UIVERSIDADE CAD IDO MED ES IS TITUTO A VEZ DO MESTREe, por tabela, o seu próprio. O presente...

PROJETO DE GESTÃO ESTRATÉGICA Ambiente Empresarial e o Contexto do Projeto

I

U�IVERSIDADE CA�DIDO ME�DES

I�STITUTO A VEZ DO MESTRE

ALU�O:

PEDRO TOSTES BASTOS (k-212.497)

TÍTULO:

GESTÃO ESTRATÉGICA – AMBIE�TE EMPRESARIAL E O

CO�TEXTO DO PROJETO - TOYOTA -

Rio de Janeiro

2010


II

MO�OGRAFIA

ORIE�TADOR:

Luiz Cláudio


III

Agradecimentos:

Gostaria de agradecer a todos os

Mestres e Colegas de Sala

que contribuíram, cada um

de sua forma, por mais este

ano de convívio e

aprendizado.

Aproveito a oportunidade para

agradecer aos meus Pais que

acreditam no meu potencial,

bem como na minha

namorada Carla Sheeny que

entende o tempo de que

disponibilizo para minha

evolução profissional.

�ão poderia deixar de citar Deus

que me abençoa com saúde e

potencial para atravessar

todas as circunstâncias da

vida da melhor forma

possível.

Obrigado de verdade!


1

SUMÁRIO

Resumo.....................................................................................................................................04

Introdução................................................................................................................................05

CAPÍTULO 1 ..........................................................................................................................06

1.1 - A evolução histórica dos métodos de planejamento estratégico.................................06

1.2 - Conceito de Planejamento..............................................................................................06

CAPÍTULO 2 ..........................................................................................................................08

2.1 - Contexto Histórico da Toyota........................................................................................08

2.2 - A Toyota..........................................................................................................................09

2.3 - Tipo de Mercado.............................................................................................................10

2.4 - Missão..............................................................................................................................10

2.5 - Visão.................................................................................................................................10

2.6 - Estratégia Adotada.........................................................................................................10

2.7 - Barreiras..........................................................................................................................14

2.8 - Posição no mercado........................................................................................................15

2.9 - Conclusão da Análise......................................................................................................18

CAPÍTULO 3 ..........................................................................................................................19

3.1 - Projeto de Implantação de �ovo Produto....................................................................19

3.1.1 - Objetivo Geral do Projeto...........................................................................................19

3.1.1.1 - Etapa I - Análise da estratégia em relação aos pontos críticos da empresa........20

3.1.1.2 - Etapa II – Desenvolvimento do Projeto do novo modelo do produto..................25

3.2 - Analise de Resultados do Projeto..................................................................................29

3.3 - Conclusão.........................................................................................................................30

3.4 - Bibliografia......................................................................................................................31


2

RESUMO

A mercê de um mercado tão exigente e incerto, as empresas procuram constantemente

informações para auxiliar no processo gerencial. Assim, o Planejamento Estratégico surge

como uma ferramenta alternativa para as empresas na busca por um diferencial competitivo.

Com este intuito, foi desenvolvido para a empresa TOYOTA MOTOR CORPORATIO�, uma

proposta de Planejamento Estratégico baseando-se na definição de negócio da empresa, da

missão, da visão e da análise dos pontos fracos e fortes, bem como as ameaças e

oportunidades. A partir destas definições, foi possível identificar o posicionamento estratégico

e definir objetivos, corrigirem falhas e otimizar processos, através de uma proposta

estratégica. Assim, primeiramente foi desenvolvida a parte teórica do trabalho, procurando de

forma clara explicar o processo de planejamento estratégico, e, posteriormente a parte prática,

buscando as informações necessárias com o auxílio de pesquisas, análise crítica e estudo de

caso. O trabalho em si teve como instrumento de coleta de dados a consulta direta de material

e a observação pessoal, utilizando os arquivos e documentos da empresa, como ferramentas

para a análise de dados. Os resultados alcançados foram muito positivos e de extrema

importância, pois, demonstraram aspectos viáveis e inviáveis no processo de proposta de

planejamento estratégico.

Palavras-chave: Planejamento Estratégico; Ambiente Interno e Externo; Posicionamento

Estratégico; Objetivos Estratégicos.


3

I�TRODUÇÃO

As evoluções tecnológicas e a instabilidade do mercado através de constantes mudanças

sociais, políticas e econômicas, resultam em variáveis incontroláveis que ameaçam a

sobrevivência das empresas e levaram os líderes empresariais a se preocupar, de uma forma

mais intensa, com o aperfeiçoamento de seus processos de planejamento e gestão.

Em decorrência disso, o Planejamento Estratégico surge com a proposta de desenvolvimento

em longo prazo, através do processo que consiste na análise dos pontos fracos e fortes e das

ameaças e oportunidades, de forma a estabelecer objetivos, estratégias e ações que resultem

no aumento da competitividade da empresa. Assim, o planejamento estratégico passou a ser

utilizado como uma das principais ferramentas de auxílio aos administradores no desempenho

de suas tarefas de tomada de decisão e de condução da empresa, e igualmente como

mecanismo útil ao logro de objetivos desejados.

Na indústria automobilística, em especial a partir das transformações ocorridas com o advento

do “toyotismo” e da globalização, a gestão estratégica mostra sua eficiência quando toda

corporação passa por mudanças no âmbito de se adaptar as tendências competitivas e garantir

sua parcela de mercado. Neste caso o uso da estratégia de compartilhamento de

conhecimento, seus benefícios em cascata são substanciais, pois ao transferir seu know-how

para os fornecedores a montadora ajudou a melhorar significativamente o desempenho deles

e, por tabela, o seu próprio.

O presente trabalho tem como objetivo demonstrar de forma rápida e simplificada, desde o

surgimento, a evolução e a importância da aplicabilidade da Gestão Estratégica, além de toda

análise ambiental, de forma que possa orientar em linguagem simples e clara, como funciona

todo seu processo.

Almeida (2003) comenta que existe um preconceito de que o planejamento estratégico só

deve ser desenvolvido em grandes empresas. Porém, quando se trata das pequenas empresas,

é de vital importância tal tipo de planejamento, pois normalmente o planejamento destas

ocorre de maneira informal. Diante da importância, este trabalho visou o desenvolvimento de


4

um projeto de planejamento estratégico para a Toyota baseado na sua competitividade na

indústria automobilística com suas características principais de produção e concorrência no

mundo, delineando seu papel na relação com fornecedores e evidenciando seu mercado

potencial dentre as concorrentes.

