U�IVERSIDADE CA�DIDO ME�DES PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SE�SU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A COMU�ICAÇÃO COMO ÁREA ESTRATÉGICA DE UMA

EMPRESA PRESTADORA DE SERVIÇOS.

Por: Liliam Cristina Cecilio

Orientadora

Prof.ª Ana Paula Alves Ribeiro

Rio de Janeiro 2009

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U�IVERSIDADE CA�DIDO ME�DES PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SE�SU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A COMU�ICAÇÃO COMO ÁREA ESTRATÉGICA DE UMA

EMPRESA PRESTADORA DE SERVIÇOS.

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialidade em Gestão de

Recursos Humanos.

Por: Liliam Cristina Cecilio

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AGRADECIME�TOS

Deus, Pais e noivo.

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DEDICATÓRIA

Agradeço a DEUS, pois sem ele eu não teria conseguido. Aos meus pais por sempre me apoiarem nas minhas escolhas e ao meu noivo por me acompanhar em toda esta jornada.

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RESUMO

As empresas vivenciam um momento de ruptura do previsível e do pensamento

linear, e passam a se estabelecer em um ambiente complexo e turbulento. A pretensão

da organização é de estar cada dia um passo a frente, para alcançar, com isso, objetivos

mais intensos e desafiadores. Entretanto, para que todo seu potencial possa ser

vislumbrado, a mesma deve ter um conhecimento significativo do mercado, mais

precisamente de seus clientes atuais e potenciais. Para isso muitas se utilizam da

fidelização para garantir um futuro promissor.

Mas, será tão simples assim tornar um cliente fiel? Certamente não. Clientes só

serão fiéis se as empresas souberem:

- medir e acompanhar a fidelidade utilizando variáveis pré-estabelecidas para

que possam ser mensurados os gastos dos clientes por meio da aquisição dos serviços e

produtos ofertados;

- informar o significado e a importância da fidelidade dos clientes a todos os

funcionários da empresa;

- recompensar os índices de fidelidade excelentes de seus clientes;

- envolver seus funcionários no desenvolvimento e na manutenção de seus

programas de fidelidade;

- reunir uma variedade de recursos de marketing, vendas e atendimento

destinados a cultivar a fidelidade em cada estágio do cliente;

- modificar, sintonizar e corrigir o sistema de fidelidade durante todo o processo,

adequando produtos específicos às necessidades individuais de seus consumidores.

Por essa razão, a fidelização não é um processo simplório e finito, mas, sim, uma

busca constante pela excelência no relacionamento externo e interno à organização.

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METODOLOGIA

Realizei pesquisas em livros de autores como: Analisa de Medeiros Brum, Roger

Cahen, Marcos Henrique Nogueira Cobra, Nara Damante, Margarida M. Krohling

Kunsch, Régis Mckenna, Francisco Viana, Philip Kotler, entre outros; sites e artigos

periódicos para a construção desta monografia. Entretanto, a pesquisa de caso utilizada

– empresa Facility – foi o fator decisório, pois além de ser a empresa onde trabalho há

seis anos, e pude constatar neste período, que há uma deficiência na comunicação

interna e externa.

Obtive acesso a muitas informações dos setores de Recursos Humanos,

Departamento Pessoal e Departamento Comercial que enriqueceram minha pesquisa.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................................. 08

CAPÍTULO 1 - O MARKETING E A COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL ...10

CAPÍTULO 2 - A COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL ....................................15

CAPÍTULO 3 - O CASO FACILITY ......................... ...................................... 36

CONCLUSÃO ..................................................................................................... 51

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 53

INDICE ............................................................................................................... 56

FOLHA DE AVALIAÇÃO ................................................................................ 58

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I�TRODUÇÃO

Atualmente as organizações não conseguem manter um cliente por mais de uma

semana, isso por que não há uma preocupação em criar um departamento focado em

fidelização de clientes internos e externos. Muitos departamentos, às vezes, não sabem o

papel que cada um desempenha dentro da organização. Há que se priorizar o cliente

interno para saber conquistar o cliente externo.

Como tema principal apresentado “A Comunicação como Estratégia dentro de

uma Organização de Prestação de Serviços”, onde é apontado o problema de como

tornar um cliente externo fiel aos produtos/serviços de uma organização. Hoje as

organizações não conseguem manter um cliente por muito tempo, isso por que não há

um planejamento estratégico, um Recursos Humanos estratégico. Sendo que alguns

autores ensinam “formas/caminhos” a percorrer, para que tenham sucesso, como:

Analisa de Medeiros Brum, Raimar Richers, Philip Kotler, entre outros.

A importância de uma boa comunicação interna numa organização, atuando

como estratégia, pode trazer muitos benefícios, como a fidelização dos clientes e,

consequentemente o aumento dos lucros. Associar a comunicação interna/externa ao

treinamento dos colaboradores da organização, capacitando – os para que tenham

sucesso na fidelização dos clientes externos. A criação de uma área específica dentro de

uma empresa, onde a comunicação será tratada como ponto “chave”, é o caminho para a

fidelização dos clientes externos.

O capítulo 1 fala sobre a evolução do marketing e as várias mudanças ocorridas

nas empresas para melhor atender e entender o consumidor, sempre adaptando suas

estratégias e criando novos conceitos.

No capítulo 2, aborda-se o histórico da comunicação empresarial,

comportamentos internos das organizações, o planejamento e a utilização da

comunicação empresarial como estratégia para diferenciação no mercado. Mostra-se

também a importância da comunicação como área estratégica dentro da empresa.

O capítulo 3 é apresentado o caso Facility, sua história e a ramificação no setor

de serviços através da sua estrutura de especialização (oito empresas), seus valores e sua

estratégia de prestação de serviços comparada ao ideal do mercado.

E finalizamos demonstrando a importância da comunicação como estratégia na

organização para a consolidação no mercado e, melhoria no atendimento ao cliente. Já

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que o mercado de prestação de serviços está cada dia aumentando, e se as empresas não

apresentarem um diferencial para o cliente, com certeza estará excluído do mercado.

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CAPÍTULO 1

O MARKETI�G E A COMU�ICAÇÃO EMPRESARIAL

Marketing é a divulgação de um produto que objetiva atender às necessidades do

cliente a fim de atingir os desejos do mesmo. Visando uma estratégia prática através do

estudo do mercado tentando oferecer um maior custo/ benefício ao público-alvo.

Associado a comunicação empresarial (Organizacional, Corporativa ou Institucional)

que compreende um conjunto complexo de atividades, ações, estratégias, produtos e

processos desenvolvidos para reforçar a imagem de uma empresa ou entidade

(sindicato, órgãos governamentais, ONGs, associações e universidades) junto aos seus

públicos de interesse (consumidores, empregados, formadores de opinião, classe

política ou empresarial, acionistas, comunidade acadêmica ou financeira e jornalistas)

ou junto à opinião pública.

Conclui-se que as empresas estão vivenciando processos de constantes

mudanças sendo que se não houver uma comunicação interna e externa não haverá

integração e nenhum tipo de produto/serviço.

1.1. O Conceito de Marketing e sua Evolução

Iniciamos com uma definição de Philip Kotler, uma das maiores autoridades

internacionais em marketing “O marketing existe quando o homem decide satisfazer as

suas necessidades e desejos de uma forma que podemos chamar de troca” (Kotler, 1988

p. 32). Kotler diz que do ponto de vista dos consumidores, marketing é entendido como

vendas e propaganda. Sendo duas funções componentes, mas não fundamentais, no

sentido de satisfazer o cliente completamente.

“O que um homem realmente precisa? Algumas centenas de gramas de comida

todos os dias, aquecimento e abrigo, dois metros para se deitar e alguma forma de

trabalho que lhe proporcionará uma sensação de realização. E isso é tudo, sob o

aspecto material. Todos sabemos disso. Mas recebemos uma lavagem cerebral de

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nosso sistema econômico, até que terminemos numa tumba, debaixo de uma

pirâmide de prestações, hipotecas, utensílios absurdos, brinquedos que desviam

nossa atenção da estupidez de tudo isso” (Sterling Hayden, citado por Kotler em

1988, p. 30)

A citação acima descrita relata uma antiga e constante discussão quanto aos

benefícios ou malefícios do marketing. As dúvidas em relação ao fato de que o

marketing cria demanda ou apenas estimula a demanda de produtos já existentes é uma

constante desde o surgimento do termo. Segundo Kotler, o marketing - estudo dos

processos e relações de troca - apareceu formalmente apenas no início do século XX.

Analisando a proposta de Kotler, e sem querer abordar de forma mais

aprofundada a questão, vê-se que, apesar das condições para a sobrevivência serem tão

básicas, como na citação de Hayden, as necessidades do homem, assim como a sua

evolução, são uma constante e o marketing apenas se encarrega de satisfazê-las. Cobra

(1988) define o surgimento do termo marketing como uma expressão anglo-saxônica

que deriva da palavra mercari, do latim, que significa comércio ou ato de mercar,

comercializar ou transacionar. O berço do marketing para Raimar Richers (1989) se

encontra indiscutivelmente nos Estados Unidos.

Segundo ele, a difusão do marketing pelo mundo foi relativamente lenta, sendo

que, mesmo na Europa, o marketing só começou a ser aceito após a Segunda Guerra

Mundial. Apesar disso, historicamente, podemos caracterizar a Revolução Industrial

como período que marca o aumento da oferta de produtos e da concorrência fazendo

com que a produção não estivesse apenas voltada para o que, até então, era considerado

básico. Inicia-se a eterna luta pela satisfação das necessidades humanas.

Segundo a definição oficial da American Marketing Association marketing é o

processo de planejamento e execução, desde a concepção, apreçamento, promoção e

distribuição de idéias, mercadorias e serviços para criar trocas que satisfaçam os

objetivos individuais e organizacionais (COBRA, 1992). Segundo Stanton (1971 apud

COBRA, 1992) marketing é o desempenho de atividades empresariais interatuantes,

destinadas a planejar, apressar, promover e distribuir bens e serviços que satisfazem aos

desejos dos clientes presentes e potenciais. Foi então que Philip Kotler colocou, dentro

dos conceitos de marketing, novos propósitos de conceito humano, conceito de

consumo inteligente e conceito do imperativo ecológico, dando origem ao Marketing de

Caráter Societal

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O conceito de Marketing Societal define a tarefa da organização

como sendo determinar necessidades, desejos e interesses de

participação de mercado e proporcionar a satisfação desejada mais

efetiva e eficientemente do que a concorrência de forma a preservar

ou aumentar o bem estar do consumidor e da sociedade. (KOTLER,

1988, p.44)

O novo conceito societal acrescenta o bem-estar do consumidor e do público a

longo prazo além de exigir a inclusão de quatro considerações nas tomadas de decisões:

desejos dos consumidores, interesses dos consumidores, exigências da empresa e bem-

estar social. O marketing societal desperta a preocupação em relação a má distribuição

de renda e a necessidade de adequar produtos e serviços às populações diferenciadas.

Uma caracterização mais atual do marketing, feita por McKenna (1993), afirma que o

marketing dos anos 90 é orientado à criação, e não ao controle de um mercado; baseia-

se na educação desenvolvimentista, no aperfeiçoamento incremental, e no processo

contínuo, e não em simples táticas para concentrar fatia de mercado, ou em eventos

únicos.

Essas características devem ser empregadas para enfrentar a grande diversidade

de produtos que surgem e continuam surgindo. O processo contínuo, citado por

McKenna

Representa a segurança de manter uma marca em evidência num

período marcado pela constante evolução das necessidades. O grande

ponto comum entre as definições de marketing é a busca pela

satisfação dos clientes e, como conseqüência da busca da satisfação,

está a identificação das necessidades. No processo de identificação

pode ser utilizado um marketing baseado no conhecimento: de novas

tecnologias, da concorrência, de seus clientes, de sua própria

organização, recursos, planos e formas de fazer negócio; e a

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experiência, que enfatiza a interatividade, conectividade e criatividade

(MCKENNA, 1993, p. 4)

1.1.1 O Mercado

O conceito de troca, segundo Kotler, leva naturalmente ao conceito de mercado.

