Treinamento e Desenvolvimento-CIDA MABAM

1UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP

“PROCESSO PARA TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO” Maria Aparecida Batista do Amaral Martins Pós-Graduação/MBA Gestão de Pessoas

Universidade Anhanguera - UNIDERP Unidade FAC I – Campinas/SP

Orientadora/Tutora: Imara Hebling Camargo Fevereiro/2012

RESUMO

Este trabalho consiste em elaborar uma proposta para a realização e condução de uma atividade prática de levantamento de necessidades de TD&E – Treinamento, Desenvolvimento e Educação. Palavras chaves: necessidades, treinamento, desenvolvimento, educação.

ABSTRACT

This work is to develop a proposal to develop and conduct a practical activity lifting needs of TD & E - Development and Education. Keywords: needs, training, development, education. 1. ESBOÇO DE PROPOSTAS DE ATIVIDADES DE TD&E PARA AS NECESSIDADES APONTADAS:

PLANO DE AÇÃO: PROGRAMA DE MODERNIZAÇÃO, CONHECIMENTO E TREINAMENTOS INSTITUCIONAL.

Objetivo:

Garantir ao colaborador participação efetiva nos processos de trabalho com conhecimento técnico e integração de equipe visando o cumprimento da missão, visão, valores, normas e padrões de institucionais no trabalho.

Estratégia:

Revisão dos processos internos, rotinas e procedimentos com maior valorização dos colaboradores;

Diminuição da burocracia interna com a descentralização dos trabalhos;

Parcerias com escolas técnicas e universidades para promover a educação empreendedora e cooperação além da capacitação técnica especializada.

Realização treinamento contínuo para atualização das regras e normas da empresa;


Pesquisa de opinião e melhorias junto aos clientes internos e externos.

Cronograma de Ações:

1-Agenda de Programação bimestral para Cursos, Treinamentos e Acolhimentos dos colaboradores em geral;

2-Programa de realização de Eventos direcionados para reciclagem e aprendizagem técnica de novos colaboradores;

3-Elaboração de Palestras Educativas;

4-Apresentação de vídeo institucional; informação dos direitos e deveres; informações sobre normas de proteção e segurança no trabalho;

5-Ambientação no local de trabalho, descrição das funções.

AÇÃO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO 1 2 3 4 5

Responsáveis:

SOLANGE REIS: Psicóloga da área de Treinamento e Desenvolvimento;

LEIA CAMARGO: Diretora de RH

DOUGLAS COSTA: Técnico de segurança do trabalho.

Recursos Necessários:

Manual de Boas Rotinas e Boas Práticas nos Setores Produtivos;

Manual de Conduta dos Gestores;

Compra de equipamentos de EPI´S;

Realização de cursos e treinamentos de aperfeiçoamento profissional;

Cartilha e Folders com Orientações Práticas sobre Saúde e Segurança no Trabalho;

Palestras Educativas sobre Ergonomia no Trabalho.

Acompanhamento das Ações:

Avaliação Anual de Desempenho;

Registro em planilha específica dos indicadores de desempenho técnico funcional;

Criação e desenvolvimento de indicadores de avaliação e desempenho de cursos e treinamentos;

Pesquisa de Clima Organizacional e Opinião Institucional

Questionário de opinião para os casos de rescisão contratual;

Data:

1) (Início: 01/04/2012 (MENSAL) 2) Fim: PERMANENTE

Aviso de Atraso: SIM ( X ) Não ( )


Investimento Necessário:

R$ 16.000,00 (seis mil reais) por trimestre na execução do semestre conforme cronograma de cursos e treinamentos apresentados.

Meta:

Atingir até 75% o nível técnico e de conhecimento dos profissionais no 1º semestre do programa.

Atingir até 90% o nível técnico e de conhecimento dos profissionais no 2º semestre do programa.

Quadro Nº 01: PLANO DE AÇÃO: Programa de Modernização, Conhecimento e Treinamento Institucional.

Fonte: A Própria Autora (2012)

2. PROPOSTA PARA AS ATIVIDADES DE TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO

E EDUCAÇÃO NA EMPRESA:

1. Título das Atividades:

Área Administrativa e de Gestão:

- Introdução ao sistema Toyota de Produção;

- Breve conceituação dos desperdícios;

- Oficinas de Gestão com utilização de Jogos de Negócios

- A Gestão Participativa

- Planejamento Estratégico.

Área de vendas:

- Conhecendo o cliente;

- Criando valor para os clientes;

- Analisando a cadeia de valor;

- Otimizando os fluxos;

- Direcionamento e Estabelecimento de Metas

Área de Produção e Qualidade:

- Ferramentas da Qualidade para Análise e Solução de Problemas.

