UMA PROPOSTA DE SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM...

UMA PROPOSTA DE SISTEMA DE

GESTÃO DA QUALIDADE EM UMA

EMPRESA DE COLETA, TRATAMENTO

E DESTINAÇÃO DE RESÍDUOS: UM

ESTUDO DE CASO

Alessandra Beatriz Mertens Fiore (UFPE)

[email protected]

Taciana de Barros Jeronimo (UFPE)

[email protected]

fagner jose coutinho de melo (UFPE)

[email protected]

Calline Neves de Queiroz Claudino (UFPE)

[email protected]

Denise Dumke de Medeiros (UFPE)

[email protected]

O setor de serviços tem ganhado cada vez mais importância na

economia brasileira, e isso fica ainda mais evidente ao se observar o

percentual do PIB que representa o setor. Portanto, gerenciar a

qualidade é uma preocupação para as empresas do setor de serviços.

Este trabalho teve como objetivo principal propor um Sistema de

Gestão da Qualidade - SGQ, que atendesse às necessidades da

empresa prestadora de serviços em análise neste estudo de caso. A

empresa pertence ao segmento de coleta, tratamento e destinação final

de resíduos de serviços de saúde. Através de entrevistas com os

gestores da empresa, informações foram levantadas para a elaboração

de um diagrama de causa e efeito que aponta as falhas no

gerenciamento da qualidade atual da empresa, e então um SGQ foi

proposto para suprir estas falhas. O SGQ proposto é baseado na

Norma ABNT ISO 9001:2008 e adaptado ao ambiente da qualidade

predominante na empresa. Buscou-se também propor um plano de

ação para a implementação do SGQ elaborado, seguindo a

metodologia PDCA.

Palavras-chave: Sistema de Gestão da Qualidade, Norma ABNT ISO

9001:2008, Resíduos.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

O setor de serviços, em todos os países desenvolvidos evidencia uma posição de destaque na

economia como um todo (CORRÊA E CAON, 2009). De acordo com o Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatística (IBGE, 2013), tal setor respondia em 2013 por 67,5% do valor bruto

adicionado do PIB e 62,1% dos postos de trabalho, apresentando-se como parcela mais

dinâmica da economia.

Certos tipos de resíduos, principalmente os de serviços de saúde, necessitam ser tratados

previamente e então destinados a um local adequado, licenciado para receber tal resíduo.

Estas atividades são muitas vezes tercerizadas, visto que não fazem parte da atividade fim das

empresas como hospitais e clínicas. A Empresa Estudo de Caso (EEC), objeto deste artigo,

coleta, trata e destina os resíduos corretamente, seguindo as várias regulamentações

municipais, estaduais e federais.

Para melhor atender às necessidades de seus clientes, que são empresas prestadoras de

serviços de saúde, a EEC decidiu implementar um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ),

baseado nos itens da Norma ABNT ISO 9001:2008. O presente artigo é o estudo da proposta

do SGQ e de como sua implementação deve ser feita na EEC, com a utilização de alguns

artifícios tais como o mapeamento e padronização dos processos, o treinamento de todos os

funcionários e a mudança da cultura organizacional em geral.

2. Metodologia

A pesquisa é caracterizada como estudo de caso e aplicada, visto que a finalidade principal é a

exploração acerca do tema que segundo Gil (1999), visa proporcionar um maior

conhecimento para trabalhos futuros. Quanto à natureza, pode ser classificada em qualitativa,

pois segundo Martins (2012), como interpretar o ambiente em que a problemática acontece,

através da perspectiva dos participantes da pesquisa.

Inicialmente, será feita uma revisão da literatura para levantar conceitos relacionados ao tema,

em seguida, será proposto um sistema de gestão da qualidade que se adeque à realidade da

EEC. De acordo com Miguel e Sousa (2012), o principal objetivo da condução deste estudo é

contribuir para a teoria vigente, seja refinando a teoria, adicionando algo novo à ela ou

refutando-a e propondo uma nova teoria.



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A EEC opera no segmento de coleta, tratamento e destinação de resíduos de Saúde (RSS) e

Industriais. Ela possui unidades pelo país, mas a unidade principal está localizada na região

Nordeste. Serão realizadas entrevistas com os gestores de cada área para melhor compreensão

dos processos de gestão de resíduos, identificação dos stakeholders, o que cada um deles

entende como qualidade na prestação desses serviços e como a qualidade é gerenciada dentro

da empresa.

