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Um Estudo dos Fatores que Influenciam o Processo de Gestão das Micro e

Pequenas Empresas Gaúchas

ANA CLAUDIA AFRA NEITZKE

Universidade Federal do Paraná

RENATA MENDES DE OLIVEIRA

Universidade Federal do Paraná


UM ESTUDO DOS FATORES QUE INFLUENCIAM O PROCESSO DE GESTÃO

DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS GAÚCHAS

RESUMO

As micro e pequenas empresas possuem grande relevância no cenário econômico regional e

nacional, sendo responsáveis pela geração de emprego e renda para uma expressiva parcela da

população, consumo de insumos, dentre outros fatores que auxiliam o desenvolvimento da

economia local de onde se instalam. Em virtude da importância das MPEs, faz-se necessário a

realização de estudos que busquem compreender não somente as características

empreendedoras presentes nos negócios destas organizações como, também, a análise de suas

características particulares no que se refere à questões vinculadas à gestão. Um ponto que

denota atenção quando da análise das MPEs é o grande índice de mortalidade precoce destes

empreendimentos, muitas vezes proveniente da falta de conhecimentos gerenciais. Neste

contexto, o objetivo do estudo é verificar quais os fatores que influenciam o processo de

gestão de MPEs localizadas na região sul do Rio Grande do Sul. A presente investigação, de

caráter descritivo, fez uso de fontes múltiplas de evidências. Desta forma, os dados foram

coletados mediante análise de documentação de dados inéditos acerca de 525 empresas

localizadas na região sul do Rio Grande do Sul. Para o tratamento dos dados, utilizou-se de

estatística descritiva e Análise Fatorial, com auxílio do software SPSS, versão 20. Os

resultados indicam que as empresas analisadas possuem pouca estrutura de planejamento, o

que incorre na falta de definição de objetivos e metas de ação de curto e longo prazos. Diante

disso, infere-se que as organizações necessitam de maior apoio técnico para que possam

conseguir desenvolver melhor os aspectos relacionados à gestão, na tríade planejamento,

execução e controle, evitando-se assim que tais empresas corram o risco de fazer parte da

estatística de mortalidade precoce de seus negócios.

Palavras-chave: Micro e Pequenas Empresas; Processo de Gestão; Planejamento.

1 INTRODUÇÃO

A evolução tecnológica característica da sociedade contemporânea institui a

necessidade de adaptação ao novo contexto de mudanças econômicas e mercadológicas. A

crescente disseminação de informações demanda novos desafios aos gestores das instituições,

impactando a necessidade de planejamento das operações em meio à alta volatilidade do

mercado e do fluxo constante de informações (Gardelin, Rossetto & Verdinelli, 2013). A

sistematização de vantagem competitiva sustentável apresenta-se como alternativa às

organizações que almejam a perenidade. A heterogeneidade do desempenho organizacional

pode ser atribuída à existência de vantagem competitiva (Brito & Vasconcelos, 2004).

Para organizações de menor porte, o processo de busca por vantagem competitiva pode

ser considerado como fator impeditivo ao pleno desenvolvimento das atividades. Neste

recôndito, as Micro e Pequenas Empresas (MPEs) possuem particularidades quando

comparadas à organizações de maior porte. A gestão centrada na figura do proprietário

apresenta-se como uma das principais características dos pequenos empreendimentos,

impactando o modelo de decisão (Petry & Nascimento, 2009). A percepção do empresário

acerca do negócio relaciona-se com o sucesso do empreendimento (Grapeggia, Lezana,

Ortigara, & Santos, 2011). Adicionalmente, a gestão do conhecimento nas MPEs recebe

influência significativa do estilo de liderança do empresário (Rejas & Vasconcelos, 2008).


A eminente contribuição dos pequenos empreendimentos à economia brasileira instiga

pesquisadores a direcionarem esforços no processo de aprofundamento das particularidades

subjacentes a tais empresas. Assim, reconhecem que a mortalidade das MPEs consiste em um

fenômeno complexo condicionada por fatores característicos à estas organizações (Batista et

al., 2012). A ausência de planejamento ou plano de negócios foi apontada como um dos

principais fatores associados à mortalidade das destas organizações (Ferreira, Oliveira,

Santos, Grisi, & Lima, 2012), como também, a falta de planejamento estratégico e tributário

(Batista, Freitas, Santiago, & Rêgo, 2012). Os modelos de gestão do conhecimento recebem

destaque em estudos recentes acerca das MPEs (Mota & Targino, 2013).

Ainda que no contexto das MPEs, o processo de planejamento destaca-se como

mecanismo de busca por longevidade empresarial. Ratificando, estudos sugerem que o estágio

do ciclo de vida organizacional oferece influências ao processo de planejamento, no sentido

de que aqueles empreendimentos em fases insipientes, não desenvolvem o planejamento de

suas atividades (Klann, Klann, Posta, & Ribeiro, 2012). No entanto, o porte empresarial pode

fornecer indícios que contribuam à compreensão acerca do processo de gestão, nas fases de

planejamento, execução e controle, das micro e pequenas empresas. Nessa perspectiva, têm-se

a seguinte questão norteadora: quais fatores influenciam o processo de gestão das micro e

pequenas empresas da região sul do Rio Grande do Sul?

O presente estudo legitima-se ao caracterizar aspectos vinculados ao porte das

empresas. Sendo assim, ao abordar a tríade - planejamento, execução e controle - que compõe

o processo de gestão, corrobora com estudos como o de Gimenez (1990), que explora o

comportamento estratégico de gestores de pequenas empresas situadas em Londrina, bem

como, com a pesquisa de Gardelin, Rossetto e Verdinelli (2013) que examina relações entre o

comportamento estratégico e incerteza ambiental sob a perspectiva dos gestores de

organizações desta natureza. Os autores relatam que o comportamento dos dirigentes reflete

na gestão das organizações. Assim, esta investigação fornece indícios, como a gestão de

pessoas e estratégias de Marketing, que podem coadjuvar a associação entre aspectos

comportamentais dos gestores que repercutam no processo de gestão das MPEs,

considerando-se a dinâmica e o perfil das organizações em questão.

