CAPACITAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS

NO CAMPO SOCIAL

| PROFA. DRA. MONICA BOSE

dezembro de 2015

Programa ESPECIFICIDADES DO TERCEIRO SETOR

• liderança e gestão social • mercado de trabalho • voluntariado – seleção e retenção

CONTRATANDO PESSOAS • planejamento e preparação • recrutamento e seleção • socialização

AVALIANDO E DESENVOLVENDO EQUIPES • performance e feedback • desenvolvimento de competências

VALORIZANDO AS CONTRIBUIÇÕES INDIVIDUAIS • políticas de remuneração e reconhecimento

CONSTRUINDO RELAÇÕES DE RESPEITO E DE CONFIANÇA COM AS PESSOAS • papel e competências de liderança • clima organizacional e motivação

Profa. Monica Bose

Quais destas características estão presentes na organização em que você trabalha?

1. Flexibilidade e Agilidade

2. Ambiente agradável

3. Proximidade dos Dirigentes

4. Afeição e confiança

5. Líderes carismáticos

6. Processos Participativos de Gestão

7. Ambiente favorável para Trabalho em Equipe

8. Comprometimento dos colaboradores

1. Administração Informal

2. Resistência a adoção de práticas gerenciais

3. Atribuições e responsabilidades pouco claras

4. Conflito ou duplicidade de ação

5. Retenção de pessoas pouco qualificadas

6. Seleção assistemática e desestruturada

7. Desenvolvimento e valorização pouco enfatizados

8. Aceitação de baixos patamares de desempenho e produtividade

Fonte: Bose, M.. (2004)

Demandas em Gestão de Pessoas no Terceiro Setor

Promover o desenvolvimento, a inovação e a gestão do conhecimento

Atrair e reter profissionais qualificados e talentos (remunerados e voluntários)

Administrar recursos escassos ou pré-determinados

Mensurar e recompensar desempenho

Manter motivação e clima característicos da gestão social

Processos básicos de gestão: • Captação de

Pessoas

• Desenvolvimento de Pessoas

• Valorização de Pessoas

• Liderança, cultura e clima organizacional

Especificidade da Gestão no

Terceiro Setor: Gestão Social, Mercado de Trabalho e

Voluntariado

Gestão Social e Terceiro Setor

Gestão social é o conjunto de processos sociais no qual a ação gerencial se desenvolve por

meio de uma ação negociada entre seus atores. Mantém relação direta entre o processo administrativo e a múltipla

participação social e política.

(Tenório, 1998)

Profa. Monica Bose

Gestão Social e Terceiro Setor

Terceiro Setor Setor Privado

Modelo Organizações Substantivas Organizações Produtivas

Valores Auto-realização e satisfação social

Razão instrumental

Objetivos Valores emancipatórios Submissão ao Mercado

Tomada de Decisão Entendimento Poder hierárquico

Organização do Trabalho Autonomia Controle

Fonte: Cabral (2007)

Diferentes lógicas, diferentes pressupostos de gestão

Gestão no Campo Social

Habilidades:

Dirigir a reunião de pessoas em torno de objetivos comuns;

Delinear modelos flexíveis de organização;

Introduzir visão ágil e inventiva do planejamento de estratégias em condições de incerteza;

Alcançar nova performance na gestão;

Criar condições para que os recursos humanos da organização respondam com criatividade e autonomia a objetivos gerais, os quais são objetivos desse próprio grupo.

(Kliksberg)

Liderança

Profa. Monica Bose

Capacidade de exercer influência sobre um grupo para

que este atinja os objetivos esperados. (Robbins, 2010)

Orientação para pessoas

Orientação para resultados

Liderança Eficaz

O Papel da Liderança

• O líder coach é um profissional que inspira pessoas e conquista pelo exemplo

de suas atitudes, e não pelo autoritarismo ou imposição.

• Esse é um líder que sempre objetiva o desenvolvimento pessoal e de sua

equipe, motivando e estimulando a todos continuamente. Para isso, o coach

utiliza diversas ferramentas com foco em crescimento e melhoria contínua.

• Além disso, o líder coach dá feedbacks construtivos e assertivos, estimula o

aprimoramento da comunicação entre sua equipe, bem como de aspectos

como foco, produtividade, automotivação, negociação, inovação, criatividade,

relacionamento interpessoal, planejamento, visão sistêmica, entre outras

coisas.

http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/o-que-significa-ser-um-lider-coach/

O Papel da Liderança

Qualidades Centrais de Liderança (Liderança Horizontal):

• DIRIGIR os esforços das pessoas para um objetivo comum.

• DESENVOLVER capacidades, talentos e competências que agreguem valor para a missão e para os objetivos organizacionais

• INSPIRAR o comportamento e as atitudes das pessoas por meio do exemplo e da prática de valores

• INTERVIR de forma assertiva para corrigir a rota da equipe ou para estimular o desempenho e o desenvolvimento individual.