CAPITULO 1

1.1 - A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DOS MÉTODOS DE

PLA�EJAME�TO ESTRATÉGICO

De acordo com BALLARIN (2005), o período de 1960-1980 representa o momento de

esplendor para o planejamento estratégico e para o estrategista "profissional". As décadas de

60 e 70 podem ser consideradas como a "idade de ouro da estratégia empresarial". A

proliferação de conceitos, de escolas de administração, de empresas de consultoria estratégica

e de staffs de planejamento, refletia a então crescente aceitação da teoria do planejamento

estratégico.

A década de 60 teve algumas características econômicas e sociais muito definidas, foram anos

de forte crescimento econômico para a maioria dos países do mundo ocidental, tanto a nível

nacional como dentro das próprias empresas que eram a fonte primária da renda econômica

gerada.

Já a década de 70 trouxe consigo mudanças radicais no ambiente do mundo ocidental. Baixos

ritmos de crescimento e altos níveis de inflação foram à pauta dominante, desde a crise do

petróleo que aflorou em 1973. Neste contexto, muitas empresas experimentaram rápidos

declives em seus níveis de rentabilidade, assim como uma diminuição importante em seus

ritmos de crescimento.

Em meados dos anos 80 nem todo processo evolutivo na área dos sistemas de planejamento

estratégico consistiu em descartar por completo os enfoques precedentes. Muitas das lições

apreendidas através dos denominados enfoques formalizados continuam sendo válidas hoje

em dia. As técnicas continuarão evoluindo, mas, possivelmente, permanecerão de forma na

"caixa de ferramentas" da alta direção.


5

1.2 – CO�CEITO DE PLA�EJAME�TO

Segundo RICHERS (2000), "estratégia é à busca de um caminho para a empresa como um

todo". Desta forma, é perfeitamente possível trabalhar com esse conceito não só por ser

simples, mas também porque é dirigido a resultados, sem desprezar o que é a preocupação

com idéias novas, o jogo de risco, a análise de opções, a investigação das oportunidades, o

debate por vezes ferrenho e a visão para frente, e o Planejamento Estratégico pode ser um

meio muito eficaz para provocar mudanças comportamentais e culturais numa empresa.

Já na definição de KOTLER (1988), "Planejamento Estratégico é o processo gerencial de

desenvolver e manter uma direção estratégica que alinhe as metas e os recursos da

organização com suas mutantes oportunidades de mercado".

Segundo STEINER (1969) estabelecem-se cinco dimensões do planejamento, cujos aspectos

básicos são apresentados a seguir:

• A primeira dimensão corresponde ao assunto abordado, que pode ser produção,

pesquisa, novos produtos e outros;

• Outra dimensão corresponde aos elementos do planejamento, como objetivos,

estratégias, políticas, entre outros;

• Uma terceira dimensão corresponde às unidades organizacionais onde o julgamento é

elaborado, e nesse caso pode-se ter planejamento corporativo, de produtos, de grupos

funcionais e outros;

• Outra dimensão corresponde às unidades organizacionais onde o julgamento é

elaborado, nesse caso pode-se ter planejamento corporativo, de subsidiárias, de grupos

funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos e outros;

• Uma Quinta dimensão corresponde às características do planejamento que podem ser

representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratégico

ou tático, formal ou informal, econômico ou caro.

Estas cinco dimensões, para STEINER permitem visualizar a amplitude do assunto

planejamento.

Como conseqüência o planejamento pode ser conceituado como um processo, considerando

os aspectos abordados pelas dimensões anteriormente apresentadas, desenvolvido para o


6

alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor

concentração de esforços e recursos pela empresa.

CAPITULO 2

2.1 – CO�TEXTO HISTÓRICO DA TOYOTA

Fundada por Sakichi Toyoda, foi dada continuidade em 1937 por seu filho Kiichiro Toyoda

que conseguiu produzir o primeiro protótipo de automóvel e estabeleceu as bases para fundar

a Toyota Motor Company Ltd.

Nas décadas de 50 e 60 iniciou-se a primeira onda de transnacionalização das corporações

americanas. Estas passaram a estabelecer filiais na Europa e na Ásia, difundindo o seu padrão

de produção “fordista”. Tratava-se de saltar as barreiras tarifárias existentes entre os países.

Como conseqüência, as grandes corporações européias e japonesas reagiram, adotando uma

política agressiva de internacionalização.

A partir dos anos 70, quando se acirraram esses processos de concorrência entre os

oligopólios mundiais em condições de maior instabilidade econômica, as grandes empresas

enfrentaram um processo de reestruturação, buscando assegurar vantagens competitivas

importantes. Assim, passaram a investir pesadamente em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)

e outras atividades que lhes possibilitassem manter suas vantagens, ou até ampliá-las. Mais

importante ainda foi a reestruturação produtiva realizada pelas empresas japonesas, que

desenvolveram um novo modo de gerir a produção, as relações de trabalho e os estoques.

Logo, disseminou-se pelo mundo o “toyotismo”, conhecido também como produção enxuta.

Esse novo padrão produtivo buscava impulsionar e dar maior competitividade às corporações


7

japonesas, sendo, em seguida, adotado por outras empresas de diversos setores, o que lhe

permitiu configurar-se em um sistema global de produção.

Entretanto, na década de 80 se deu o apogeu do “toyotismo”, mediante a descentralização

produtiva ao redor do mundo.

A seguir, o quadro I mostra como essa relação ocorreu, evidenciando as diferenças da nova

metodologia de produção e competitividade à anterior denominada “fordismo”.

QUADRO I – COMPARAÇÃO ÀS MUDA�ÇAS PRODUTIVAS: MUDA�ÇA PARA UM SISTEMA GLOBALIZADO


8

2.2 – A TOYOTA

As avançadas tecnologias aplicadas em suas fábricas, nos projetos e na produção conduziram

a Toyota à liderança. Em suas plantas industriais, pesquisas contínuas, extensos programas de

desenvolvimento e testes sofisticados garantem um excelente padrão de qualidade e clientes

satisfeitos em todo o mundo.

Segundo a Fortune Global 500 business, a Toyota é também uma das dez maiores empresas e

líder incontestável do mercado japonês e asiático, o maior vendedor de veículos não-

americanos nos EUA e a marca japonesa líder na Europa.

Um estudo da revista eletrônica HSM Management, edição nov-dez, publicada em 2004,

mostra que de 1965 a 1992, a empresa japonesa Toyota e seus fornecedores aumentaram sua

produtividade em cerca de 700%, enquanto, no mesmo período, as montadoras norte-

americanas e seus fornecedores conseguiram aumentos de produtividade de 250% e menos de

50%, respectivamente.