Kotler ainda afirma que a troca é uma das quatro alternativas de que o homem dispõe

para obter um produto; a primeira delas é a autoprodução, onde o próprio homem

satisfaz suas necessidades; a segunda é coerção, onde o homem é capaz de arrancar, a

força, o objeto de desejo sem oferecer nenhum benefício em troca; a terceira é a súplica,

onde o homem é capaz de suplicar e implorar comida, por exemplo, sem ter nada de

tangível a oferecer a não ser a gratidão.

Para Cobra (1992), podemos caracterizar 4 fases características do mercado: era

da produção - período compreendido até 1600 e caracterizado pela fase de subsistência;

era da venda - surge na segunda metade do séc. XIX, com a produção em massa, como

um dos efeitos da Revolução Industrial; era do produto - iniciada em 1950, a era do

produto leva as organizações a buscarem produtos de melhor qualidade, desempenho e

concepção, apesar de estar concentrado nos produtos, esta fase também se caracteriza

pela venda massiva sem levar muito em conta as necessidades dos consumidores; era do

marketing - a partir de 1970 surge, enfim, a preocupação com o consumidor e suas

necessidades, para tanto foi necessário uma integração do meio ambiente interno

(produto, funcionários) e externo (governo, fornecedores, concorrência, consumidores e

comunidade em geral) de uma organização.

Kotler (1988) afirma que o conceito de marketing, no fundo, nos traz aos

conceitos de mercados, os quais significam a tentativa de realizar as trocas em potencial

com o objetivo de satisfazer as necessidades e os desejos humanos. Cobra (1992) afirma

que o objetivo maior de um profissional de marketing é conseguir vender o máximo que

um mercado possa absorver do seu produto ou serviço.

Para isso, o reconhecimento das forças ambientais que agem sobre uma

organização é de importância estratégica para transformar problemas em oportunidades

de crescimento. Exemplo disso é a matéria do jornalista Stephen Kanitz (1994)

entitulada “Produtos Populares, A Nova Estratégia Empresarial” publicada na Folha de

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São Paulo, na qual ele afirma que o modelo de uma indústria voltada para produzir bens

para os 10% mais ricos da população já havia se esgotado. Para ele, a saída era

reorientar a produção para os 20%, 30%, 40%, 50% seguintes na escala econômica. As

vantagens citadas por Kanitz seriam enormes já que “Quando o rico fica mais rico, a

renda disponível cresce somente uma fração. Quando pobre fica mais rico, sai de baixo.

Um crescimento do PIB de até 1% representa um aumento de 3% no consumo de ovos”

(1994, p. 2).

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CAPÍTULO 2 A COMU�ICAÇÃO EMPRESARIAL

Dentre os autores que discutem o assunto, Roger Cahen tem uma das mais claras

definições:

Comunicação Empresarial é uma atividade sistêmica, de caráter estratégico, ligada aos mais altos escalões da empresa e que tem por objetivos: criar – onde ainda não existir ou for neutra – manter - onde já existir - ou ainda, mudar para favorável - onde for negativa a imagem da empresa junto a seus públicos prioritários (1990, p. 32)

O ponto comum entre os diversos autores é o fato de empregar o termo

Comunicação Empresarial como sendo o conjunto das práticas da construção da

imagem de uma empresa frente ao seu público interno e externo. Hoje esta preocupação

apresenta-se mais segmentada, o que deu surgimento a técnicas específicas preocupadas

com cada público e seu papel na comunicação.

2.1. Estratégia Organizacional e a Comunicação

A estratégia é a maneira pela qual o conjunto de ações é pensado para atingir um

ou mais objetivos, a partir do cenário de oportunidades, ameaças, pontos fracos e fortes

(análise swot). É o caminho voltado aos futuros objetivos e desafios, escolhidos entre as

opções estratégicas que a empresa consegue identificar como preferenciais ou as mais

adequadas em determinado momento.

Dentre os diversos tipos de estratégias que a empresa deve optar para alcançar os

seus objetivos, façamos referência a “Estratégia de Manutenção” (de estabilidade e

nicho), “Estratégia de Crescimento” (inovação e expansão), “Estratégia de

Desenvolvimento” (mercado, produtos e serviços, ou ainda de marketing, financeira,

produção, e de recursos humanos). Isso para falar sobre como a comunicação pode e

deve estar inserida em cada uma delas.

Na primeira delas, Estratégia de Manutenção Oliveira define que:

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A empresa identifica um ambiente com predominância de

ameaças; entretanto, ela possui uma série de pontos fortes

(disponibilidade financeira, recursos humanos, tecnologia, etc)

acumulados ao longo do tempo, que possibilitam ao executivo,

além de querer continuar sobrevivendo, também manter sua

posição conquistada até o momento. Para tanto, deverá

sedimentar e usufruir, ao máximo, de seus pontos fortes, tendo

em vista, inclusive, minimizar seus pontos fracos, bem como

maximizar os pontos fracos da concorrência e evitar ou

minimizar a ação de seus pontos fortes. Diante desse panorama,

a empresa pode continuar investindo, embora de maneira

moderada. (2002, p. 200).

Neste primeiro caso, o planejamento de comunicação pode evidenciar a

necessidade de destacar aos públicos-alvo os pontos fortes da empresa e os diferenciais

em relação à concorrência. Por meio da assessoria de imprensa, comunicação pró-

business (com o governo), tombstones, entre outros, a organização se mostra estável e

vencedora mesmo diante de ameaças. Dentro da estratégia de manutenção, encontra-se

de nicho de mercado ou ainda de especialização. Nestes casos a comunicação pode ter

um papel fundamental ao mostrar aos públicos toda a expertise da empresa, a possível

conquista da liderança, suas vantagens competitivas, os produtos disponíveis e a

qualidade perante seus concorrentes.

Já quando falamos em Estratégia de Crescimento, Oliveira relata:

O ambiente está proporcionando situações favoráveis que

podem transforma-se em oportunidades, quando, efetivamente é

usufruída a situação favorável pela empresa. Dormalmente o

executivo procura, nesta situação, lançar novos produtos,

aumentar o volume de vendas etc. (2002, p. 202).

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Dentro desta estratégia encontra-se a inovação e a expansão. Neste contexto, a

Comunicação pode colaborar com a empresa desde a elaboração de pesquisas de

opinião junto ao consumidor até a divulgação dos novos produtos e serviços na mídia

ou diretamente aos públicos-alvo. Transparência, governança corporativa e solidez

também devem ser destacados junto a opinião pública através da comunicação. Este

caminho também deve ser utilizado na Estratégia de Desenvolvimento.

Nas Estratégias de Marketing (venda dos produtos e serviços), a Comunicação

está diretamente ligada, seja com a divulgação institucional ou diretamente ao

consumidor final, ou por meio dos pontos de vendas, propagandas em diversos veículos

de comunicação, realização de eventos, entre outros.

Outra que merece destaque é a Estratégia ligada aos recursos humanos, os

colaboradores da empresa. Para ela deve-se dedicar um capítulo especial sobre

comunicação interna que vai além das ferramentas como jornais e intranet. Deve-se

pensar, entre outras coisas, na aproximação do alto escalão com seus subordinados, na

troca de experiências, na gestão do conhecimento.

A partir dessa breve análise da interação da comunicação com os diversos motes

estratégicos das empresas, fica evidente a necessidade do departamento de comunicação

estar ligado com a área decisória da empresa e afinado com todos os outros

departamentos que, de alguma maneira, requerem uma atuação de comunicação.

O caráter estratégico da comunicação significa que essa atividade está

relacionada aos objetivos de longo prazo da organização, principalmente os

relacionados à continuidade e sobrevivência da mesma. Além disso, por ser estratégica,

deve estar ligada aos altos escalões organizacionais e àqueles que delinearão a estratégia

organizacional, pois se ela fosse ligada a escalões mais baixos da estrutura

organizacional seria uma função tática, relegada à simples execução de tarefas, sem

qualquer contribuição macro para a organização. É fundamental que tais atividades

estejam articuladas com o planejamento estratégico da organização.

A comunicação organizacional tem como objetivo manter a construção e

manutenção da imagem da organização perante seu público. No passado, a imagem

institucional, que depende de vários fatores, era formada basicamente pela imagem do

produto (qualidade, preço, durabilidade) e pela imagem da relação com o consumidor

(atendimento e assistência técnica). Atualmente, o processo de formação dessa imagem

vem se alterando paulatinamente, com destaque para o engajamento da organização para

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eventos culturais e filantrópicos. Aliar um bom produto a uma boa propaganda,

cuidados com cidadania e aspectos éticos é fundamental para todas as organizações.

A postura da organização perante a uma situação de crise é um aspecto que,

atualmente, vem sendo valorizado pelo cliente, pois dependendo da sua posição, o

consumidor passa a confiar mais na organização, diminuindo os efeitos que causam

danos através da crise. Os diferentes riscos que podem alavancar uma crise são

periodicamente avaliados pelas corporações. Um profissional muito valorizado

atualmente é o analista e gestor de riscos, um cargo de confiança da presidência que tem

a função de prever possíveis situações que podem levar a uma falha nos ambientes da

organização.

O gerenciamento dos ativos intangíveis das empresas, dentre eles a própria

imagem organizacional, é um motivo, na atualidade, de constante preocupação por parte

dos administradores e gestores de riscos. A imagem da organização forma o seu maior

patrimônio, que deve ser construído e preservado a qualquer preço, pois dessa

manutenção dependerá a sobrevivência da mesma.

Segundo Kaplan e Norton “as empresas estão a meio caminho de uma

transformação revolucionária. A competição da era industrial está se transformando na

competição da era da informação.” (1997, p.02).

A comunicação é a maneira que as organizações possuem de estar presentes e

serem lembradas pela opinião pública. Deve-se investir em comunicação para poder

existir e dessa forma procurar novos mercados, novos públicos, novas responsabilidades

para se propagar e fazer a sua estratégia dar certo. Também, a comunicação é a forma de

uma organização chegar ao público-alvo e saber suas opiniões para que possa agir e

satisfazer as necessidades exigidas por essa comunidade. Além de facilitar a troca de

idéias e experiências entre públicos e organizações, a comunicação é a linha mestra que

gerencia a entrada e saída de informações, possibilitando o alcance dos objetivos e

metas empresariais.

Para as relações públicas, exercer a função estratégica

significa ajudar as organizações a se posicionar perante a

sociedade, demonstrando qual é a razão de ser do seu

empreendimento. Isto é sua missão, quais são os seus valores,

no que acreditam e o que cultivam, bem como a definir uma

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identidade própria e como querem ser vistas no futuro.

Mediante sua função estratégica, elas abrem canais de

comunicação entre a organização e os públicos, em busca de

confiança mútua, construindo a credibilidade e valorizando a

dimensão social da organização, enfatizando a sua missão e

seus propósitos e princípios, ou seja, fortalecendo o seu lado

institucional. (KUDSCH, 2003, p. 103)

E, se tratando de entender a empresa como um todo, de interagir com todas as

áreas, sejam elas de produção, venda, administração e crise, o profissional de marketing

tem um papel fundamental: ser um comunicador e agregador dentro da organização para

que o fortalecimento institucional interno e externo seja propiciado.

2.2. O Planejamento de Comunicação Organizacional

2.2.1 O Avanço da Comunicação Organizacional

A mudança do cenário e das diretrizes das empresas, fez com que as empresas

percebessem a necessidade de aprimorar a comunicação e a evolução de ambas acontece

de maneira paralela.

Atualmente podemos dizer que a comunicação dentro de uma empresa moderna

é a que administra o processo composto pelos elementos emissor, mensagem, meios,

receptor, ruídos, ambiente e feedback. Ou seja, o comunicador não está restrito à

confecção de um jornal empresarial, por exemplo. O foco deixa de ser os meios. Ele

deve fornecer diretrizes amplas e estratégicas que coordenem todo o processo, desde o

por quê da mensagem até o retorno que ela trará, sempre levando em consideração os

públicos-alvo da organização.