Beckman, A. Liderança Horizontal. Ed. Setembro

Terceiro Setor como mercado de trabalho

Funcionários

assalariados

2002 2005 2010 2010/2002

0 212 165 268 887 210 019 -1,0%

1 a 2 25 825 28 151 32 228 24,8%

3 a 4 9 421 10 138 11 645 23,6%

5 a 9 9 782 10 689 12 388 26,6%

10 a 49 13 774 14 628 17 340 25,9%

50 a 99 2 495 2 737 3 459 38,6%

100 a 499 2 198 2 445 2 975 35,4%

500 ou mais 415 487 638 53,7%

TOTAL organizações 275 895 338 162 290 692 5,4%

2 128 007 funcionários assalariados

Fonte: IBGE, IPEA, ABONG, GIFE, 2010

Fonte: IBGE, IPEA, ABONG, GIFE, 2010

Área de atuação Assalariados

2002

Assalariados

2005

Assalariados

2010

2010/2002

Habitação 187 308 578 209,1%

Saúde 351 890 414 978 574 474 63,3%

Cultura e Recreação 119 692 136 450 157 641 31,7%

Educação e Pesquisa 446 965 509 265 562 684 25,9%

Assistência Social 226 510 253 651 310 730 37,2%

Religião 101 513 121 260 150 552 48,3%

Associações Patronais e

Profissionais

84 402 96 264 113 897 34,9%

Meio Ambiente e Proteção Animal 3 006 3 762 10 337 243,9%

Desenvolvimento e Defesa de

Direitos

68 972 84 627 120 410 74,6%

Outras 138 153 88 591 126 704 -8,3%

TOTAL Funcionários 1 541 290 1 709 156 2 128 007 38,1%

Terceiro Setor como mercado de trabalho

Fonte: IBGE, IPEA, ABONG, GIFE, 2010

Área de atuação Salário

Médio 2002*

Salário Médio

2005

Salário

Médio 2010

2010/2002

Habitação 499,00 796,00 1581,00 216,8%

Saúde 1 021,00 1 023,00 1683,00 64,8%

Cultura e Recreação 1 075,00 1 081,00 1785,00 66,0%

Educação e Pesquisa 1 452,00 1 474,00 2040,00 40,5%

Assistência Social 682,00 731,00 1224,00 79,5%

Religião 693,00 718,00 1122,00 61,9%

Associações Patronais e

Profissionais

970,00 940,00 1683,00 73,5%

Meio Ambiente e Proteção Animal 1 252,00 1 218,00 1581,00 26,3%

Desenvolvimento e Defesa de

Direitos

993,00 989,00 1530,00 54,1%

Outras 1 105,00 1 091,00 1632,00 47,7%

TOTAL Funcionários 1 082,00 1 094,00 1683,00 55,5%

Terceiro Setor como mercado de trabalho

Expectativas dos profissionais que atuam no Terceiro Setor

(Fonte: Hipólito, 2004)

Atuar numa organização com alto padrão ético.

Atuar numa organização que provoque impactos

positivos na sociedade.

Oportunidade de desenvolver o trabalho num clima

favorável e de respeito mútuo.

Trabalhar num ambiente em que se estabeleça uma

relação cordial e de confiança entre os profissionais,

com transparência e abertura para que se assuma

erros.

(Fonte: Hipólito, 2004)

Enxergar os resultados concretos obtidos com seu

trabalho.

Exercer um trabalho que propicie um sentimento de

contribuição/de propósito/de utilidade.

Possibilidade de exercer um trabalho

estimulante/interessante.

Estar num ambiente que propicie sentir-se membro de

um grupo/de trabalhar num time com objetivos

comuns.

Exercer um trabalho que desenvolva um sentimento

de auto-estima/auto-respeito.

Expectativas das pessoas que atuam no Terceiro Setor

Voluntariado

Profa. Monica Bose

“o voluntário é aquele que, motivado pelos

valores de participação e solidariedade, doa seu

tempo, trabalho e talento, de maneira espontânea

e não-remunerada, para causas de interesse

social e comunitário”. (Instituto Brasil Voluntário)

Voluntariado

“Antigo” voluntariado “Novo Voluntariado”

Atores promotores Igreja, profissionais de serviço social

Estado, empresariado

Motivação Militância Cidadania

Perfil do Voluntário Classes B e C / populares Classes A e B / elite

Fonte: Cunha. (2010)

“Antigo” voluntariado “Novo Voluntariado”

Como atrair Rede de contatos Busca na comunidade Jovens e aposentados

Parceria com empresas Parceria com centros e sites de voluntariado Processo seletivo anual

Como reter Engajamento com a causa Valorização da contribuição individual para a atividade-fim Flexibilidade na gestão

Responsabilização Consideração individualizada Controle de frequência e de desempenho

Gestão do Voluntariado Caso Viva e Deixe Viver

Como ser voluntário do Viva

A Associação Viva e Deixe Viver é uma entidade que tem como missão fomentar a Educação e Cultura na Saúde através da leitura e do brincar, transformando o atendimento clínico e a internação hospitalar de crianças e adolescentes em um momento mais alegre, agradável e terapêutico, contribuindo para o bem estar de seus familiares e equipe multidisciplinar.

Para tornar-se voluntário da Associação Viva e Deixe Viver, é necessário preencher os seguintes requisitos:

- Conhecer e concordar com a missão, causa, princípios e visão da Associação Viva e Deixe Viver.