- LEAN


2. Ferramentas:

-TP-Trabalho Padrão é uma metodologia que aumenta a segurança do operador, melhora

qualidade, evita movimentos desnecessários e evita danos aos equipamentos;

-O Fluxo Contínuo, tem como principal objetivo a redução de tempo de produção, bem como

minimizar perdas relacionadas a deslocamentos e esperas.

-5S- A aplicação dos cinco sensos:

o Etapa 1: Senso de Utilização (SEIRI)

o Etapa 2: Senso de Organização (SEITON)

o Etapa 3: Senso de Limpeza (SEISO)

o Etapa 4: Senso de Saúde (SEIKETSU)

o Etapa 5: Senso de Autodisciplina (SHITSUKE)

- KANBAN: uma técnica responsável por puxar a produção, através da apresentação de

cartão e quadros, com sistema autônomo.

3. Objetivo Geral:

Apurar o censo técnico e de gestão das lideranças da empresa visando o cumprimento da

missão, visão, valores, normas e padrões de institucionais no trabalho.

4. Metodologia

Aulas teóricas e práticas em auditórios, salas de reuniões e em formato EAD (ON LINE).

5. Formato do curso

Palestras com especialistas nos temas apresentados em PowerPoint;

Apostila, apresentação de material didático, dinâmicas de grupo e conceitos teóricos

específicos por curso.

6. Carga horária / Local / Duração:

Cada curso poderá ter ate a duração de até 12 horas divididas em 03 encontros.

Pode ser ministrado:

- In Company, conforme calendário desenhado para esta finalidade tendo em vista o quadro

de planejamento acima;

- Em local específico para treinamento ou hotel (previsto no orçamento conforme plano de

ação acima).


7. Vagas Oferecidas

06 a 10 vagas por turma.

8. Público Alvo

Diretores, Gerentes, supervisores, chefes de setor e técnicos relacionados a área de

produção, vendas e administração.

3. SÍNTESE DO APRENDIZADO AO ELABORAR OS QUESTIONÁRIOS.

A elaboração de questionários constitui um passo importante no planejamento da

pesquisa. Uma vez especificada a natureza desse projeto e determinados os processos de

escalonamento o pesquisador esta apto a elaborar um questionário observacional. Um bom

questionário deve conquistar o entrevistado e estimular seu interesse por dar respostas

completas e precisas. E deve alcançar este objetivo ao mesmo tempo em que estabelece

uma compreensão simultânea por todos os entrevistados, tanto das perguntas como das

respostas.

Trata-se de um instrumento usado para a captação de informações de forma

padronizada tanto no texto das questões como na ordem em que são colocadas de forma

que o entrevistador não tenha que dar explicações adicionais. E deve apresentar um

formato de redação o mais natural possível para não causar efeito intimidativo no

entrevistado.

Um questionário tem sempre os pontos fortes e fracos. O principal ponto fraco na

elaboração de um questionário é a ausência de teoria. Como não existem princípios

científicos que garantam um questionário ótimo ou ideal, sua concepção é uma habilidade

que se adquire com a experiência. Já um dos pontos fortes que podemos considerar é que

ele possibilita uma maior sistematização dos resultados obtidos, tornando-se mais fácil

automatizar o processo de análise e tratamento dos dados; é de fácil operacionalização,

podendo ser aplicado a uma amostra de grande dimensão, num curto espaço de tempo e

com custos menores.


Para finalizar este trabalho, ao aplicar os questionários temos que ter a sensibilidade

de adaptá-lo ao ambiente estudado. E se possível ser aplicado por mais de um método para

facilidade de compreensão do entrevistado devendo ser formuladas questões simples ao

invés de complexas. A nossa sugestão que deixamos é a inclusão no processo da internet e

dos computadores para o auxílio ao pesquisador no planejamento seguro dos resultados

obtidos.


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ZARDO, Roberto. Leitura Fundamental. Elaboração de Programas de Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E). Departamento de Pós-Graduação e Extensão. Valinhos, SP: Anhanguera Educacional, 2009. ___________, Implantação do Treinamento e Follow-up. Departamento de Pós-Graduação e Extensão. Valinhos, SP: Anhanguera Educacional, 2010. ___________. Avaliação de resultados de treinamentos. Departamento de Pós-Graduação e Extensão. Valinhos, SP: Anhanguera Educacional, 2010. ___________. Educação Corporativa. Departamento de Pós-Graduação e Extensão. Valinhos, SP: Anhanguera Educacional, 2010.