As empresas, por muito tempo, viam como único público de interesse, seus

clientes. Sem desconsiderar sua relevância, o cliente não pode mais ser visto como o

único ou principal público da organização. Uma empresa, atualmente, preocupa-se com

funcionários, acionistas, fornecedores, comunidade, governo, clientes, dentre muitos

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outros. As empresas tradicionais e modernas têm diferenças substanciais, possuindo

crenças, valores e tecnologias diferenciadas. Segundo Kunsch (1997), podemos chamar

esta diferença de choque de paradigmas. Verificamos estas singularidades em diferentes

aspectos da organização. Suas relações de trabalho, sua atividade econômica, sua forma

de produção, para citar alguns exemplos em que fica mais fácil perceber as diferenças.

A comunicação está entre estes itens pois, também sofreu transformações dentro

das organizações. Isto não significa que todas as empresas hoje trabalham a

comunicação da mesma forma. A evolução destes aspectos não está presa

exclusivamente ao tempo, ou seja, não é regra que as empresas do começo do século

passado sejam tradicionais e as de hoje modernas.

A comunicação moderna, estratégica e integrada, que valoriza os diversos

públicos com os quais se relaciona, favorece a concretização das qualidades esperadas e

exigidas pelos públicos de uma empresa: velocidade, interatividade, diálogo,

conveniência e integração.

A comunicação está presente em ações que muitas vezes parecem fugir de suas

competências. Isto acontece pelo fato de que, independentemente de desejarmos,

estamos sempre nos comunicando, isto é inerente ao ser humano e com a organização

podemos dizer que acontece o mesmo. De suas instalações à postura do corpo diretivo,

tudo é levado em conta pelos públicos. A empresa, mesmo não estando na mídia, está

exposta. Também por este motivo, os comunicadores devem participar das macro-

decisões das empresas. A imagem da organização reflete seu comportamento e, sendo

assim, os comunicólogos devem estar atentos à atuação da empresa em todos os

aspectos.

Nos anos 70 e início dos anos 80, as organizações tinham em seu interior

departamentos de comunicação, que na sua maioria eram divididos em Assessoria de

Imprensa, onde trabalhavam Jornalistas; e Departamento de Relações Públicas, onde

atuavam profissionais que desempenhavam atividades nesta área como os Jornalistas e

Publicitários. O trabalho da Propaganda era executado por uma agência especializada.

Com o passar dos anos e desenvolvimento da sociedade, as organizações passam a

exigir uma comunicação integrada e não mais apenas o trabalho específico de uma

agência de Propaganda, de Assessorias de Relações Públicas e de Imprensa, ou ainda,

de uma organização de promoção de merchandising.

Em termos conceituais, passou-se para o que chamamos de Comunicação

Integrada que se entende:

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... aquela em que as diversas subáreas atuam de forma sinérgica. Ela pressupõe uma junção da comunicação institucional, da comunicação mercadológica e da comunicação interna, que formam o composto da Comunicação Organizacional. Este deve formar um conjunto harmonioso, apesar das diferenças e das especificidades de cada setor e dos respectivos subsetores. A soma de todas as atividades redundará na eficácia da comunicação na organização. (KUDSCH, 1997 p.115)

Enfim, na atualidade, uma organização que quiser ser e estar competitiva deve

adotar uma filosofia de comunicação integrada. Mas existem ainda muitas organizações

do setor público e do privado, fazendo uma comunicação parcial, fragmentada, sem a

preocupação de estabelecer uma política global de comunicação.

Entendemos por comunicação integrada uma filosofia que direciona a convergência das diversas áreas, permitindo uma atuação sinérgica. Pressupõe uma junção da comunicação institucional, da comunicação mercadológica, da comunicação interna e da comunicação administrativa, que formam o mix, o composto da Comunicação Organizacional (KUDSCH, 2003 p.150)

E nesse contexto, evidenciou-se a necessidade da direção de um profissional da

área da comunicação que fosse capaz de utilizar todos os meios de comunicação

estrategicamente, o que levou a uma valorização do profissional de Relações Públicas.

Empresas têm adotado a Comunicação Integrada, que envolve diversas ações

analisadas e planejadas em conjunto. Para trabalhar a imagem do cliente por meio da

Comunicação Integrada é necessário um plano estratégico. E para tal, deve ser realizado

um diagnóstico da empresa. Não existem receitas ou fórmulas prontas que possam ser

aplicadas nas diversas organizações. Cada planejamento deve ser exclusivo, pois as

empresas apresentam peculiaridades que influenciam o processo de Comunicação.

Uma observação importante é que quando falamos em organização, estamos nos

referindo também a entidades e instituições públicas e privadas. Na Comunicação,

entendemos que o termo organização pode ser utilizado para o cliente em geral sem, é

claro, desprezar as particularidades de cada um.

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O que se procura atualmente é o desenvolvimento de ferramentas de

Comunicação e Marketing tais como Assessoria de Imprensa, Comunicação Interna,

Produção de Publicações Corporativas, Mala Direta, Realização de Eventos,

Publicidade e Propaganda, dentre outras. São ações que ocorrem de acordo com a

demanda e o público-alvo de cada cliente, levando ainda em consideração a ética e a

conduta coerente com a filosofia da instituição. Ações isoladas sugerem resultados

dispersos e de pequeno alcance.

Os canais diversos de Comunicação pessoal e impessoal são utilizados por

empresas na busca da Comunicação ideal, o que obviamente não existe. Classifica-se

como pessoal a Comunicação realizada face a face ou por meio do correio ou do

telefone, em que o receptor é citado diretamente ou tem a oportunidade de responder ao

emissor. Tem sido assim nos encontros entre presidentes e diretores de empresa,

diretores e gerentes, presidentes e operários e chefes de setor e subordinados.

Impessoal é a mensagem sem contato direto, realizada pela mídia impressa,

televisiva, radiofônica e visual como outdoor, cartaz e pôster. É muito complicado

escolher o melhor canal a ser utilizado. É preciso analisar o contexto em que está

inserida a organização, seja ela pública ou privada. Exemplo recente na política

brasileira é o do ex-presidente Fernando Henrique Cardoso, que optou por uma

Comunicação impessoal com os brasileiros, por meio do rádio, no programa Palavra do

Presidente, em que ele próprio anunciava projetos e recursos para programas em

andamento ou que seriam lançados e abordava assuntos do governo, que haviam sido

motivo de polêmica na mídia.

Programas de rádio têm sido a alternativa encontrada por governos nas esferas

municipal, estadual e federal para chegar mais perto da população. A Prefeitura de Belo

Horizonte também mantém contato diário com o cidadão, por meio de programa criado

para manter a população informada sobre as ações da administração municipal,

veiculado nas principais emissoras das faixas AM e FM da capital mineira. Na gestão

Célio de Castro, os moradores da capital mineira tiveram a oportunidade de gravar

perguntas para o prefeito e os secretários municipais sobre os problemas que

enfrentavam nos bairros onde residem. Esse formato de programa foi adotado na

administração Patrus Ananias no início da década de 90 e permanece na atual

administração.

O navegador solitário Amyr Klink, formado em Economia e pós-graduado em

Administração, tornou-se referência não só pelos projetos ousados que demonstram

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capacidade notória para idealizar e planejar como também pela capacidade de aliar os

conhecimentos da universidade à prática nada convencional de suas aventuras.

Amyr Klink integra uma seleta lista de palestrantes disputados por grandes

empresas brasileiras, que buscam passar a executivos e funcionários uma visão de

mundo e de negócios que mescle ousadia, determinação e capacidade de administrar

problemas e crises, seja em equipe ou isoladamente. Em uma das análises sobre a

Comunicação entre pessoas, Klink critica o fato de que alguns executivos de empresas

de informática passem quatro horas por dia respondendo a mensagens eletrônicas. Em

contraposição a evolução tecnológica da Comunicação, ele aposta no antigo hábito do

contato face a face, que parece ser também uma das maneiras preferidas pelos

funcionários de empresas:

...temos que criar meios de selecionar a Comunicação. Um dos

meios mais antigos e mais eficazes de Comunicação é a

presença, o contato físico, duas pessoas conversando em uma

mesa de bar. É claro que se pode resolver muita coisa com os

recursos de Comunicação disponíveis, mas aos poucos vamos

voltar a selecionar, a valorizar outros contatos como o físico.

Do mundo de hoje, mais importante que o número de contatos, é

a qualidade que eles têm. Isso fica cada vez mais evidente à

medida que as possibilidades tecnológicas de Comunicação

ultrapassam a capacidade física de Comunicação do indivíduo.

(AMYR KLIDK)

Lembramos o modelo tradicional para desenvolvimento de uma Comunicação

eficiente que, de acordo com Kotler (1998), tem nove elementos fundamentais:

Emissor - quem emite a mensagem para a outra parte

Codificação - o processo de transformar o pensamento em forma simbólica

Mensagem - o conjunto de símbolos que o emissor transmite

Mídia - os canais de Comunicação através dos quais, a mensagem passa do emissor ao

receptor

24

Decodificação - o processo pelo qual o receptor confere significado aos símbolos

transmitidos pelo emissor

Receptor - a parte que recebe a mensagem emitida pela outra parte

Resposta - as reações do receptor após ter sido exposto à mensagem

Feed Back - a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor

Ruído - distorção ou estática não-planejada durante o processo de Comunicação, que

resulta em uma mensagem chegando ao receptor diferentemente da forma como foi

enviada pelo emissor.

Quando um desses elementos não é respeitado, o processo de Comunicação

enfrenta problemas difíceis de serem diagnosticados, que podem trazer sérios danos aos

objetivos e resultados da empresa.

A identificação do receptor ou público-alvo é um dos passos fundamentais para

uma Comunicação eficiente. Para quem estamos falando? Com quem estamos nos

comunicando? Para saber a melhor forma de se comunicar, é preciso traçar o perfil

desse público: número de pessoas a serem atingidas, divisão por região, se houver nível

de escolaridade, relacionamento desse público com a organização, anseios e

reivindicações desse público. A partir daí, define-se a resposta desejada pelo cliente.

É também de Kotler a definição do ambiente de Marketing da empresa, que

inclui sete tipos de público, considerando-se público como qualquer grupo de pessoas

com interesse na empresa ou que cause impacto na capacidade da empresa de atingir os

seus objetivos:

Públicos financeiros: influenciam a capacidade da empresa de obter fundos. Bancos,

empresas de investimentos e acionistas são os principais públicos financeiros.

Públicos de mídia: divulgam novidades, notícias e opiniões editoriais. Incluem jornais,

revistas, estações de rádio e canais de televisão.

Públicos governamentais: a administração deve considerar as ações do governo. Os

profissionais de marketing devem consultar os advogados da empresa sobre questões de

segurança do produto, características da propaganda enganosa e outros assuntos.

Grupos de interesse: as decisões de marketing da empresa podem ser questionadas por

organizações de consumidores, grupos ambientalistas, representantes de minorias e

outros. O departamento de relações públicas pode ajudar a empresa a manter-se em

contato com estes grupos de cidadãos e de consumidores.

Públicos locais: toda empresa tem públicos locais como vizinhos e organizações

comunitárias. As grandes empresas em geral designam um funcionário para

25

desempenhar a função de relações públicas na comunidade, freqüentar as reuniões,

responder às perguntas e contribuir para causas úteis.

Público geral: a empresa deve preocupar-se com a atitude do público geral relacionada

aos seus produtos e atividades. A imagem que o público tem da empresa afeta as suas

compras.

Públicos internos: os públicos internos da empresa incluem seus empregados, gerentes,

voluntários e diretores. As empresas de grande porte utilizam boletins e outros meios

para formar e motivar seu público interno. Quando os empregados se sentem bem na

sua empresa, essa atitude positiva influencia diretamente os públicos externos.