- Ter idade superior a 18 anos.

- Ter disponibilidade para atuar uma vez por semana durante 2 horas no hospital e participar de oficinas de capacitação, que ocorrem na Sede da Associação, para aperfeiçoamento da atividade de contar histórias.

- Pesquisar e manter-se atualizado sobre literatura infantil.

- Gostar de ler, ter disponibilidade para estudar livros infantis e interesse em ser Contador de Histórias, pois as atividades desenvolvidas no hospital são baseadas exclusivamente da apresentação de histórias e utilização do livro.

- Saber que o trabalho voluntário não será considerado como um estágio.

- Não buscar colocação profissional nos hospitais parceiros da Associação Viva e Deixe Viver.

No Curso de Formação de Voluntários são realizadas palestras, vivências, dinâmicas e treinamento nos hospitais, que visam avaliar alguns requisitos essenciais para atuar no ambiente hospitalar e a disposição do candidato em realizar trabalho voluntário com compromisso e responsabilidade.

O curso dura aproximadamente 8 meses

http://www.vivaedeixeviver.org.br/Seja-um-voluntario

Gestão do Voluntariado

Caso Viva e Deixe Viver

• https://www.youtube.com/watch?v=Lkv59zx9288

Como motivar, reter e liderar bons profissionais (contratados e voluntários)?

Profa. Monica Bose

1. Definir e dizer às pessoas o que deve ser feito e quais são suas

responsabilidades;

2. Buscar, identificar e contratar talentos que agreguem valor à

organização, de forma ativa e estruturada;

3. Prover feedback por meio da avaliação de desempenho e

estimular o desenvolvimento de competências dos profissionais;

4. Reconhecer e remunerar profissionais por meio de práticas e

políticas de reconhecimento justas e transparentes;

5. Construir relações de respeito e de confiança com as pessoas,

assegurando boas práticas de comunicação, liderança e

participação.

Processos e práticas de Gestão de Pessoas

Gestão de

Pessoas

ORGANIZAÇÃO

Missão, estratégia

e objetivos

organizacionais

INDIVÍDUO

Necessidades

Competências

Expectativas

1. Captação de Pessoas

2. Desenvolvimento de Pessoas

3. Valorização de Pessoas

4. Liderança, cultura e clima organizacional

1. Buscar, identificar e contratar talentos que agreguem valor

à organização, de forma ativa e estruturada

Profa. Monica Bose

Captação e Seleção de Pessoas

Fonte: Almeida, 2009

4. Decisão

3. Avaliação

2. Triagem de currículos

1. Captação

Contratação

Requisitos básicos

Competências

Ações de captação

Tempo

Pla

nej

amen

to

Recrutamento externo:

Divulgação das vagas existentes para potenciais candidatos inseridos no mercado de trabalho

Formas:

Apresentação espontânea dos candidatos

Indicações e redes de relacionamentos

Sites Corporativos e Anúncios (jornais, revistas, internet)

Redes Sociais (também para seleção)

Parcerias com escolas e faculdades

Agências de empregos e consultorias

Cuidados:

Definição clara e precisa do perfil e tipo de vínculo

Adequar a mídia ao público-alvo

Captação e Seleção de Pessoas

Entrevistas:

Planejamento (“detalhes que deixamos passar”): 1. Informações sobre o cargo, sobre a organização e

sobre o perfil ideal (capacidades e competências)

2. Elaboração de questões/roteiro de entrevista

3. Elaboração de dinâmicas e/ou provas e testes

4. Preparação de material e infra-estrutura

5. Estudo do currículo

6. Local adequado

Condução: 1. Rapport (aquecimento)

2. Questões para avaliação do perfil: roteiro e

flexibilidade para dúvidas e aprofundamento

3. Esclarecimento de dúvidas

4. Informação sobre etapas posteriores

Captação e Seleção de Pessoas

Exemplo de Processo Seletivo:

• Hoje, o nosso processo seletivo é surpreendentemente simples. Não há dinâmicas, apenas entrevistas. Idealmente acontecem quatro conversas.

• O candidato responde a perguntas hipotéticas e comportamentais, mas sempre sobre assuntos de trabalho. Isso é o suficiente.

• Ao fim dessa fase, o recrutador prepara um dossiê, com o currículo, informações de referência e um relatório das entrevistas.

• O dossiê é submetido a um comitê interno, que faz a recomendação final sobre a contratação.

Profa. Monica Bose

Exemplo de Processo Seletivo:

• Nós buscamos quatro elementos num profissional. O primeiro é inteligência ou capacidade cognitiva. Significa compreender e resolver problemas e ser capaz de aprender coisas novas.

• O segundo ponto tem a ver com a experiência relacionada ao cargo. Isso tem uma importância um pouco relativa. Para nós, importa mais o potencial do que o histórico do candidato.

• Também procuramos pessoas com perfil de liderança, e não só para posições de gestores ou gerentes. Todos aqui precisam ter iniciativa e capacidade de mobilizar pessoas, até o estagiário. Mas também ser capaz de trabalhar em grupo.

• O quarto e último elemento é a adaptação do candidato à cultura da empresa. O que é isso? Basicamente, significa ser colaborativo e pensar diferente dos demais. Também é ser uma pessoa interessante, com quem é gostoso trabalhar.

