CENTRO UNIVERSITARIO FIAM FAAM INTRODUÇÃO AO PROJETO DE PAISAGISMO Profª. Helena Degreas MAQUETE
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UNI FIAM FAAM - CENTRO UNIVERSITÁRIO UMA ANÁLISE DOS ASPECTOS COMPETITIVOS DA LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO APLICADOS A UMA EMPRESA DE TRANSPORTE DA CIDADE DE SÃO PAULO TATIANA GOMES LIMA São Paulo 2003
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UNI FIAM FAAM - CENTRO UNIVERSITÁRIO
UMA ANÁLISE DOS ASPECTOS COMPETITIVOS DA LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO APLICADOS A UMA EMPRESA DE TRANSPORTE
DA CIDADE DE SÃO PAULO
TATIANA GOMES LIMA
São Paulo 2003
ii
UNI FIAM FAAM - CENTRO UNIVERSITÁRIO
UMA ANÁLISE DOS ASPECTOS COMPETITIVOS DA LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO APLICADOS A UMA EMPRESA DE TRANSPORTE
DA CIDADE DE SÃO PAULO
Relatório de Estágio apresentado ao Curso de Administração de Empresas da Uni-FIAM FAAM, como requisito parcial para obtenção do titulo de bacharel em Administração de Empresas.
ORIENTADOR: Prof. Luiz Cláudio Gonçalves
São Paulo 2003
iii
Uni FIAM FAAM – Centro Universitário Faculdade de Administração
Avaliação de Banca Examinadora
Título: Uma Análise dos Aspectos Competitivos da Logística de Distribuição Aplicados a uma Empresa de Transporte da Cidade de São Paulo Professor Orientador: Luiz Cláudio Gonçalves Estagiário: Tatiana Gomes Lima Empresa concedente: Jesus Silva Cargas Itens de Avaliação: Item Critérios Peso Nota
Parcial Nota Final
01 Desenvolvimento e Fundamentação Teórica 0,15 02 Condução Prática e Coerência Teórica 0,15 03 Complexidade do Trabalho 0,10 04 Característica Reflexiva do Trabalho 0,10 05 Estrutura Formal e Bibliografia 0,10 06 Coerência do Trabalho 0,20 07 Apresentação Oral do Trabalho 0,10 08 Desempenho na Argüição 0,10
Média (Σ dos Itens de Nota Final)
Observações: Banca Examinadora: Data:
iv
FOLHA DE APROVAÇÃO
UMA ANÁLISE DOS ASPECTOS COMPETITIVOS DA LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO APLICADOS A UMA EMPRESA DE TRANSPORTE
DA CIDADE DE SÃO PAULO
São Paulo, ___ de Outubro de 2003
_______________________________________
LUIZ CLÁUDIO GONÇALVES
_______________________________________
Nome:
_______________________________________
Nome:
UNI FIAM FAAM – CENTRO UNIVERSITÁRIO São Paulo
2003
v
Dedico este trabalho, primeiramente, aos
meus pais que sempre me incentivarão, além
do apoio e carinho nestes anos todos para
enfrentar a vida.
Ao meu orientador Luiz Cláudio Gonçalves
por ter me incentivado e orientado no
desenvolvimento dos meus trabalhos e pelos
conhecimentos que adquiri.
vi
Agradeço a Papai do Céu pela força,
resistência e persistência para alcançar os
meus objetivos, pois sempre me acompanha
e abençoa em todos os momentos de minha
vida.
Aos meus amigos e ao meu primo Danilo pela
compreensão e paciência.
vii
“Cada um de nós tem um objetivo na vida, um
desejo que pretende realizar. Os sonhos
mudam, mas todos nós temos a mesma
vontade de atingir nossas metas.”
David Niven
viii
RESUMO
A economia mundial cada vez mais integrada está forçando as empresas a
desenvolverem planejamentos estratégicos e critérios de maximização dos recursos
investidos na produção, estoques e transporte de produtos. A falta de coordenação
de qualquer um dos três princípios básicos citados acima, certamente irá perturbar o
equilíbrio de forças que representa a otimização e eficiência de todo o processo.
Esse trabalho tem como proposta, sugerir um plano de reestruturação para a
cadeia logística da empresa Jesus Silva Cargas, focado em sua distribuição o qual
possa gerar um instrumento que contribua para a sustentação da competitividade da
empresa.