3. Revisão Bibliográfica

Nesta seção serão apresentados os principais conceitos utilizados na elaboração desta

pesquisa, como as normas da Série ABNT ISO 9000, Norma ABNT NBR ISO 9000:2005,

Norma ABNT NBR ISO 9001:2008 e o Ambientes básicos da qualidade: in-line, off-line e

on-line.

3.1. Série ABNT NBR ISO 9000

A Organização Internacional de Normatização (ISO) é responsável pelo desenvolvimento de

diversas normas mundialmente difundidas, uma das mais populares, é a série ISO 9000

(Figura 1), que fornece diretrizes para o estabelecimento de Sistemas de Gestão da Qualidade,

regidas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) no Brasil (AGUIAR et al,

2015). Dentre as quatro normas, a única passível de certificação é a Norma ABNT NBR ISO

9001:2008.

Figura 1 - série de normas da ISO 9000

Fonte: Adaptado de ABNT NBR ISO 9000:2005

3.2. Norma ABNT NBR ISO 9000:2005



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Esta norma traz os princípios fundamentais da gestão da qualidade, e vários termos e

definições usados nas normas da série. Os oitos princípios que a norma apresenta servem de

base para a série ABNT NBR ISO 9000, e devem ser usados pela alta direção da empresa para

melhorar seu desempenho (KAFETZOPOULOS et al, 2015). Os mesmos estão apresentados

na Figura 2.

Figura 2 - Princípios da ISO 9000

Fonte: Adaptado ISO 9000:2005

Esta norma também traz uma série de etapas para desenvolver, implementar, manter e

melhorar um sistema de gestão da qualidade. Esta abordagem consta no item 2.3 da Norma

ABNT NBR ISO 9000:2005, são as etapas:

1. Determinar o que o cliente (e outras partes interessadas) esperam e desejam;

2. Estabelecer a política e os objetivos da qualidade que a organização irá seguir;

3. Determinar os processos e responsabilidades que são necessários para que os objetivos da

qualidade definidos anteriormente sejam alcançados;

4. Determinar e fornecer os recursos necessários para que a organização alcance os

objetivos da qualidade;

5. Estabelecer e aplicar métodos capazes de medir a eficiência e eficácia de cada processo;



5

6. Estabelecer medidas que previnam a não-conformidade e eliminem suas causas;

7. Estabelecer e aplicar um processo para a melhoria contínua do sistema de gestão da

qualidade.

3.3. Norma ABNT NBR ISO 9001:2008

Esta norma deve ser aplicada quando uma organização deseja mostrar sua capacidade de

garantia da conformidade, e de atender os requisitos legais e do cliente (item 1.1 da Norma

ABNT NBR ISO 9001:2008).

Seus requisitos são de natureza genérica e podem ser aplicados a qualquer organização (tipo,

porte, setor econômico e produto/serviço fornecido), sendo necessária a adoção da abordagem

por processos, nesse contexto também, é valido estabelecer os cinco requisitos, que estão

apresentados no círculo da Figura 3 (CARPINETTI, 2010).

Figura 3- Modelo de um SGQ Baseado em

Processo

Fonte: Norma ABNT NBR ISO 9001:2008

3.4. Ambientes básicos da qualidade: in-line, off-line e on-line



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Levando em consideração as características organizacionais das empresas e a visão da

qualidade como adequação ao uso, Paladini (2012) divide o ambiente em que a qualidade é

produzida em três ambientes básicos: in-line, off-line e on-line. Esta classificação identifica

onde está foco da produção da qualidade das empresas (Figura 4).

Figura 4 - Ambiente em que a qualidade é produzida

Fonte: Adaptado de Paladini (2012)

4. Apresentação e discussão dos dados

Nesta seção da pesquisa serão apresentados o ambiente de estudo e os resultados da pesquisa.