Exemplo de Processo Seletivo: Que organização é esta?

• Multinacional no topo de rankings de empregadoras mais desejadas por profissionais em diversas áreas.

• A empresa recebe 2 milhões de currículos anualmente em todo o planeta.

• No escritório paulistano, a decoração descolada e os "mimos" para os funcionários - como jogos, salas de massagem e comida à vontade - convivem com um clima de trabalho intenso e exigente.

Exemplo de Processo Seletivo: Que organização é esta?

• Multinacional no topo de rankings de empregadoras mais desejadas por profissionais em diversas áreas.

• A empresa recebe 2 milhões de currículos anualmente em todo o planeta.

• No escritório paulistano, a decoração descolada e os "mimos" para os funcionários - como jogos, salas de massagem e comida à vontade - convivem com um clima de trabalho intenso e exigente.

O que observar em um processo seletivo • 1º Experiência técnica na área (habilidades)

• 2º Formação acadêmica (conhecimentos)

• 3º Entusiasmo do candidato (atitude)

• 4º Relacionamento interpessoal (competência)

• 5º Resultados alcançados anteriormente (entrega)

• 6º Reputação das organizações em que atuou

• 7º Estabilidade empregatícia (atitude)

• 8º Experiência anterior em supervisão de pessoas (habilidades)

• 9º Aparência profissional

Profa. Monica Bose

Fonte: pesquisa realizada pela Catho Online em 2009.

http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/dicas-emprego/os-itens-mais-avaliados-pelos-selecionadores-na-

hora-da-contratacao

Praticando:

• Monte um processo seletivo para uma vaga existente em sua organização (ou potencialmente existente ou recentemente preenchida)

Pense sobre:

1.Perfil da vaga: Responsabilidades, atribuições e competências.

2.Fontes de captação de candidatos.

3.Etapas do processo seletivo.

4.Prazos e pessoas envolvidas.

Dicas para realizar uma boa entrevista:

http://brasil.smetoolkit.org/brasil/pt_br/content/pt_br/514/Modelo-

deroteiro-de-entrevista

Integração de novos membros (processo de socialização organizacional)

Conjunto de atividades voltadas para a integração do profissional ao ambiente de trabalho, logo após a sua contratação.

“Processo pelo qual a pessoa aprende valores, normas e comportamentos esperados” (Van Maanen, 1976)

• Objetivos:

1. Domínio da Tarefa: aprender como desempenhar seu trabalho;

2. Clarificação do Papel: compreender seu papel na organização;

3. Aculturação: aprender a cultura da organização e ajustar-se a ela;

4. Integração Social: conhecer e relacionar-se com os colegas.

Atividades Formais

• Treinamento de Integração

• Manual de Integração

• Integração à área e ao cargo

Atividades Informais

• Grupos de trabalho

• Tutores ou padrinhos

• Atribuições iniciais

Exemplos:

Unimed http://youtu.be/JzK7cu73dww

Lange Cosméticos http://www.langecosmeticos.com.br/intranet/pol/rh02.pdf

Integração de novos membros (processo de socialização organizacional)

2. Prover feedback por meio da avaliação

de desempenho e estimular o

desenvolvimento de competências dos

profissionais.

Profa. Monica Bose

Questões centrais

Por que avaliar? • Objetivos

• Resultados esperados para a organização

• Resultados esperados para o colaborador

O que avaliar? • Desempenho, desenvolvimento, metas, potencial

Como avaliar? • Escolha dos métodos e dos meios

Quando avaliar? • Periodocidade

Profa. Monica Bose

Formas de Avaliação de Desempenho

Profa. Monica Bose

“Avaliação 360º”

Consiste em coletar avaliações dos

comportamentos de um empregado

no ambiente interno e externo da

organização.

Usado, principalmente, para cargos

de liderança

“Linha de Comando (180º)”

A avaliação ocorre entre

gestor e subordinado,

preferencialmente com o uso

de auto-avaliação e

consenso.

Exemplo de formulário para avaliação

Profa. Monica Bose

Competência Fatores de avaliação Escala de Avaliação

NA D A S

Articulação

Relaciona-se adequadamente com os diferentes

públicos com os quais interage. O relacionamento com

os diferentes públicos é pautado pela postura

profissional, comunicação adequada, diplomacia e

ética. Apresenta flexibilidade para negociar e conciliar

múltiplos interesses.

Gestão do

Conhecimento

Mantém-se atualizado, buscando ativamente novos

conhecimentos e informações sobre os temas

presentes em sua área de atuação. Dissemina novos

conhecimentos na equipe em que atua e na

organização, propondo aplicações práticas e inovações.

Comunicação

Mantém excelência na comunicação com os diferentes

públicos com os quais interage, adequando a

linguagem oral e a linguagem escrita aos diferentes

contextos e culturas. Sua comunicação se caracteriza

pela sensibilidade, respeito, cuidado e clareza na

interação com públicos de diferentes origens,

contextos e culturas.