Esses aumentos foram devidos a adoção de um novo método de produção criado partir do

“toyotismo”. Tais métodos propiciaram a expansão da Toyota nos principais mercados

mundial, aumentando sua competitividade, melhorando a qualidade de seus veículos,

reduzindo significativamente a quantidade de peças defeituosas e redução de estoques dos

fornecedores. Em 2003, a Toyota registrou lucros superiores aos lucros somados de suas três

maiores concorrentes.

2.3 – TIPO DE MERCADO

Oligopolista: pequeno número de ofertantes de um produto no mercado para um grande

número de consumidores. A indústria automobilística, além de oligopolista no mercado de

bens e serviços, também é oligopsonista1 na compra de autopeças.

2.4 - MISSÃO

1 Oligopsônio: Tipo de estrutura de mercado em que poucas empresas, de grande porte, são compradoras de determinados produtos, geralmente matéria prima ou produtos primários.


9

“A Toyota pretende construir uma sociedade mais próspera através da fabricação de

automóveis”

2.5 - VISÃO

“A Toyota pretende alcançar a longo-prazo, o crescimento estável em harmonia com o ambiente, a economia global, as comunidades locais que as serve, e seus stakeholders.”

2.6 – ESTRATÉGIA ADOTADA

Analisando as três estratégias competitivas genéricas2 de Porter, a Toyota usa, evidentemente,

a estratégia de diferenciação a qual investe mais pesado em tecnologia, assistência técnica,

distribuição, pesquisa e desenvolvimento, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade

de criar diferencial para o consumidor.

A estratégia de diferenciação de fornecedores se dá através da criação de rede de

aprendizado (idéia do “toyotismo”) que estimula o compartilhamento do conhecimento

facilitando a troca de informação, aumentando a produtividade de seus fornecedores, redução

de estoques e queda na quantidade de peças defeituosas, o que torna seus produtos atrativos

frente as concorrentes potenciais.

Geralmente num mercado de concorrência as empresas procuram manter sigilo na

elaboração, fabricação, aquisição ou mesmo na montagem de seus produtos para evitar que as

concorrentes usem suas estratégias para conquistar mercado. No caso da indústria

automobilística, muitas companhias continuam a manter certa distância de seus fornecedores

e a zelar bastante pelo conhecimento interno que acumularam. De forma bem oposta, a

Toyota faz questão de acolher seus fornecedores e estimula o compartilhamento do

conhecimento com estes, criando redes que facilitam a troca de informações. Essa forma de

agir ajudou os fornecedores a racionalizar suas operações.

Os resultados destes têm sido fantásticos se comparados com os obtidos em transações pelas

concorrentes da Toyota:

2 As estratégias genéricas são: Liderança em Custo, Foco, Diferenciação. (Porter, Michael. Competitive Strategy 1980).


10

• Aumento de 14% na produção por funcionário

• Redução de 25% nos estoques

• Queda de 50% no número de peças defeituosas.

Os preços dos veículos Toyota, em relação aos carros norte-americanos da mesma classe,

costumam ser em média 9,7% mais altos no caso de carros novos e 17,6% no dos usados. A

melhor qualidade é um dos principais motivos por que a Toyota pode cobrar mais: entre 1990

e 2000, os veículos da Toyota apresentavam 40% menos problemas (por cem veículos) do que

os fabricados pelas montadoras dos EUA (HSM Management 2004).

Tais avanços não apenas permitiu à Toyota ganhar uma vantagem competitiva significativa no

mercado, como também cobrar preços mais altos em troca da maior qualidade de seus

veículos.

A empresa desenvolveu uma infra-estrutura e uma série de processos inter-organizacionais

que facilitam a transferência de conhecimentos explícitos e tácitos para sua rede de

fornecedores.

Os processos explícitos são aqueles que podem ser passados facilmente, como fatos e

proposições axiomáticas. Os tácitos, mais complicados de decodificar, costumam envolver o

aprendizado na prática, e são, portanto, mais complexos e difíceis de imitar.

Os três principais processos chave na relação com fornecedores adotados para a transferência

de conhecimento são:

1. O estímulo à associação de fornecedores: o objetivo inicial era transformar uma

associação em um fórum regular, no qual a Toyota compartilhasse informações e

obtivesse feedback de seus fornecedores. Segundo o gerente-geral de planejamento de

compras da Toyota, Chris Nielsen: “Não sabíamos se havia possibilidade de sucesso

nos Estados Unidos... Antes da Bama3, os executivos dos fornecedores e das

montadoras não achavam muito natural trocar informações, mas isso mudou” (HSM

management 47, nov-dez/04).

2. A criação de grupos de consultoria e solução de problemas: criado no Japão em

meados dos anos 60 para prestar assistência especializada a seus fornecedores. Este

3 Bama: Bluegrass Automotive Manufacturers Association – associações de fabricante de automotivos que se reuniam para discutir melhorias do sistema de produção conhecido no Japão como “Kyohokai”.


11

grupo é formado por altos executivos bastantes experientes, consultores membros e

profissionais mais jovens em busca de conhecimento e crescimento rápido na carreira.

3. A formação de equipes de aprendizado voluntário: grupos voluntários de estudo

(chamados jishuken) criados para que trabalhassem juntos visando melhorar a

produtividade e a qualidade. O jishuken é um mecanismo moderno de

compartilhamento do conhecimento. Seus membros aprendem em grupo, explorando

novas idéias e outras aplicações do STP (Sistema Toyota de Produção). Na etapa

seguinte, a equipe transfere todas as lições que valham a pena para a Toyota e sua rede

de fornecedores.

Para explicar melhor a Figura-I mostra o funcionamento destes processos.


12

FIGURA I – REDE DE APRENDIZADO

Outra estratégia tem sido a realização de associações e cooperações, voltadas para exploração

de mercados de produtos específicos como também para o desenvolvimento de produtos.

Destaque-se o desenvolvimento na área de motores cujo foco engloba busca de alta eficiência

e, principalmente, a redução de emissões poluentes, forçada pelas crescentes regulamentações

de proteção ambiental. Verificam-se pesquisas conjuntas, e entre elas, podem ser citadas as

associações entre Ford e PSA4 (motores a diesel), General Motors e Toyota (células de

combustível) e Daimler Chrysler e Ford (células de combustível).