A pesquisa em questão segrega-se em cinco seções. A presente seção introdutória

compreende a contextualização e o problema a ser investigado. A seção seguinte apresenta a

plataforma teórica. A terceira seção explicita os procedimentos metodológicos executados

para resolução da questão orientadora desta investigação. Por sua vez, a quarta seção aponta a

análise e discussão dos resultados. Por fim, expõem-se as considerações finais tangenciando

as principais ponderações, limitações e recomendações para estudos futuros.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Definido o objetivo e a questão norteadora do presente estudo, este tópico destina-se à

apresentação de conceitos para subsidiar a melhor compreensão da temática proposta, bem

como dos resultados alcançados. Em um primeiro momento, fez-se necessário uma breve

apresentação sobre o que de fato são as Micro e Pequenas Empresas, para que se conhecesse

um pouco sobre a estrutura das empresas foco do estudo, por fim apresentou-se considerações

sobre a dinâmica do processo de gestão, foco de análise do trabalho, considerando-se aspectos

voltados ao planejamento, execução e controle.

2.1 Micro e Pequenas Empresas

As empresas de micro e pequeno porte desempenham um papel de fundamental

importância para o crescimento e maturação da economia do Brasil (SEBRAE, 2011). Já na

década de 80, com a redução do ritmo do crescimento da economia do país, o que levou ao


aumento das taxas de desemprego, os pequenos negócios passaram a representar uma

alternativa para ocupação da mão de obra excedente, levando então a iniciativas concretas de

abertura das primeiras micro e pequenas empresas apoiadas pela legislação através da Lei

7.256/1984 (Santos, 2013).

A dependência da comunidade local consiste em uma das principais características das

pequenas empresas (Dolabela, 1999). Para este autor, tal característica pode levar, ou não, à

aceleração da formação destes empreendimentos, isto sendo facilitado através de um ambiente

favorável ao desenvolvimento de características empreendedoras, o desejo de implementação

de redes de negócios, instituições de apoio, facilidade para obtenção de financiamentos,

dentre outros. Sob esta perspectiva, têm-se que o ambiente local é o meio de nascimento e

formação dessas empresas, onde elas encontram recursos humanos e materiais que permitem

seu bom funcionamento.

Para que uma empresa seja enquadrada como micro ou pequena, existe a necessidade de

adoção de certos critérios quantitativos ou qualitativos, bem como, a determinação de

parâmetros para essas variáveis (Morelli, 1994). No Brasil, a classificação como micro,

pequena, média ou grande empresa é feita observando-se critérios como: o número de

empregados, volume de faturamento, receita anual, patrimônio, dentre outros.

Atentando-se à relevância das MPEs para economia brasileira, estas acabam sendo alvo

de estudos realizados por entidades governamentais que apóiam o desenvolvimento e

consolidação no país dos pequenos empreendimentos. Tais estudos têm como motivação,

dentre outros fatores, as causas da mortalidade precoce das MPEs.

Dolabela (1998) apresenta que em cada três MPEs formadas, duas fecham as portas

antes do segundo ano de vida, por motivos como a falta de um planejamento organizacional

no momento de implantação, burocracia fiscal e contábil, despreparo do empreendedor para

superar dificuldades, entre outros. Corroborando com o exposto, uma pesquisa realizada pelo

SEBRAE-SP (2010), apontou a ausência de comportamento empreendedor como sendo o

principal problema de mortalidade das MPEs, seguido pela ausência de planejamento prévio à

abertura de um negócio, deficiência na gestão empresarial, insuficiência de políticas

institucionais de apoio, variáveis macroeconômicas e problemas pessoais e familiares do

empreendedor.

2.2 A Dinâmica do Processo de Gestão

A gestão de uma empresa é o principal fator para seu sucesso ou insucesso. O processo

de decisão toma por base um conjunto de conceitos e princípios, com a finalidade de garantir

a consecução da missão da empresa (Catelli, 1999). Ainda conforme o autor, o processo de

gestão está configurado com base em modelos adotados para a gestão e deve assegurar que a

dinâmica da tomada de decisões conduza ao efetivo cumprimento da missão empresarial.

Conforme advogam Mosimann e Fisch (1999), este processo está dividido em três etapas:

planejamento, execução e controle.

O planejamento se subdivide em três tipos: estratégico, tático e o operacional. Kotler

(1992) esclarece que o planejamento estratégico é o processo gerencial onde se desenvolve e

mantém uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e

oportunidades colocadas pelo mercado, no sentido de orientar o negócio na geração de lucro e

crescimento. Corroborando com o exposto, Padoveze (2000) apresenta que no planejamento

estratégico está o momento onde a empresa estabelece suas políticas, diretrizes e objetivos

estratégicos, buscando o equilíbrio com o ambiente no qual está inserida.

O planejamento tático é aquele voltado às atividades a serem desenvolvidas por cada

área da empresa para que os objetivos estratégicos sejam atingidos, sendo desenvolvido em

um tempo mais curto que o planejamento estratégico, uma vez que se volta à variáveis mais


especificas como, condições de mercado e metas financeiras (Montana & Charnov, 2003).

Para Oliveira (2005), o planejamento tático é desenvolvido em níveis intermediários, com a

finalidade de conduzir a utilização eficiente dos recursos disponíveis pra o alcance dos

objetivos fixados.