4.1. Apresentação da EEC

A EEC do setor de serviços que atua no segmento de coleta, tratamento e disposição final de

resíduos, surgiu há menos de 7 anos. Sediada no nordeste mas atuando também em outras

regiões do país. A EEC possui como clientes diretos os pequenos e grandes geradores de



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Resíduos de Serviços de Saúde (RSS) e Resíduos Industriais. Estes tipos de organizações são

regidos pela resolução CONAMA 358:2005, que dispõe sobre o tratamento e a disposição

final dos resíduos dos de saúde. E, pela resolução RDC 306:2004, que dispõe sobre o

Regulamento Técnico para o gerenciamento de resíduos de serviços de saúde. Nela consta que

todos os geradores de RSS necessitam elaborar um plano para o gerenciamento adequado

destes resíduos, em função das características de cada resíduo.

Na Figura 5 está descrito o diagrama SIPOC (sigla em inglês para Fornecedores, Entradas,

Processo, Saídas e Clientes) de processo, que fornece uma visão geral do serviço que a EEC

presta aos seus clientes e os principais elementos envolvidos neste processo.

Figura 5 - Diagrama SIPOC do serviço prestado

Fonte: Os autores (2015)

Uma descrição mais detalhada e específica do serviço que a EEC encontra-se na Figura 6.

Através do fluxograma apresentado, fica evidente que o contato com o cliente final é baixo,

ocorrendo apenas no momento de coleta do lixo e assinatura do controle de coleta. Configura

uma situação irregular quando a coleta não é feita no dia agendado. Isso pode acontecer

quando há absenteísmo dos funcionários da coleta, quebra de veículo ou interrupção ou

congestionamento anormal da rota. Isso gera insatisfação no cliente, que pode ligar para o call

center da empresa questionando a ausência da coleta. Normalmente, esse atendimento gera

uma solicitação de coleta e custo extra, pois está fora da programação. Dentro desse contexto,

a proposta deste trabalho é propor um sistema de gestão da qualidade (SGQ) levando em

consideração não só o cliente direto da empresa, como também outros stakeholders,

adaptados ao ambiente básico da qualidade da EEC.



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Figura 6 - Fluxograma do processo



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Fonte: Os Autores (2015)

5. Proposta de um SGQ para EEC

Anteriormente a proposição de um SGQ, é importante identificar as lacunas no gerenciamento

da qualidade na empresa a partir do Diagrama de Causa e Efeito utilizado por Tso (2011).

Essa ferramenta é bastante utilizada para encontrar as diversas causas raízes de um problema.

Geralmente possui seis famílias de causas principais, que correspondem às classificações:

Máquinas, Métodos, Matéria-prima, Medições, Meio-ambiente e Mão-de-obra. O uso dessa

ferramenta é interessante pois permite a visualização mais abrangente das causas do problema

e a proposição de conjunto de soluções, ou invés de uma solução única. Por isso, o Diagrama

de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa) foi aplicado na EEC (Figura 7).



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A geração da qualidade para os clientes da Empresa EEC está, primordialmente, na prestação

do serviço. Isso significa que o ambiente da qualidade é o in-line, em que a mesma é tratada

inicialmente como a ausência de defeitos; em seguida, como a otimização dos processos;

depois a busca pela melhoria da gestão dos recursos (PALADINI, 2012). O SGQ proposto e

descrito neste artigo será abordado nos itens seguir.

Figura 7- Diagrama de causa e efeito das falhas no gerenciamento da qualidade da EEC


5.1. Envolvimento da direção, medidas de desempenho e comunicação interna

Antes de se pensar na implementação de um SGQ é preciso que haja o engajamento da alta

direção. Por isso, algumas ações devem ser tomadas para que os funcionários percebam que a

cultura da empresa, para isso a alta direção precisa definir uma representante que deverá

visitar as unidades e estar em contato constante com os funcionários, para conscientizar todos

da importância do SGQ e do atendimento dos requisitos do cliente (MELLO et al., 2009).

Em primeiro lugar, a direção precisa estabelecer quais são os requisitos do cliente que ela

deseja garantir, para aumentar a satisfação dos seus clientes. Isso pode ser feito através de

pesquisas de mercados e da avaliação das atuais reclamações que o call center da EEC recebe.

A alta direção também precisa determinar e divulgar quais são os objetivos da qualidade e

quais são os indicadores associados a esses objetivos, assim como as respectivas fórmulas,

metas e responsáveis pelos indicadores. Através das entrevistas com os gerentes das principais

áreas da empresa, identificou-se quais são os stakeholders da Empresa EEC e o que é

qualidade para cada um deles (Figura 8).



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Figura 8 - Stakeholders e o significado de qualidade na EEC


No intuito de facilitar a comunicação interna e evitar que ocorram as ingerências e

duplicidade de esforços, a direção precisa primeiramente divulgar o organograma da empresa.

Juntamente com o departamento de recursos humanos (RH), ela precisa estabelecer um

manual de cargos e funções laborais, e estabelecer quais treinamentos são necessários. A

partir desse, uma matriz de autoridade e responsabilidades também pode ser feita contribuindo

para que todos conheçam a autoridade e responsabilidades de cada um, colaborando assim

para o atingimento dos objetivos da qualidade.

5.2. Padronização de processos e documentos

Muitas das causas de problemas operacionais podem ser sanadas através da padronização dos

processos e de documentos (Figura 7). É igualmente importante que, após a padronização,

esse novo padrão seja divulgado e cobrado pela direção da empresa. Caso contrário, não será

dada a importância devida aos padrões estabelecidos e, em um curto período de tempo, cada

funcionário estará realizando os processos da maneira que mais lhe convier e alterando o

formato de alguns arquivos de maneira que mais lhe agrade.

O ideal é que a EEC foque principalmente na padronização dos procedimentos operacionais,

dentre esses foram identificados alguns como sendo os mais críticos e que necessitam de

padronização na Tabela 4. Estes processos podem ser padronizados através de fluxogramas e

de diagramas SIPOCs.



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Tabela 4 - Procedimentos operacionais críticos da EEC

Fonte:Os Autores (2015)

Na Figura 8, há um exemplo da utilização do diagrama SIPOC para o processo de

“higienização dos recipientes”. Nesta situação, os fornecedores e clientes são setores da

empresa.

Figura 8 - Diagrama SIPOC proposto para o processo de higienização dos recipientes


É preciso também que haja a padronização dos documentos essenciais para o controle das

operações. É preciso que haja um funcionário encarregado do controle dos procedimentos da

empresa, seu cumprimento ou sua atualização. Entretanto, é preciso que todos os funcionários

estejam atentos ao cumprimento dos procedimentos. Todos precisam entender e se sentir

responsáveis pelo cumprimento dos padrões.

5.3. Treinamento, medidas disciplinares e sistema de recompensas para funcionários



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Foi observado que a falta de treinamento suficiente aos funcionários, o que impacta na

qualidade e segurança do trabalho. Os funcionários precisam ser instruídos para melhor

desempenhar as suas atividades. Cada treinamento precisa ser muito bem estabelecido, para

que novos funcionários tenham facilidade em assimilar seu conteúdo.

A respeito das medidas disciplinares, o maior problema encontrado foi a não utilização de

equipamento de proteção individual (EPIs) - Figura 9. Outra atitude que a empresa deve tomar

em relação ao uso dos EPIs é estabelecer uma recompensa para a equipe. Se nenhum

funcionário de determinada unidade tiver recebido uma advertência por esquecer-se de usar

seus EPIs durante um mês inteiro, todos ganham uma cesta básica no fim do período. Esta é

uma forma de incentivar os funcionários a não só usar seus EPIs, mas também garantir que os

outros também usem.

Figura 9 - Fluxo de medidas disciplinares


5.4. Rastreabilidade, medidas disciplinares e sistema de recompensas para clientes

Uma das causas identificadas no diagrama de causa e efeito foi o erro, por parte do cliente, no

descarte dos resíduos. O que as vezes ocorre é que alguns clientes descartam outros tipos de



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resíduos junto com o resíduo que será coletado pela EEC. Quando a EEC identifica que o

resíduo coletado não está de acordo com o que foi especificado, ela geralmente precisa mudar

o tipo de tratamento que dará àquele resíduo, passando para um tratamento mais caro. Para

atender leis e normas ambientais, é preciso submeter o resíduo a um processo de neutralização

antes de tratá-lo, devido a esse descarte indevido feito pelo cliente.

