstorming clássico

• Apropriação coletiva das ambições estratégicas

• Trazer criatividade e credibilidade na visão estratégica


Conclusões

◻ Gestão intercultural eficiente é condições sine qua non para ter sucesso em negócios internacionais => Por exemplo entre o Brasil e a Europa

◻ Cultura Corporativa é sim um diferencial competitivo desde que gerenciada como um ativo estratégico

⬜ Cultura Corporativa pode ser qualificada e mensurada para identificar os gaps e construir um plano de transformação

◻ No contexto do ambiente de negócios brasileiro e dos desafios da era digital, o processo de Transformação 3.0 é uma resposta abrangente e robusta para mobilizar toda a empresa frente a crise e frente as oportunidades e ameaças da disrupção digital

◻ A transformação deve ser gerenciada de forma rigorosa com uma governança explícita

⬜ Sponsorship direto do CEO + Steering Committee = Diretoria

⬜ Uma organização interna ‘Transformation Office’ liderada por um CTO (Chief Transformation Officer) para propiciar uma visão transversal e assegurar o ritmo ágil da transformação

⬜ Líderes de Workstreams / Forças Tarefas Multifunctionais para capturar os ganhos por frente

◻ A transformação só se sustenta se realizada através das pessoas

⬜ Importância de uma escuta genuína e neutra dos colaboradores

⬜ Co-construção

⬜ Times de alta performance e alinhamento intercultural

⬜ Lideres 3.0

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E-mail: [email protected]

Tel: +55 11 3521 7322 / 98346 3060

mailto:[email protected]


A cultura corporativa se torna cada vez mais como um diferencialcompetitivo essencial … talvez um dos únicos realmente sustentáveis

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Trabalhos acadêmicos desenvolvidos pelo Prof. John P. Kotter e James l. Heskett demonstram que empresas que tem valores e cultura fortes e adaptativas tem um desempenho muito maior do que as organizações que apresentam rigidez em um período de 11 anos:

Taxas de crescimento quatro vezes superiores

Taxe de criação de empregos sete vezes mais elevada

Um valor da ação que cresce doze vezes mais rapidamente

Por que a cultura é sustentável:

Uma cultura corporativa é muito difícil de ser copiada

Uma cultura leva anos/décadas para ser construída

Ela faz parte do património genético da organização / é indissociável dela

Visão clara, compartilhada e inspiradora

Desempenho

Cultura forteAlinhamento da estrutura e dos colaboradores

Coesão de grupo

Estratégia afirmada e objetivos claros compartilhados e

mensuráveis (KPIs)


4 fases típicas de um Projeto Transformação 3.0. Em paralelo um processo de coaching / desenvolvimento para preparar as pessoas chave

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1. Diagnóstico da situação e mobilização para a Transformação

Escuta neutra dos colaboradores Diagnóstico culturalVisão externa / BenchmarksVisão de futuro e AlinhamentoEstratégicoDefinição dos workstreams e governança

4-6 semanas

2. Construção daMacro-Transformação

Transformation Office operacionalPlano de comunicaçãoGestão a vista instaladaLançamento equipes de desdobramento por workstreamEstratégias funcionaisProtótipos V1Implantação de quick wins Business cases dos projetosBalanço parcial 1

Algumas semanas

3. Desdobramento da Micro-Transformação

Preparação de multiplicadoresFinalização dos pacotes para implantação dos workstreamsProtótipos V2Planos de transformaçãoorganizacional e cultural Evento de kick-off oficialBalanço parcial 2

1 a 3 meses

4. Melhoria contínua e aprendizagem

Implantação ações estruturaisMedição contínua de resultados Balanços trimestrais de acompanhamento da implantaçãoBalanço final do processo

Alguns trimestres

0. Coaching de pessoas chave no processo de

transformação

• Assessment para auto conhecimento• Ressignificação do papel de sponsor/líder da

transformação• Programa de desenvolvimento de Lideres 3.0• Posturas / questões específicas• Ferramentas de apoio

alguns meses

12 a 30 meses / Quick wins em 2-3 meses


O contexto cultural brasileiro deve ser considerado para analisar os desafios de uma empresa estrangeira na gestão da organização e das pessoas