O planejamento operacional, por outro lado, é definido por Padoveze (2000) como

sendo o momento no qual a empresa irá definir os planos, políticas e objetivos operacionais,

com o objetivo final de obter ao orçamento operacional. Montana e Charnov (2003) afirmam

que nessa fase se tem o planejamento diário, tratamento de cronogramas, tarefas mais

especificas e alvos mensuráveis de cada unidade da empresa, sendo esta a fase de menor

tempo dentre todas as fases do planejamento.

A etapa de execução representa o momento no qual as coisas acontecem, onde as ações

executadas devem estar compatíveis com o que foi planejado anteriormente (Mosimann &

Fisch, 1999). Assim, o momento de execução é aquele em que os recursos são consumidos

para que os produtos sejam gerados pela empresa (Catelli, 2001).

Por fim, apresenta-se a fase do controle, já definida por Padoveze (2000) como sendo o

momento onde se avalia o grau de aderência entre os planos traçados e a execução,

evidenciando ainda os desvios ocorridos nesse processo, procurando identificar suas causas.

Corroborando com o exposto, Peleiras (2002) advoga que o processo de controle deve ser

continuo e recorrente, direcionando ações corretivas para as possíveis falhas identificadas

entre os objetivos traçados e atingidos, visando a consecução dos objetivos estipulados.

Ao tratar sobre o processo de gestão, cabe elucidar acerca dos modelos de gestão. O

modelo de gestão, conforme tratado por Oliveira, Perez Júnior e Silva (2008), representa os

princípios básicos que norteiam a empresa, servindo para orientar os gestores nos processos

de planejamento, tomada de decisões e controle. Ainda conforme os autores, um modelo de

gestão é composto pela definição das crenças e dos valores que norteiam os negócios da

empresa, estabelecimento da filosofia organizacional (definida em função das crenças e

valores), determinação de uma missão que será a razão de existência da empresa, definição

dos propósitos básicos e determinação de um modelo de gestão que será a forma pela qual a

empresa desenvolverá seu negócio.

Em empresas de micro e pequeno porte a gestão é feita de forma centralizada, com uma

estrutura muito simples, onde familiares, empregados e proprietários são mais bem atendidos

pela inexistência de uma estrutura funcional sofisticada (Leone, 1999). Essa falta de

formalidade em termos é interessante, mas existem alguns pontos que podem representar

riscos, uma vez que a gestão neste caso é feita pelo próprio proprietário, que na maioria das

vezes possui pouco ou nenhum conhecimento gerencial (Ferreira et al., 2012); o que leva a

problemas de gerenciamento que podem ocasionar até mesmo a extinção da empresa em curto

período de tempo, como mostram as estatísticas.

Santos, Silva e Neves (2011), afirmam que as particularidades das MPEs as levam ao

enfrentamento de problemas bem específicos, com proporções diferentes dos vivenciados por

empresas de maior porte. Para os autores, as MPEs são atrativas pela rentabilidade, mas em

virtude da gestão ineficiente, essas organizações acabam suscetíveis a deficiências financeiras

e operacionais, deixando-as expostas a imprevistos comuns à natureza dos negócios.

O foco no planejamento, sobretudo estratégico, abordando questões que envolvam

análise do ambiente interno e externo à empresa, levam à identificação de fatores que poderão

surgir, ou seja, oportunidades e ameaças que denotam preocupações por parte dos gestores

(Crozatti, 2003). Ainda conforme Crozatti (2003), as variáveis do ambiente interno à empresa,

normalmente conhecidas por forças e debilidades, representam os pontos fortes e fracos em

relação à missão.


Com relação ao ambiente externo, a turbulência dos mercados pode tornar-se um fator

impeditivo à atuação das MPEs, pois tais organizações possuem um fator de impacto que se

volta para as dificuldades gerenciais, tendo como agravante a falta de capacidade gerencial de

uma parcela expressiva de gestores. Assim, com foco no processo de gestão das MPEs, o

presente estudo foi desenvolvido no intuito de verificar os processos e subprocessos, que

podem determinar a consecução dos objetivos organizacionais. Tão logo, aborda questões que

envolvem aspectos direcionados ao planejamento e ao mercado, conforme evidenciado de

modo detalhado nos procedimentos metodológicos.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.1 Seleção da Amostra

O presente estudo, de delineamento descritivo, foi conduzido com vistas a explanar as

apreensões realizadas a partir dos dados analisados. A conjuração dos dados das MPEs

enfatizou informações vinculadas à tríade do processo de gestão, ou seja, planejamento,

execução e controle. A estratégia utilizada para a coleta de dados caracteriza-se como

documental, em função da procedência do rol de informações utilizadas para análise. Assim,

os dados desta investigação foram obtidos junto ao projeto Negócio a Negócio, durante as

atividades de 2010, que surgiu em função de uma parceria entre o SEBRAE e universidades

gaúchas.

Assim, a mostra não probabilística obtida por acessibilidade consiste em 525 empresas

dispersas em 9 cidades gaúchas, sendo elas: Rio Grande, São Lourenço do Sul, Camaquã,

Piratini, Pinheiro Machado, Capão do Leão, Jaguarão, Arroio Grande e Pelotas. Tal

fracionamento foi necessário para evitar viés das duas maiores cidades em número de

habitantes exploradas pelo projeto, ou seja, Pelotas e Rio Grande. A composição da amostra

pode ser visualizada na Tabela 1.

Tabela 1 - Número de empresas selecionadas por segmento de atuação

Segmento de Atuação Número de Empresas

Serviço 73

Comércio 434

Indústria 10

Agropecuária 7

Entidade de Classe 1

Total 525

Salienta-se que para a classificação das empresas quanto ao porte optou-se pelo critério

do número de pessoas ocupadas, conforme parâmetros definidos pelo SEBRAE, em

detrimento da faixa de faturamento bruto anual definido pela Receita Federal.