Planejamento

Estabelece e cumpre planos para as diversas frentes

sob sua responsabilidade no âmbito de sua área ou

programa. Prioriza adequadamente as atividades a

serem realizadas. Zela pelo melhor uso dos recursos

disponíveis para suas atividades. Observa e cumpre os

prazos definidos.

Capacidades Fatores de avaliação

Escala de

Avaliação

NA D A S

Formação

Nível superior em ciências

sociais ou áreas correlatas.

Pós-graduação na área de

atuação.

Bons conhecimentos em

informática (softwares,

aplicativos de comunicação e

redes sociais).

Domínio da língua inglesa

para leitura, redação e

conversação.

Experiência Experiência mínima de 3 anos

na área de atuação.

Legenda:

NA – Não Atende

D – Em Desenvolvimento

A – Atende

S - Supera

Ciclo do Desenvolvimento de Pessoas (180º)

Profa. Monica Bose

Acompanhamento

Avaliação pelo Gestor

Resultados

Plano de Desenvolvimento

Auto Avaliação

Feedback e Consenso

Feedback

Profa. Monica Bose

OU ?

Planejamento e preparação prévios;

Conduzir processo de maneira negociada;

Reforce o entendimento da Avaliação como um “mapa” do

desenvolvimento e não um “julgamento final” (Foco no

futuro e não no passado);

Promova o entendimento de que lacunas são

oportunidades de melhoria - o desenvolvimento é contínuo;

Ao emitir feedback, apóie-se em fatos e não em

julgamentos (“Acho que....” “Você é ....”.)

Inicie com feedback de aspectos positivos;

Como dar Feedback?

Profa. Monica Bose

Permaneça aberto (escuta ativa), inclusive para

mudança de ponto de vista - empatia e humildade;

Certifique-se que seu interlocutor está participando do

processo - deixe-o falar;

Reforce os pontos comuns (entre avaliador e avaliado)

e procure consenso no que é divergente (até certo

ponto....);

Fechamento: confirmar entendimento;

Utilize os resultados da avaliação como subsídio para

ações concretas (plano de desenvolvimento

individual).

Como dar Feedback?

Profa. Monica Bose

Desenvolvimento de Pessoas

Profa. Monica Bose

“É a capacidade para assumir atribuições e

responsabilidades em níveis crescentes de complexidade” Dutra, 2004

Níveis de

Complexidade =

Agregação

de Valor

Nível de atribuições e

responsabilidades

Conjunto de

capacidades

COMPETÊNCIA

Baixo nível de

autonomia

Autonomia e

Grau de Supervisão

Eixo de

Desenvolvimento

Estratégica

Tática

Operacional

Organização

Várias Unidades, Áreas ou

Programas

Unidade

Área ou Programa

Atividades

Baixo nível de padronização, estruturação e

rotina

Alto nível de padronização, estruturação

e rotina

Nível de

Atuação Escopo de

Responsabilidade

Nível de Estruturação

das Atividades

Alto nível de autonomia

I

II

III

IV

V

VI

Baixo nível de

autonomia

Fonte: Dutra, 2004; Hipolito e Dutra, 2012

Níveis de Complexidade

Profa. Monica Bose

Ansiedade

Frustração

Aborrecimento

Esc

ala

do

s d

es

afi

os

(atr

ibu

içõ

es e

res

po

nsab

ilid

ad

es

)

Conjunto de Capacidades

Perplexidade

Medo

Ansiedade

Propósito do desenvolvimento de pessoas

Profa. Monica Bose

Plano de Desenvolvimento Individual

Profa. Monica Bose

Acompanhamento:

deve ser feito periodicamente, através da consulta aos compromissos

estabelecidos, num processo de feedback constante. Sempre que houver

necessidade, devem ser feitos ajustes e correções.

Competência a ser desenvolvida

Ações Prazo de conclusão das ações

Resultados esperados

Recursos necessários

indicação ou definição da competência a ser desenvolvida

definição de uma ou mais ações de desenvolvimento

definição do prazo para conclusão de cada ação, preferencialmente anterior ao próximo ciclo.

mudanças observáveis no desempenho e/ou no comportamento a partir da ação

definição do tipo de recurso e condições necessárias para que a ação se efetive.

Ações de Desenvolvimento

Programas de

Treinamento

Programas de

Educação

Continuada

Workshop/

Palestra

Educação Formal

Estágios e

Visitas

Grupos de

Trabalho

Rotação de

Áreas

“On the Job”

Capacitação “on

the job”

Auto

Desenvolvimento

Tutoria/

Coaching

Iniciativas Individualizadas

Profa. Dra. Monica Bose

Consultora em Gestão e Pesquisa

Mais indicadas para:

•estágios iniciais de

desenvolvimento

•desenvolvimento de

competências de natureza

técnica

Mais indicadas para:

•estágios intermediários de

desenvolvimento

•desenvolvimento de competências de

natureza técnica aplicada e de natureza

social

Mais indicadas para:

•estágios superiores de

desenvolvimento

•desenvolvimento de

competências de natureza

social e de natureza estratégica

Identifique de 1 a 3 competências que sua equipe, um membro de sua

equipe, ou mesmo você precisa desenvolver para melhorar a qualidade

do desempenho diário.

