Gestão de Processos e

Mapeamento de Riscos

Denise Poiani Delboni

Set/18

MAIS DE 8.500 KM

QUASE 1 MILHÃO DE HOMENS...

SEM PROCESSO??

PALMEIRA JUMEIRAH – DUBAI

TÉCNICA DE DRAGAGEM

SEM PROCESSO?

Tudo isso seria possível:

- sem processos ou procedimentos?

- sem divisão de tarefas?

- sem produtividade?

- sem controle mínimo de qualidade?

- sem planejamento?

- sem liderança?

Evolução do Controle e

Gestão de Produção na história

❑ Taylorismo

❑ Fordismo

❑ Pós-Fordismo ou Administração

Flexível

❑ Programas de Qualidade Total

TAYLORISMO

Sistema de gestão concebido por

Frederick Winslow Taylor, no final do século XIX

Característica:ganhos de produtividade, baseados na racionalização e

melhor aproveitamento dos tempos e movimentos

Foco em:✓ estruturas e processos - tempos e movimentos

✓ especialização excessiva✓ produtividade não incorporada ao salário

✓ padronização da produção, da tecnologia e do

processo

✓ necessidade de adaptação do homem à tecnologia

✓ divisão de trabalho não comunicativa

✓ rigidez hierárquica✓ separação entre planejamento e execução

✓ salário como único fator motivador

FORDISMO

Surgiu a partir das ideias de Henry Ford

sobre a produção em massa e é considerado um

sistema de gestão complementar ao taylorismo, que

passou a considerar mudanças no padrão de vida e

comportamento dos trabalhadores

Característica:intensificação da produção em massa, com redução do estoque

Foco em:✓ incorporação de ganhos de produtividade ao salário

✓ divisão do trabalho horizontal (parcelamento de tarefas) e

vertical( separação entre concepção e execução) produção

em massa de bens padronizados

✓ preocupação com o bem estar físico e mental dos trabalhadores

✓ livre negociação de salários e de condições de trabalho

✓ outros incentivos motivacionais

ADMINISTRAÇÃO FLEXÍVEL

Característica:Melhoria da qualidade e da entrega, com redução de custos,

mas com maior sensibilidade às condições de mercado (foco na

satisfação das necessidades do cliente)

Foco em:✓ proximidade com fornecedores (cadeia cliente-fornecedor)

✓ utilização de tecnologia para vantagem competitiva✓ adoção de políticas inovadoras de RH (trabalho em equipe,

capacitação continuada, salários e condições de trabalho

negociados de forma flexível)

✓ maior autonomia do trabalhador (participação no aumento da

produtividade e na melhoria dos produtos)

✓ divisão de trabalho comunicativa✓ controle de qualidade durante o processos

✓ estruturas horizontais e menos compartimentalizadas

GERÊNCIA DE QUALIDADE TOTAL - GQT

Característica:Filosofia de gestão que se desenvolve em meados dos anos 50,

primeiramente no Japão, com auxílio de William Edwards

Deming e Joseph Moses Juran e, posteriormente, na Europa e

EUA

Foco em:✓ processos e equipes de trabalho

✓ utilização intensiva de TI

✓ flexibilidade de autoridade e responsabilidade

✓ funcionamento em rede

✓ foco na demanda✓ preferência por níveis hierárquicos reduzidos

O QUE É QUALIDADE?

Fazer certo a coisa

certa

EFICÁCIA?

EFICIÊNCIA

EFICÁCIA

EFETIVIDADE

PROGRAMAS DE QUALIDADE

Práticas mais difundidas:✓ Kaizen

✓ Seis Sigma

✓ Gestão de Qualidade

✓ ISO

✓ ISO 9000

✓ Qualidade Total✓ PDCA – Plan, Do, Check, Act

Por que são importantes?

Por que podem ser prejudiciais?

Def.:

Plan, Do, Check, Action - PDCA

método gerencial de tomada de decisão que

constitui a base do sistema de gerenciamento

pela qualidade.

De acordo com essa perspectiva, todas as

ações da organização deverão ter como

orientação básica o cumprimento deste ciclo.

É um instrumento de gestão aplicável a

qualquer processo organizacional, do mais

simples ao mais complexo.

A sigla define suas etapas ou fases

CICLO PDCA / SHEWART

Processos de

Planejamento

Processos de

Execução

Processos de

Iniciação

Processos de

Encerramento

Processos de Monitoramento

e Controle

PMI - Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act ) xgrupos de processos de gerenciamento deprojetos

❑ def.