ANEXO I

QUESTIONÁRIO DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES (AGENTE DE

TREINAMENTO COM EXECUTORES – FOCO NO CARGO, NO RESULTADO E NO

AMBIENTE)

Objetivo: Coletar dados que possibilitem a identificação de necessidades de TD&E com foco

no cargo, no resultado do trabalho e no ambiente de trabalho.

Instruções

• Leia atentamente o conteúdo de cada questão;

• Responda individualmente a cada questão de forma clara e objetiva;

• Coloque o questionário preenchido em envelope fechado ou entregue pessoalmente

para a pessoa responsável pela área de Gestão de Pessoas;

• As informações fornecidas serão consideradas confidenciais.

Nome: Laércio do Amaral Martins Filho

Cargo atual: Supervisor de Produção

Departamento: Pré-impressão

Gerência/Diretoria: SIM

1. Qual o cargo que você exerce?

Supervisor de Produção

2. Quais são suas tarefas?

Gerenciar as atividades da equipe nos dois turnos existentes, responder e-mails

relacionados à equipe, gerenciar escala operacional e atuar em situações criticas de

podução que requerem intervenção de liderança como não cumprimento dos prazos de

entregas de matérias ou erros de montagens das chapas de impressão, etc.

3. Você executa tarefas que não estão diretamente ligadas ao seu cargo?

Quais? Justifique.


Sim. Em muitas situações temos que atuar ou intervir em procedimentos do setor de

expedição que é a ponta do nosso trabalho, administrando o formato das entregas, mapas

de motoristas entre outras situações..

4. Você tem apresentado dificuldades em exercer as tarefas? Quais? Justifique.

Sim. Devido a falta de manuais de procedimentos e rotinas muitas vezes a resolução de

problemas é feita de forma improvisada podendo gerar novo problema mais a frente ou em

outro setor da empresa. Isto tem gerado muito retrabalho e torna a rotina mal feita e

cansativa.

5. Relacione as dificuldades apresentadas e seus motivos.

Falta organização interna fazendo com que sejam dadas várias ordem sobre a mesma

tarefa e em alguns casos conflitantes;;

Rotinas mal elaboradas gerando muito retrabalho e desperdício de matérias e da mão de

obra;

Colaboradores desmotivados pela falta de incentivo e capacitação;

Baixos salários;

Inexistência de programa de qualidade gerando o descontentamento de alguns clientes e

perda de faturamento;

Dificuldades são mascaradas pela gerencia superior que não resolve os problemas crônicos

penalizado funcionário de forma isolada.

6. Quais as providências já tomadas?

Nenhuma. Não tenho autonomia para decidir questões neste nível, apesar de já as ter

notificado para minha gerencia..

7. Como essas dificuldades poderiam ser solucionadas?

Em primeiro lugar fazer uma reunião de equipe para exposição de problemas graves

existentes; elaboração de um diagnóstico de situação para que a alta direção conhecesse a

realidade dos fatos e fizesse propostas de mudanças. Outra técnica que poderia ser

realizada seria o brainwriting e/ou Brainstorming envolvendo a gerencia, líderes e os

colaboradores envolvidos na dificuldade em questão para que se encontre uma alternativa e

resolução dos problemas crônicos da empresa.


8. Quais os resultados esperados pela direção da empresa considerando-se o seu cargo?

Evitar que ocorram erros operacionais na sua maioria crônicos, gerenciar situações de

conflito e desvios de forma a fazer com que o cliente não sinta que foi prejudicado.

9. Você tem conseguido atingir os objetivos do seu cargo?

( ) Sim.

( x ) Não.

Justifique.

Como não tenho boas condições de trabalho nem autonomia gerencial para a resolução de

problemas mais complexos em uma organização altamente centralizadora e autoritária, fica

difícil propor e atingir metas básica devido a falta de organização e planejamento.

10. Qual é sua opinião a respeito da supervisão recebida?

( ) Ótima.

( ) Boa.

( x ) Regular.

( ) Fraca.

( ) Nula.

Justifique.

A supervisão poderia ser melhor se houvesse liberdade para a prática de reuniões mensais

ou quinzenais para avaliação dos passos e atingimento de metas com propostas claras e

efetivas de melhorias no setor e até institucionais.

11. Como você considera o seu relacionamento com a chefia?

( ) Ótimo.

( x ) Bom.

( ) Regular.

( ) Insatisfatório.

Justifique.