Além dessas parcerias, existem outras que também são estratégias de mercado, como é o

exemplo da PSA que tem parcerias com a Fiat denominadas Sevel (Société Européenne de

Véhicules Légers SpA para a produção de utilitários e monovolumes nas fábricas de Sevel

Nord e Sevel Sud.

Com a Toyota a PSA fundou a TPCA (Toyota Peugeot Citroën Automobile) fábrica na

República Tcheca que produz os seguintes modelos desenvolvidos em parceria: Citroën C1,

Peugeot 107 e Toyota Aygo. A PSA e a BMW desenvolveram em parceria uma família de

motores a gasolina de quatro cilindros, aspirado e turbo, para utilização nos modelos

compactos e médios de ambas as empresas.

As diversas parcerias são regularmente indicadas como um dos principais fatores de sucesso

das competidoras pequenas, tendo em vista seus bons resultados mesmo diante dos mercados

crescentemente competitivos, em comparação com outros conglomerados automotivos

mundiais, como o da Toyota.

É importante ressaltar que a Toyota não exige descontos imediatos de preço ou parte das

economias resultantes das melhorias que ela investe. Os fornecedores desfrutam todos os

benefícios iniciais, ao contrário da prática comum da General Motors, que exige um desconto

nos preços assim que presta assistência a um fornecedor.

É claro que a Toyota acaba embolsando parte das economias como resultado das revisões

anuais de preços que faz em conjunto com os fornecedores. Entretanto, ela toma todas as

medidas para manter as atividades que criam valor separadas daquelas que apropriam valor.

Por exemplo, ela vem utilizando regularmente o sistema de “preço-alvo”, pelo qual informa

4PSA Peugeot Citroën (PSA) é uma indústria automotiva francesa que produz automóveis e motocicletas sob as marcas Peugeot e Citroën. Seu atual CEO é Christian Streiff


13

aos fornecedores os preços que considera justos para determinadas peças durante a vigência

de um contrato. Isso motiva os fornecedores a reduzir continuamente os custos para ter lucros

mais altos.

2.7 - BARREIRAS

Com estas redes de conhecimento, os fornecedores da Toyota poderiam transferir todos os

conhecimentos adquiridos para as concorrentes norte-americanas, mas isto não ocorre por

causa das barreiras que são criadas seja por alta tecnologia em P&D, seja por custo do tempo

de readaptação a uma nova estrutura produtiva.

Assim, os fornecedores tinham muito menos oportunidade de transferir o conhecimento da

Toyota para as três grandes montadoras norte-americanas porque as células de produção

utilizadas para atendê-las tinham alto nível de automação ou grande investimento de capital

em equipamentos pesados. Essa rigidez nos processos internos aumentava os custos de

transferência do conhecimento.

Há outros fatores que podem impedir a transferência do conhecimento para as células de

produção dedicadas às concorrentes da Toyota. Se analisarmos estas variáveis, fica evidente

que se gerentes de fábrica, por exemplo, tentar solicitar uma grande mudança de um cliente

norte-americano não terá êxito, porque sabem que o processo de aprovação é demorado e

difícil. Além do mais, alterações significativas em uma célula de produção geralmente exigem

paradas relativamente longas, o que não agrada aos clientes resultando em perdas de

produtividade.

Uma outra barreira que também dificulta a entrada de concorrentes ou mesmo impede, de

certa forma, que seus fornecedores utilizem de seus conhecimentos obtidos com o sistema de

produção da Toyota para transferir conhecimento, é o preço-alvo, já explicado anteriormente.

2.8 – POSIÇÃO �O MERCADO

Em relação às vendas mundiais, no Gráfico I podemos observar, dentre principais empresas

em termos de produção e vendas, a Toyota esteve até o ano de 2000 no terceiro lugar

disputando apenas com a Ford e a GM. Destaque-se que as 5 maiores detêm 53% da produção


14

e venda mundiais, participação essa que sobe para 75% ao serem consideradas as 10

primeiras.

GRÁFICO I – VENDAS MUNDIAIS

Nos anos de 2005 ao primeiro bimestre de 2007, algumas mudanças estratégicas e de métodos

de produção, cada vez mais automatizados, mudou este cenário. A Daimler Chrysler

aumentou suas vendas ultrapassando a Wolkswagem e a Ford e mesmo a Toyota em 2005.

Porém, ainda em 2005 a Toyota conseguiu superar a Ford, que até o ano de 2000 competia

fortemente com a GM, no ano seguinte, com uma disputa acirrada representada por um

aumento de 1% a mais em relação as vendas da Chrysler, entrou no ranking da segunda maior

no mercado mundial. O Gráfico II mostra como esta acirrada disputa ocorreu.


15

Vendas nos 3 ultimos anos ($ milhões)

0

50

100

150

200

250

1 GM 193,517 192,604 207,349

2 Toyota 172,616 186,106 204,746

3 Chrysler 176,688 185,805 190,191

4 Ford 172,233 177,21 160,126

5 VW 110,649 118,377 132,323

6 Honda 80,487 87,511 94,79

2005 2006 2007

GRÁFICO II – VENDAS MUNDIAL (2006 à 2008)

A Toyota se transformou na líder mundial do setor automotivo após superar em vendas, entre

janeiro e março de 2007, a gigante americana GM pela primeira vez na história da empresa

japonesa, segundo dados divulgados no dia 24/04/07 pelo site Ipedigital.

Em relação a produção de veículos, a Toyota vem aumentando o volume produzido nos EUA.

Em menos de vinte anos, o que era apenas pouco mais de 14 mil unidades de veículos passou

a incrível marca de 1,1 milhão (Gráfico III), reflexo da expansão de sua capacidade produtiva,

obtida pela implementação de novas fábricas, o que por sua vez é conseqüência de uma

estratégia consistente impulsionada pelo “toyotismo”.

A Toyota desbancou a Ford na produção de veículos em 2005, assumindo a vice-liderança

com uma participação de 11% desse mercado, não muito distante da líder General Motors,

que antes já detivera uma participação de 16,3% em 1982, e que em 2005 estava em 13,7%.

Enquanto a companhia japonesa busca alcançar um volume de vendas em 2007 de 9,34

milhões de veículos, a GM que se encontra em processo de reestruturação visando fechar doze

fábricas até 2008 (Borghi, Globalização Produtiva, 2007, p.16).

Fonte: própria, baseada nas informações levantadas do site da Fortune Global 500 de 04/04/08.