É preciso, entretanto, bastante cuidado com o meio de Comunicação a ser

escolhido de acordo com o público que se pretende atingir. Para uma empresa que tem

empregados com níveis de escolaridade diferenciados, atuando em setores que vão

desde a produção até a diretoria, será necessária uma análise dos melhores veículos a

serem utilizados. Um só jornal provavelmente não será suficiente para cobrir a demanda

de informações da organização. A linguagem utilizada para quem trabalha na produção

não será a mesma usada para os diretores, acionistas ou outros públicos financeiros, por

exemplo.

Gomes afirma que:

O relacionamento da organização no âmbito externo será o reflexo do tratamento da comunicação no âmbito interno, facilitando seus negócios. Dão há espaço para a comunicação empresarial que não esteja focada no negócio. Ao mesmo tempo, não é possível imaginar-se uma organização que não esteja profundamente comprometida com o seu cliente e com a sociedade em que se insere. (1997, p. 42)

Por conseqüência, a comunicação empresarial deve atuar orientada pelas

estratégias da empresa, pelas expectativas dos públicos e com diretrizes claras e bem

definidas, envolvendo outras áreas.

No entanto, não deve ser perdido de vista que o centro para o qual devem se

dirigir todas as ações do negócio é o cliente e que tudo tem de ser exaustivamente

estudado em todos os detalhes.

26

Reconhecer e respeitar os direitos do consumidor é uma das maneiras de torná-lo

fiel e um comportamento cada vez mais arraigado na cultura empresarial das

organizações preocupadas com a sua imagem e sobrevivência no mercado.

Gomes e Nassar advertem:

Um comportamento empresarial desleixado em relação às demandas do cliente pode significar uma avalanche de adjetivos como desinteressada, insincera, desonesta. As conseqüências de uma empresa ser percebida de forma negativa são desastrosas para quem precisa gerar vendas, conquistar clientes a ter a fidelidade de quem já esta ‘dentro de casa’. O comportamento minuto a minuto dos administradores e funcionários, a qualidade permanente dos produtos e serviços, o relacionamento da empresa com a sociedade, entre outros detalhes, formam a imagem empresarial. (2001, p. 97)

Várias empresas já estão atuando em projetos de marketing institucional,

cidadania corporativa, administração de crises e relacionamentos on-line com os

diversos públicos, inclusive os estratégicos. É preciso ter clareza da missão, valores,

filosofia, planos, ações e fundamentar a comunicação na verdade, transparência e

precisão para atingir os objetivos de forma clara, concreta e definitiva. A comunicação

não pode ser encarada como ferramenta, mas como um elemento estratégico na

engrenagem da empresa e transformador da gestão empresarial, buscando dar

sustentação e vitalidade organizacional às suas metas de perenidade no mercado.

Emerge a necessidade de desenvolver a capacidade de adaptação às mudanças e

de gerenciamento da simultaneidade, assumindo conceitos arrojados e pioneiros de

gestão em comunicação de competências e pessoas, com adesão firme de um conjunto

de valores para criar e consolidar a imagem da empresa, através de uma identidade

forte.

Nas organizações em que se pratica apenas a comunicação descendente, talvez

nem seja apropriado mesmo falar-se em comunicação, porque, como um processo, ela

precisa realizar-se nos dois sentidos. Tradicionalmente, a comunicação interna tem sido

relegada a um segundo plano no planejamento de comunicação das empresas, órgãos ou

entidades, certamente porque falta aos empresários e executivos a consciência de que a

comunicação

(na verdade, a boa comunicação - transparente, ágil, democrática e participativa) é vital

para o desenvolvimento e a sobrevivência das organizações.

27

É um equívoco imaginar que a comunicação interna se restringe à circulação

periódica de um jornal para os funcionários, mesmo porque os jornais empresariais,

com raras exceções, têm uma pauta acentuadamente burocrática e não incluem,

necessariamente, os empregados como sujeitos ativos do seu processo de produção.

Nos últimos anos, em função do esforço para aumento da produtividade e da qualidade,

a comunicação interna tem sido mais valorizada nas empresas, mas é preciso ainda

derrubar uma série de tabus e, sobretudo, democratizar a estrutura formal das

organizações, que se caracterizam (evidentemente, há poucas e boas exceções) por uma

hierarquia rígida e autoritária.

Na visão de Brum (1998) quando as denúncias de irregularidades - um dos

maiores fantasmas dos departamentos de comunicação - parte dos próprios empregados,

se instaura o caos, pois, Fundamentadas ou não, seu poder de influência é muito maior

se partisse de outros setores da opinião pública. Mas mesmo que este tipo de atitude não

saia dos muros das empresas, ainda em forma de boatos podem levar instituições e

produtos à ruína.

Há poucos anos um caso foi constatado no Brasil com uma grande montadora de

veículos, quando, por falta de informação e diálogo, funcionários comentaram com

amigos e parentes a suposta saída de um modelo das linhas de montagem. À empresa

restou apenas investir em intensas campanhas para a reconstrução da imagem do veículo

que, por pouco, não foi destruído. Uma maior atenção ao trabalho preventivo de

comunicação interna teria poupado muitos destes gastos.

Duas estratégias básicas são relacionadas ao endomarketing segundo o trabalho

de Brum (1998). A primeira foca a visão da direção com os propósitos e objetivos da

Organização. Um exemplo comum são os programas de mudança de cultura interna

visando modificar a atitude de seus funcionários buscando compromisso e lealdade com

os princípios da empresa. A segunda estratégia diz respeito à tarefa, focando a

comunicação de questões específicas quanto ao trabalho em si. Inclui ainda a coleta de

opinião dos funcionários sobre maneiras de melhorar desempenho e novas formas de

trabalho.

Neste caso, os objetivos estão diretamente relacionados à eficiência dos métodos

de produção. A autora relaciona estes dois pontos a ambientes saudáveis de

entrosamento entre direção e funcionários “Vivemos o fim da revolução e a era da

reinvenção da mudança pacífica. Isso significa que somente num clima favorável é

28

possível gerar novas idéias, fomentando novas descobertas, estruturas e dimensões

sociais”. (1998, p.7)

2.2.2 A Comunicação como Estratégia

A mudança do cenário e das diretrizes das empresas, que agora precisam focar

não somente o seu produto mas no mercado como um todo, desperta novas atitudes. A

Ford do Brasil, em iniciativa pioneira, criou em 2001 a sua Gerência de

Responsabilidade Social. A revista ``Exame'', que publica há anos o guia das 100

melhores empresas para se trabalhar, lançou o Guia de Boa Cidadania Corporativa, que

apresenta as 11 empresas brasileiras que foram modelos de cidadania em 2001. São

elas: Alcoa, Algar, BankBoston, Grupo Belgo, Henkel, Janssen-Cilag, McDonald's,

Natura, Nestlé, Usiminas e a pequena empresa ATF. O guia destacou ainda 20 projetos

sociais brasileiros, que envolvem comunidade, educação, saúde, meio ambiente, cultura,

voluntariado, criança e adolescente, terceira idade e portadores de deficiência.

A responsabilidade social provoca desafios e mudanças na Comunicação

Corporativa. Somada às Relações Públicas e à Assessoria de Imprensa, aparece

crescentemente nas empresas a atividade de Relações Comunitárias, responsável pelo

contato direto das empresas com os seus públicos. Um exemplo são as audiências

públicas que as empresas promovem com as comunidades que podem ser afetadas pela

instalação de unidades produtivas, projetos ou recursos tecnológicos nas regiões onde

atuam.

Algumas empresas adotaram a função de ombudsman para ouvir as reclamações

e sugestões dos consumidores e providenciar para que os pedidos sejam atendidos. A

primeira organização brasileira que se tem notícia a contratar um ombudsman é a Folha

de São Paulo, sendo o cargo exercido pela primeira vez pelo jornalista Caio Túlio

Costa. No início da década de 1990, em palestra para um auditório lotado de estudantes

de Comunicação Social na UFMG, em Belo Horizonte, ele contava as experiências

iniciais no desconhecido trabalho e o desafio de responder no próprio jornal às críticas,

assumindo, muitas vezes, erros cometidos pelos repórteres ou pela direção da empresa.

O resultado do trabalho foi compilado mais tarde em livro que tem o sugestivo nome O

relógio de Paschal. O ombudsman e os Serviços de Atendimento ao Consumidor

(SACs), presentes na maioria das empresas, são vitórias da população.

29

O estímulo a iniciativas sociais teve início em empresas como a Moinho Santista

que, na comemoração dos seus 50 anos, em 1955, distribuiu prêmio em dinheiro para

pessoas de destaque nas Ciências, Letras ou Artes. Depois veio o Prêmio Caymmi, da

Companhia Petroquímica do Nordeste, que incentiva financeiramente a aprovação de

discos e shows de músicos baianos. Muitas outras premiações nas décadas seguintes se

transformaram em vitrine das empresas incentivadas. Hoje as organizações oferecem

prêmios a jornalistas que publicam reportagens sobre problemas e projetos sociais

como, o Prêmio Ayrton Senna de Jornalismo, promovido pelo Instituto Ayrton Senna, e

desenvolvem programas de Comunicação com responsabilidade social.

Outra frente de atuação social das empresas é a contrapartida pela utilização de

recursos naturais e pelos impactos ambientais provocados pela sua atividade. As

mineradoras, por exemplo, se vêm obrigadas a adotar iniciativas para modificar a

imagem desgastada perante a sociedade. Não basta mais alegar que a empresa é

importante porque simplesmente gera emprego e renda, componente inerente a qualquer

negócio. A sociedade quer mais e exige que a empresa se preocupe com o local onde

está situada e com a comunidade que a cerca ou é por ela afetada. A participação social

é uma obrigação da empresa moderna.

A exigência de que as mineradoras se preocupem com as comunidades com as

quais se relaciona é feita pelos próprios órgãos fiscalizadores das suas atividades. A

Fundação Estadual do Meio Ambiente de Minas Gerais (FEAM) passou a exigir que as

empresas que desenvolvem atividades minerais distribuam cartilhas educativas à

população, abordando temas como o meio ambiente e as atitudes que devem ser

adotadas por cada cidadão para preservá-lo. Além disso, a empresa deve se tornar

responsável por sítios de importância histórica e ambiental localizados em sua área de

influência.

A gestão orientada para o crescimento das comunidades exige um plano de

Comunicação participativa, com a utilização de diversas ferramentas de Comunicação e

Marketing. São projetos que provocam a redução paulatina dos recursos investidos em

propaganda. Talvez por isso, as três grandes ferramentas de promoção em massa,

identificadas por Kotler (1995) como a propaganda, a promoção de vendas e as relações

públicas, venham sendo consideradas no mesmo nível de importância. Em geral, ainda

segundo Kotler (1995), a propaganda está perdendo lugar para outros elementos do mix

de promoção. Na década de 90, apenas 25% dos gastos totais de promoção em mídia de

massa foram direcionados para propaganda, percentual significativamente menor do que

30

nas décadas anteriores. Francisco Viana (2001) estima que as empresas de Comunicação

Empresarial possuem hoje uma fatia de 10% do bolo de faturamento do mercado

publicitário brasileiro.

Praticar a Comunicação Empresarial como estratégia de gestão tem sido atitude

levada a sério por empresas como a Rhodia, uma das pioneiras, na década de 80, na

adoção da política conhecida como “portas abertas” ou open door, ou como a Rede

Accor Brasil, que completou 25 anos de um trabalho de valorização de pessoal, em que

os funcionários são porta-vozes dos negócios. Os resultados da Rede Accor Brasil são

alentadores: mais de 1400 contratos comerciais foram assinados por sugestão de

colaboradores e mais de 350 propostas de melhoria dos processos internos foram

acatadas. O parque hoteleiro da empresa foi ampliado em duas vezes em cinco anos e a

Carlson Wagonlit Travel, do mesmo grupo, dobrou em 10 vezes o volume de negócios.