Trace um plano de desenvolvimento desta (s) competência (s),

considerando duas ações (para cada competência) a serem realizadas

no período de um ano.

Exemplos de Competências:

Liderança

Trabalho em Equipe

Comunicação

Planejamento

Gestão de Projetos Visão Estratégica

Inovação

Praticando:

3. Reconhecer e remunerar

profissionais por meio de práticas e políticas

de reconhecimento justas e

transparentes.

Profa. Monica Bose

A valorização é concretizada com as recompensas recebidas pelas pessoas como contrapartida de seu trabalho para a organização.

Recompensas = Atendimento de expectativas e necessidades das pessoas:

Econômicas

Crescimento pessoal e profissional

Segurança

Projeção social

Reconhecimento

Expressão através de seu trabalho

(Fonte: Dutra, 2002)

Valorização de Pessoas

Profa. Monica Bose

Remuneração:

Valor simbólico: indica “o quanto o indivíduo

vale para a organização”, seja na forma do

montante recebido, seja na comparação com

outros

Objetivos:

1. estimular, reconhecer e recompensar as

contribuições individuais

2. estimular o desenvolvimento profissional

3. atrair e reter pessoas

4. sustentar o comprometimento dos trabalhadores

com a organização

(Fonte: Hipólito, 2001)

Conceitos e pressupostos da gestão de cargos e salários

Profa. Monica Bose

A Gestão de Cargos e Salários visa criar

mecanismos para que a organização remunere

seus profissionais de forma planejada,

estratégica e justa.

Parâmetros:

• Equilíbrio Interno

• Equilíbrio Externo

Equilíbrio Interno

Profa. Monica Bose

II

I

III

IV

V

Assessor II

Assessor III

Coordenador

Diretor

Assessor I

Níveis salariais Faixas salariais

Equilíbrio Externo

Profa. Monica Bose

II

I

III

IV

V

Assessor II

Assessor III

Coordenador

Diretor

Assessor I

Mínimo Menor valor para o mercado pesquisado

Média Média do conjunto de salários

Máximo Maior valor para o mercado pesquisado

Posicionamento da organização em relação ao mercado pesquisado

Salários praticados no mercado pesquisado

As políticas salariais são as ferramentas disponíveis

para reconhecer e valorizar o desempenho e o

desenvolvimento de competências.

São constituídas pelos critérios para remuneração:

1. Movimentação Vertical: “promoção”, com mudança de faixa salarial e

de cargo.

2. Movimentação Horizontal: “reajuste por mérito”, com mudança de

salário dentro da faixa salarial, no mesmo cargo.

3. Periodicidade da movimentação: quando será feita a análise sobre

movimentações e intervalos mínimos entre movimentações.

4. Formas de avaliação: preferencialmente objetiva.

Políticas Salariais

Profa. Monica Bose

Políticas Salariais

Profa. Monica Bose

Exemplo: 1. Os funcionários poderão ter reajustes por mérito (progressão na faixa),

conforme resultados obtidos na avaliação de desempenho realizada anualmente e orçamento disponível. Os reajustes serão concedidos uma vez ao ano, preferencialmente no mês de agosto, limitados a 7% do salário atual, além do reajuste concedido por ocasião do acordo coletivo ou dissídio da categoria.

2. Os funcionários poderão ser promovidos para a faixa salarial imediatamente posterior, quando satisfeitas as seguintes condições:

i. Existência de vaga; ii. Funcionário deve estar no nível médio ou superior da faixa salarial

atual; iii. Resultado da avaliação de desempenho superior a 90 pontos e

aprovação em processo seletivo interno; iv. Concordância da chefia imediata e aceitação da nova chefia, se for

o caso.

Recompensas não financeiras

Profa. Monica Bose

1. Oportunidade de encontrar desafios, realizar trabalhos diferenciados

que exijam a mobilização de conhecimentos e habilidades

2. Oportunidade de desenvolvimento profissional

3. Possibilidade de realizar o trabalho com autonomia

4. Percepção de responsabilidade em relação ao trabalho como um

todo e aos resultados decorrentes

5. Status proveniente do cargo ou da organização

6. Obtenção de feedback

7. Variáveis do contexto (clima, relacionamento)

(Fonte: Hipólito, 2004)

São as oportunidades existentes para reconhecer e valorizar o

desempenho e o desenvolvimento de competências.

Se aplicam a profissionais remunerados e a voluntários

Praticando:

Poder expressar-se através de seu trabalho

Demonstrações de reconhecimento pela

organização e/ou pela gestão

Projeção e interação social (status, pertencer a um grupo)

Oportunidades de crescimento pessoal e

profissional

Segurança (emocional, física etc.) Econômicas (salários e benefícios)

Hierarquize as recompensas a seguir de acordo com

a importância que elas têm em seu atual emprego:

Profa. Dra. Monica Bose

Consultora em Gestão e Pesquisa

5. Construir relações de respeito e de

confiança com as pessoas.

Profa. Monica Bose

Como construir relações de respeito e de confiança com as pessoas?

•clima organizacional e motivação

•comunicação e participação

• papel e competências de liderança

Profa. Monica Bose

Liderança

Profa. Monica Bose

Capacidade de exercer influência sobre um

grupo para que este atinja os objetivos

esperados.