16

GRÁFICO III – PRODUTIVIDADE

No final de 2006, a GM vendeu 51% da GMAC para conseguir liquidez e enfrentar os custos

de sua reestruturação. O presidente e executivo-chefe da GM, Rick Wagoner, afirmou que “o

primeiro trimestre de 2007 marcou outro trimestre de contínuo progresso das operações

globais do automóvel da GM”. (Folha de S. Paulo. Postado por: NewsComex – Comércio

Exterior e Logística. 2007)

2.9 – CO�CLUSÃO DA A�ÁLISE

A adoção de qualquer estratégia competitiva tem seus riscos e suas armadilhas. Na estratégia

de diferenciação, as principais armadilhas são representadas pela diferenciação excessiva,

pelo preço muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de

ignorar os critérios de sinalização.


17

A exemplo da Toyota, cada vez mais as empresas admitem que sua vantagem competitiva

resulta da maneira como trabalham com seus parceiros.

Porém, aplicar o know-how adquirido de um cliente em outro pode ser extremamente difícil,

principalmente porque o conhecimento depende basicamente do contexto.

Além das barreiras de restrições das redes e processos internos rígidos, a competição deste

mercado envolve muito mais fatores, além dos riscos que uma empresa corre ao adotar uma

estratégia. A exemplo, se uma de suas concorrentes potenciais passarem por um processo de

reestruturação produtiva e lançar um produto inovador, altamente tecnológico, similar e mais

viável aos consumidores, este cenário tende a mudar, causando uma reversão competitiva.

CAPITULO 3

3.1 – PROJETO DE IMPLA�TAÇÃO DE �OVO PRODUTO

3.1.1 – OBJETIVO GERAL DO PROJETO

Cada vez mais as empresas vêm passando por constantes mudanças em suas estruturas e em

seus processos produtivos acirrando cada vez mais, de forma muito agressiva, a

competitividade entre as suas concorrentes potenciais.

A Toyota não está fora desta situação, como podemos evidenciar neste estudo, mas muitos

dos seus processos ainda precisam de mudanças, em meio aos riscos de suas estratégias. Para

tanto, este projeto foi elaborado baseado no estudo de suas estratégias e nos resultados obtidos

com a análise de seu comportamento no mercado frente a necessidade de consumo de uma

importante parcela da população que ainda não foi alcançada.

O projeto em si tem o objetivo propor a Toyota Corporation a criação de um novo produto,

um modelo mais utilitário, aproveitando a linha de montagem já existente, utilizando para

tanto, insumos mais accessíveis barateando o custo produtivo da empresa. Buscando desta

forma, alcançar uma maior fatia de mercado, focando o lucro na grande abrangência das

vendas, sem perder o diferencial Toyota.


18

Assim o projeto foi desenvolvido em duas etapas: A primeira analisa o resultado de sua

estratégia adotada, bem como os pontos fortes e fracos e ainda, as ameaças e oportunidades.

Estas informações são cruzadas para gerar um objetivo estratégico para cada ponto forte e

fraco. A partir desta análise foi desenvolvido um plano de ação para a situação mais crítica. A

segunda etapa consiste no desenvolvimento do cronograma, estrutura analítica e uma curva de

investimento para implantação do projeto.

3.1.1.1 – ETAPA I – A�ÁLISE DA ESTRATÉGIA EM RELAÇÃO AOS

PO�TOS CRÍTICOS DA EMPRESA

Segundo Andrade (2006), é através da análise interna que uma organização deve começar a

definir seus planos e estratégias futuras. Devendo focar constantemente o aperfeiçoamento

dos pontos fortes e a extinção dos pontos fracos encontrados, assim, no caso da Toyota, será

resumido este ponto no quadro II.

PO�TOS FORTES PO�TOS FRACOS

Carteira de clientes variada

Consultores com ferramentas e meio de

comunicação de alta tecnologia

Ambiente interno confortável com sala de

reuniões e negócios

Reconhecimento dos clientes da qualidade

oferecida

Assistência Técnica

Alto investimento em P&D

Bom relacionamento com fornecedores, bancos

e clientes

Clima organizacional saudável

Compartilhamento de conhecimento com

fornecedores e stakeholders

Grupos de consultoria para auxiliar na

fabricação de autopeças

Diferenciação excessiva

Preços dos produtos muito elevados

Enfoque exagerado

Altos custos com manutenção equipamentos

tecnológicos

Baixa garantia dos produtos

Altos custos de insumos

Planos de investimento interno pouco diversificado

Ignora critério de sinalização

QUADRO II – SÍNTESE DOS PONTOS FORTES E FRACOS DA EMPRESA PESQUISADA


19

Geralmente os pontos fortes são fatores que podem gerar vantagem competitiva e

diferenciação para a empresa, por isso, devem ser enfatizados. Alguns destes fatores podem

ser divulgados através da publicidade, outros fazem parte dos processos internos da empresa,

como a sua relação com funcionários e o bom relacionamento com fornecedores e bancos, por

exemplo.

Na análise externa é necessário identificar as ameaças e oportunidades presentes no ambiente

de atuação da organização. O quadro III apresentará a síntese das ameaças e oportunidades

delineadas pela pesquisa juntamente com as informações levantadas da empresa.

AMEAÇAS OPORTU�IDADES

Escassez de mão de obra qualificada

Concorrentes potenciais

Produtos similares do concorrente com custo

mais baixo

Muitas normas/legislação no mercado de

atuação

Variáveis econômicas (taxa de juros e

inflação)

Variáveis políticas (tributos/incentivos)

Carteira de clientes multinacionais

Estrutura para atender diferentes níveis de

produção

Clientes fidelizados pela qualidade e

durabilidade dos produtos

Expansão das vendas mundiais

Foco no mercado automobilístico

Realização de workshops

Parceria com fornecedores

QUADRO III – SINTESE DAS AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DA EMPRESA PESQUISADA

Baseada no posicionamento estratégico adotado foi definido quais serão seus objetivos e de

que maneira serão desenvolvidas as estratégias de ação.

Definido o posicionamento estratégico, os objetivos críticos desenvolvidos por área para

melhor organização do estudo, foram resumidos no quadro IV.

ÁREA OBJETIVO ESTRATÉGICO


20

Serviços, mercado e vendas: - Fortalecer e sustentar as vendas de seus

produtos em regiões de baixa participação

- Ampliar a participação da organização no

mercado nacional

Qualidade para o cliente: - Aumentar o nível de satisfação dos clientes

com aumento de garantia.

Organização, tecnologia e processos: - Aprimorar o processo produtivo e de

distribuição.

- Melhorar o processo de comunicação

interna entre as regiões de pouca

produtividade.

Gestão de Pessoas: - Melhorar a qualificação profissional e o

comprometimento dos colaboradores.