O comentário é do presidente da Accor Brasil, Firmin Antonio:

Eu diria que o caminho [trilhado pela Accor para obter excelência em Comunicação] é da ousadia. Dão temos medo de errar. Sabemos que se aprende também com os erros. Só não dá para insistir neles. A Comunicação é nossa bandeira do dia-a-dia e, com ela, vencemos desafios, atravessamos fronteiras, reinventamos processos, inovamos e procuramos, acima de tudo, unir nossas forças e nossos talentos. (2000)

O Citibank, que durante anos teve a imagem de algoz, por ser o maior credor da

dívida externa brasileira, conseguiu reverter essa situação negativa por meio da política

de Comunicação. Ao completar 85 anos no país, em 1996, ostentava o título de parceiro

de instituições, colaboradores e imprensa. Foi o resultado de um plano estratégico que

tornou a Comunicação um pilar importante nos negócios do banco. De acordo com o

presidente da instituição, Alcides de Souza Amaral:

...a Comunicação é uma área estratégica de resultados. Procuramos nos utilizar de todas as ferramentas disponíveis, de forma integrada, sejam elas voltadas ao público interno ou externo. Fazemos um grande esforço para que nossa imagem institucional seja a melhor possível perante todos os nossos públicos, pois temos consciência de que ela é o verdadeiro sustentáculo de nossos negócios. Desta forma, não tenho dúvida em afirmar que a boa Comunicação que fazemos tem sido fundamental para que alcancemos bons resultados. Do último ano eles foram os melhores de nossa história. E é claro que a

31

boa Comunicação foi importante. Mas ela é decorrência da qualidade dos nossos profissionais, esses sim, os verdadeiros responsáveis pelo sucesso da organização.

A Alcan, líder mundial em alumínio e embalagens, publica em seu website os

compromissos que mantém com a comunidade, clientela, corpo funcional, meio

ambiente e qualidade, que norteiam também a sua política de Comunicação:

Condutas éticas que valorizam o ser humano, a sociedade e o meio ambiente são essenciais para assegurar sustentabilidade a longo prazo nos negócios. São estes os preceitos que definem a responsabilidade social adotada pela Alcan. Por isso, a empresa investe, cada vez mais, em qualidade. Através de um aprendizado dinâmico que se volta para os produtos, evolui para abordagem dos processos e ao tratamento das relações da atividade empresarial, com os funcionários, os fornecedores, os consumidores, a comunidade, a sociedade e o meio ambiente, a empresa busca construir uma sociedade mais justa, que tenha como objetivos a qualidade nas relações e a sustentabilidade econômica, social e ambiental. Relações de qualidade implicam em valores que possam satisfazer às necessidades e interesses do maior número possível de parceiros, pois, dessa maneira, gera uma sinergia com o público, fortalecendo o desempenho global da empresa.(Website Alcan)

Está posta para as corporações uma nova exigência. Mais importante do que

apresentar os tradicionais balanços financeiros anuais é a divulgação de um balanço

social consistente, que seja o resultado de um trabalho ético e integrado de

Comunicação com responsabilidade social. Prova desse novo cenário é a edição 2001

do prêmio “Destaques de Marketing” da Associação Brasileira de Marketing &

Negócios (ABMN). A maior parte dos projetos premiados pela entidade tem relevância

social.

2.2.3 O Planejamento de Comunicação

Comunicação é a palavra-chave em empresas modernas. Mas não a velha

comunicação, composta por um determinado veículo ou apenas pelo relacionamento

com a imprensa. Esta foi substituída pela comunicação integrada, que revela uma

importante mudança na filosofia empresarial. A dependência de poucas e desvinculadas

32

ferramentas de comunicação cede lugar à combinação de várias ações e meios que

venham proporcionar a emissão da mensagem pretendida para cada público-alvo.

Um processo de planejamento deve se apoiar nas seguintes fases:

Identificação da realidade situacional, levantamento de informações, análise dos dados e construção de um diagnóstico, identificação dos públicos envolvidos, determinação de objetivos e metas, adoção de estratégias, previsão de formas alternativas de ação, estabelecimento de ações necessárias, definição de recursos a serem alocados, fixação de técnicas de controle, implantação do planejamento e avaliação dos resultados. (KUDSCH, 2003 p. 218 e 219)

O trabalho se inicia pela elaboração de um planejamento de comunicação, que

tem a função de nortear as ações e estratégias a fim de se alcançar os objetivos

pretendidos. O planejamento de comunicação tem início com a fase de conhecimento da

organização, o ambiente em que atua e seus públicos. Neste momento é a hora da

realização de pesquisas comportamentais e de clima, além de entrevista com todos os

principais executivos das diversas áreas.

Apesar de poucas vezes produzir resultados de grande porte, (a pesquisa em Relações Públicas) é muito útil como função de apoio, de muitos modos análogos ao uso de controle de qualidade, após a fase de produção em uma empresa. Um segundo papel das pesquisas é o clarificar questões as quais há poucas informações ou quando se encontram dados contraditórios... Finalmente, às vezes, as pesquisas reorientam nossos pensamentos ou conceitos a respeito de um problema de relações públicas... (LESLY, 1999 p. 80)

Após a realização da pesquisa é hora de traçar quais são os públicos-alvos e o

cenário o qual a organização está inserida, incluindo o “onde estamos” e o “onde

gostaríamos de estar”. Essas perguntas são fundamentais para pensar o caminho da

comunicação e escolher estrategicamente quais ações deverão ser designadas e para

quais públicos. A partir dos objetivos e das pesquisas é hora de partir para o

diagnóstico, evidenciando quais ações deverão ser realizados para cumprir as metas e

atingir os objetivos pretendidos.

33

Hoje, temos de pensar na comunicação específica para cada um dos públicos da

cadeia de relacionamento da organização. Com o público interno, deve-se investir numa

comunicação que vise a aproximação, capacitação e a motivação, a fim de torná-lo um

aliado da empresa desde a fase de sua admissão, durante seu trabalho até seu

afastamento dos quadros funcionais.

As atividades desenvolvidas pela área de comunicação devem ainda ajudar a

manter efetivamente um ambiente de harmonia e integração. Ferramentas como jornais

internos, intranet, ações de incentivo, de valorização familiar (eventos e festas) até

específicos para aproximação da alta cúpula como os “cafés com presidentes”, devem

ser prioridade na organização.

O apoio à comunidade através de campanhas fortalece consideravelmente a

imagem da companhia perante a opinião pública. No entanto, as ações de

responsabilidade social devem ser muito bem planejadas e bem intencionadas. Caso a

organização não tenha um montante muito relevante para investimento, deve-se fugir da

armadilha de evidenciar grandes feitos para uma enorme parcela da população. De

ocupar um lugar destacado nas pequenas localidades, de preferência próximas à

companhia. Esse espírito deve presidir o relacionamento com estudantes, entidades e

projetos locais, manifestações comerciais, cívicas e culturais da região. A grande

preocupação deve ser o de colaborar para a melhoria da qualidade de vida da

comunidade na qual está inserida.

Os fornecedores, até pouco tempo, estavam fora da lista de relacionamentos. No

entanto, percebeu-se que devem ser tratados com toda a atenção já que são fontes de

fornecimento e representam um fator de primordial importância para a consecução dos

objetivos da empresa. Algumas ferramentas que beneficiem a gestão do conhecimento

hoje são bastante utilizadas.

A imprensa é primordial para manter a imagem e a reputação da empresa, expor

os fatos positivos e se defender em caso de possíveis crises. A área de relações públicas

deve orientar os porta-vozes sobre a conduta a ser adotada diante de jornalistas, que

devem ser informados sobre os negócios relevantes da empresa.

A relação entre a organização e a imprensa pode ser apresentada por meio de dois tipos de abordagem: informação e relacionamento. Por informação podem ser considerados os dados estruturados ou não, colocados à disposição do jornalista

34

por meio de bancos de dados, releases, fotos, internet ou mesmo em uma entrevista. Essas informações auxiliam o jornalista a fazer seu trabalho... Mais do que dispor de dados ou idéias, que pretende estar presente de maneira positiva nos noticiários precisa entender que nem todas as informações são de interesse de um jornalista. Oferecidas na hora ou no ângulo inadequados, após a criação de muitas dificuldades ou simplesmente incompletas, inexatas ou desinteressantes, essas informações podem comprometer a credibilidade e o esforço de quem as oferece. Por isso, a fonte também conquista o jornalista pelo relacionamento, pelo atendimento às suas necessidades. (DUARTE, 2003 p. 331)

Relacionamento junto aos órgãos governamentais, em seus diversos níveis,

devem ser desenvolvidos pelos executivos da companhia. Isso porque a empresa tem a

necessidade de expor seus pontos de vista sobre normas e leis que venham afetar

positiva ou negativamente o negócio. Algumas ferramentas também são utilizadas para

mapear projetos de leis que venham influenciar o setor em que a organização está

inserida.

Os grandes formadores de opinião do produto ou serviço elaborado pela empresa

sem dúvida são os clientes. Por isso, deve-se tratá-los com toda a atenção e uma

comunicação bastante focada. Através da publicidade, apoiada em pesquisas de opinião

deve-se destacar os pontos fortes do produto/serviço destinados ao consumidor.

Consultas, sugestões e reclamações apresentadas à empresa devem ser atendidas com

presteza e de maneira ágil, clara e verdadeira.

O atendimento ao cliente é considerado um dos mais importantes canais de

relacionamento da empresa. É importante que esse consumidor sempre seja bem

atendido através dos vários canais de comunicação, como ouvidoria, site ou call center.

Além disso, é importante que eles sempre obtenham um retorno satisfatório e em curto

espaço de tempo. Neste sentido é importante também aproveitar a oportunidade para

avaliar a opinião dos clientes sobre a empresa, com a finalidade de promover a

harmonização dos interesses envolvidos nesse relacionamento.

As empresas devem procurar equilibrar suas inúmeras formas de comunicação, em que falar com os funcionários é tão importante quanto com os consumidores. A comunicação para dentro e para fora da empresa é um sistema único, do mesmo

35

corpo, que gera percepções para os diferentes públicos estratégicos da organização. (DASSAR, 2003 p. 79)

Ao analisarmos as ações para cada um dos públicos não podemos deixar de

pensar em todas as ferramentas de comunicação que estão disponíveis, principalmente

os meios digitais os quais vêm trazer mais agilidade para a comunicação (portal,

intranet, blog, releases eletrônicos, e-mail marketing, MSM...).

Uma tendência que já está sendo utilizada por muitas empresas e tem dado um

retorno positivo, principalmente junto a imprensa é a gestão do conhecimento. Isso

significa ser um “produtor” de pesquisas, estudos e iniciativas que venham a colaborar

para o fortalecimento do setor em que a companhia atua e destacar a sua posição face às

análises realizadas.

Hoje a Assessoria de imprensa está implícita no relacionamento com a mídia. Há

também as ferramentas mais tradicionais como as publicações, seminários, fóruns,

geração de fatos e assuntos que podem gerar o interesse dos públicos-alvo.

Outro ponto que não pode ficar de fora de um planejamento, e isso dependerá

essencialmente do cenário e ameaças em que a empresa está inserida, é um plano de

contingência e gerenciamento de crise. É necessário construir para os porta-vozes da

corporação os pontos de fala e perguntas e respostas que venham padronizar o discurso

e se antecipar a possíveis questionamentos da imprensa sobre assuntos polêmicos. Além

disso, ações que possam minimizar possíveis perdas de imagem devem ser

evidenciadas.

O fazer organizacional, no seu conjunto, transforma os recursos em produtos, serviços ou resultados. E para isso é fundamental e imprescindível valer-se da comunicação, que permeia todo esse processo, viabilizando as ações pertinentes, por meio de um contínuo processo de informações. É a comunicação administrativa que faz convergir todas essas instâncias. (KUDSCH, 2003 p. 153)

O próximo passo é definir quanto em recursos deverão ser investidos para que o

plano seja posto em prática. Deve-se ainda fixar técnicas de controle para a avaliação

futura dos resultados.