(Robbins, 2010)

Liderança Transformacional

• Carisma • Oferece visão e sentido da missão, estimula o orgulho, adquire

respeito e confiança

• Inspiração • Comunica altas expectativas, direciona esforços, expressa

propósitos importantes

• Estímulo Intelectual • Promove a inteligência, a racionalidade e a resolução conjunta

de problemas

• Consideração Individualizada • Dá atenção personalizada, aconselha e orienta.

Profa. Monica Bose

Fonte: Robbins, S.P. Comportamento organizacional.

São Paulo, Pearson Education, 2007. 11 ed.

Questões Contemporâneas sobre Liderança

“As evidências indicam que a liderança transformacional está mais fortemente correlacionada com índices mais baixos de rotatividade, maior produtividade e maior satisfação dos funcionários” (Robbins, 2007)

A liderança transformacional pode ser desenvolvida?

Profa. Monica Bose

Habilidades a serem desenvolvidas:

•Construção de conteúdos de uma visão eficaz;

•Construção de confiança;

•Função de treinador, orientador;

•Análise situacional e ajuste comportamental;

•Habilidades interpessoais, democracia, empatia;

•Carisma como comportamento aprendido.

Profa. Monica Bose

Fonte: Robbins, S.P. Comportamento organizacional.

São Paulo, Pearson Education, 2007. 11 ed.

Questões Contemporâneas sobre Liderança

Motivação

Processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.

Profa. Monica Bose

Motivação

Processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada

meta.

Profa. Monica Bose

Fatores Externos:

Estímulos e incentivos do ambiente

Fatores Psicossociais:

Necessidades Sociais,

Necessidades de Estima,

Necessidades de Auto-realização

Fatores Básicos:

Necessidades vitais,

Necessidades de segurança

Dan Pink e a surpreendente ciência da motivação

http://youtu.be/J_tTf2g-7AI

Profa. Monica Bose

Fatores Motivacionais

• Reconhecer as diferenças individuais • compreender as necessidades individuais • individualizar as metas, os níveis de envolvimento e recompensas

• Direcionar os objetivos e dar feedback • criar objetivos específicos e desafiantes, • feedback em relação ao progresso em direção a essas metas

• Enriquecer os cargos • ampliar objetivos, responsabilidades e desafios • adequar permanentemente ao crescimento profissional das pessoas

• Vincular recompensas ao desempenho • vínculo claro entre as recompensas e desempenho individual

Profa. Monica Bose

Clima Organizacional Definições:

• “indicador do grau de satisfação dos membros da empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade da organização.” (Coda, 1992)

• “o reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado momento.” (Luz, 2003)

• “percepções comuns que os funcionários de uma organização têm com relação à empresa e ao ambiente de trabalho.” (Robbins

et.al., 2010)

Profa. Monica Bose

Dimensões que compõem o Clima Organizacional

Dimensões:

1. Ambiente de Trabalho

2. Utilização dos Recursos Materiais

3. Motivação Pessoal / Grupo

4. Relações Hierárquicas

5. Remuneração / Benefícios

6. Organização: Modelo de Gerenciamento

7. Percepção sobre Clientes / Associados / Fornecedores

8. Comunicação

9. Satisfação Geral

Profa. Monica Bose

Conhecimento das expectativas e do grau de satisfação

dos colaboradores de uma organização.

Formas:

• Entrevistas com gestores

• Entrevistas com amostras de funcionários

• Pesquisa de Clima Organizacional / Pesquisa de

Opinião

• Dados do ambiente, observação

• Técnicas mistas

Diagnóstico de Clima Organizacional

Profa. Monica Bose

Exemplo de Questionário (1)

Profa. Monica Bose

Grau de Concordância

5 4 3 2 1

1. O [organização] é um lugar agradável para se trabalhar

2. Eu recebo os equipamentos e recursos necessários para realizar meu trabalho

3. As pessoas aqui estão dispostas a dar mais de si para concluir um trabalho

4. Posso contar com a colaboração das pessoas na minha área

5. Meu gestor direto deixa claro o que espera do meu trabalho

6. Posso fazer qualquer pergunta razoável ao meu gestor direto e obter respostas diretas

A seguir você encontrará [X] frases sobre o [nome da organização]. Informe, para cada

afirmação, o quanto ela reflete sua percepção ou sentimento, assinalando com X na coluna à

direita, de acordo com a seguinte escala:

5 - Concordo sempre

4 - Concordo na maioria das vezes

3 - Às vezes discordo, às vezes concordo

2 - Discordo na maioria das vezes

1 - Discordo sempre

Satisfação

4 3 2 1

1. As condições de trabalho

2. O interesse pelo trabalho

3. A variedade das tarefas

4. A carga de trabalho

5. Os horários de trabalho

A seguir você encontrará [X] fatores de trabalho no [nome da organização]. Informe, para

cada fator, o seu grau de satisfação, assinalando com X na coluna à direita, de acordo

com a seguinte escala:

4 – Muito satisfeito

3 - Satisfeito

2 – Pouco satisfeito

1 – Nada satisfeito

Exemplo de Questionário (2)

Profa. Monica Bose

Comunicação e Participação

Profa. Monica Bose

Graus de Participação Esferas de Decisão

Informação Tarefas

Consulta facultativa Execução das ações

Consulta obrigatória Alocação de recursos e administração de operações

Elaboração / Recomendação Elaboração de planos e projetos

Co-Gestão (comitês) Determinação de objetivos e de estratégias

Delegação (autonomia limitada) Formulação da política e da doutrina institucional

Autogestão

(adaptado de Bordenave, 1994)

Comunicação e Participação: Empowerment

Empoderamento = O poder está diluído em toda a

organização, pertence a todos os seus membros.