Ela está disposta a ouvir as queixas e sugestões que temos feito, mas devido a dificuldade

de levar qualquer proposta para a gerencia pelos motivos aqui expostos também se sente


intimidada e na prática não consegue avançar muito. O clima no trabalho dificulta apresentar

e/ou discutir qualquer proposta de mudança.

12. Como você considera o seu relacionamento com seus colegas de trabalho?

( x ) Ótimo.

( ) Bom.

( ) Regular.

( ) Insatisfatório.

Justifique.

Muito receptivo devido a minha característica de ser um bom ouvinte e ótimo observador.

Procuro estar sempre disponível para ouvir a equipe em suas queixas e em novas ideias e

procedimentos que visem a melhoria das rotinas do trabalho apesar das dificuldades

encontradas para colocar em prática tais mudanças. Alta rotatividade de colaboradores e da

taxa de Turnover.

13. Quais os equipamentos que utiliza? São adequados?

Desktop Pentium III. Equipamento ultrapassado e inadequado.

14. Você tem apresentado dificuldades na sua utilização? Apresente os motivos.

Nenhuma dificuldade até o momento.

15. O que você acredita ser necessário para executar bem suas tarefas?

Nova postura da gerencia. Planejamento das ações com metas claras e bem elaboradas.

Controle de qualidade e foco no cumprimento dos objetivos com análise constante dos

indicadores de performance.

16. Apresente sugestões para ações preventivas.

Mapeamento de vulnerabilidades e introdução de marcadores para desempenho individual e

coletivo..

17. Dê sugestões de atividades de aperfeiçoamento.


Capacitações e treinamentos em um intervalo previamente definido, bem como uma agenda

com temas voltados para as dificuldades do departamento. Melhor remuneração para

diminui o absenteísmo no trabalho e taxa de Turnover.


ANEXO II

LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO (AGENTE DE

TREINAMENTO COM GESTORES – FOCO NA INOVAÇÃO)

Objetivo: Coletar dados que possibilitem a identificação de necessidades de TD&E.

Instruções

• Agende uma reunião com gestor de uma área/departamento em que a inovação é

uma competência altamente demandada;

• Com base nas perguntas a seguir, conduza uma entrevista com esse gestor. Se o

entrevistado permitir, use gravador. Isso facilita o processo de compilação das repostas sem

perda significativa da qualidade;

• Anote as respostas e envie ou entregue para a pessoa responsável de Gestão de

Pessoas da organização.

1. Quais as mudanças ou inovações a serem introduzidas e em que prazo?

Otimização ou criação de processo: Porque a empresa pratica rotinas antigas,

desatualizadas e mal conduzidas dificultando o desempenho no geral. Lideranças mal

preparadas e sem capacitação para desempenhar as funções com qualidade acabam

fazendo com que o retrabalho seja uma característica negativa e praticada na maioria das

vezes gerando prejuízos para a organização. Os processos existentes são insipientes. Não

existem manuais com as rotinas e boas práticas no dia a dia de trabalho. Muito desperdício

de matéria prima, onerando em muito as finanças da empresa que por sua vez não trabalha

com análise de custo de serviços para avaliar perdas, modificar os processos e modernizar

o trabalho.

2. Os funcionários são inovadores, criativos? Especificar (estão preparados,

apresentam ideias?)

Os funcionários em sua maioria são conservadores e mal preparados para o desempenho

de suas funções. Cada um trabalha de uma forma num mesmo setor. Falta padronização.

Estão praticamente divididos em dois grupos: produção e administração.


Os funcionários da linha de produção não têm conhecimento de processo organizacional,

conduzem suas rotinas baseadas na tradição praticada pelos seus antecessores. Não

conhecem ou praticam rotinas sistematizadas de boas práticas e definidas por função. Isto

tem gerado muitas falhas no processo produtivo.

Já os funcionários da administração (inclusive a gerencia) estão preocupados apenas com o

desenvolvimento do trabalho no seu setor. Trabalham de forma desintegrada e isto leva

muitas vezes ao retrabalho também. Não praticam a gestão por estratégia; inexiste diálogo

e/ou reuniões para sugestão de melhorias nos setores. A prática é a da gestão autoritária

feita pela alta administração exigente no que se refere ao aumento dos lucros da empresa

sem se preocupar com o bem estar dos colaboradores no geral e com as condições de

trabalho, muitas vezes insalubre. Praticam as rotinas pontuais sem incorporar novidades ou

inovações nos poucos processos existentes.

De forma geral os funcionários da empresa não apresentam ideias novas por falta de

abertura. Por se tratar de uma empresa familiar prevalece sempre a vontade do proprietário.