Item de análise cultural

Traço dominante no Brasil

Impacto ‘lado sol’ em gestão de pessoas

Impacto ‘lado sombra’ em gestão de pessoas

PODER

• Poder concentrado / centralizado

• Autocracia ainda é enraizada

• Agilidade dos processos decisórios / capacidade de execução

• Não comprometimento das pessoas• Delegação para cima• Não aproveitamento de competências

disponíveis

RELAÇÕES

• Cordialidade• Tendência ao

coletivismo (vs. individualismo)

• Pessoas facilmente mobilizáveis / baixa resistência a mudança

• Gestão por consenso

• Relações de amizade podem prevalecer sobre relações profissionais

• Alta complacência / baixa confiança• Conflitos não explicitados

FLEXIBI-LIDADE

• Adaptabilidade• Criatividade

• Abertura para inovação• Facilidade para lidar com

gestão de crise

• Ausência de rigor / Indisciplina • Procrastinação / Acomodação• Esperteza / Lei de Gerson / Tolerância

a comportamentos anti-éticos

Fonte: Betania Tanure / P. Evans / Vladimir Puck - Gestão de Pessoas no Brasil - /Adaptação Crescendo

Um fator de preocupação agravante no Brasil: a baixa qualidade do sistema educacionalpúblico brasileiro (ensino básico) está levando a uma escassez de talentos nas funções operacionais

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Indo além da empresa: 2 grandes transformações societais chave para um futuro sustentável do Brasil

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◻ Transformation éthique, institutionnelle et politique => Opération Lava Jato et réformes institutionnelles

⬜ Modifier en profondeur la relation entre l´Etat et les grands groupes: dépasser lemodèle dit du “capitalismo de compadrio” / “capitalismo de estado” (cf. Prof. Sergio Lazarini – Insper)

⬜ Réformes du mode de financement et de la structure du système politique

◻ Transformation entrepreunariale et économique => Start-ups / transformationdigitale

⬜ Traitement des vrais douleurs /carences du consommateur et/ou citoyen brésilien par des solutions efficaces, transparentes et mesurables

⬜ Rehausser le niveau de productivité et de compétivité de l´économie bréslienne, qui a stagné depuis les années 80

⬜ Ouverture internationale accélérée vers les technologies et les nouveaux business models

ORDEM

PROGRESSO


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◻ No contexto do ambiente de negócios brasileiro e dos desafios da era digital, o processo de Transformação 3.0 é uma resposta abrangente e robusta para mobilizar toda a empresa frente a crise e frente as oportunidades e ameaças da disrupção digital

◻ A combinação de várias abordagens de transformação costuma dar melhores resultados

■ Hard + soft

■ Top-down + Bottom-up

◻ A transformação deve ser gerenciada de forma rigorosa com uma governança explícita

■ Sponsorship direto do CEO pois a transformação é projeto de empresa, não de um Departamento

■ Steering Committee = Diretoria

■ Uma organização interna ‘Transformation Office’ liderada por um CTO (Chief Transformation Officer) para propiciar uma visão transversal e assegurar o ritmo ágil da transformação

■ Líderes de Workstreams / Forças Tarefas Multifunctionais para capturar os ganhos por frente

◻ A transformação só faz sentido se realizada através das pessoas

■ Importância de uma escuta genuína e neutra dos colaboradores

■ Co-construção

■ Prover as ferramentas para o real exercício de empowerment

■ Importância de desenvolver os futuros líderes 3.0


Duas necessidades imperativas de transformação de nossos clientes: CRESCER e ACELERAR ! Nosso lema: transformação requer Hard e Soft skills combinados

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Our vision: To be the reference consultancy in corporate transformation, in our markets of presence, through high impact, innovating and sustainable approaches

Beyond being consultants in strategy and organization we are co-architects and agents of your company specific transformation.

We offer to our clients a unique positioning in Transformation Consulting, focusing on the effective achievement of strategic intentions as well as the integration from beginning of the hard and soft skills dimensions, leading to outstanding and, above all, sustainable results.


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