36

CAPÍTULO 3 O CASO FACILITY

3.1. A História

A Facility é uma central de soluções empresariais que atuam no mercado há 13

anos, oferecendo serviços de limpeza, conservação, manutenção, alimentação, entregas,

segurança, coleta de lixo e gestão de logística de documentos. A sede da Facility está

localizada no Rio de Janeiro, mas a qualidade dos serviços da empresa já atravessou

fronteiras: hoje, o grupo tem filias em São Paulo, Brasília, Curitiba, Florianópolis e

Macaé, além de atuar em outras cidades do Brasil.

Há mais de uma década, a Facility atua com excelência no mercado de prestação

de serviços, oferecendo melhor suporte, maior especialização e menor custo operacional

para seus clientes. Contando com profissionais capacitados e cuidadosamente

selecionados, treinados periodicamente dentro dos melhores padrões de qualidade, a

Facility atende às necessidades e expectativas de seus clientes, que precisam se adaptar

as freqüentes mudanças do mercado.

Figura 1 – Mapa com a localização das filiais da empresa Facility.

3.2. A Estrutura da Organização Facility

Situada no município do Rio de Janeiro, a Facility conta com uma infra-estrutura

eficiente, ágil e organizada, oferecendo serviços de:

37

Limpeza e conservação: Limpeza empresarial; Limpeza de caixas d’água; Limpeza de

fachadas; Limpeza pós-obras;

Alimentação: Alimentação transportada; Administração de cozinhas;

Entregas: Entregas expressas; Entregas programadas;

Gestão e logística de documentos: Impressão digital de documentos com dados

variáveis; Envelopamento; Arquivamento; Rastreio de documentos; Gestão de

documentos; Sistema completo de cobrança;

Segurança: Segurança pessoal; Segurança patrimonial; Segurança eletrônica; Escolta;

Coleta seletiva de lixo: Coleta extraordinária, Coleta hospitalar; Coleta seletiva; Coleta

de lixo infectante; Coleta de lixo residual; Coleta de lixo limpo; Coleta de lixo orgânico;

Manutenção predial: Jardinagem; Paisagismo; Conservação ambiental;

Desinsetização;

Serviços especializados: Recepcionistas; Copeiras; Telefonistas; Porteiros; Vigias;

Através de um modelo estratégico de gestão, que prioriza a valorização do ser

humano, o Grupo Facility investe na formação e no treinamento periódico de seus

colaboradores. A Facility prima pelo desenvolvimento de pessoas através de um

processo contínuo de educação corporativa. Os treinamentos vão da teoria à pratica; da

identificação da necessidade à solução do problema.

A metodologia de treinamento da FACILITY contempla:

1. Diagnóstico: levantamento das necessidades do cliente; 2. Desenho: elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades

diagnosticadas; 3. Implementação: aplicação e condução do programa de treinamento; 4. Avaliação: verificação dos resultados.

Dentro da Facility a comunicação não é vista como uma área estratégica. A

comunicação interna da empresa está localizada na área Comercial situada na sede no

Rio de Janeiro e distribuída para todas as filiais, localizadas em municípios do Rio de

Janeiro, na capital paulista, Brasília, Curitiba, Florianópolis e Macaé, além de atuar em

outras cidades do Brasil. Esta área atua junto aos funcionários utilizando ferramentas de

comunicação como murais, eventos, jornais internos e website.

38

A falta de integração existente nas áreas da organização, prejudica a

comunicação interna faltando informações entre os setores fazendo com que o cliente

seja prejudicado, por exemplo, ocorre todo mês o atraso nas entregas de materiais de

limpeza utilizados em alguns clientes, como: Casas Bahia.

A Facility é uma empresa com um perfil totalmente diferente dentro do mercado

de prestação de serviços. Por definição, a Facility é uma central de soluções

empresariais. Dentro do ambiente empresarial, as necessidades e desafios que o cliente

enfrenta são os mais diversos. Por isso, necessita de uma empresa de terceirização com

uma proposta de trabalho muito bem definida e uma infra-estrutura ágil e organizada.

Resumindo, a Facility atua como um catalisador dos processos da sua empresa,

deixando-a mais enxuta e com melhor produtividade. Assim, o cliente ganha tempo para

se dedicar aos seus negócios. A empresa ao longo desses anos vem cativando clientes

em mercados altamente competitivos. Podemos citar alguns dos clientes que o grupo

atende atualmente tanto contratos públicos como contratos privados. Algum deles:

Banco do Brasil, Banco Itaú, Casas Bahia, Ceasa, GD Burti LTDA, Global Village

Telecon – GVT, Imprensa Oficial do Estado do Rio de Janeiro, Inmetro, Instituto de

Cardiologia de Laranjeiras, Ipiranga, Light, Lojas Leader Magazine, Mane Brasil

Indústria e Comércio LTDA, Marinha do Brasil, Ministério Público do Estado do RJ,

Museu de Belas Artes, Paraná Banco, Perdigão, Petrobras, Plooma Indústria e Comércio

LTDA, Prop's 5 Produções e Assessoria de Comunicação LTDA, Rede Record, SESI/

SENAI, Shopping da Gávea, Siemens do Brasil, Sist Global e Computadores LTDA,

Universidade Federal do Paraná, Tribunal de Contas do Estado do RJ, Tribunal de

Justiça do Estado do RJ.

A Facility acredita possuir valores corporativos que irão fazer do grupo um

sucesso no mercado como, o foco total no cliente, o aperfeiçoamento e estreitamento na

relação com o cliente e o comprometimento com o cliente e os colaboradores. Embora a

organização não utilize umas das mais importantes estratégias a ser incorporada como

interação com o mercado: a comunicação.

Como sabemos, não existe processo de planejamento estratégico sem acesso as

informações do ambiente externo e interno da organização, o Grupo Facility tem

buscado o máximo de informações e conhecimento do presente e passado, procurando

pela inteligência organizacional minimizando as incertezas e os riscos nas decisões

tomadas nas elaborações de estratégias. A estratégia organizacional lida com aspectos

39

intangíveis, tendo como critérios definidos a avaliação e obtenção de atingí-la, dentre

eles o Grupo Facility busca:

– Estratégia com objetivo claro e decisivo.

– Incentivo a iniciativa das pessoas.

– Privilégios a concentração de esforços.

– Oferecimento de flexibilidade.

– Prevêem uma liderança coordenada e comprometida.

– O Fator surpresa sempre envolve a segurança na empresa.

Enfim, tem se constituído em uma entidade complexa e intricada dotada de

indivíduos e grupos que desempenham tarefas e são auxiliados por vários esquemas

organizacionais. A eficácia é afetada em última instância pelos padrões de

comportamento que se desenvolvem e emergem com o tempo, portanto a maneira como

as pessoas e grupos se comportam tem impacto significativo e profundo sobre o quanto

o Grupo Facility consegue atingir seus objetivos e ser uma organização bem-sucedida.

3.3. As Empresas da Organização Facility

Primeira empresa do grupo Facility, com mais de 22 bases de operação, a Vigo

Central de Serviços Ltda é uma empresa de limpeza com larga experiência de mercado,

atuando exclusivamente na área pública. A extensa história de trabalho no setor confere

à Vigo um know-how que pouquíssimas empresas têm, qualificando-a acima das

demais, sendo esta o diferencial primordial.

Especializada em serviços de manutenção predial, jardinagem, paisagismo,

conservação ambiental, desinsetização, limpeza hospitalar e de caixas d'água. Pelo

reconhecimento na qualidade oferecida foi premiada com a certificação ISO 9001.

Dentro de sua divisão de manutenção predial, a Vigo também realiza montagem e

desmontagem de estações de trabalho, mudança de divisórias, manutenção e limpeza de

rebaixo de teto e movimentação de mobiliário, tudo supervisionado por um gestor

predial.

40

No setor hospitalar, todos os procedimentos adotados pela Vigo seguem as

Normas Técnicas de Limpeza Hospitalar impetradas pela CCIH (Comissão de Controle

de Infecção Hospitalar) da Secretaria de Saúde, ou seja, o trabalho realizado pela Vigo é

de primeira qualidade e segue normas rígidas de operação.

A Service Clean Ltda, especializada em limpeza de fachadas e pós-obras, lojas

de departamento, bancos, condomínios, shoppings e escritórios. Ocupa posição de

destaque entre as prestadoras de serviço da área de limpeza. A Service Clean destacou-

se no mercado de limpeza por ter um objetivo muito claro: atingir o máximo de

qualidade no serviço prestado. Afinal, a Service Clean entende que quanto melhor for o

trabalho realizado, mais tempo e tranqüilidade o cliente terá para cuidar de sua empresa.

Combinando a mais alta tecnologia com preços competitivos, a Service Clean

está preparada para atender clientes com os mais diversos perfis, como condomínios,

construção civil, indústrias, shoppings, lojas de departamento e bancos.

A Hambre, empresa que atua na área de alimentação transportada e

administração de cozinha. Atua em Indústrias, Hospitais e Empresas. Seu diferencial é a

satisfação garantida do cliente. Para se alcançar esta posição, é necessário que uma

empresa seja norteada pela excelência da qualidade do serviço que presta e ter a

satisfação de seus clientes como meta principal. Esta é a filosofia da Hambre.

Para atender a comodidade do cliente, a Hambre pode oferecer tanto a

Alimentação Institucional, onde as refeições são preparadas na cozinha do próprio

cliente, como as Refeições Transportadas, onde as refeições são preparadas na Cozinha

Central da Hambre e levadas para serem servidas no refeitório do cliente. A Hambre

também trabalha com lanches, coffee-breaks, coquetéis, almoços, jantares e afins.

A Hambre dispõe de uma equipe de nutricionistas que vai até a empresa e faz

uma avaliação das reais necessidades da organização, montando assim menus precisos e

balanceados. Desta forma, todas as refeições preparadas pela Hambre têm o valor

nutricional adequado para cada caso e estão de acordo com as exigências do Conselho

Regional de Nutrição. A Hambre também mantém uma linha direta com seus clientes,

onde pode-se tirar dúvidas com as nutricionistas sobre as refeições preparadas e fazer

perguntas sobre o assunto.

A Tiger Vigilância e Segurança Ltda, empresa especializada em segurança

patrimonial, eletrônica e escolta, visa garantir a seus clientes um alto nível de segurança.

A TIGER voltou a prestar serviços de vigilância para a Imprensa Oficial do Rio de

41

Janeiro. O contrato prevê o atendimento a quatro postos: Agência Niterói, Parque

Gráfico, Sede (ambos em Niterói) e Agência Rio.

A Imprensa Oficial é responsável por publicar, entre outros periódicos, o “Diário

Oficial”, onde são informados decretos, decisões, resoluções, nomeações etc. feitos pelo

Governo do Estado do Rio de Janeiro. A redação das matérias cabe a jornalistas

próprios, que também utilizam artigos publicados pelos diversos órgãos públicos. Nos

quatro postos da Imprensa Oficial, a TIGER atua na vigilância patrimonial, controlando

a entrada e saída de pessoas, cargas e veículos. A empresa também faz a proteção dos

equipamentos utilizados.

A Vex Logística em Transportes, oferece serviços de entregas expressas, sistema

de gestão, impressão digital com dados variáveis e sistema completo de cobrança.

Trabalhando sempre com total eficiência. A Vex é uma empresa singular no mercado.

Focada em gestão e logística de documentos, ela oferece uma rede de serviços pensada

do início ao fim para facilitar a vida do cliente.

Cada etapa do processo que a Vex realiza é um serviço independente, que pode

ser contratado à parte. Porém, todos estes serviços juntos formam um sistema de

gerenciamento de documentos inédito no mercado. Com 21 bases de operação

estrategicamente posicionadas pelo Estado do Rio de Janeiro, a Vex atende 53

municípios fluminenses, através de seus mais de 140 motociclistas.