3.2 Coleta dos Dados

No contexto do projeto, os dados foram coletados mediante questionário estruturado

contendo questões fechadas segregadas em três áreas investigativas. Sendo elas:

planejamento, mercado e finanças. Para a realização desta investigação, foram selecionadas

25 questões contidas no questionário, das áreas de planejamento e mercado respectivamente.

A escala utilizada no questionário é de três pontos (1 - Não utiliza; 2- Utiliza esporadicamente

e 3 - Utiliza no processo de gestão) e ao empresário era solicitado que respondesse uma dentre

as três opções disponíveis, não havendo possibilidade de complementação das respostas

obtidas.

Sendo assim, a coleta de dados resultou em duas áreas, segregadas em seis constructos,

consistindo em 25 parâmetros para análise. O arcabouço teórico que forneceu sustentação à


seleção dos parâmetros consistiu nas investigações de Nunes e Serrasqueiro (2004), Petry e

Nascimento (2009), Peñaloza e Figueiredo (2011), Batista, Freitas, Santiago e Rêgo (2012),

Ferreira, Oliva, Santos, Grisi e Lima (2012), Klann, Klann, Postai e Ribeiro (2012) e Kozan,

Oksoy e Ozsoy (2012). A Tabela 2 apresenta os parâmetros do processo de gestão analisados

na presente investigação.

Tabela 2 - Parâmetros analisados

Áreas Constructo Variáveis Referências Número de

Itens

Analisados

Planejamento Gestão Planejamento de curto e longo

prazos; Estabelecimento de

objetivos e metas;

Dimensionamento de mercado;

Mapeamento da concorrência.

Petry e Nascimento (2009),

Batista, Freitas, Santiago e

Rêgo (2012), Ferreira,

Oliva, Santos, Grisi e Lima

(2012) e Klann, Klann,

Postai e Ribeiro (2012)

4

Mercado Clientes Mapeamento de clientes; Cadastro

de clientes; Expectativas de

compra; Priorização de prazos de

entrega.

Ferreira, Oliva, Santos,

Grisi e Lima (2012) e


Rêgo (2012)

5

Pessoas Equipe de vendas para atendimento

aos clientes; Necessidade de

treinamento; Treinamento de

funcionários; Estabelecimento de

objetivos e estratégias de ação;

Definição de metas de vendas;

Conhecimento da Legislação

Trabalhista.

Kozan, Oksoy e Ozsoy

(2012)

5

Fornecedores Diversificação de fornecedores;

Cadastro de Fornecedores;

Ponderação do desempenho dos

fornecedores.

Kozan, Oksoy e Ozsoy

(2012)

3

Qualidade e

Produtividade

Mecanismos de cálculo da

produtividade da empresa;

Padronização para a qualidade e

agilidade; Avaliação da qualidade

perante as expectativas dos clientes.

Nunes e Serrasqueiro

(2004), Peñaloza e

Figueiredo (2011) e


Rêgo (2012)

3

Ponto de

Venda

Marketing do ponto de venda;

Realização de promoções;

Conhecimento de fatores que

influenciam as decisões de compra

dos clientes; Percepção de

promoções adequadas; Informar

clientes sobre promoções.

Ferreira, Oliva, Santos,

Grisi e Lima (2012)

5

O planejamento, neste estudo, foi adaptado à dinâmica das MPEs, de forma a corroborar

com estudos anteriores, como o realizado por Klann et al. (2012), que postula o planejamento

de forma vinculada ao ciclo de vida organizacional. Além disto, estudos apontam o

planejamento estratégico como um dos principais fatores condicionantes da mortalidade

precoce das MPEs (Batista et al., 2012). A concepção do planejamento pode impactar as


decisões de investimento e financiamento das organizações (Nunes & Serrasqueiro, 2004).

Tão logo, pode fornecer indícios que reflitam significativamente o processo de gestão das

MPEs.

A área de mercado configura-se como elemento direcionador da execução e controle do

processo de gestão. O estudo de Kozan, Oksoy e Ozsoy (2012) fornece indícios que apontam

o esforço pessoal, financeiro e relacional do empresário como elementos representativos para

a dinâmica e crescimento das pequenas empresas. A justa posição da figura do empresário e

gestor reflete também uma característica intrínseca aos pequenos empreendimentos (Petry &

Nascimento, 2009). O estilo de liderança do proprietário/gestor exerce influências no processo

de criar, compartir e aplicar o conhecimento nas MPEs (Rejas & Ponce, 2008). O

dimensionamento de distintos aspectos vinculados ao mercado pode impactar o processo de

gestão e, assim, foram incluídos como parâmetros investigativos.

3.4 Análise dos Dados

Isto posto, os dados desta investigação receberam um tratamento estatístico mediante

técnicas de estatística descritiva e Análise Fatorial. As estatísticas descritivas foram utilizadas

de forma exploratória para os dados condensados da amostra, enquanto que a Análise Fatorial

foi empregada para reduzir o conjunto de variáveis e, apontar os fatores que influenciam o

processo decisório das MPEs gaúchas.

A Análise Fatorial consiste em uma técnica multivariada de interdependência em que

todas as variáveis são simultaneamente consideradas (Corrar, Paulo & Dias Filho, 2009). Essa

técnica tem como objetivo encontrar um meio de condensar as informações contidas no

número de variáveis originais, em um conjunto menor de variáveis estatísticas com uma perda

mínima de informações (Hair et al., 2005).

Para a condução da Análise Fatorial, Corrar, Paulo e Dias Filho (2009), apresentam

quatro passos: cálculo da matriz de correlação, extração dos fatores, rotação dos fatores e por

fim, cálculo dos escores. Ainda, deve-se atentar para a normalidade e linearidade bem como a

matriz de correlações deve apresentar valores significantes (Fávero et al., 2009).Para a análise

dos dados, o software estatístico utilizado corresponde ao SPSS, versão 20.

4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

A análise dos dados pautou-se principalmente por procedimentos detalhados por Hair,

Anderson, Tatham e Black (2005) e Fávero, Belfione, Silva e Chan (2009). A seguir serão

descritos os resultados auferidos mediante a realização dos testes estatísticos anteriormente

explicitados.

4.1 Estatística Descritiva

A Tabela 3 indica que 51% dos empresários/gestores investigados possuem

planejamento de curto e longo prazos, no entanto, não o utilizam para a tomada de decisões.

Situação semelhante ocorre com relação a definição de objetivos e metas, pois 52,8% dos

entrevistados afirmam não vinculá-las à atividade empresarial. Dentre os respondentes, 56%

procedem ao mapeamento do mercado, de forma a auferir informações aplicáveis ao seu ramo

de atividade e mercado de atuação. Adicionalmente, os empresários/gestores relatam conhecer

seus principais concorrentes e principais diferenciais, mas não exploram estrategicamente tais

informações.


Tabela 3 - Distribuição das questões vinculadas ao planejamento P

lan

eja

men

to

Questões

Não possuo/ não

utilizo/ não realizo

Utilizo, mas

esporadicamente

Possuo/ Utilizo/

Realizo

Freq. Freq.% Freq. Freq.% Freq. Freq.%

Planejamento de curto e

longo prazos 140 26,7 268 51 117 22,3

Estabelecimento de

objetivos e metas 130 24,8 277 52,8 118 22,5

Dimensionamento de

mercado 143 27,2 88 16,8 294 56

Mapeamento da

concorrência 34 6,5 269 51,2 222 42,3

A Tabela 4 fornece indícios que permitem inferir que 58,9% dos empresários conhece a

localização geográfica dos seus clientes, mas não utiliza tal informação como elemento

competitivo. Adicionalmente, verificou-se que 44,6% das organizações estudadas não dispõe

de cadastro de clientes, ou seja, não dispõe de informações básicas que propiciem o contato

articulado com os clientes.

De forma similar, as expectativas dos clientes são conhecidas apenas informalmente

quando o cliente se manifesta, 67,8% dos empresários/gestores relatam tal prática. O

direcionamento de produtos aos clientes torna-se falho quando as expectativas destes não são

conhecidas, refletindo no processo de compra de mercadorias - a organização pode dispor

itens cujos quais não possuem a aceitabilidade desejada pelo mercado, como também, deixar

de inovar com novos produtos (Ferreira et al., 2012). Com relação aos prazos, 82,9% dos

respondentes cumprem os prazos acordados com os clientes.

Tabela 4 - Distribuição das questões vinculadas aos clientes

Cli

ente

s

Questões

Não possuo/ não


Utilizo, mas

esporadicamente

Possuo/ Utilizo/

Realizo


Mapeamento de

clientes 45 8,6 309 58,9 171 32,6

Cadastro de clientes 234 44,6 178 33,9 113 21,5

Expectativas de

compra 30 5,7 356 67,8 139 26,5

Priorização de

prazos de entrega 10 1,9 80 15,2 435 82,9

A Tabela 5 indica que 40% dos empreendimentos da amostra não possui equipe de

vendas. No entanto, número similar de empresas dispõe de funcionários atuando em período

integral no empreendimento, ou seja, 38,7% dos entrevistados aponta esta questão. Dentre os

empreendimentos estudados, 57,3% identifica a necessidade de treinamento de seus

funcionários. Nesse sentido, 202 empresários/gestores treinam internamente os funcionários,

ao passo que, 191 empresários/gestores expõe ter conhecimento das necessidades de

treinamento sem, contudo, buscar uma solução à esta questão.

Dentre os respondentes, 42,9% determinam estratégias de ação à equipe de vendas do

empreendimento, entretanto, 41,6% não designa metas de vendas aos funcionários.

Discutindo acerca da Legislação Trabalhista, 53,9% dos proprietários/gestores possuem

informações básicas como jornada de trabalho, sem dispor de informações específicas ao

empreendimento e ao ramo de atividade.


Tabela 5 - Distribuição das questões vinculadas às pessoas P

esso

as

Questões

Não possuo/ não


Utilizo, mas

esporadicamente

Possuo/ Utilizo/

Realizo


Equipe de vendas para

atendimento aos clientes 210 40 112 21,3 203 38,7

Necessidade de treinamento 120 22,9 104 19,8 301 57,3

Treinamento de funcionários 132 25,1 191 36,4 202 38,5

Estabelecimento de objetivos

e estratégias de ação 114 21,7 186 35,4 225 42,9

Definição de metas de vendas 218 41,6 162 30,9 144 27,5

Conhecimento da Legislação

Trabalhista 58 11 283 53,9 184 35,1

A Tabela 6 aponta que 69,1% dos empresários/gestores busca constantemente por novos

fornecedores de produtos, diversificando fornecedores em função de preços e inovação dos

produtos. O mapeamento dos fornecedores, poderia proporcionar benefícios em termos de

agilidade e organização às empresas, porém, 43% dos entrevistados possui apenas o contato

dos fornecedores julgados relevantes ao fornecimento de mercadorias ao negócio.

Adicionalmente, 57,7% dos entrevistados não registram informações referentes ao

desempenho dos fornecedores, com relação a cumprimento de prazos, políticas de trocas,

agilidade no atendimento, entre outras.

Tabela 6 - Distribuição das questões vinculadas aos fornecedores

Fo

rnec

edo

res Questões

Não possuo/ não


Utilizo, mas

esporadicamente

Possuo/ Utilizo/

Realizo


Diversificação de

fornecedores 54 10,3 108 20,6 363 69,1

Cadastro de fornecedores 142 27 226 43 157 29,9

Ponderação do desempenho

dos fornecedores 303 57,7 153 29,1 69 13,1

Com relação à produtividade da empresa, 40% dos empresários/gestores ratifica não

saber como calcular a produtividade do seu empreendimento, ao passo que, 38,7% advoga

possuir estimativas informais acerca da produtividade do negócio. Ainda, 40,6% dos

entrevistados relata que apenas algumas atividades organizacionais são realizadas com

padrões definidos, predominando o empirismo e o conhecimento informal do mercado. No

entanto, 59,8% dos entrevistados aponta avaliar constantemente, junto aos clientes, se a

qualidade oferecida está em conformidade com suas expectativas.

Tabela 7 - Distribuição das questões vinculadas à qualidade e produtividade

Qu

ali

da

de

e P

rod

uti

vid

ad

e

Questões

Não possuo/ não


Utilizo, mas

esporadicamente

Possuo/ Utilizo/

Realizo


Mecanismos de cálculo da

produtividade da empresa 210 40 203 38,7 112 21,3

Padronização para a

qualidade e agilidade 104 19,8 213 40,6 208 39,6

Avaliação da qualidade

perante as expectativas dos

clientes 56 10,7 155 29,5 314 59,8


A Tabela 8 indica informações referentes ao ponto de venda das MPEs analisadas.

Realizar estratégias de marketing do ponto de venda pode refletir positivamente nas vendas,

partindo de tal pressuposto, 54,9% dos empresários/gestores asseguram praticar ações que

destaquem o ponto da sua empresa com relação ao da concorrência. O rol de 42,1% das

empresas em pauta, não pratica promoções dos produtos. Especulando acerca dos fatores que

influenciam a decisão de compra dos clientes, 64,8% dos entrevistados alega buscar conhecer

as motivações de compra, informalmente, junto aos clientes.

Tabela 8 - Distribuição das questões vinculadas ao Ponto de Venda

Po

nto

de

Ven

da

Questões

Não possuo/ não


Utilizo, mas

esporadicamente

Possuo/ Utilizo/

Realizo


Marketing PDV 95 18,1 142 27 288 54,9

Realização de promoções 221 42,1 182 34,7 122 23,2

Conhecimento de fatores

que influenciam as decisões

de compra dos clientes 56 10,6 340 64,8 129 24,6

Percepção de promoções

adequada 174 33,1 247 47 104 19,8

Informar clientes sobre

promoções 266 50,7 100 19 159 30,3

Com relação às ações de promoção, 47% dos empresários/gestores realizam apenas

aquelas que julgam ser mais adequadas ao negócio sem, contudo, buscar informações

detalhadas sobre seus reflexos na lucratividade dos períodos. Destacadamente, mais da

metade dos empreendimentos em análise, 50,7%, não informa aos clientes acerca das

promoções realizadas.

4.2 Análise Fatorial

Para a consecução das inferências necessárias ao estudo, após a análise descritiva dos

dados, procurou-se mediante a técnica de Análise Fatorial, verificar e resumir as informações

contidas nas variáveis analisadas, desenvolvendo-se interpretações complementares para o

bom entendimento dos dados encontrados pelo software estatístico SPSS, versão 20.

A Análise Fatorial, como já relatado, possui como pressuposto a necessidade de

correlação entre as variáveis. Assim, o primeiro passo consiste em verificar a existência de

valores significativos que justifiquem a utilização da técnica, tal constatação pode ocorrer por

meio da aplicação do teste de esfericidade de Bartlett, que é complementado com o teste de

Kaiser-Meyer-Olkin – KMO. Os valores de KMO iguais ou inferiores a 0,60 denotam que a

utilização da Análise Fatorial é inadequada e, por conseguinte, valores superiores a 0,60

denotam a adequada utilização dessa técnica (Fávero et al., 2009).

A partir das variáveis abordadas no presente estudo, as quais envolvem duas áreas:

planejamento e mercado; e trabalhando com pontos como, gestão, clientes, pessoas,

fornecedores, entre outros. Os testes de KMO e Bartlett, apresentaram os resultados que

podem ser visualizados na Tabela 9.

Tabela 9 – Testes de Bartlett e Kaiser-Meyer-Olkin (KMO)

Teste de Kaiser-Meyer-Olkin para Adequação dos Dados 0,799

Teste de Esfericidade de Bartlett

Qui-Quadrado 2574,031

df. 300

Sig. 0,000


Analisando-se a estatística KMO e o teste de esfericidade de Bartlett apresentados na

Tabela 9, o KMO apresenta valor igual a 0,799, assim tornando mediana a aplicação da

análise fatorial. O nível de significância do teste de esfericidade de Bartlett (p-value = 0,000),

leva à rejeição da hipótese de a matriz de correlações ser a identidade, o que faculta a

percepção de que há correlação entre as variáveis.

Após o cálculo das correlações entre as variáveis analisadas, foi realizada a extração dos

fatores da matriz de correlação, no intuito de encontrar o conjunto de fatores que levassem a

uma combinação linear das variáveis da matriz de correlação. Na Tabela 10, apresenta-se a

extração dos componentes principais de forma resumida, evidenciando-se apenas os fatores

que melhor explicam o modelo.

Tabela 10 – Extração dos componentes principais

A tabela acima mostra os autovalores para cada fator, bem como, seus respectivos

percentuais de variância explicada. Para o tratamento dos dados no sistema SPSS, foi

instituído que se pretendia apenas retenção de fatores que apresentassem valores superiores a

1. Com isso, dos 25 fatores analisados, apenas os 7 apresentados pela Tabela 9 conseguiram

atender a essa condição. Esses fatores conseguem explicar, em conjunto, cerca de 53% dos

variâncias das medidas originais.