Também é possível a EEC não conseguir identificar que o resíduo está não-conforme e assim

podem surgir dois problemas: tratamento pode não ser eficiente o bastante para esterilizar o

resíduo, a não-conformidade continuar despercebida e esse resíduo segue para o seu destino

final, impactando no meio ambiente; ou, a não-conformidade pode ficar evidente durante o

tratamento, através de reações químicas não desejadas.

Outro tipo de não-conformidade do resíduo ocorre quando o recipiente de coleta está

preenchido acima do peso limite ou da linha visual do volume limite. O que ocorre muitas

vezes é que, ao longo dos meses, alguns clientes tem o seu descarte de resíduo aumentado

devido ao crescimento do seu negócio, e para não modificar seu contrato e o valor pago à

EEC, eles preferem superlotar os recipientes que possuem. Isso pode danificar os recipientes e

também representar um risco à saúde dos funcionários da EEC. Por isso, quando isso ocorre,

o cliente é notificado.

A EEC possui medidas para instruir seus clientes e até multá-los se preciso, no caso de não-

conformidade de resíduos. Mas essas medidas não têm recebido a importância que merecem.

E, apesar da rastreabilidade dos resíduos até ser possível, mas não é eficiente.

A medida proposta para evitar a ocorrência da não-conformidade do resíduo é iniciar a

identificação dos recipientes de forma que a rastreabilidade seja simples. A proposta é a

utilização de etiquetas padrão em cada recipiente, podendo ser na forma de código de barras,

código QR ou algum outro tipo de código único, que um aparelho leitor do código possa ler e

mostrar as informações daquele recipiente. A ideia é que seja possível ler, adicionar

informações e até mesmo modificá-las, mas manter no histórico.

Na identificação de não-conformidades do resíduo e ao se rastrear o cliente responsável, é

ideal que medidas disciplinares sejam tomadas. E para a tomada dessas medidas disciplinares,

é preciso estabelecer primeiro um fluxo (Figura 10). A Empresa EEC também pode assumir a

política de recompensar os clientes que durante um certo período de tempo não geraram

nenhuma não-conformidade.



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Figura 10- Fluxo de medidas disciplinares


5.5. Análise e melhoria contínua

É imprescindível que a EEC estabeleça as formas de medir seu desempenho e meça os dados

de maneira confiável. Para poder identificar problemas, usar ferramentas de qualidade para

identificar as causas e propor ações atuando nas causas para corrigir esses problemas,

implementando melhorias. Será proposto que a EEC promova dois tipos de reuniões mensais,

uma para tomada de ação e outra para acompanhamento. E, como o SGQ também precisa ser

avaliado, propõe ainda uma auditoria interna periódica.



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No primeiro tipo de reunião mensal, a nível tático-operacional, os gerentes regionais devem se

reunir com os coordenadores para identificar os principais problemas ou oportunidades de

melhoria da unidade. Após a identificação e análise dos problemas, as causas devem ser

investigadas e um plano de ação deve ser elaborado. Na reunião do mês seguinte, as ações

tomadas e resultados obtidos devem ser avaliados e registrados. Se as ações tomadas não

foram eficientes, novas ações devem ser propostas.A estrutura proposta para as reuniões do

nível tático-operacional replica a estrutura do ciclo PDCA. Entretanto, é essencial que os

funcionários envolvidos tenham conhecimento das ferramentas de qualidade e saibam utilizá-

las. As reuniões do nível tático-operacional devem ser separadas por unidade e

preferencialmente, presenciais ou por vídeo conferência. Já no segundo tipo de reunião

mensal, a nível estratégico-tático, a alta gerência deve se reunir com os funcionários do nível

tático mais elevado para acompanhar as ações que estão sendo tomadas e, propor ações

complementares.

É fundamental que o SGQ também seja avaliado. Por isso, uma auditoria interna periódica

também está sendo proposta. A periodicidade desta auditoria deve ser anual. Porém, no intuito

de reduzir custos, as unidades devem ser divididas em dois grupos. No primeiro ano, o

primeiro grupo de unidades deve ser auditado. E no ano seguinte, o segundo grupo. De

maneira que, a cada dois anos, todas as unidades sejam auditadas periodicamente.

Além disso, os funcionários precisam ser conscientizados de que as auditorias não buscam

encontrar culpados, mas identificar e corrigir não-conformidades. A tabela 5 consolida todas

as estratégias exploradas neste tópico. Este plano está estruturado no formato de um 5W1H,

que é a sigla em inglês para O quê, Por quê, Onde, Quando, Quem e Como.



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Tabela 5- Plano de análise para o SGQ da

EEC


6. Plano de ação para implementação do SGQ na Empresa EEC

O plano de ação apresentado foi dividido em três etapas principais, cada uma seguindo a

estrutura de um PDCA (FiguraFigura 11).

A Etapa 1 está apresentada na Figura 12, ela compõe o primeiro PDCA da implementação do

SGQ, é a etapa mais crítica. Pois, envolve o exaustivo mapeamento e padronização dos

processos, o treinamento de todos os funcionários e a mudança da cultura da organização.

Cada passo está associado a uma fase do PDCA, que está representada pela letra que fica na

frente da caixa de texto.

Antes de qualquer tentativa de implementação do SGQ é preciso que haja o envolvimento da

alta administração. E caso a implementação se inicie sem o comprometimento da diretoria, o

sistema dificilmente funcionará da maneira que ele foi proposto e há grandes chances dele se

tornar ineficaz.



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Figura 11 - Ciclo PDCA

explicado Fonte: Adaptado de Carpinetti (2010)

Figura 12 - PDCA da Etapa 1 da implementação do

SGQ Fonte: Os Autores (2015)

Na Figura 13 estão as Etapas 2 e 3. A Etapa 2 da implementação do SGQ consiste no

desenvolvimento e implantação piloto do sistema de rastreamento dos recipientes A Etapa 3

da implementação do SGQ é, uma extensão da Etapa 2, consiste na replicação do sistema de

rastreamento para as outras unidades. A diferença é que já se conhecerá o impacto da

implantação e os processos que sofrerão alteração. Assim como também já existirá um

treinamento padrão elaborado.



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Figura 13 - PDCAs das Etapas 2 e 3 da implementação do SGQ


Ao término da implantação do sistema de rastreamento, os funcionários precisam ser

treinados e os clientes instruídos, para que as novas medidas disciplinares e de recompensas

passem a vigorar. Também será necessária uma segunda auditoria, para identificar e corrigir

qualquer não-conformidade, se encerrando a implementação do SGQ.

5. Conclusões

O objetivo deste trabalho era propor um Sistema de Gestão da Qualidade que atendesse as

necessidades da EEC e em seguida um plano de ação para a sua implementação. O cenário

atual da organização foi abordado e o Diagrama de Ishikawa foi aplicado para identificar as

falhas no gerenciamento da qualidade. A partir das falhas identificadas, um SGQ foi proposto,

fundamentado para o ambiente da qualidade predominante na EEC e nos princípios da Série

das Normas ISO 9000:2008. Na proposição deste novo SGQ, os pontos a seguir foram

apresentados:

Envolvimento da direção, medidas de desempenho e comunicação interna;

Padronização de processos e documentos;

Treinamento, medidas disciplinares e sistema de recompensas para funcionários;

Rastreabilidade, medidas disciplinares e sistema de recompensas para clientes; e



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Análise e melhoria contínua.

Por último, um plano de ação para implementação do SGQ proposto foi elaborado e dividido

em três etapas. Espera-se, com este novo SGQ proposto, que as falhas identificadas e

apontadas no Diagrama de Ishikawa presente na Figura 7 sejam resolvidas. Isto é, espera-se

que os procedimentos operacionais padrão não se tornem obsoletos novamente devido à falta

de atualização; que os funcionários façam uso dos EPIs constantemente; que as não-

conformidades do resíduo provocadas pelos clientes sejam minimizadas; que os funcionários

estejam bem treinados; entre outros ganhos para a EEC.

REFERÊNCIAS

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Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2005.

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Requisitos. Rio de Janeiro, 2008.

___________________________________________. NBR ISO 9004:2010 – Gestão para o sucesso

sustentado de uma organização – Uma abordagem da gestão da qualidade. Rio de Janeiro, 2010.

____________________________________________. NBR ISO 19011:2011 – Diretrizes para auditoria de

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http://www.emeraldinsight.com/action/doSearch?ContribStored=Gotzamani%2C+K+D

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