Basicamente, a rede de gestão e logística da Vex pode ser resumida da seguinte

forma: em um primeiro momento, a Vex imprime, envelopa e entrega documentos

através de seu efetivo de motociclistas. Na etapa seguinte, cada documento tem sua

história relatada, através do Sistema de Rastreio, de forma a saber se ele foi entregue, se

o destinatário o recusou, se o destinatário mudou-se, entre outros.

Por fim, estes relatórios, bem como o documento em si, são digitalizados e

armazenados em um Sistema de Gestão de Documentos Ativos e Inativos desenvolvido

pela própria empresa e considerado um dos mais avançados do mercado. Assim, se

precisar consultar algum documento, mesmo antigo, a Vex o disponibiliza

imediatamente. De qualquer forma, a flexibilidade administrativa da Vex e sua

agilidade operacional permitem que muitas etapas deste processo sejam oferecidas

como um serviço avulso. Em outras palavras: “você leva apenas o que você precisa”.

Em resumo, estes são os serviços da Vex que podem ser utilizados: impressão de

documentos, envelopamento, entregas expressas, digitalização, locação de veículos,

gestão de documentos e desenvolvimento de Sistemas de Gestão de Documentos. O

42

Sistema de Gestão de Documentos Ativos e Inativos da Vex é comparável aos melhores

do mundo. Implementado através de uma rígida logística de documentação, este sistema

pode organizar e armazenar arquivos, tanto virtuais como fisicamente.

A Seletiva, empresa especializada em coleta extraordinária, hospitalar, seletiva,

de lixo infectante, residual, limpo ou orgânico. Para isso, a Seletiva possui uma frota de

caminhões compactadores, poliguindastes e veículos leves, com rota em todo o Estado

do Rio de Janeiro. Tem como objetivos: oferecer excelência de serviços no ramo de

coleta de lixo; conduzir projetos-piloto que proporcionem um novo leque de

possibilidades de crescimento, como a recente implantação da Coleta Seletiva;

conseguir uma clientela de peso e influência, visando não apenas o lucro, como também

a divulgação; promover auxílio ao meio-ambiente, através de treinamento adequado aos

colaboradores e ministério de palestras educativas às empresas contratantes de nossos

serviços.

3.4. Diferencial do Grupo Facility

Através de um modelo estratégico de gestão, que prioriza a valorização do ser

humano, o Grupo FACILITY investe na formação e no treinamento periódico de seus

colaboradores. A FACILITY prima pelo desenvolvimento de pessoas através de um

processo contínuo de educação corporativa. Nossos treinamentos vão da teoria à prática:

da identificação da necessidade à solução do problema.

O Recursos Humanos da FACILITY destaca-se por propor soluções, agregando

valor e estabelecendo parcerias, como uma forma de aumentar produtividade, reduzir

custos e oferecer agilidade. Como uma extensão dos departamentos de Recursos

Humanos de seus clientes, a FACILITY identifica necessidades específicas e apresenta

soluções alinhadas ao plano de crescimento de cada organização.

3.4.1 Aplicação de cargos e avaliação de desempenho

A integração das pessoas fica na responsabilidade do Recursos Humanos e do

Gestor do setor, geralmente o período para adaptação/treinamento ocorre num prazo de

até três meses. A criação de cargos está subordinada ás necessidades da organização,

43

compete à presidência junto com a diretoria da área e o gerente geral do Recursos

Humanos aprovar a criação de cargos e organograma da organização.

A empresa possui um formulário de descrição de cargos que consta:

Objetivo do cargo:

Principais atribuições/Funções:

Requisitos básicos do cargo: Escolaridade: Experiência: Responsabilidades: Habilidades: Competências:

Figura 2 – Material retirado do setor de Recursos Humanos da empresa Facility.

Nem sempre o colaborador executa o que está na descrição do cargo, sendo

totalmente errado. De que adianta ter uma descrição de cargos se ela não é utilizada na

prática, isso até trás problemas para organização. Muitos ex-colaboradores processam a

empresa alegando desvio de função, não há uma preocupação da empresa em adaptar-se

de forma a acompanhar as mudanças na organização ou em seu ambiente de atuação.

A Facility ainda não possui um sistema de avaliação de desempenho, a empresa

está estudando um projeto para iniciá-la. Em nosso ponto de vista, inicialmente a

Facility poderia fazer sua avaliação de desempenho no estilo liberal. O instrumento de

avaliação poderia ser o método da escala gráfica utilizando pontos, a avaliação do

colaborador seria feita por seu gestor direto, porém o colaborador teria acesso a tudo o

que foi respondido, inclusive o mesmo assinaria a avaliação, se ele não concordasse

poderia questionar com o seu gestor sem problema algum. No formulário também

Título do cargo: Data: CBO:

Setor:

44

poderia constar um campo no qual o colaborador pudesse dar a sua opinião sobre o que

foi respondido pelo gestor, o colaborador ainda teria a possibilidade de fazer a sua auto–

avaliação e entregar diretamente ao gestor/ou Recursos Humanos.

A avaliação poderia ser semestral, de acordo com as competências exigidas por

funções/cargos através de um formulário que vise medir a atuação do colaborador em

alguns aspectos como: Produtividade, Senso de Responsabilidade e Comprometimento,

Qualidade de Vida no Trabalho, Criatividade e Realização e mais alguns aspectos

necessários. Isso tudo sem contar com o feedback, se ele acontecesse naturalmente no

dia a dia os avaliados seriam beneficiados com uma orientação mais segura de seu

superior imediato em relação ao seu desenvolvimento profissional.

3.4.2. Recrutamento O processo de recrutamento e seleção obedece a critérios rigorosos, como:

• Definição cuidadosa do perfil do candidato; • Identificação do profissional mais adequado ao cargo, através do nosso banco de

dados; • Entrevista com psicólogos qualificados; • Aplicação de testes de conhecimento técnico, provas situacionais, cases,

dinâmicas de grupo e testes psicológicos; • Entrevistas por habilidades e competências; • Apresentação de laudos psicológicos e avaliações; • Processo pré-admissional, que consiste no Atestado de Saúde Ocupacional

(ASO), documentação pertinente e abertura de conta corrente.

Os treinamentos são realizados de acordo com as necessidades dos planos da

organização, geralmente os treinamentos são de sistemas (software), de qualidade (o

caso da certificação da ISO 9002), de práticas de Departamento Pessoal para os

supervisores, operacional e todas as pessoas envolvidas no processo. Visando o

estabelecimento das competências esperadas em cada cargo, desenvolvimento do

profissional e consequentemente o desenvolvimento da organização. A Facility investe

muito no treinamento para os clientes externos e quando tem algum treinamento

diferenciado sempre compete só à gerência participar. Geralmente quem convoca as

pessoas para o treinamento é o Recursos Humanos de acordo com a necessidade do

colaborador de receber o treinamento. O levantamento de necessidades de treinamento é

45

realizado anualmente, ou quando necessário acompanhado pelo Analista de

Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal da empresa.

No último trimestre de cada ano, a Gerência de Desenvolvimento de Pessoal,

encaminha eletronicamente, o formulário de Levantamento de Necessidades de

Treinamento – LNT para ser preenchido pelo Gestor da área e pelo responsável técnico

do contrato. O Gestor da área e o responsável técnico do contrato ou responsável da

unidade, devem preencher o formulário de LNT e enviá-lo à Gerência de

Desenvolvimento de Pessoal, em no máximo 10 (dez) dias úteis. Esse levantamento

deve ser feito considerando:

• Temas definidos no contrato;

• Previsão de implantação de novos processos;

• Resultados de auditorias internas e externas;

• Complementação da formação para exercer uma função;

• Necessidade de implantação de melhorias;

• Solicitação do Cliente;

• Requisitos mínimos para exercer o cargo.

O formulário de Levantamento de Necessidade de Treinamento deve informar:

• Treinamento Necessário: Temática e/ou conteúdo do treinamento

pretendido, incluindo, quando for treinamento externo, nome da

entidade;

• Público Alvo: Nome e cargos dos colaboradores que participarão do

treinamento;

• Justificativa e Objetivo: Qual o objetivo do treinamento e o motivo que

justifica a solicitação do mesmo. Independente do levantamento de

necessidades realizado, a qualquer momento pode-se utilizar o

formulário do LNT para formalizar uma solicitação de um novo

treinamento, sendo este externo ou interno. Eventuais LNT’s julgadas

improcedentes, pela área de Desenvolvimento de Pessoal, devem ser

divulgadas ao Responsável Técnico ou responsáveis da unidade;

• Planejamento Anual de Treinamento – PAT: A área de Desenvolvimento

de Pessoal de posse dos LNT’s preenchidos efetua uma análise inicial da

real necessidade de cada treinamento e elabora o Plano Anual de

46

Treinamento – PAT e, em acordo com responsável técnico pelo contrato

ou responsáveis pela unidade o valida. Uma vez aprovado o PAT, a área

de Desenvolvimento de Pessoal deve alocar recursos para os

treinamentos previstos, sendo o Analista de T & D, responsável pela

negociação e adequação das datas, instrutoria, horário, local e recursos

necessários com o Responsável Técnico ou responsáveis das unidades. O

PAT deve ser atualizado a qualquer tempo, de acordo, com as demandas

que ocorrerem no contrato;

• Realização dos Treinamentos: A Gerência de Desenvolvimento de

Pessoal e o Responsável Técnico ou responsáveis pela unidade devem

trabalhar em conjunto, afim de providenciar a realização dos

treinamentos previstos no PAT. Para tanto, a Gerência de

Desenvolvimento de Pessoal deve designar instrutor (es) capacitado (os)

para o treinamento; A Gerência de Desenvolvimento de Pessoal define as

datas dos treinamentos e em conjunto com o responsável Técnico ou o

responsável pela unidade, verifica a viabilidade das datas, horários e

local para realização dos treinamentos. O responsável Técnico e os

responsáveis pela unidade ficam designados por convocar oficialmente

os colaboradores, informando as datas, horários e locais dos treinamentos

internos ou externos; O Analista de T&D elabora e providencia o

material didático, solicita recursos necessários para a realização dos

treinamentos, ficando responsável pela reserva de sala, o responsável

Técnico ou responsável das unidades; Em caso de treinamento externo, o

responsável Técnico do Contrato ou responsáveis pela unidade, devem

identificar e comunicar a necessidade do treinamento ao Gerente de

Desenvolvimento de Pessoal a fim de validar a necessidade, para que o

Analista de T&D providencie a inscrição do mesmo em cursos, palestras,

programas de capacitação, seminários, etc;

• Registros de Treinamentos Internos: Formados por palestras,

treinamentos comportamentais, técnicos e outros. São registrados em

lista de presença de treinamento – LPT. As listas de presença dos

treinamentos deverão ser controladas conforme Lista Mestra de

Registros;

47

• Registros de Treinamentos Externos: São os treinamentos ministrados

por instituições, universidades, entidades externas a empresa e as cópias

dos certificados, diplomas (registros) devem ser encaminhados pelo

responsável técnico ou responsáveis da unidade para que a cópia seja

arquivada no dossiê funcional do colaborador. O Analista de T&D

deverá atualizar no histórico individual de treinamento – HIT – o registro

do treinamento externo.

As avaliações dos treinamentos são compiladas em formulário específico, a fim

de evidenciar o aproveitamento e qualidade dos treinamentos aplicados. São avaliados

os seguintes fatores:

Atuação do Instrutor: Domínio do assunto, objetividade, comunicação e incentivo à

participação; Material didático: Qualidade da apostila; Tempo de treinamento: Carga

horária; Auto-avaliação; Pontos positivos do treinamento; Consideração sobre o

programa.

O formulário de aplicabilidade do treinamento, é a informação coletada nos compilados

das Avaliações de Reação dos treinamentos, no item de Auto avaliação, onde se estima

que 70% do público consideram que o treinamento o ajudará a solucionar problemas do

seu dia-a-dia. Este dado é coletado através de uma amostragem equivalente a no mínino

30% dos treinados. Os formulários de avaliação da eficácia de treinamento são

entregues pela Gerência de Desenvolvimento de Pessoal ao responsável técnico do

contrato ou responsáveis pela unidade.