Palavras-chave: Planejamento estratégico, reestruturação e vantagem competitiva
no mercado.
ABSTRACT
The world economy is becoming more and more integrated, which is pushing
companies o develop strategical plans to improve the use of resources invested in
production, stocks and transportation of products. The lack of good management in
any of basic principles above mentioned, for sure would disturb the balance among
the forces that represent all the process.
The proposal of this project is suggesting a new structure for the logistics net of the
company “ Jesus Silva Cargas”, focused on its distribution, so that it could become a
tool to support the company and make I more competitive.
Key-word: Strategical plans, new structure and competitive advantage in the market.
ix
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................13
1.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA.......................................................................16
1.2 METODOLOGIA DA PESQUISA .............................................................18
1.2.1 Objetivo Geral.................................................................................18
1.2.2 Objetivos Específicos .....................................................................19
1.2.3 Procedimentos Metodológicos........................................................19
1.2.3.1 Tipo e Método de Pesquisa...............................................19
1.2.3.2 Instrumento de Coletas de Dados.....................................22
1.2.3.3 Tratamentos de Dados......................................................24
2. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA.................................................................27
2.1 FUNDAÇÃO ..............................................................................................27
2.2 A EMPRESA .............................................................................................27
2.2.1 Quadro de Funcionário...................................................................29
2.2.2 Patrimônio ......................................................................................29
2.2.3 Áreas Atendidas .............................................................................30
2.2.4 Missão ............................................................................................31
2.2.5 Nossos Valores ..............................................................................31
2.2.6 Organograma .................................................................................32
2.3 SISTEMAS E TECNOLOGIAS..................................................................33
2.3.1 Rastreamento Via Satélite..............................................................34
2.3.2 Sistema Trucking............................................................................34
2.3.3 Sistema de Gerenciamento de Frotas ............................................34
2.3.4 Sistema de Cobrança de Pedágios CGMP “Sem Parar” ...............35
2.4 CONCORRENTES....................................................................................35
3. DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA......................................................................37
4. EMBASAMENTO TEÓRICO .............................................................................41
4.1 A COMPETITIVIDADE DA CADEIA LOGÍSTICA......................................41
4.2 SELEÇÃO DAS VIAS DE DISTRIBUIÇÃO E LOGÍSTICA ........................46
4.2.1 Seleção do Tipo de Distribuição .....................................................46
4.2.2 Formulação de estratégias de vias de distribuição.........................47
x
4.3 ESTRATÉGIA DE POSICIONAMENTO LOGÍSTICO: CONCEITOS,
IMPLICAÇÕES E ANÁLISE DA REALIDADE BRASILEIRA .....................51
4.4 GESTÃO ESTRATÉGICA DO TRANSPORTE .........................................55
4.4.1 Escolha de Modais .........................................................................56
4.4.2 Seleção e negociação com transportadores...................................64
4.5 TRANSPORTE DE CARGA NO BRASIL – AMEAÇAS E
OPORTUNIDADES PARA O DESENVOLVIMENTO DO PAÍS ................68
4.5.1 Características da Operação ..........................................................70
4.5.2 Percentual do Faturamento Gasto com Transporte de Produto
Acabado ....................................................................................................71
4.5.3 Valor do Frete (R$/Kg)....................................................................71
4.6 PONTOS BÁSICOS ..................................................................................72
4.6.1 Componentes do Sistema Logístico ...............................................74
4.6.2 Planejamento Logístico ..................................................................76
4.7 NOMES DE MERCADOS, SERVIÇOS E PRODUTOS ............................79
5. PROPOSTA DE SOLUÇÃO............................................................................103
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................108
7. BIBLIOGRAFIA ...............................................................................................111
8. ANEXO............................................................................................................113
xi
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Vantagens e Desvantagens da frota própria ......................................... 39
Tabela 2 - Vantagens e Desvantagens da frota terceirizada................................... 40
Tabela 3 - Preços relativos dos diferentes modais ( em US$ por 1000 Ton-
quilometros ............................................................................................................... 57
Tabela 4 - Matriz de Transporte de Cargas: Brasil versus EUA .............................. 50
Tabela 5 - Lista de preços de frete Norte/Nordeste e São Paulo .......................... 106
xii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Organograma Jesus Silva Cargas ......................................................... 32
Figura 2 - Cadeia logística de distribuição Jesus Silva Cargas .............................. 38
Figura 3 - Comparação dos Modais em termos das dimensões de serviço ........... 59
Figura 4 - Fragmentação do Setor – Distribuição dos caminhões .......................... 69
Figura 5 – Percentual do faturamento gasto com transporte – Produto acabado .. 71
Figura 6 – Indicador do valor do frete ..................................................................... 72
13
1. INTRODUÇÃO
A globalização vem causando mudanças para as empresas de transportes do
mundo todo, impulsionando esse segmento a se tornar mais competitivo. Esse
fenômeno esta crescendo de tal maneira que muitas empresas estão sujeitas a não
conseguirem sobreviver em um mercado altamente dinâmico e exigente. Na visão de
Porter (1986: pg 01) “a competitividade se tornou uma das preocupações centrais
do governo e da indústria de todos os países”.