3. Quais os resultados esperados das mudanças e inovações?

Pelo fato da empresa não valorizar as ideias novas ou mudanças, poucos resultados serão

possíveis ou esperados. Há que se quebrar esta barreira para que a modernidade desponte

e a motivação tome conta dos colaboradores.

Uma estratégia que o setor de recursos humanos vem trabalhando é a prática da

aproximação com todos os gerentes sugerindo algumas mudanças simples (como a

reorganização dos setores aproximando serviços afins para economizar tempo no

desempenho das tarefas).

Outra ação introduzida é a confraternização mensal dos aniversariantes no último dia do

mês onde é feita uma reunião rápida (01 hora) no final do expediente para homenagear os

colaboradores e um bate papo informal. Temos percebido nestes encontros que muitos se

manifestam sobre o trabalho sugerindo mudanças, etc. Temos documentado estas

conversas para compor um relatório e apresentar à diretoria no futuro como propostas.

4. Quais os conhecimentos a serem compreendidos?

Na atual situação que a empresa se encontra seriam:

Qualidade: trabalhar com qualidade, organizando os processos em manuais e rotinas para

atender melhor às necessidades dos clientes, sem prejuízos à organização.


Flexibilidade: a diversificação dos produtos e serviços faz com que se estabeleça um

ambiente mais competitivo. Com isto será possível reduzir os níveis hierárquicos felicitando

o trabalho de todos com a descentralização obtendo resultados mais rápidos e eficazes.

Inovação: onde o foco estratégico passaria a estar nas competências da empresa para a

criação do conhecimento, aprendizagem, e a valorização do seu ativo intangível (pessoas).

Se adaptar rapidamente às mudanças no ambiente de trabalho, etc.

5. Quais as atitudes a serem adotadas?

Toda mudança dentro de uma empresa deve ser praticada com muita calma e sabedoria

definindo claramente os objetivos.. Respeitando as regras básicas como planejar, alertar e

conscientizar os participantes dela, treinar as equipes para os novos procedimentos e

avaliar os resultado obtidos, pedindo feedback dos colaboradores. Nossa sugestão nesse

processo para mudança seria:

a) Conversar com os funcionários sobre a necessidade da mudança e (realmente) ouvir

suas opiniões a respeito disso;

b).Preparar bem as pessoas chave, aquelas que poderão servir de apoio para influenciar as

outras que estão receosas da mudança;

c).Planejar visando tanto os processos e as máquinas quanto as pessoas, ao contrário de

dar uma grande ênfase ao primeiro em detrimento do segundo;

d)Cumprir rigorosamente o cronograma de mudança e informar todos os envolvidos de

qualquer contratempo que possa aparecer;

5) Mensurar o resultado após o término;

6.Parabenizar os que foram decisivos para que isso ocorresse.

6. Quais as habilidades interpessoais a serem praticadas?

Em primeiro lugar realizar uma pesquisa de clima organizacional.

Tornar a comunicação eficaz para ter a certeza de que as informações serão bem

entendidas e acatadas por todos.

Escolher uma boa liderança para conduzir as pessoas, os processos e obter os resultados

esperados e manter a equipe sempre motivada.

Gerenciar os conflitos que poderão surgir no decorrer da mudança promovendo o consenso

e entendimento de ambas as partes com habilidade para a resolução dos problemas a partir

de uma análise adequada para a tomada de decisões.


7. Quais as habilidades técnicas a serem desenvolvidas?

Através de um levantamento atualizado dos dados existentes nos registros funcionais

mapear as competências técnica dos colaboradores através da educação formal,

treinamentos e experiência profissional (conhecimentos técnicos elementares, básicos,

fundamentais e sólidos). A partir dos estudos feitos deverá ser atualizado o organograma

funcional da empresa e traçar novo diagnóstico para desempenho de funções visando o

plano estratégico mais moderno para o desenvolvimento da organização.

8. Definir a ordem de prioridade das necessidades.

São muitas as necessidades da empresa, mas como temos que começar de alguma forma

relacionamos abaixo algumas necessidades que entendemos neste momento ser de

extrema importância para iniciar a quebra de paradigma envolvendo uma organização

familiar cuja pratica centralizada e autoritária dificulta a melhoria dos processo e tentativas

de mudanças.

Revisão dos processos internos de trabalho com maior valorização dos colaboradores;

Treinamento e capacitação para as áreas;

Diminuição da burocracia interna com a descentralização dos trabalhos;

Parcerias com escolas técnicas e universidades para promover a educação empreendedora

e cooperação além da capacitação técnica especializada.

Parceria com o SEBRAE.

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