A avaliação da eficácia de treinamento – AET – é preenchida pelo responsável

técnico do contrato, supervisores ou auxiliares de supervisão em no mínimo 60 dias e

até 120 dias após a realização dos treinamentos internos. As avaliações que não

estiverem em conformidade são levadas para o responsável técnico ou responsável pela

unidade, através da Gerência de Desenvolvimento de Pessoal para que avalie, em

comum acordo, a necessidade de emissão de relatório de não-conformidade e

providencie um novo treinamento.

3.5. A Atuação da Facility na Prestação de serviços

Até o início da década, o mercado de prestação de serviços terceirizados era

pouco conhecido e divulgado, pois a maioria das empresas preferia estes serviços

agregados a sua estrutura, com administração própria e integral. Algumas até com

48

empresas constituídas por obrigação legal. Nestes últimos anos, por força da

globalização e de outra visão mercadológica, estamos vivenciando uma transformação

radical deste processo, com a maioria das empresas partindo decisivamente para sua

atividade-fim, deixando os serviços secundários ou de meio para as empresas

especializadas, a exemplo do que já ocorreu há muito, nos países desenvolvidos.

Tais mudanças continuam em ritmo acelerado, sendo este considerado hoje o

setor mais emergente da nossa economia, representando, segundo especialistas, 60% da

força de trabalho. Este cenário mostra claramente o crescimento do setor, e as empresas

que tiverem suas bases consolidadas seguramente estarão à frente da concorrência, e

evidentemente prestando melhores serviços aos seus parceiros.

A estabilização econômica verificada pós-Plano Real trouxe mudanças

significativas à nossa economia, afetando diretamente todos os segmentos. Saímos de

uma inflação desordenada para números extremamente baixos. Esta inversão de valores

determinou mudanças imediatas a todas as empresas, com ajustes significativos, de

forma a absorver o novo conceito de inflação e economia estável.

Embora já tenham percorrido 10 anos pós-plano, ainda presenciam estigmas do

passado, principalmente por parte do sindicato dos empregados, que por ocasião dos

dissídios coletivos das diversas categorias, busca ganhos acima da inflação registrada, e

muitas vezes números inaceitáveis, obtendo sucesso em diversas ocasiões, o que obriga

as empresas de prestação de serviços a renegociar com seus clientes, ao mesmo tempo

em que exige ações internas tais como: informatização das diversas áreas da empresa;

compartilhamento de atividades afins com visível ganho de escala; novo sistema de

pagamento de folha; melhoria no processo de recrutamento/seleção, evitando o turn

over e o aumento do passivo trabalhista; investimento em tecnologia, aliando homem e

máquina para aperfeiçoamento dos serviços e diminuição dos custos fixos; e diluição

dos custos fixos pelas várias empresas do Grupo.

A Facility opera gerenciando diversas empresas especializadas. São empresas de

limpeza, alimentação, serviços gerais, segurança, entregas expressas e gestão de

documentos. Assim a organização deixa à disposição, um especialista para qualquer

setor da empresa do cliente que esteja precisando, com o suporte e o planejamento

oferecidos pela Facility. Ela entende que cada empresa é diferente e possui

características, operações e particularidades, por isso ela se oferece para analisar todos

estes pontos e montar uma carteira de serviços personalizada. Ou seja, o cliente também

pode utilizar os serviços combinados de várias empresas para atingir o máximo de

49

aproveitamento para o seu negócio. O Grupo FACILITY não pára de buscar novos

mercados. Nos dias 7 e 8 de novembro de 2006, quatro empresas do Grupo – SERVICE

CLEAN, HAMBRE, TIGER E VEX – estiveram presentes com um estande na 7a

edição do Encontro de Síndicos da Zona Sul, realizado no Rio Othon Palace, em

Copacabana. A integração entre as empresas do Grupo foi fundamental para a

participação da FACILITY neste evento. A idéia partiu de um comitê formado pelos

Gerentes do Grupo. “Duas vezes por mês nos reunimos para discutir sobre o que pode

ser feito para o nosso crescimento. Segmentamos ações e depois avaliamos resultados.

Fazer parte deste evento foi mais uma das idéias que pudemos colocar em prática”,

explica Marcello Brandão, Gerente Administrativo, que atuou no Encontro como

Responsável Técnico do estande da FACILITY.

O estande contou com datashow e banners informando a finalidade de cada

empresa participante, brindes e câmera instalada para ressaltar a questão da necessidade

de segurança patrimonial nos condomínios. De acordo com Ricardo Trajano,

Representante de Vendas, que também participou do Encontro, o estande ficou sempre

lotado e os profissionais da FACILITY receberam elogios até mesmo da Associação

Brasileira das Administradoras de Imóveis (ABADI), responsável pela organização do

evento.

Os resultados não poderiam ter sido melhores. Segundo Ricardo Trajano, foram

enviadas propostas e já estão pré-agendadas vistorias em condomínios que fizeram parte

do Encontro. Além disso, o comitê está trabalhando no planejamento de workshops e

palestras para divulgar o Grupo neste segmento de mercado. “Eu venho estudando o

mercado de condomínios há dois anos. Ele ainda está ‘engatinhando’ para a

terceirização e por isso traz grandes possibilidades para o Grupo”, ressalta Marcello.

A grande maioria dos nossos clientes mora em condomínios e poucos sabem desse potencial da FACILITY. Já atuamos em 16 condomínios, tanto na Zona Sul quanto nas Zonas Dorte e Oeste. É muito importante o nosso cliente perceber que, com a mesma qualidade que fazemos nosso serviço em sua indústria ou comércio, também podemos fazer em sua residência.

3.5.1. A importância da Segurança Patrimonial

Quando falamos em segurança patrimonial, a idéia que vem à cabeça é de

proteção diante do cenário de violência. Entretanto, é necessário entender dois fatos que

levam um indivíduo a cometer um ato de violência: vontade e oportunidade.

50

A maioria das invasões a condomínios, furtos de veículos em garagem e estupros

ocorre devido à falta de profissionalismo e de consciência das portarias e dos

encarregados de limpeza. Há duas maneiras de despertar nos condôminos essa

necessidade de profissionalização: esperar um caso de violência acontecer ou chamar

um especialista para ministrar uma palestra sobre os casos mais freqüentes. A

FACILITY possui profissionais treinados periodicamente para adaptar técnicas de

segurança patrimonial nas mais simples ações. E está se preparando há dois anos para

tornar-se a marca líder em condomínios no Estado do Rio de Janeiro.

O trabalho de planejamento de segurança feito pela FACILITY demonstra em

relatórios ilustrados todos os pontos falhos do condomínio, além de propor reduções nas

cotas, utilizando o que há de mais moderno em escalas de horários e respeito ao bolso

dos condôminos.

3.6. Missão e Visão Facility

A Facility tem como missão atender às necessidades e expectativas dos clientes,

oferecendo serviços de alta qualidade através de profissionais capacitados e em

constante desenvolvimento. Buscando um crescimento integrado à comunidade,

promovendo benefícios com responsabilidade social.

Sua visão é ser reconhecida pelo mercado como uma organização diferenciada

pelas soluções corporativas que oferece aos seus clientes através da terceirização,

proporcionando agilidade, qualidade e redução de custos, e a constante busca para

agregar valor ao negócio do cliente.

51

CO�CLUSÃO

No caso Facility a comunicação não é uma área estratégica e isto é demonstrado

quando mencionamos o organograma, onde não há uma área específica de comunicação

e sim profissionais destinados a exercer tarefas semelhantes. A imagem e reputação da

empresa seria mais valorizada se houvesse uma “exposição” por parte da mídia. Talvez

se houvesse um departamento de comunicação ou a contratação de uma agência, o

público-alvo reconheceria a organização e haveria uma preocupação maior por parte dos

colaboradores em manter o padrão em que seria conquistado.

A Comunicação Organizacional no Brasil ainda sofre com a falta de cultura dos

gestores empresariais no sentido de tê-la como uma área estratégica e de grande

importância para a continuidade, crescimento, estabilidade e credibilidade da empresa.

Como foi possível verificar nos capítulos, a comunicação deve ser inserida em

praticamente todos os departamentos da empresa, já que, de alguma forma ela pode

colaborar para a conquista de um resultado ainda mais relevante, seja de produção,

venda, negociação, governança, fusões e aquisições, crises, outras tantas circunstâncias

que requerem um relacionamento eficaz com os públicos-alvos específicos.

Atualmente têm se verificado uma preocupação por parte dos gestores das

grandes empresas, que vêem na imagem e reputação um dos principais e mais difíceis

riscos passíveis de gerenciamentos. Para se ter uma comunicação eficaz, no entanto, é

necessário elaborar um planejamento de comunicação – em todas as suas fases –

totalmente lincado ao planejamento global da organização. Desta maneira os resultados

serão muito mais consistentes e abundantes, uma vez que a comunicação será pensada

para colaborar com as metas de cada área.

No entanto, caberá ao próprio profissional o trabalho de sensibilizar a alta cúpula

da empresa quanto a importância dessa comunicação integrada e a utilização de

ferramentas que venham relacionar-se com todos os públicos-alvo da organização.

Dependerá única e exclusivamente dos profissionais a função de alterar o cenário que

encontramos atualmente no Brasil, referente a falta de cultura das pequenas, médias e

até grandes empresas que não tratam a comunicação como prioridade.

Esse movimento deve ser realizado rapidamente, uma vez que nos países

desenvolvidos isso já está inserido no dia-a-dia das organizações. Acredito que,

primeiramente, deverá ser realizada a imersão desses gestores nos conceitos e práticas

52

de comunicação, iniciando a fase do conhecimento. Palestras de profissionais da área ou

ainda cases de trabalhos feitos em comunicação poderão sensibilizar os administradores.

Cabe ainda às agências de comunicação essa difícil e viável tarefa, já que muitas

são contratadas diretamente pelo principal executivo. Entidades como as universidades

também devem se valer de propostas que evidenciem a importância da comunicação

estratégica.

A comunicação empresarial só será eficaz e se desenvolverá de acordo com sua

relevância no cenário estratégico da empresa. E isso é fato que pode ser comprovado

através do case mencionado. Depende dessa postura o fortalecimento da imagem, o

desenvolvimento dos negócios, a transparência tão requisitada por investidores e a

referência positiva da opinião pública, resultados tão desejados nesses tempos onde a

alta concorrência nos setores e a eterna busca pela qualidade ideal por parte do

consumidor, são fatores fundamentais para o bom desenvolvimento da organização.

53

BIBLIOGRAFIA

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56

I�DICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

O MARKETING E A COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 10

1.1 - O Conceito de Marketing e sua Evolução 10

1.1.1 O Mercado 13

CAPÍTULO II

A COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 15

2.1 - Estratégia Organizacional e a Comunicação 15

2.2 - O Planejamento de Comunicação Organizacional 19

2.2.1 O Avanço da Comunicação Organizacional 19

2.2.2 A Comunicação como Estratégia 28

2.2.3 O Planejamento de Comunicação 31

CAPITULO III

O CASO FACILITY 36

3.1 A História 36

3.2 A Estrutura da Organização Facility 36

3.3 As Empresas da Organização Facility 39

3.4 Diferencial do Grupo Facility 42

3.4.1 Aplicação de cargos e avaliação de desempenho 42

57

3.4.2 Recrutamento 44

3.5 A Atuação da Facility na Prestação de Serviços 47

3.5.1 A importância da Segurança Patrimonial 49

3.6 Missão e Visão Facility 50

CONCLUSÃO 51

BIBLIOGRAFIA 53

ARTIGOS PERIÓDICOS 54

REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS 55

INDICE 56

FOLHA DE AVALIAÇÃO 58

58

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: