_______________________________ *Aluno do curso de MBA em Gestão de equipes do centro universitário UNA – ademirjr27@gmail.com. ** Professora Orientadora – hoffmann.cintia@gmail.com

UM ESTUDO SOBRE O PERFIL DA LIDERANÇA DOS GESTORES LIGADOS A PROJETOS EM EMPRESAS PÚBLICAS

Ademir dos Santos Pereira Junior*

Cintia Hoffmann**

RESUMO

A liderança tem papel fundamental nas relações humanas, a capacidade de liderar associa-se ao sucesso ou fracasso das organizações. Na era da informação, as organizações buscam no perfil de seus profissionais a capacidade de autodesenvolvimento e a de desenvolver os membros de sua equipe, surgindo a figura do líder coach. A gestão de projetos é outro tema que ganhou grande repercussão no cenário internacional, nas duas últimas décadas. Em uma organização que almeja uma estrutura matricial projetizada, é essencial que estes irão coexistir vários gerentes de projetos liderando suas equipes para alcançar seus objetivos. Desta forma, o objetivo deste trabalho é analisar o perfil dos gestores de organizações do setor público, quanto a capacidade de desenvolver seus liderados. Para responder a esta questão, foi elaborado um estudo de caso contendo um questionário visando diagnosticar a capacidade destes líderes. Atualmente, é possível perceber que existem líderes competentes atuando em todos os setores, no entanto, ainda existem alguns déficits e a necessidade de capacitar alguns gestores para a execução plena da liderança coach.

Palavras-chave: Liderança Coach. Setor Público. Gerência de projetos.

1 INTRODUÇÃO

Com o cenário mundial aquecido, aumenta-se o consumo de bens e serviços e surgem muitos

desafios para que uma empresa sobreviva em um ambiente de alta velocidade e em mutação.

Devido a esta constante incerteza, as organizações passaram a adotar tecnologias e estratégias de

gestão inovadoras. Segundo Soto (2002), para atender às novas exigências, compete aos líderes

conhecer e transformar a organização dentro de uma dinâmica competitiva de esforço, adaptação,

desafios e mudança constante.

A liderança tem papel fundamental nas relações humanas, a capacidade de liderar associa-se ao

sucesso ou fracasso das organizações. Quando se consideram ambientes específicos para o

desenvolvimento da liderança, como a área de gestão de projetos, por exemplo, tem que se

ponderar as especificidades relacionadas, como área de atuação e complexidade, que tratam de

resultados específicos. Turner e Müller (2005) em pesquisa sobre sucesso do projeto, através do

estilo de liderança do gerente e diferentes estilos para diferentes tipos de projeto, confirmaram

que as competências da liderança desenvolvidas pelos gerentes estavam correlacionadas com o

sucesso do projeto, relacionado a custo, prazo e tempo, e que estilos de liderança variados seriam

adequados a diferentes tipos de projetos.

A aceitação do gerente como líder depende da correspondência entre o próprio e as motivações

da equipe”. Com todas estas transformações organizacionais, a área de gerenciamento de projetos

começou a crescer cada vez mais e ganhar notoriedade. Algumas entidades começaram a criar

padrões e processos para melhoria de desempenho de gestão de projetos, entre eles se destacam

atualmente: ISO 21500 (International Organization for Standardization), PDMA (Product

Development and Management Association) e PMI (Project Management Institute). Algumas

pessoas e empresas começaram então uma verdadeira corrida para a obtenção e ostentação de

certificações, providas por estas entidades.

De acordo com Keeling (2002, p.79) entre as causas do fracasso de um projeto estão:

Coordenação ineficaz de recursos e esforços; relações humanas deficientes; desempenho fraco com relação a administração de projeto em tempo parcial na organização do cliente, do consultor ou do contratado; organização inadequada – é comum aos projetos malsucedidos quando os papéis, responsabilidades e alcance das contribuições de participantes-chave não são claramente definidos; conflito e problemas interpessoais provocados por limites mal definidos e organização deficiente do trabalho.

Líderes que se desenvolvem como seres humanos, que expandem o autoconhecimento e a

inteligência social comprometem-se com o bem-estar dos seus colaboradores, da sua empresa, da

comunidade e de outros sistemas sociais.

Para Krausz (2007) a eficácia do coaching executivo tem sido reiteradamente comprovada em

várias partes do mundo, pelo trabalho de profissionais experientes, éticos e capacitados para

colaborar com as lideranças no equacionamento de dificuldades. Se essas não forem prontamente

sanadas, poderão provocar prejuízos que ultrapassam o âmbito da organização para a qual

trabalham. É o caso dos pequenos e grandes dramas do cenário empresarial e de dezenas de

empresas, públicas ou privadas, cuja derrocada povoa as manchetes dos jornais e revistas de

várias parte do mundo, desencadeando crises de ordem socioeconômica, ética e moral.

Os projetos nas organizações públicas apresentam um quadro de requisitos relativos às pessoas

diretamente envolvidas que em muito se assemelha aos projetos empresariais. Existe uma grande

crença na sociedade de que existe uma falta de profissionalização dos gestores no setor público,

onde muitos ocupam postos exclusivamente com base em critérios políticos. A configuração do

serviço público é crucial para a qualidade de qualquer sistema de governo, e neste cenário, a

administração pública moderna requer servidores politicamente responsáveis e capazes de

interagir com grupos sociais diversos; exige pessoas intelectualmente preparadas para analisar

problemas complexos e oferecer assessoramento para solucioná-los; necessita de equipes

suficientemente estáveis para assegurar que o conhecimento institucional permaneça,

independentemente das mudanças de governo; e por fim requer uma base ética profissional, de

forma que os agentes políticos recebam dos servidores de carreira assessoramento apartidário, e

os cidadãos recebam tratamento equânime. Para garantir à administração pública esses atributos é

necessário ter uma estrutura flexível, que permita uma gestão diferenciada para funções muito

variadas. A tendência em muitos países é que para garantir a continuidade do ethos da

administração pública, é necessário que os principais órgãos sejam dotados de estruturas de

carreira e tenham um processo de desenvolvimento de líderes com experiência no setor público e,

sobretudo, compromissados com o interesse público. A Administração Pública Moderna passa a

exigir uma Gestão por Resultados, por desempenho, pois um governo com foco em resultados é

aquele em que corações, mentes e ações de políticos e servidores públicos de carreira são

orientados aos objetivos, para cujo cumprimento o governo existe.

Diante do exposto, esta pesquisa visa responder a seguinte pergunta: Qual o perfil dos líderes nas

instituições públicas? Como objetivos secundários o trabalho pretende responder os seguintes

questionamentos: Os líderes destas instituições possuem habilidades para exercer a liderança

coach? Os gerentes de projetos dessas organizações são líderes? Qual a qualificação dos gestores

destas organizações?

O conteúdo deste artigo se mostra relevante por abordar temas atuais e que vem ganhando cada

vez mais repercussão no cenário nacional. Algumas empresas poderão entender como situar a sua

liderança e enxergar oportunidades de melhoria. Não serão fornecidas receitas, mas princípios

para as situações encontradas e a sua correlação com o índice de sucesso dos projetos.

Para resguardar a imagem da empresa utilizada no estudo de caso, seu nome será preservado e a

mesma será referenciada como empresa XYZ. Esta pesquisa não pretende se aprofundar em

técnicas de motivação ou competências gerenciais, tão pouco fornecer uma releitura dos

princípios de liderança.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 LIDERANÇA

Desde o início dos tempos a humanidade sempre buscou se organizar através de grupos e

equipes. Já na pré-história o homem se dividia em grupos para realizar atividades e isto ocorre até

hoje na sociedade da informação. Isto motivou então que ao longo dos anos fosse discutido

bastante sobre liderança e sua definição que passa a ser mais conhecida e aceita nas organizações

de um modo geral. Conforme enfatiza Marins Filho (2010, p.03): "Liderança é um tema que vem

sendo discutido desde os mais remotos tempos pelo homem. Ser líder, formar líderes, parece ser

um desafio constante do homem e das organizações".

No início dos anos 90, Garner (1990, p.17) definia liderança como:

Liderança é o processo de persuasão, ou de exemplo, através do qual um indivíduo (ou equipes de liderança) induz um grupo a dedicar-se a objetivos defendidos pelo líder, ou partilhados pelo líder e seus seguidores.

O líder tem, neste sentido, um papel inovador, visando o crescimento de uma organização.

Encontrando problemas em sua equipe, procura ajudar, incentivar, mostrar onde a equipe

equivocou-se, tudo isso para que seja consertado da melhor forma para não ocorrer os mesmos

problemas.

Krause (1999, p. 45) ainda acrescenta que a:

Liderança pode ser definida como o desejo de controlar eventos, a sabedoria de indicar uma rota a ser seguida e o poder de fazer com que uma ação seja realizada, usando cooperativamente as capacidades e habilidades de outras pessoas. Os objetivos e os requisitos de uma liderança forte e efetiva são hoje os mesmos de há 2.500 anos, quando viveram Sun Tzu e Confúcio.

Peter Drucker, considerado por muitos o “Pai da Administração Moderna”, sempre considerou a

liderança o principal fator da administração empresarial. De acordo com Cohen (2010, p.3),

Drucker resumia a liderança efetiva em cinco componentes básicos: planejamento estratégico do

líder como base; ética profissional e integridade pessoal como pré-requisito; liderança militar

como modelo; correta aplicação dos princípios psicológicos de motivação e modelo de marketing

como método.

Existem teorias que consideram liderança como efeito das inter-relações com o grupo e outras

que consideram a liderança como característica de um indivíduo. De acordo com Novo (2008)

para liderar uma equipe, necessitamos de um líder que exerça influência sobre as pessoas, que

saiba extrair das inter-relações estabelecidas entre ele e a sua equipe o envolvimento necessário

para obtenção de resultados eficazes. Neste sentido, liderança pode ser entendida como o

processo de influência constituída na inter-relação entre a pessoa do líder e seus liderados. Assim,

entendida como um processo, liderança não é fruto apenas do perfil de um líder e suas

competências, mas também diz respeito ao perfil da equipe e ao contexto organizacional no qual

está inserido.

Selznick apud Bergamini (2002, p.7) define o líder como “aquele que transforma uma

organização comum numa verdadeira instituição”. Sendo assim, a liderança tem como objetivo

buscar a confiança das pessoas que formam sua equipe. Liderar pode ser visto como conseguir

com que a equipe se organize e trabalhe em grupo com satisfação e motivação. O líder tende a ser

o foco principal dentro de uma organização, acaba direcionando os trabalhos, envolvendo dentro

do possível todo o grupo. Para ser líder não basta ditar formas de trabalho, ao contrário deve

demonstrar o quanto é importante fazer com as pessoas que ali estão sintam-se motivadas a

desenvolverem suas atividades.

Podemos dizer que a influência interpessoal exercida pelo líder se caracteriza pela capacidade de

influenciar uma ou mais pessoas de maneira intencional por meio de argumentos, visando,

provocar ou modificar comportamentos com o objetivo de alcançar resultados almejados na

relação interpessoal.

2.2 LIDERANÇA COACH

O coaching é uma atividade em rápida expansão atualmente porque vários profissionais e

organizações estão buscando pessoas qualificadas para ajudá-las a melhorar-se e desenvolver-se.

Coach é uma palavra francesa antiga que significa “um veículo para transportar pessoas de um

lugar para outro”, no entanto, no meio esportivo vindo do inglês o termo significa técnico ou

treinador do time. Nas equipes esportivas, o coach tem a função de incentivar e ajudar os atletas a

alcançarem os melhores resultados, através do desenvolvimento de novas habilidades.

Na visão de Diniz (2010) um líder coach representa uma mudança brusca com relação aos lideres

atuais. Ainda de acordo com Diniz (2010), o líder coach deve liderar por meio de perguntas e não

de respostas, colocar-se em condição de igualdade com seus liderados e pressupor que tem dentro

de si um potencial ilimitado. Além disso, coaching pode ser visto como uma forma de obter os

resultados esperados desenvolvendo as habilidades dos componentes de uma equipe e desta como

um todo.

Para Di Stefano (2012), com a implantação de processos de coaching no mundo empresarial

surge o papel do líder-coach, que representa um estilo de liderança mais humanizada (comparada

com estilos antigos) e mais eficiente em criar equipes e empresas de alta performance. É neste

contexto que a liderança coach se torna importante para modificar a forma de se enxergar a

liderança em organizações públicas e caracterizadas pela burocracia e liderança autocrática.

2.3 GERENCIAMENTO DE PROJETO

Atualmente, mudanças em diversos aspectos da vida humana (culturais, tecnológicos, políticos,

econômicos, sociais, etc.) estão ocorrendo em uma velocidade cada vez maior. De uma maneira

geral, é comum que mudanças significativas sejam associadas ao resultado de projetos. Sendo

assim, em uma economia moderna, o conceito de projeto é cada vez mais importante. Como

consequência, gerenciar projetos de forma eficiente em um contexto de constantes mudanças é

um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos. Superar este desafio é estar

preparado para gerenciar projetos de forma planejada e profissional.

Conforme o Guia de conhecimento em Gerenciamento de Projetos PMI (2008, p.11) “um projeto

é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. De

acordo com Vargas (2000, p.8), “projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por

uma sequência lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo

claro e definido”.

Ainda de acordo com o guia elaborado pelo PMI (2008, p.12) “o gerenciamento de projetos é a

aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de

atender aos seus requisitos”.

Portanto, podemos entender que o projeto tem um tempo pré-fixado para ser concluído e seu

resultado ou produto é algo inexistente, seja um bem ou um novo serviço. A temporariedade

indica que o projeto tem início e fim definidos em um planejamento estabelecido previamente,

não significando também ser de curta duração. Os projetos públicos são normalmente estratégicos

e têm como destaque o foco no médio e longo prazo, necessitando apresentar um saldo de

benefícios sobre custos para a sociedade.

2.4 ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS

No serviço público brasileiro, os bens ou serviços que são concebidos ou gerados por projetos,

são denominados atividades. Assim, o orçamento da união, por exemplo, contempla recursos para

os projetos e para as atividades constantes do órgão. Conforme Gaetani apud Rezende Mol

(2010) as políticas de gestão pública no Brasil estão tradicionalmente ligadas a sete grandes áreas

temáticas de ação: relações trabalhistas no âmbito do poder público, a arquitetura organizacional

do Estado, os processos do planejamento e execução orçamentário-financeira da ação

governamental, os mecanismos de controle e auditoria do gasto público, as regras de licitação e

controle vigentes, políticas regulatórias e governo eletrônico.

As instituições públicas são gerenciadas por dirigentes que devem ter o compromisso de manter a

instituição cada vez melhor, para isso o desafio de liderar de forma que se consiga atender a toda

a demanda administrativa. Assim, terá que devolver um trabalho em equipe, com parcerias,

sempre focado no grupo e estar preparado para receber o cidadão-cliente.

Devido às mudanças nos cenário de trabalho, as organizações se viram na necessidade de

mudarem junto com as exigências do mercado. Segundo Silva (2008) o setor público é cada vez

mais afetado pelo ambiente no qual opera, transformando-se em um sistema aberto com

contínuas relações de troca, no qual também se testemunham mudanças rápidas nas relações entre

funcionários públicos e seus clientes.

O papel do setor público é servir a população de forma adequada e com qualidade, por isso é

fundamental essa mudança, assim como o setor privado mudou para atender melhor seus clientes.

Para Kliksberg (2005), gerenciar organizações públicas é diferente de gerenciar organizações

privadas. Enquanto o setor privado muda suas regras, suas metas de organização, sua estrutura e

seu pessoal, o setor público não tem este privilégio. Cabe a ele ter habilidades para conduzir seu

pessoal e suas atitudes de acordo com as leis pré-determinadas.

3 METODOLOGIA

De acordo com a definição de Rampazzo (2005, p. 53), “A pesquisa descritiva observa, registra,

analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis), sem manipulá-los; estuda fatos e

fenômenos do mundo físico e, especialmente, do mundo humano, sem a interferência do

pesquisador”. Desta forma, este trabalho trata-se de uma pesquisa descritiva por se propor a

estudar a forma como os colaboradores enxergam a liderança e suas formas de agir com seus

liderados diante de projetos e estudar suas opiniões com relação ao processo.

Esta pesquisa também pode ser vista como uma pesquisa exploratória já que de acordo com Gil

(2002, p. 41) “Estas pesquisas têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o

problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses”.

Segundo Gil (2002, p. 42) “O objetivo fundamental da pesquisa é descobrir respostas para problemas

mediante o emprego de procedimentos científicos”. Ainda Gil (2002) descreve a análise qualitativa

como uma sequencia de atividades, que envolve a redução dos dados, a categorização desses

dados, sua interpretação e a redação do relatório. Já a pesquisa quantitativa é descrita como

precedente a solicitação de informações a um grupo significativo de pessoas a cerca do problema

estudado, para posterior obtenção de conclusões correspondentes aos dados coletados. Sendo

assim, o estudo realizado se baseia em uma análise quantitativa e qualitativa dos resultados

obtidos através de um questionário aplicado em uma empresa de pública de médio porte de Belo

Horizonte.

Partindo então de uma pesquisa bibliográfica realizada em livros e artigos relativos à liderança,

gestão de projetos e organizações públicas. Através do diagnóstico de competências para o líder

cedido pelo Instituto Marco Aurélio Vianna, foi realizado um estudo um comparativo

identificando a capacidade de liderança na organização junto aos processos de gerenciamento de

projetos fornecidos pelo PMI.

Para Kahlmeyer-Mertens et. al. (2007, p.54),

Estudo de caso é um tipo circunscrito a uma ou poucas unidades, podendo ser uma pessoa, família, grupos, entidades, organizações, comunidade, país. Tem o caráter principal de profundidade e detalhamento de fatos e também pode ser realizado em campo.

Este comparativo foi realizado durante avaliação do perfil das competências dos gestores ligados

diretamente a projetos em uma empresa pública de médio porte do município de Belo Horizonte.

Para a realização da coleta de dados foi aplicado um questionário que pode ser dividido em 3

partes: Parte I – Caracterização da população de estudo; Parte II – Avaliação do conhecimento

sobre liderança e gestão de projetos e Parte III – Diagnóstico de competências para o líder cedido

pelo Instituto Marco, Vilhena, Costacurta Consultoria em Educação Corporativa - IMVC®. O

Instituto IMVC® atua há mais de 20 anos no mercado e é uma das mais tradicionais empresas de

consultoria do Brasil. O instituto desenvolve soluções de educação corporativa e consultoria para

seus clientes a partir de uma visão consultiva de suas necessidades. O questionário aplicado não

pode ser caracterizado como um censo dado que o mesmo não pode ser aplicado a toda a

população envolvida de lideres e gestores envolvidos com projetos da organização.

4 DADOS E ANÁLISE DA PESQUISA

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A empresa XYZ foi fundada no fim da década de 80 com o objetivo de ser responsável pela

gestão de informática do município. A empresa foi constituída sob a forma de sociedade

anônima, de capital fechado, sendo então uma sociedade de economia mista municipal. A

Empresa tem como missão promover, integrar e gerenciar soluções de Tecnologia da Informação

- TI. O órgão está presente nas mais diversas áreas de gestão da Prefeitura, como a Saúde,

Educação, Turismo, Finanças, Transporte e Inclusão Digital.

Atualmente a organização conta com um quadro de mais de 600 funcionários, sendo a grande

maioria recrutada através de concursos públicos. No entanto, muitos dos cargos de gestão são

exercidos através de recrutamento amplo. Entre todos os colaboradores que atuam na

organização, todos são alocados por gerência na estrutura hierárquica exercendo as mais variadas

funções – desde o negócio da empresa - TI, a setores que lidam com comunicação, recursos

humanos, mapeamento geográfico, entre outros.

Mesmo com todas as dificuldades inerentes a implantação da cultura de processos em órgãos

públicos, esta organização se destaca de muitas outras por possuir certificações de qualidade de

software e adotar algumas práticas sugeridas pelas metodologias ágeis, e de gerenciamento de

projetos. Com o objetivo de controlar os produtos desenvolvidos e demonstrar para seus clientes

a qualidade dos produtos e serviços, a organização que sempre se preocupou com a qualidade de

seus sistemas, está sempre buscando alinhar sua estratégia através da assessoria de projetos junto

aos programas e portfólios do município.

4.2 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

A partir dos dados obtidos através das repostas do questionário foi possível realizar uma análise

sobre o perfil dos líderes da organização XYZ. Ao todo 19 (dezenove) participantes que ocupam

cargos de gestão (diretores, gestores organizacionais e gerentes de projetos) responderam ao

questionário, sendo que a população total de gestores está em torno de 50 (cinquenta)

colaboradores. De acordo com análise de caracterização da população de estudo, é possível

perceber que existe certa homogeneidade quanto a idade dos colaboradores que atuam como

gestores na organização, dos participantes da pesquisa 32% estão na faixa de 45 a 55 anos, 26%

na faixa de 25 a 35, o mesmo percentual entre 35 e 45 e apenas 16% se encontram com mais de

55 anos. Outro ponto interessante é o grau de formação destes gestores, pois todos os

entrevistados possuem ao menos o ensino superior completo, sendo que os que responderam

somente o ensino superior caracterizam-se apenas por 16% da população, ou seja, todo o restante

possui algum nível de especialização conforme gráfico abaixo:

Gráfico 1: Grau mais alto de formação dos entrevistados.

Fonte: Da pesquisa (2012)

O resultado obtido também demonstra que apesar de 26% dos entrevistados estarem a menos de 5

anos atuando no setor público, a grande maioria já atua neste setor a mais de 15 anos, sendo 21%

de 15 a 20 anos e 42% a mais de 20 anos no setor. O resultado completo sobre o tempo de

atuação no setor público pode ser visualizado no gráfico abaixo:

Gráfico 3: Tempo de atuação no setor público.

Fonte: Da pesquisa (2012)

Com o resultado obtido desta caracterização dos entrevistados, é possível inferir que apesar do

grande número de gestores acima dos 45 anos de idade e com vasta experiência no setor público,

coexistem com estes um bom percentual de jovens gestores abaixo de 35 anos e pouca atuação no

setor. Este aspecto demonstra que existe abertura para jovens lideranças, que trazem consigo

outros paradigmas do setor privado e novos conhecimentos acadêmicos.

Com o intuito de avaliar o nível de conhecimento dos entrevistados sobre liderança e gestão de

projetos, foram feitos alguns questionamentos no intuito de levantar algumas informações sobre

capacitações, tempo de experiência e certificações. Além disso, os entrevistados também tiveram

de realizar uma autoanálise com relação a seu conhecimento sobre estes 2 itens. Esta auto

avaliação foi feita solicitando aos entrevistados que dessem um grau de 1 a 5 sobre o nível de

conhecimento em liderança e em gestão de projetos. Quando questionados sobre o nível de

conhecimento em gestão de projetos 68% responderam que acreditam possuir um alto nível de

conhecimento entre 4 (63%) 5 (5%). No entanto, sobre os processos de liderança coach apenas

16% responderam o grau 4, sem nenhum colaborador se considerar um coach pleno – grau 5. No

entanto, 89% dos entrevistados acreditam ser muito importante para a gestão de projetos que o

gerente do projeto seja um bom líder, mas quando questionados sobre quais habilidades

consideravam mais importante para a gestão de projetos o planejamento foi a mais escolhida com

37%, seguida da comunicação com 32%, liderança com 21% e demais com 10% na soma,

conforme gráfico abaixo:

Gráfico 3: Habilidades mais importantes para o gestor de projetos.

Fonte: Da pesquisa (2012)

Ainda sobre o conhecimento destes gestores, apesar da organização estar caminhando para uma

matriz orientada por projetos, apenas 3 dos entrevistados responderam possuir certificações

relacionadas a projetos, sendo dois profissionais PMP (Project Management Professional) e um

CAPM (Certified Associate in Project Management), ambas fornecidas pelo PMI (Project

Management Institute). Quando perguntados sobre o tempo de experiência em gestão de projetos,

percebe-se que existe um número bastante balanceado, diferente do que ocorre com o tempo em

que estes colaboradores atuam liderando equipes, onde 47% da população já o faz a mais de 10

anos. Abaixo um gráfico sintetizando esta análise:

Gráfico 4: Habilidades mais importantes para o gestor de projetos.

Fonte: Da pesquisa (2012)

Na tentativa de avaliar qual o perfil dos líderes da organização e verificar a competência do

mesmo para exercer o papel de uma liderança coach, foi inserido no questionário o Diagnóstico

de Competências para o Líder Coach cedido pelo Instituto MVC. Esse diagnóstico é composto

por 30 questões auto avaliativas sobre as seguintes dimensões: Liderança, Desenvolvimento de

Pessoas, Retenção de Talentos, Desenvolvimento da Confiança no Relacionamento, Delegação e

Proatividade. Não fez parte do escopo deste trabalho a avaliação de cada um destes itens e sim a

avaliação total do diagnóstico. De acordo com os resultados obtidos, 58% dos entrevistados

fizeram entre 121 e 150 pontos, uma classificação excelente que segundo o diagnóstico

representa um líder com elevado grau de desenvolvimento das competências essenciais para um

LÍDER exercer o papel de COACH de sua equipe. Os 48% restantes ficaram com pontuações

entre 91 e 120 pontos, classificados como um bom perfil com algumas competências bem

desenvolvidas, mas com a necessidade de desenvolver outras para poderem exercer o papel do

líder-coach de forma eficaz. Abaixo representação gráfica do diagnóstico:

Gráfico 4: Resultado da análise do teste proposto pelo instituto MVC.

Fonte: Da pesquisa (2012)

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES

Esta pesquisa procurou responder algumas perguntas ligadas ao perfil do corpo de gestão de uma

organização do setor público. De acordo com os resultados obtidos, é possível notar que, apesar

da existência de paradigmas sobre o perfil burocrático do servidor público, existem líderes

competentes, com alto grau de estudo e conhecimentos específicos não somente da função, mas

também de área de gestão e liderança. Logo muitos já estão prontos para exercer o papel de

liderança e conduzir seus liderados para uma direção mais próspera, outros, apesar de já

demonstrarem este perfil, devem ser lapidados para que possam aprimorar seus conhecimentos e

obterem melhores resultados.

O resultado obtido vem de encontro com a ideia de que a figura do líder autoritário e

centralizador está começando a fazer parte do passado de uma grande parte das organizações. O

novo cenário que se desenha demonstra lideres que valorizam o capital humano, um dos maiores

patrimônios organizacionais, pois os mesmos passaram a perceber a importância e valor dos

recursos para alcançarem os índices e objetivos estratégicos propostos pelo mercado e

organização. O papel dos líderes nas organizações tem sofrido mudanças ao longo dos tempos,

devido principalmente a competitividade e a fenômenos como a globalização. Neste cenário, as

organizações têm de elevar os seus padrões para se manterem competitivas.

Assim, podemos inferir que apesar de existirem algumas certezas, ainda não há consenso sobre todas

as competências gerenciais que sejam indispensáveis aos gestores no setor público. Todavia um corpo

gerencial conduzido por líderes capazes de desenvolver não só as suas competências, mas também as

competências de seus liderados trarão resultados satisfatórios indiferente do setor em que atue.

Para os próximos trabalhos sugiro um estudo aprofundado sobre as principais competências e

quais as dificuldades encontradas pelo líder-coach em organizações do setor público. Outro

ponto relevante para a pesquisa refere-se a questionar os liderados quanto a esta auto percepção

dos líderes, verificando desta forma, o quanto esta auto análise é verdadeira.

REFERÊNCIAS

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Questionário sobre liderança e gestão de projetos em empresas públicos Prezados, Este é um questionário que será utilizado como pesquisa para realização do meu trabalho de conclusão de curso no MBA que estou cursando. Peço a gentileza de todos para utilizarem 2 ou 3 minutinhos do seu dia para o preenchimento destas questões que irão valorizar todo meu esforço nesta pesquisa. O questionário tem o objetivo de elucidar algumas dúvidas sobre como a liderança é tratada dentro de uma organização na visão dos gestores. As respostas a este questionário serão utilizadas em um trabalho acadêmico que pretende investigar o perfil dos líderes e gestores de projetos dentro de uma empresa pública, no intuito de descobrir pontos de melhoria neste seguimento. Não é necessário nenhuma identificação pessoal para as respostas ao questionário e informo ainda que o órgão estudado não será caracterizado bem como os participantes da pesquisa durante a realização do trabalho. Desde já agradeço a atenção dispensada e aproveito para lembrar que o seu apoio é fundamental para a realização deste trabalho. Novamente um muito obrigado. Ademir Junior Aluno do MBA de Gestão e Liderança de Equipes de Alta Performance - UNA * Required Qual a sua faixa etária? *

Menos que 25 anos

De 25 a 35 anos

De 35 a 45 anos

De 45 a 55 anos

Mais que 55 anos

Qual o grau mais alto de formação? *

Segundo grau completo

Ensino superior completo

Especialização

MBA - Master Business Administration

Mestrado

Doutorado

Qual o seu nível de conhecimento sobre os processos de gerenciamento de projetos? *Responder baseado no nível de conhecimento pessoal sobre gerenciamento de projetos

1 2 3 4 5 Pouco conhecimento Muito conhecimento

Qual o seu nível de conhecimento sobre os processos de coach? *Responder baseado no nível de conhecimento pessoal sobre liderança coach

1 2 3 4 5 Pouco conhecimento Muito conhecimento

Possui alguma certificação na área de projetos? *

Sim

Não

Se sim, quais?

Certified Associate in Project Management (CAPM)®

Project Management Professional (PMP)®

Program Management Professional (PgMP)®

PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)®

PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)®

PMI Scheduling Professional (PMI-SP)®

OPM3® Professional Certification

PRINCE2

IPMA - D®

IPMA - C®

IPMA - B®

IPMA - A®

Outra

Quantos anos de experiência possui atuando com a gestão de projetos? *

Menos de 2 anos

Entre 2 e 5 anos

Entre 5 a 10 anos

Mais que 10 anos

Quantos anos de experiência possui atuando como gestor liderando equipes? *

Menos de 2 anos

Entre 2 e 5 anos

Entre 5 a 10 anos

Mais que 10 anos

Você acredita que um bom gestor de projetos deve ser um bom líder da equipe? *Responda baseado em sua crença sobre as habilidades necessárias ao gerente de projetos.

Sim

Não

Não sei responder

Há quantos atua no setor público? *Tempo de experiência atuando junto ao setor público.

Menos de 5 anos

Entre 5 e 10 anos

Entre 10 a 15 anos

Entre 15 a 20 anos

Mais de 20 anos

Já realizou algum treinamento de coaching fora da empresa? *Cursos externos, pós-graduações, etc.

Sim

Não

Não sei responder.

Qual a opção melhor define liderança na sua opinião? *

Um processo de exercer influência sobre o comportamento das pessoas para alcançar objetivos em determinadas situações

Processo de transformar um indivíduo ou organização

Direito legítimo de exercer poder dentro da organização para obter a obediência dos colaboradores.

Das habilidades abaixo, qual considera mais importante para a gestão de projetos na empresa? *

Organização

Planejamento

Liderança

Comunicação

Ser analítico

Como você caracteriza o ambiente do setor público para o surgimento de liderança? *Responda baseado nas facilidades e/ou dificuldades encontradas para o surgimento de uma liderança nas equipes

1 2 3 4 5 Ruim Ótimo

Você se considera um líder coach para a sua equipe? *Líder coach como aquele que além de exercer a função da liderança também desenvolve as habilidades dos liderados.

Sim

Não

Não sei responder

Diagnóstico de competências para o líder coach - LIDERANÇAAtribuir graus 0 a 5 sendo que 0 (zero) significa age pouco dessa maneira e 5 (cinco) que sempre age desta maneira. *** Para atribuir grau 0 (zero) favor manter o grid desmarcado.

1 2 3 4 5 Conheço e

transmito com clareza uma visão estratégica sobre

nosso futuro comum, levando-as a entenderem o seu

papel neste processo.

Estimulo a participação de

meus liderados no processo decisório,

mas assumo total responsabilidade

pelas conseqüências

mesmo que sejam negativas.

Ajo e dou exemplos pessoais

de valorização da a iniciativa da equipe e da crença em suas

possibilidades, fortalecendo as

pessoas

1 2 3 4 5 (empowerment).

Reconheço que também cometo

falhas, peço desculpas e

também entendo que as pessoas são

que as pessoas cometam erros e

nem sempre estejam nas suas

melhores condições.

Tenho foco nos resultados e a

convicção de que para alcançá-lo

dependo das pessoas, por isso

invisto um tempo na integração e

sinergia da equipe.

Diagnóstico de competências para o líder coach - DESENVOLVIMENTO DE PESSOASAtribuir graus 0 a 5 sendo que 0 (zero) significa age pouco dessa maneira e 5 (cinco) que sempre age desta maneira. *** Para atribuir grau 0 (zero) favor manter o grid desmarcado.

1 2 3 4 5 Dedico tempo

ensinando a meus liderados as coisas

que sei mais do que eles e

especialmente deixando claros os

objetivos e processos pelos

quais são responsáveis.

Provoco em minha equipe a

1 2 3 4 5 consciência da necessidade de

inovar e atualizar-se.

Discuto ações de desenvolvimento

em conjunto com a equipe, fazendo

com que as pessoas se sintam

constantemente desafiadas.

Trabalho sempre valorizando o que as pessoas tem de

melhor.

Dou aos meus subordinados

feedbacks regular sobre seu

desempenho.

Diagnóstico de competências para o líder coach - RETENÇÃO DE TALENTOSAtribuir graus 0 a 5 sendo que 0 (zero) significa age pouco dessa maneira e 5 (cinco) que sempre age desta maneira. *** Para atribuir grau 0 (zero) favor manter o grid desmarcado.

1 2 3 4 5 Faço questão de

reconhecer todas as conquistas e dar

créditos as pessoas.

Sou um líder que se realiza através dos

resultados de sua equipe e reconhece

o valor de todos.

Demonstro cuidado com as pessoas

(cordialidade,

1 2 3 4 5 respeito às

diferenças, etc.), protegendo meus

subordinados contra o estresse

desnecessário.

Promovo oportunidades de

crescimento pessoal e

profissional.

Incentivo a participação e a

inovação, valorizando o

aprendizado através do erro, ao invés da

punição do culpado.

Diagnóstico de competências para o líder coach - DESENVOLVIMENTO DA CONFIANÇA NO RELACIONAMENTO *Atribuir graus 0 a 5 sendo que 0 (zero) significa age pouco dessa maneira e 5 (cinco) que sempre age desta maneira. *** Para atribuir grau 0 (zero) favor manter o grid desmarcado.

1 2 3 4 5 Cumpro sempre o

que prometo.

Digo sempre o que penso e sinto sem

mesmo sabendo que isto poderá desagradar aos

outros.

Passo aos outros as informações

relevantes para eles, comunico a

verdade.

Faço o que digo,

1 2 3 4 5 sou exemplo do

que acredito e do que falo.

Procuro agir de forma justa,

evitando que questões pessoais

interfiram em minhas decisões.

Diagnóstico de competências para o líder coach - DELEGAÇÃO *Atribuir graus 0 a 5 sendo que 0 (zero) significa age pouco dessa maneira e 5 (cinco) que sempre age desta maneira. *** Para atribuir grau 0 (zero) favor manter o grid desmarcado.

1 2 3 4 5 Evito "assumir" tarefas técnicas (especialmente

aquelas que você executava antes de

sua promoção a gerente) e dar mais

atenção ao planejamento e

controle.

Aceito dividir com meus subordinados

o "ônus" das decisões (sou co-

responsável).

Analiso antes de delegar a natureza da tarefa e o perfil

de meus colaboradores.

Defino prazos e limites da

delegação, procurando fazê-lo

de comum acordo o

1 2 3 4 5 “delegado”.

Procuro deixar claro para meu

subordinado minha disponibilidade

para dirimir dúvidas eventuais e

acompanho o processo.

Diagnóstico de competências para o líder coach - PROATIVIDADE *Atribuir graus 0 a 5 sendo que 0 (zero) significa age pouco dessa maneira e 5 (cinco) que sempre age desta maneira. *** Para atribuir grau 0 (zero) favor manter o grid desmarcado.

1 2 3 4 5 Costumo pensar

nos problemas antes deles

acontecerem.

Sou lembrado em situações difíceis, por ser percebido

como quem enfrenta bem os

problemas.

Atuo rapidamente e com firmeza

durante uma crise, sem esperar que ela se resolva por si só,

ou que outros a resolvam, pois sei

que alguém precisar dar o

primeiro passo.

Antecipa possíveis mudanças de

cenários e ajusta os planos de trabalho

de sua área,

1 2 3 4 5 transformando

ameaças em oportunidades.

Enfrenta obstáculos, agindo com determinação e persistência para

superá-los.