Sequência de passos, tarefas

ou atividades, que convertem

entradas em saída;

Agregam valor às entradas,

transformando-as ou usando-

as para produzir algo novo

PROCESSOS

PROCESSOS

Entradas TRANSFORMAÇÃO Saídas

1 2 3 4

Importância do Gerenciamento de Projetos:

Reduzir a variabilidade

Reduzir custos / desperdícios

Determinar as responsabilidades e autoridades

Aumentar a previsibilidade e confiabilidade nos resultados

Aumentar o grau de satisfação dos clientes

Reduzir a ocorrência de riscos evitáveis

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

processos finalísticos

processos de apoio

processos críticos

TIPOS DE PROCESSOS

Processos técnicos que compõem as atividades-fim

da organização, diretamente envolvidos no

atendimento às necessidades dos clientes ou

usuários

Contribuem diretamente para a criação de valor para os clientes e para a sociedade em geral. Exs: ?

Estão diretamente relacionados com os

fundamentos estratégicos da organização: missão,

visão e valores

TIPOS DE PROCESSOS

PROCESSOS FINALÍSTICOS

Processos que dão suporte às atividades de natureza

finalística da organização; são portanto, considerados

parte das atividades-meio

Exemplos clássicos de processos de apoio são os que

envolvem gestão de pessoas, gestão orçamentária, TI e financeira, além da aquisição de bens ou serviços

para a finalidade principal

Relacionam-se aos processos gerenciais para

definição de sistemas de monitoramento e avaliação

dos resultados alcançados pela organização

TIPOS DE PROCESSOS

PROCESSOS DE APOIO

PARA ASSEGURAR A EFETIVIDADE DOS PROCESSOS...

PADRÃO Referência de comparação ou nível de desempenho

desejado. Envolve registro de especificações, métodos,

tecnologias e habilidades para gerência

REQUISITOS Condições que devem ser satisfeitas, exigências legais

para serviço ou produto

REQUISITOS DO

CLIENTE

Como o demandante deseja receber o produto ou

serviço

NORMALIZAÇÃO Formulação e aplicação de regras, capaz de aplicar

cooperação entre todos os envolvidos

INDICADORES Representações, preferencialmente quantificáveis, de

características de produtos e processos, com o fim de

melhorar resultados

PROBLEMA Diferença entre a situação desejada (proposta) e a

atual (entre o que se quer e o que se tem)

ANÁLISE CRÍTICA Avaliação global de um projeto, serviço, produto ou

processo, para identificar problemas e propor soluções

❑ Divisão do trabalho

Responsabilização

Estruturas horizontalizadas

Tomada de decisão compartilhada

Visão integrada dos processos

Agrupamento de atividades

Relação de alianças e parcerias

Baseadas em políticas e estratégias comunsTrabalho em equipe

Solução de conflitos pela negociação

Líderes de equipe não são escolhidos apenas por

hierarquia

Foco em resultados

Membros da equipe asseguram realização do trabalho

informação e conhecimento não restritos à função hierárquica *

CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO POR PROCESSOS

É informação organizada aplicável à solução deproblemas e tomada de decisão;

Consiste em crenças, perspectivas e conceitos,julgamentos e expectativas, metodologias e know-how;

É o conjunto de insights, experiências eprocedimentos que são considerados corretos everdadeiros e que servem de guia para asatitudes, comportamento e comunicação daspessoas;

Conhecimento...

GESTÃO DO CONHECIMENTO

Nonaka e Takeuchi: com as mudanças nomercado, proliferação de tecnologia, multiplicaçãodos competidores e ciclo de vida dos produtoscada vez menor, as companhias de sucesso sãoaquelas caracterizadas por sua habilidade de criarconsistentemente novo conhecimento, queconseguem disseminá-lo rapidamente e queconseguem incorporá-lo nos processos, produtos eserviços.

O desenvolvimento tecnológico e a inovação sãoatividades baseadas em conhecimento e umafonte de vantagem competitiva sustentável.

GESTÃO DO CONHECIMENTO

CONHECIMENTO TÁCITO: É pessoal, específico aocontexto, está localizado na mente das pessoas, ésubjetivo. Não pode ser totalmente expresso nemfacilmente compartilhado. Domina-o oespecialista que o detém. É o mais importantepara a inovação e para a garantia de vantagemcompetitiva sustentável.

CONHECIMENTO EXPLÍCITO: Está codificado,refere-se ao conhecimento transmissível emlinguagem formal e sistemática, é objetivo. Resideem documentos e processos padronizados. Podeser mais facilmente transferido dentro daorganização.

GESTÃO DO CONHECIMENTO

Modos de Conversão do Conhecimento

Socialização Externalização

Internalização Combinação

Tácito Explícito

DE

Tácito

Explícito

DE

A Espiral do

Conhecimento

GESTÃO DO CONHECIMENTO

Processo de compartilhamento de experiências e,a partir daí, da criação de conhecimento tácito,como modelos mentais e habilidades técnicas.

Exemplo: Os aprendizes que trabalham com seusmestres aprendem sua arte, através daobservação. No contexto dos negócios, otreinamento prático utiliza o mesmo princípio.

SocializaçãoExtSoc

Int Comb

T E

T

E

de

para

GESTÃO DO CONHECIMENTO

Processo de articulação do conhecimento tácitoem forma explícita, expresso na forma de conceitos,hipóteses ou modelos.

O processo de conversão ocorre por meio dodiálogo e da reflexão coletiva. É possível se houvercompartilnamento de um modelo mental.

É um processo-chave para a criação doconhecimento, pois gera conceitos novos eexplícitos a partir do conhecimento tácito.

ExternalizaçãoExtSoc

Int Comb

T E

T

E

de

para

GESTÃO DO CONHECIMENTO

Processo de sistematização de conceitos em umsistema de conhecimento. Envolve a combinaçãode conjuntos diferentes de conhecimento explícito.

Os indivíduos trocam e combinam conhecimentosatravés de meios como documentos, reuniões,conversas, Intranets e Internet.

Pode levar a novos conhecimentos na empresa

CombinaçãoExtSoc

Int Comb

T E

T

E

de

para

GESTÃO DO CONHECIMENTO

Processo de incorporação do conhecimentoexplícito no conhecimento tácito. É intimamenterelacionada ao “aprender fazendo”.

Este conhecimento tácito acumulado precisa sersocializado com os outros membros daorganização, iniciando assim uma nova espiraldo conhecimento.

InternalizaçãoExtSoc

Int Comb

T E

T

E

de

para

GESTÃO DO CONHECIMENTO

Nas organizações orientadas por processos, a

dimensão humana é valorizada em função do

engajamento das pessoas com os resultados do

trabalho

A contribuição que as pessoas dão durante a

execução dos processos é o valor agregado, o

que tende a ser significativo quanto mais

abertas ou participativas as empresas

PESSOAS E ORIENTAÇÃO POR PROCESSO

PESSOAS E ORIENTAÇÃO POR PROCESSO

Pontos a serem avaliados, em busca de melhores resultados:

❖ Qual é a relação dos servidores com o seu trabalho?

❖ O trabalho representa apenas sacrifício em busca de sustento?

❖ Eles têm consciência de seu papel social como servidor

público?

❖ O trabalho é, para eles, um meio de autorrealização?

❖ Quais são as expectativas dos servidores em relação ao seu

futuro profissional?

❖ Contam os dias que faltam para deixarem o trabalho

❖ São capazes de enxergar perspectivas de desenvolvimento?

PESSOAS E ORIENTAÇÃO POR PROCESSO

Papel da gestão, em busca de melhores resultados:

❖ Apoiar o desenvolvimento de novas habilidades

❖ Reforçar, sempre, o conhecimento de diretriz e

políticas

❖ Deixar sempre clara a missão da equipe

❖ Definir claramente papéis e regras de

funcionamento da equipe

❖Construir e manter um relacionamento entre

membros da equipe

❖ Realizar reuniões participativas ao invés de

informativas

A definição dos papéis é importante

para evitar ....

E retrabalho!!!

Pessoas talentosas e motivadas sPessoas talentosas e motivadas sóó

podem melhorar o desempenho podem melhorar o desempenho

organizacional na medida em que os organizacional na medida em que os

processos permitam.processos permitam.

NO CONFRONTO ENTRE UM BOM NO CONFRONTO ENTRE UM BOM

PROFISSIONAL E UM PROCESSO PROFISSIONAL E UM PROCESSO

DEFICIENTEDEFICIENTE

O PROCESSO PREVALECERO PROCESSO PREVALECERÁÁ

“Não são as espécies mais fortes que sobrevivem, nem as mais inteligentes, mas aquelas que respondem melhor à mudança”

Charles Darwin

Gestores devem estar atentos a:

superar barreiras à criatividade

ex. de barreiras: pressão para o conformismo,atitudes e meios autoritários, medo do ridículo,excesso de ênfase em resultados imediatos

desenvolver uma cultura voltada para ainovação

ex. Google, Facebook, Apple etc.

estimular participação, sem pré-julgamento deidéias

dar oportunidade para as pessoas testaremsuas ideias e admitindo a convivência com oerro.

GESTÃO DE PROCESSOS E VALORES

romper com a tradição hierárquico-burocrática

apoia-se no conceito de trabalho em equipe

utilizar novos conceitos

liderança situacional, empowerment,redução da hierarquia ao mínimo possível

incentivar as pessoas a buscarem novascompetências

criar redes de aprendizado, promover troca deideias, reuniões produtivas etc.

GESTÃO DE PROCESSOS E ESTRUTURA

Permitir que a organização identifique

claramente os PONTOS FORTES, PONTOS

FRACOS e PONTOS A MELHORAR, como:

❑ Redução de custo

❑Gargalos

❑ Problemas de integração no grupo

❑ Tarefas duplicadas

❑ Retrabalhos

❑ Burocracia

❑ Insatisfação do cliente

Fonte: http://www.auctus.com.br/o-que-e-mapeamento-de-processos/

MAPEAMENTO DE PROCESSOS -

OBJETIVOS

99,9% DE ACERTOS É UM BOM RESULTADO?

TALVEZ....

MAS 0,1% DE ERROS PODEM SIGNIFICAR...

• perda de processos

• conflitos com advogados

• desperdício de tempo

• retrabalho

• perda de credibilidade perante os demais

“rótulos”...

Fonte:Project Builder

http://astore.amazon.com/personalwe0c2-20/images/1933890517

ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO

DE PROJETO

Integração Garantir que os diversos elementos do projeto estão sendo coordenados forma integrada

Escopo

Tempo

Custos

Qualidade

RH

Comunicações

Riscos

Aquisições

Garantir que o projeto inclui todo e somente o trabalho necessário para o sucesso do projeto

Garantir que o projeto será concluído no prazo previsto

Garantir que o projeto será concluído dentro do custo previsto

Garantir que o projeto atenderá aos requisitos de qualidade esperados

Garantir a utilização efetiva dos recursos humanos disponibilizado para o projeto

Garantir as informações apropriadas no tempo e de maneira adequada

Identificar, analisar, planejar as respostas e controlar dos riscos do projeto

Adquirir bens e serviços para o projeto

Qualidade e quantidade

estimada de riscos relativos à

determinada situação e a possíveis

prejuízos para a organização.

RISK ASSESSMENT

RISK ASSESSMENT

ETAPAS PARA AVALIAÇÃO DE RISCOS

1. Identificação dos possíveis perigos

2. Determinar quem e como pode ser afetado

3. Avaliar os riscos e decidir que precauções tomar

4. Registrar os resultados e implementá-los

5. Rever a avaliação e atualizá-la, se necessário

RISK ASSESSMENT

PARA MAPEAMENTO DE PROCESSOS

• Formar Grupo de Trabalho, composto pelos envolvidos na

atividade

• Uniformizar conceitos entre os participantes

• Conhecer a legislação pertinente

• Definir início e fim do Processo

• Mapear todas as áreas envolvidas

• Localizar atividades que contribuem para o risco

• Identificar causas internas e externas dos riscos

• Estabelecer plano para minimizar os riscos

• Obter aprovação da Diretoria

• Padronizar processos e comunicá-los

RISK ASSESSMENT

PRINCIPAIS QUESTÕES A SEREM MAPEADAS

Assédios sexual e moral

Modalidades de contratação

Contratação de fornecedores

Privilégios para alguns membros do grupo

Gerenciamento e proteção de dados

Terceirizações e quarteirizações

Segurança no ambiente de trabalho

Relatórios financeiros

Qualidade no trabalho

Uso de redes sociais na empresa

Lobby e atividades políticas da empresa e empregados

Processos de desligamento de empregados etc...

RISK ASSESSMENT

5 PRÁTICAS PARA MELHORAR GERENCIAMENTO DE

RISCOS (Baker e Mackenzie)

Liderança

Avaliação de risco

Padrões e controles

Treinamento e comunicação

Monitoramento, auditoria e resposta

RISK ASSESSMENT