Como?

• Assumindo a responsabilidade por suas atividades, pela sua

área/projeto e pela missão da organização;

• Compartilhando informações e tomada de decisão; e

• Assegurando que todos estejam comprometidos com seus resultados.

Profa. Monica Bose

Condições:

• permissão para “errar” pois arriscam mais e excedem seus limites • mas gerando oportunidade, criatividade e aperfeiçoamento.

• compartilhamento das informações para a tomada de decisão desenvolve a confiança

• ambiente de responsabilidade, apoio e delegação por parte dos líderes • foco nos resultados e não nos controles

• processos, fluxos, meios e formas de comunicação bem definidos e eficazes

Profa. Monica Bose

Comunicação e Participação: Empowerment

“Se existe um ponto em comum nas organizações

da sociedade civil ou no ‘Terceiro Setor’ é o de

colocar no centro do cenário o social, as pessoas.

Se a política se estrutura cada vez mais ao redor

do poder e a economia em relação ao lucro, o

espaço comum do ‘Terceiro Setor’ são as

necessidades humanas, uma certa utopia com

relação ao social”.

(Andrés A. Thompson, 2000)

Referências e Indicações Bibliográficas ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão. A Gestão estratégica de Pessoas. In: FLEURY,

Maria Tereza Leme (org). As Pessoas na Organização. São Paulo, Gente, 2002.

ALMEIDA, Walnice. Captação e Seleção de Talentos. São Paulo. Atlas, 2009.

BOSE, Monica. Gestão de Pessoas no Terceiro Setor. Dissertação (mestrado). São

Paulo, FEA/USP, 2004.

(http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-02032005-000942/pt-

br.php)

CABRAL, Eloisa Helena de Souza Cabral. Terceiro Setor – Gestão e Controle Social.

São Paulo, Saraiva, 2007.

CUNHA, Marcia Pereira. Os Andaimes do Novo Voluntariado. São Paulo, Cortez,

2010.

DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas – Modelo, Processos, Tendências e

Perspectivas. São Paulo. Atlas, 2002.

DUTRA, Joel Souza. Competências – Conceitos e Instrumentos para a Gestão de

Pessoas na Empresa Moderna. São Paulo. Atlas, 2004.

FISCHER, André Luiz. Um Resgate Histórico e Conceitual dos Modelos de Gestão de

Pessoas. In: FLEURY, Maria Tereza Leme (org). As Pessoas na Organização. São

Paulo, Gente, 2002.

FISCHER, Rosa Maria. Gestão de Pessoas nas Organizações de Terceiro Setor. In:

VOLTOLINI, Ricardo (org). Terceiro Setor: Planejamento e Gestão. São Paulo,

SENAC, 2004.

FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias Empresariais e

Formação de Competências. 2 ed. São Paulo, Atlas, 2001.

HIPÓLITO, José Antonio Monteiro. Administração Salarial – A Remuneração por

Competências como Diferencial Competitivo. São Paulo, Atlas, 2001.

HIPÓLITO, José Antonio Monteiro. Recompensas em organizações que atuam no

terceiro setor. Tese (Doutorado). São Paulo, FEA/USP, 2004.

HIPÓLITO, J.A.M.; PLOTHOW, C. Remuneração por Competências: Alternativas e

Implicações. In: Dutra, Fleury, Ruas (orgs). Competências: conceitos, métodos

e experiências. São Paulo, Atlas, 2008.

Referências e Indicações Bibliográficas

Profa. Monica Bose

HIPÓLITO, José Antônio M.; REIS, Germano G. A avaliação como instrumento

de gestão. In: Fleury, Maria T.L.(coord.). As pessoas na organização. 7.

ed. São Paulo: Gente, 2002.

HIPÓLITO, José Antônio M.; DUTRA, Joel S. Remuneração e Recompensas.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

IBGE, IPEA, ABONG, GIFE: As Fundações Privadas e Associações Sem Fins

Lucrativos no Brasil - 2010”.

IDIS. Roteiro para criação e implantação de programas de Voluntariado

Empresarial, 2006.

MARCOUSÉ, I.; GILLESPIE, A.; SURRIDGE M. Recursos Humanos - Série

Processos Gerenciais. São Paulo: Saraiva, 2013.

RUAS, Roberto Lima. A Problemática do Desenvolvimento de Competências

e a Contribuição da Aprendizagem Organizacional. Seminário Internacional

Competitividade Baseada no Conhecimento. São Paulo, Agosto, 1999.

Referências e Indicações Bibliográficas

OBRIGADA! | Monica Bose

monicabose1@gmail.com