Por meio do gráfico mostrado na Figura 1, é possível verificar a localização das

variáveis em um sistema de coordenadas criado pelos fatores, o que permite então uma

melhor visualização do que já foi considerado pela extração dos componentes principais. No

gráfico é evidente como as variáveis se agruparam e como ficaram suas relações com os

eixos, observando-se o destaque dos valores dos fatores que vão do 1 ao 7, pois possuem

engeinvale acima de 1.

Figura 1: Relação valores e componentes

Somas de extração de carregamentos ao

quadrado

Somas rotativas de carregamentos ao

quadrado

Componente Total % de variação % cumulativa Total % de variação % cumulativa

1 4,572 18,29 18,29 2,712 10,848 10,848

2 2,196 8,785 27,075 2,270 9,081 19,929

3 1,647 6,589 33,664 2,052 8,206 28,135

4 1,298 5,192 38,856 1,679 6,718 34,853

5 1,234 4,937 43,793 1,560 6,24 41,092

6 1,184 4,737 48,53 1,486 5,944 47,037

7 1,094 4,376 52,906 1,467 5,869 52,906


Quando da análise da Matriz de Componente Rotativa, extraída do SPSS, é possível

observar a carga dos 7 fatores de maior explicação. Assim, sendo identificadas quais as

questões do estudo estão vinculadas a cada um dos fatores encontrados. Tal segregação é mais

bem apresentada na Tabela 11.

Tabela 11: Agrupamento das questões por fator

Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Fator 5 Fator 6 Fator 7

Equipe de

vendas para

atendimento aos

clientes

Realização de

promoções

Mapeamento de

clientes

Planejamento

de curto e

longo prazos

Expectativas de

compra

Dimensionamento

de mercado

Diversificação

de

fornecedores

Necessidade de

treinamento

Percepção de

promoções

adequadas

Cadastro de

clientes

Estabeleciment

o de objetivos

e metas

Priorização de

prazos de entrega

Mapeamento da

concorrência

Cadastro de

Fornecedores

Treinamento de

funcionários

Informar aos

clientes sobre

promoções

Conhecimento

da Legislação

Trabalhista

Padronização para

a qualidade e

agilidade

Marketing do

ponto de venda

Estabelecimento

de objetivos e

estratégias de

ação

Ponderação do

desempenho dos

fornecedores

Avaliação da

qualidade perante

as expectativas dos

clientes

Definição de

metas de vendas

Mecanismos de

cálculo da

produtividade

da empresa

Fatores que

influenciam as

decisões de

compra dos

clientes

Analisando a carga que cada parâmetro possui em relação a cada um dos fatores, pode-

se rotular cada um destes, mediante observância das similitudes entre os mesmos. Assim, o

Fator 1 é denominado Gestão de Pessoas; o Fator 2 Estratégia de Marketing; o Fator 3

Mapeamento de Clientes e Fornecedores; o Fator 4 Planejamento; o Fator 5 Estratégia de

Atendimento ao Cliente; o Fator 6 Informações Mercadológicas e; por fim, o Fator 7 Política

de Fornecedores.

A Gestão de Pessoas é o principal elemento do processo de gestão nas MPEs

investigadas pelo presente estudo ao explicar 18,29 % da variância (Tabela 10), confirmando-

se por outros estudos desenvolvidos sobre o processo de gestão em MPEs. Vale ressaltar que

este resultado indica que aquelas organizações que possuem maior número de pessoas

ocupadas denotam maior utilização de controles que impactam o processo de gestão.

Corroborando, Gomes et al. (2012) desenvolveram um estudo abordando o processo de

gestão em MPEs da Microrregião do Vale do Itapocu, relatando a preocupação com a

capacitação e gestão das pessoas envolvidas nas atividades das empresas analisadas, onde

constatou-se um alto grau de capacitação por parte dos gestores e colaboradores, evidenciando

a constante busca pelo conhecimento profissional, que remete à questões voltadas a

necessidade de treinamento dos colaboradores para o bom desempenho organizacional.

O segundo fator de maior relevância identificado por este estudo foi o de Estratégias de

Marketing, que explica 8,78% da variância (Tabela 10), que no caso das empresas estudadas,

está voltado principalmente para questões relacionadas à realização e divulgação de suas

promoções. Para Ferrell e Hartline (2005) a estratégia de marketing define, dentre outros

pontos, a maneira pela qual a empresa irá satisfazer as necessidades e desejos de seus clientes.


A definição apresentada pelos autores ajuda ainda na compreensão do Fator 5 denominado

Estratégia de Atendimento ao Cliente, que trabalha com questões relacionadas à estratégias de

atendimento do cliente e explica 4,93% da variância (Tabela 10).

O estudo realizado por Nascimento e Teixeira (2012) trabalhou com MPEs de um

município localizado em Minas Gerais, apresentando concepções sobre o marketing

postuladas pela literatura e aquelas percebidas pelos empresários das empresas analisadas. O

estudo revela, dentre outros pontos, que os empresários das MPEs não dominam conceitos de

marketing, se mantendo no mercado através de ações informais realizadas em decorrência do

conhecimento empírico destes, questão essa também identificada nas empresas analisadas no

presente estudo.