- Oferecer melhores benefícios aos

colaboradores.

Finanças: - Aumentar o faturamento.

- Reduzir custos. QUADRO IV – OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PROPOSTOS PARA A EMPRESA PESQUISADA

Como os objetivos estratégicos devem, segundo Andrade (2006), ser definidos com base nos

pontos fortes e fracos da organização, bem como das ameaças e oportunidades, o quadro V

pretende deixar claro a associação dos objetivos estratégicos com os pontos fortes e fracos

identificados como mais prioritários para a Toyota.


21

PO�TO FORTE OBJETIVO

ESTRATÉGICO

PO�TO FRACO

- Fortalecer e sustentar as

vendas de seus produtos em

regiões de baixa participação

Preço dos produtos mais altos

Carteira de Clientes variada - Ampliar a participação da

organização no mercado

nacional

Reconhecimento dos clientes

da qualidade oferecida pelos

produtos

- Aumentar o nível de

satisfação dos clientes com

aumento de garantia.

Baixa garantia de produtos

- Aprimorar o processo

produtivo e de distribuição.

Alto custo de insumos

Alto investimento em P&D - Melhorar o processo de

comunicação interna entre as

regiões de pouca

produtividade.

- Oferecer melhores

benefícios aos colaboradores.

Plano de investimento interno

pouco diversificado

Carteira de cliente variada Aumentar o faturamento.

Reduzir custos. Altos custos com aluguéis de

equipamentos e manutenção. QUADRO V – ASSOCIAÇÃO: PONTO FORTE X OBJETIVO ESTRATÉGICO X PONTO FRACO

Será apresentado como forma de ilustração no quadro VI, um plano de ação elaborado para o

primeiro objetivo estratégico definido para a empresa pesquisada.

O Objetivo estratégico se consolida no lançamento de um novo modelo mais utilitário,

aproveitando a linha de montagem já existente, utilizando para tanto, insumos mais

accessíveis barateando o custo produtivo da empresa, ampliando a garantia e aprimorando o

processo produtivo. Buscando desta forma, alcançar uma maior fatia de mercado, focando o

lucro na grande abrangência das vendas, sem perder o diferencial Toyota.


22

ÁREA: Vendas

OBJETIVO ESTRATÉGICO: - Fortalecer e sustentar as vendas de seus produtos em regiões de

baixa participação

META AÇOES RESPONSÁVEL PRAZO RECURSOS

NECESSÁRIOS

- Atingir as

regiões de

poucas vendas

- Atingir uma

maior parcela de

clientes

garantindo a

qualidade

- Aumentar o

faturamento

-Contratar uma

empresa para

identificar e

dimensionar o público

alvo através de uma

pesquisa de mercado

na região;

-Definir os serviços,

bem como os pontos

fortes da empresa que

serão divulgados.

- Desenvolver projeto

de implantação do

novo modelo

Gerencia Comercial

Gerencia de Projetos

367 dias R$ 891.400,00

QUADRO VI – PLANO DE AÇÃO PARA O OBJETIVO ESTRATÉGICO


23

3.1.1.2 – ETAPA II – DESE�VOLVIME�TO DO PROJETO DO �OVO

MODELO DO PRODUTO

A Estrutura Analítica de Projeto (EAP) demonstra quais são as etapas necessárias para a

criação do novo modelo do produto que será criado para atender os resultados gerados com a

análise da primeira etapa. Assim, como mostra a figura II, o projeto de implantação foi

dividido em duas fases: a primeira fase trata do desenvolvimento do produto, desde o estudo

até os testes finais. A segunda fase trata da estratégia de marketing a distribuição e vendas.


24

PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DO MODELO UTILITÁRO POPULAR TOYOTA CITY

ITEM DESCRIÇÃO DURAÇÃO

0 UTILITÁRIO TOYOTA CITY 367 dias

1 FASE I 272 dias

1.1 Estudar Viabilidade do Produto 158 dias1.1.1 Levantamento de banco de dados e P&D 90 dias1.1.2 Elaboração do escopo do projeto 45 dias1.1.3 Elaboração do projeto executivo de implementação 28 dias1.1.4 Aprovação do CEO e dos Stakeholders para implantação do projeto 0 dias1.2 Elaborar Projeto do Produto 73 dias

1.2.1 Projeto de adaptação de engenharia da fabrica 28 dias1.2.2 Projeto de automação do processo produtivo 30 dias1.2.3 Projeto de construção e montagem do protótipo 28 dias1.2.4 Projeto de detalhamento do protótipo 30 dias1.3 Construir Protótipo 15 dias

1.3.1 Construção da plataforma principal e sistema operacional 10 dias1.3.2 Construção da plataforma secundária e sistema operacional 10 dias1.4 Adaptar Linha de Montagem 20 dias

1.4.1 Ajuste da linha de montagem 12 dias1.4.2 Teste de série das etapas produtivas 8 dias1.5 Montar a 1ª Unidade para Teste e Aceitação 6 dias

1.5.1 Montagem do chassi e componentes 1 dias1.5.2 Montagem mecanica e elétrica 1 dias1.5.3 Montagem de autopeças e periféricos 1 dias1.5.4 Testes de funcionalidade e teste drive 5 dias1.5.5 Aprovação do modelo 0 dias

2 FASE II 95 dias

2.1 Marketing 67 dias2.1.1 Plano estratégico de Publicidade 22 dias2.1.2 Contratação e execução dos serviços de propaganda e publicidade 45 dias2.2 Distribuição e Vendas 28 dias

2.2.1 Logística de distribuição (concessionárias e revendedoras) 28 dias2.2.2 Vendas diretas e indiretas 0 dias

Projeto nº:

00001-2009

ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO(EAP)

FIGURA II - EAP – ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO

Através da EAP foi gerado um cronograma como demonstração do desenvolvimento do

projeto durante todas as suas etapas. Este cronograma será usado como principal fonte de

controle do tempo de execução do projeto, visando o controle rígido do tempo da tarefa e do

prazo de entrega do projeto, como demonstra a figura III.


25


ITEM DESCRIÇÃO DURAÇÃO INICIO TÉRMINO out/09 nov/09 dez/09 jan/10 fev/10 mar/10 abr/10 mai/10 jun/10 jul/10 ago/10 set/10 out/10 nov/10 dez/10 jan/11 fev/11 mar/11 abr/11

0 UTILITÁRIO TOYOTA CITY367 dias 05/10/09 01/03/11

1 FASE I 272 dias 05/10/09 19/10/10

1.1 Estudar Viabilidade do Produto 158 dias 05/10/09 12/05/10

1.2 Elaborar Projeto do Produto 73 dias 13/05/10 23/08/10

1.3 Construir Protótipo 15 dias 24/08/10 13/09/10

1.4 Adaptar Linha de Montagem 20 dias 14/09/10 11/10/10

1.5 Montar a 1ª Unidade para Teste e Aceitação 6 dias 12/10/10 19/10/10

2 FASE II 95 dias 20/10/10 01/03/11

2.1 Marketing 67 dias 20/10/10 20/01/11

2.2 Distribuição e Vendas 28 dias 21/01/11 01/03/11

Projeto nº:

00001-2009 CRONOGRAMA DE ESTUDO, IMPLANTAÇÃO E EXECUÇÃO DO PROJETO

FIGURA III - CRONOGRAMA – ESTUDO, IMPLEMENTAÇÃO E EXECUÇÃO DO PROJETO

Com os resultados da pesquisa produzidos no escopo do projeto, foi desenvolvido um modelo

financeiro para estudo de viabilidade do projeto como demonstração do investimento durante

o curso de implantação.

É importante salientar que o estudo de viabilidade do projeto deve ser desenvolvido através da

decisão de “make or buy” conforme regra geral das melhores práticas de gerenciamento de

projetos, levando em conta a própria capacidade produtiva da mão-de-obra interna a ser

alocada no projeto, devendo esta não comprometer outras áreas do processo produtivo da

empresa.

Para melhor ilustração, foi desenvolvido na figura IV o custo de investimento do projeto.


26


ITEM DESCRIÇÃO DURAÇÃO INICIO TÉRMINOVALOR DO

INVESTIMENTO

0 UTILITÁRIO TOYOTA CITY 367 dias 05/10/09 01/03/11 891.400,00

1 FASE I 272 dias 05/10/09 19/10/10 213.800,00

1.1 Estudar Viabilidade do Produto 158 dias 05/10/09 12/05/10 64.900,00

1.1.1 Levantamento de banco de dados e P&D 90 dias 05/10/09 05/02/10 38.900,001.1.2 Elaboração do escopo do projeto 45 dias 08/02/10 09/04/10 12.500,001.1.3 Elaboração do projeto executivo de implementação 28 dias 05/04/10 12/05/10 13.500,001.1.4 Aprovação do CEO e dos Stakeholders para implantação do pro 0 dias 12/05/10 12/05/10 0,001.2 Elaborar Projeto do Produto 73 dias 13/05/10 23/08/10 99.500,00

1.2.1 Projeto de adaptação de engenharia da fabrica 28 dias 13/05/10 21/06/10 26.300,001.2.2 Projeto de automação do processo produtivo 30 dias 27/05/10 07/07/10 26.300,001.2.3 Projeto de construção e montagem do protótipo 28 dias 03/06/10 12/07/10 25.300,001.2.4 Projeto de detalhamento do protótipo 30 dias 13/07/10 23/08/10 21.600,001.3 Construir Protótipo 15 dias 24/08/10 13/09/10 27.100,00

1.3.1 Construção da plataforma principal e sistema operacional 10 dias 24/08/10 06/09/10 14.300,001.3.2 Construção da plataforma secundária e sistema operacional 10 dias 31/08/10 13/09/10 12.800,001.4 Adaptar Linha de Montagem 20 dias 14/09/10 11/10/10 10.100,00

1.4.1 Ajuste da linha de montagem 12 dias 14/09/10 29/09/10 5.300,001.4.2 Teste de série das etapas produtivas 8 dias 30/09/10 11/10/10 4.800,001.5 Montar a 1ª Unidade para Teste e Aceitação 6 dias 12/10/10 19/10/10 12.200,00

1.5.1 Montagem do chassi e componentes 1 dias 12/10/10 12/10/10 2.300,001.5.2 Montagem mecanica e elétrica 1 dias 12/10/10 12/10/10 5.500,001.5.3 Montagem de autopeças e periféricos 1 dias 12/10/10 12/10/10 3.300,001.5.4 Testes de funcionalidade e teste drive 5 dias 13/10/10 19/10/10 1.100,001.5.5 Aprovação do modelo 0 dias 19/10/10 19/10/10 0,00

2 FASE II 95 dias 20/10/10 01/03/11 677.600,00

2.1 Marketing 67 dias 20/10/10 20/01/11 397.300,00

2.1.1 Plano estratégico de Publicidade 22 dias 20/10/10 18/11/10 12.300,002.1.2 Contratação e execução dos serviços de propaganda e publicidade45 dias 19/11/10 20/01/11 385.000,002.2 Distribuição e Vendas 28 dias 21/01/11 01/03/11 280.300,00

2.2.1 Logística de distribuição (concessionárias e revendedoras) 28 dias 21/01/11 01/03/11 280.300,002.2.2 Vendas diretas e indiretas 0 dias 01/03/11 01/03/11 0,00

Projeto nº:

00001-2009 CUSTO DE INVESTIMENTO DO PROJETO

FIGURA IV – CUSTO DE INVESTIMENTO DO PROJETO

Em alguns projetos este modelo de apresentação financeira é chamado de EAP Financeira,

que neste caso tem como objetivo mostrar quanto e quando será desembolsado em cada etapa

levando em conta a data inicial e final de cada atividade.

Considerando o prazo total do projeto previsto para 367 dias decorrentes e seguindo os

critérios de dependências das etapas do projeto, conforme foi demonstrado no cronograma

(figura III), tornou-se necessário a elaboração de uma curva de investimento que corrobore o

curso de desembolso das verbas apresentadas na figura IV.


27

Para melhor acompanhamento do projeto foi desenvolvida a “Curva S” de investimento, a

qual será de grande importância para controle do “planejado x realizado5” no decorrer do

projeto.

Esta forma de apresentação da curva é muito utilizada como forma de “base line6” e serve

para comparação e acompanhamento durante todo o período de execução do projeto.

Assim, será ilustrado na figura V a curva “S” de investimento acumulado.

Curva "S" de Investimento Acumulado

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

800000

900000

1000000

out/09 nov/09 dez/09 jan/10 fev/10 mar/10 abr/10 mai/10 jun/10 jul/10 ago/10 set/10 out/10 nov/10 dez/10 jan/11 fev/11 mar/11 abr/11

FASE 1ESTUDO E IMPLANTAÇÃO

FASE 2MARKETING E DISTRIBUIÇÃO

FIGURA V – CURVA “S” DE INVESTIMENTO ACUMULADO

Como podemos verificar no comportamento da curva para cada fase apresenta um ciclo de

vida diferente. A primeira fase descreve um baixo custo inicial, atinge um valor máximo

(julho e agosto) pico e tende a descer no final desta fase. A segunda fase, se comparada

isoladamente também apresenta as mesmas características.