O ranking dos fatores apontou o mapeamento de clientes e fornecedores como o terceiro

fator mais relevante, explicando individualmente 6,589% da variância (Tabela 10). Tal

temática apresenta-se discutida sob distintas abordagens no contexto das MPEs. O trabalho de

Balestrin e Vargas (2004) compilou teorias e destacou a necessidade de redes

inteorganizacionais, indicando aspectos benéficos às MPEs, como os econômicos (ampliação

do espectro de comercialização), de aprendizagem (maior participação em palestras e

desenvolvimento) e comportamentais (cooperação entre empresários). Recorrentemente

autores relatam a dificuldade de encontrar e manter novos clientes, em função da falta de

mapeamento acerca de quem são os clientes-alvo da organização (Ferreira et al., 2012). Além

disso, os autores afirmam que a escolha de fornecedores também é influenciada pela

preferência dos clientes, fatores estes que também foram observados neste estudo.

O quarto fator consiste no planejamento, explicando 5,192% da variância

respectivamente (Tabela 10). A dificuldade no processo de planejamento nas MPEs é um

fator já constatado por estudos, como o de Petry e Nascimento (2009), Batista, Freitas,

Santiago e Rêgo (2012), Ferreira et al. (2012) e Klann, Klann, Postai e Ribeiro (2012). Os

autores relatam a ausência de planejamento nestas organizações, fato este que implica em

processos operacionais e na tomada de decisão gerencial. Adicionalmente, os autores relatam

o baixo nível de escolaridade do proprietário/gestor, o estágio do Ciclo de Vida

organizacional, a gestão centrada na figura do proprietário e o baixo número de funcionários

como elementos decisivos aos problemas vinculados ao planejamento de curto e longo prazos.

A presente investigação corrobora ao apontar que o planejamento nas MPEs analisadas

mostra-se insipiente e elaborado desconsiderando-se aspectos como o ambiente no qual a

organização está inserida.

O sexto fator de maior relevância encontrado pelo estudo é pautado nos aspectos

relacionados às questões de informações mercadológicas e explica 4,73% da variância

(Tabela 10). O estudo desenvolvido por Monteiro e Barbosa (2011) apresenta a relevância da

busca por informações mercadológicas, por parte dos gestores, em decorrência da

competitividade percebida nos tempos atuais. Mesmo sendo constatada a relevância dessas

informações, o que se percebe é que as MPEs não realizam de modo adequado a gestão de

informações mercadológicas, o que acaba ocasionando o grande aumento da mortalidade

dessas empresas em curto período de tempo, como já relatado nesta investigação.

Por fim, o sétimo fator apontado pelo presente estudo está relacionado à questões

voltadas à Política de Fornecedores e explica 4,37% da variância (Tabela 10). Como é comum

observar em MPEs, o controle de fornecedores não é realizado formalmente. Um estudo

desenvolvido por Quadros et al. (2012) que trabalhou com empresas localizadas no Estado do

Rio Grande do Sul, apontou que as MPEs apresentam uma dependência em relação à seus

fornecedores, uma vez que não possuem muitas opções e tampouco realizam pesquisas de

mercado, muitas das vezes, em detrimento de questões relacionadas à logística, ponto esse

também observado nas empresas aqui analisadas.


5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A investigação em pauta traçou como objetivo analisar quais fatores influenciam o

processo de gestão das micro e pequenas empresas da região sul do Rio Grande do Sul. A

condução do estudo pautou-se na tríade: planejamento, execução e controle, que compõe o

processo de gestão das empresas. Os parâmetros selecionados para análise sustentaram-se em

duas áreas organizacionais, planejamento e de mercado. No que tange ao planejamento, foram

tratadas questões relacionadas à aspectos de gestão, e para mercado foram investigadas

distintas perspectivas, através da seleção de variáveis vinculadas ao tratamento de clientes,

pessoas, fornecedores, qualidade e produtividade e, por seu turno, o ponto de venda.

A partir disto, selecionou-se uma amostra de empresas de nove cidades gaúchas. As

análises foram realizadas através de estatística descritiva e análise fatorial. Os testes

executados permitiram a constatação de sete fatores, sendo eles: gestão de pessoas, estratégia

de Marketing, mapeamento de clientes e fornecedores, estratégia de atendimento ao cliente e,

por fim, política de fornecedores. Por conseguinte, inferiu-se que estes fatores influenciam o

processo de gestão dos pequenos empreendimentos gaúchos.

Os achados desta investigação corroboram com as principais vertentes teóricas acerca

das MPEs. O planejamento nos pequenos empreendimentos ocorre de forma pouco

estruturada, sinalizando que os empresários desenvolvem as atividades de forma empírica

sem, contudo, definir objetivos e metas de ação de curto e longo prazos. Semelhantemente, o

estudo recente de Ferreira et al. (2012), aponta fatores de natureza estratégica como os

principais causadores da mortalidade precoce dos empreendimentos.

Com a Análise Fatorial, observou-se que as empresas dão maior relevância às questões

voltadas ao gerenciamento de pessoas, fator com o maior percentual de explicação, levando à

compreensão de que essas empresas estão preocupadas com o bom atendimento e investem

esforços para o treinamento de suas equipes de venda.

A área de mercado nas MPEs, conforme estudado, é dinâmica e vinculada fortemente

à figura do empresário/gestor. De tal forma, podendo receber influências do estilo de

liderança do empresário (REJAS & PONCE, 2008). A grande maioria dos empreendimentos

analisados demonstra atribuir importância aos aspectos mercadológicos do empreendimento,

no entanto, não vincula este fato à necessidade de estruturação de controles e informações que

permitam a tomada de decisão com base em dados emanados da própria atividade.

As limitações do presente estudo estão condicionadas à aspectos vinculados à cultura

gaúcha, pois não foram incluídas variáveis que apontassem características da cultura regional.

O tempo de permanência dos empreendimentos no mercado não foi considerado para as

análises, impactando o detalhamento de inferências articuladas ao ciclo de vida

organizacional. Para futuras investigações, sugere-se a inclusão de variáveis vinculadas à

cultura nacional e a comparação dos achados com estudos cuja abordagem enfatize outros

países.

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