5 Planejado x Realizado é uma forma de comparar o que foi planejado com o que esta sendo realizado, o que sinalizará alguma discrepância a ser solucionada ou mitigada na ocasião. 6 O base line é a linha de base do projeto, esta é criada na elaboração do primeiro cronograma aprovado para execução, não podendo esta sofrer alteração, sendo sua existência permanente no projeto.


28

O pico das duas fases também é conhecido como “maturidade do projeto”, onde são atingidas

as unidades máximas produtivas ou de custo financeiro, sendo sua tendência, após esta etapa,

decrescente ou tendendo a zero.

3.2 – A�ÁLISE DOS RESULTADOS DO PROJETO

Ao tomar como estratégia competitiva a diferenciação, verificamos uma série de medidas que

a Toyota deveria tomar para reduzir ou mitigar os riscos de mercado.

Como foram demonstrados no decorrer deste estudo os riscos que esta estratégia corre é o de

diferenciação excessiva, preço muito elevado, o que ocorre com seus produtos, enfoque

exagerado e pelo fato da empresa não atentar os critérios de sinalização dos seus concorrentes.

Para mitigar a possibilidade de que um concorrente potencial passe por um processo de

reestruturação produtiva e crie um novo produto similar e mais competitivo, foi proposto um

novo modelo que ao usar a mesma plataforma e linha de produção o custo do investimento

será considerado baixo, em conseqüência os ajustes por serem poucos geram insumos

produtivos muito baixos.

O aumento da garantia dos produtos será dado sem sofrer alteração de custo, pois a Toyota já

possui um padrão produtivo que mantém a alta qualidade de seus produtos, já que seus

veículos têm alta durabilidade, ampliar sua garantia de fábrica não acarretará problemas

futuros, mas aumentará ainda mais a satisfação dos seus clientes.

Quanto à fatia de clientes que a empresa não consegue alcançar, será solucionada ao passo de

que a implantação do projeto proposto resultará no custo do novo veículo muito baixo, o qual

chegará aos consumidores com preços de carros populares, mas com um diferencial, a

qualidade Toyota de produção.

O custo do projeto será coberto com a venda média das primeiras 42 unidades. Assim cada

montadora que adaptar sua estrutura produtiva para fabricação do novo modelo terá que

vender a mesma média para cobrir o custo.

O aumento do faturamento chegará a uma média de 9,71% aa, meta que deverá ser batida com

a venda de aproximadamente 1500 unidades por ano conforme mostra a tabela I


29

Preço unitário de venda

Qtd média de venda prevista/ano

Total venda esperada/ano

22.000,00 1500 un 33.000.000,00

Custo do projeto -891.400,00

Retorno bruto 32.108.600,00

Média de venda anual (jun/07 a jun/09) 28.991.714,29

Meta anual 9,71% TABELA I – DEMOSNTRATIVO DE RESULTADO

3.3 - CO�CLUSÃO

Além das barreiras de restrições das redes e processos internos rígidos, a competição do

mercado automobilístico envolve muito mais fatores, além dos riscos que uma empresa corre

ao adotar uma estratégia.

Os resultados alcançados com a pesquisa foram muito positivos e de extrema importância,

pois, demonstraram aspectos viáveis e inviáveis no processo de proposta de planejamento

estratégico.

Como todo projeto tem riscos, o mais importante no decorrer do tempo de execução é montar

planos de gerenciamento de risco, onde deverão ser tomadas as decisões de eliminá-lo quando

possível ou mitigá-los para reduzir o impacto.

É de extrema importância que todo o processo, na fase inicial, em sua maturidade e em ser

término seja gerenciado e rigorosamente controlado para obter resultados positivos.

O uso de ferramentas de gestão de projetos como EAP, Cronogramas, Curva física e etc., são

de extrema importância para todas as fases de um projeto.

Para o bom resultado na mudança de produção de uma empresa toda corporação deverá está

envolvida, pois aplicar o know-how adquirido de um cliente em outro pode ser extremamente

difícil, principalmente porque o conhecimento depende basicamente do contexto, mas isso é

uma questão de política interna de cada corporação

3.4 - BIBLIOGRAFIA


30

Borghi, Roberto Alexandre Zanchetta, Globalização Produtiva: Perspectiva a partir da

Indústria automobilística, 2007, p.19.

Gonçalves, (2002: p. 390) apud Revista Business Week apud Dinheiro, 13 de setembro de

2000, p.53.

Santos, Angela Maria M. M., Nota técnica no 28, Gerencia setorial do complexo automotivo,

Mercado de veículos leves, dez/1999.

Santos, Angela Maria M. M., Nota técnica no 39, Gerencia setorial do complexo automotivo,

Indústria automobilística: Mercado Internacional, mai/2003.

Jeffrey H. Dyer e �ile W. Hatch, revista eletrônica HSM Management 47 novembro-

dezembro 2004.

Site Toyota, www.toyota.com.br e www.toyota.com.

Fortune, Global 500 business. http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/200

Digital, Site IPC. www.ipcdigital.com

ANDRADE, Arnaldo Rosa de. Planejamento estratégico: formulação, implementação e

controle. Blumenau: FURB, 2004. Apostila.

_____. Planejamento estratégico: formulação, implementação e controle. Texto básico para

o curso de graduação em Administração. FURB, Blumenau, SC, 2006.

ANSOFF, H. Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1991.

BALLARIN, Eduard. Métodos modernos de planejamento estratégico: administração de

empresas. São Paulo: Nova Cultura, 1986. Disponível em:

<http://www.strategia.com.br/estrategia/estrategia_corpo_capitulos_historia1.htm> cesso em:

06 abr. 2008.

PORTER, Michael E. Competição: estratégias competitivas essenciais. 7. ed. Rio de Janeiro:

Campus, 1999.

_____. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7. ed.

Rio de Janeiro: Campus, 1986.

PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho

superior. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1990.

STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1985.

http://www.toyota.com.br/

http://www.toyota.com/

http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/200

http://www.ipcdigital.com/

UIVERSIDADE CAD IDO MED ES IS TITUTO A VEZ DO MESTREe, por tabela, o seu próprio. O presente...

Documents

Transcript of UIVERSIDADE CAD IDO MED ES IS TITUTO A VEZ DO MESTREe, por tabela, o seu próprio. O presente...