Desse modo, a busca por vantagens competitivas no segmento de transportes
não pode exclusivamente, depender da excelência no transporte de cargas, como
até então estavam sendo desenvolvidas as estratégias dessas empresas.
A concorrência globalizada, segundo Hitt e Ireland e Hoskisson (2002) impôs
padrões de desempenho mais rigorosos em diversas dimensões, como, qualidade,
custos, produtividade e prazo de entrega mais eficiente. Além disso, esses padrões
não são estáticos, impondo a uma melhoria contínua das empresas e seus
colaboradores. O nível ótimo de competitividade só poderá ser alcançado apenas
por empresas que atenderem e ultrapassarem esses padrões.
Desenvolver uma estrutura para a cadeia logística com maior capacidade de
reação às exigências do mercado, exige um enfoque através de ações controladas,
coordenadas, integradas, cooperadas, inovadoras e eficientes do conjunto de
processos que constituem uma cadeia de valor, tendo como foco o atendimento da
demanda em seus reais desejos.
Portanto, na atualidade as empresas de sucesso são aquelas que tem o foco na
sua cadeia logística e assim, conseguem aumentar a taxa de inovação, lançando
rapidamente produtos e serviços, atendendo a demanda com tempos (lead-time) e
custos menores. Como resultado, tais empresas e suas respectivas cadeias
adquirem uma maior e melhor flexibilidade frente aos novos valores do mercado.
14
Devido a essas características de alta competitividade, o setor de transportes de
cargas tem sido um dos mais atingidos por esses impactos do mercado. As
empresas desse setor vêm buscando constantemente, através da implantação de
novas abordagens gerenciais, estarem em sintonia com as novas exigências.
Dentro desse contexto, Ohmae (1985) ressalta que o segredo do sucesso
empresarial, por um lado está em conseguir para a empresa um desempenho
superior em relação a concorrência, tendo como suporte alguns fatores básicos de
sucesso, fatores esses, que o autor da presente pesquisa prefere denominar de
“aspectos competitivos”. Por outro lado, o sucesso também reside na certeza que a
estratégia competitiva desenvolvida produza o equilíbrio adequado entre os pontos
fortes da organização e as necessidades de um mercado claramente definido.
Sendo assim, esse trabalho tem como proposta sugerir um plano de
reestruturação para a cadeia logística da empresa Jesus Silva Cargas focado em
sua distribuição o qual possa gerar um instrumento que contribua para a
sustentação da competitividade da empresa.
Com o propósito descrito acima, esse projeto organiza-se em seis capítulos,
conforme abaixo:
1 - INTRODUÇÃO
Nesse capítulo, apresenta-se o problema estudado, aspectos metodológicos da
pesquisa e premissas básicas e secundárias.
2 – CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Este capítulo apresenta a empresa em todos os sentidos, ou seja, fundação,
organograma, visão, valores, patrimônios tangíveis e intangíveis, sistemas e
tecnologias.
15
3 – DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA
O capítulo mostra a estrutura da cadeia logística de distribuição da empresa
Jesus Silva Cargas, onde são relatados seus pontos fracos e fortes.
4 – EMBASAMENTO TEÓRICO
Com base na literatura consultada e entrevistas com especialistas, o capítulo
descreve os fatores de competitividade que influenciam no processo da cadeia
logística de distribuição.
5 – PROPOSTA DE SOLUÇÃO
Esse capítulo demonstra os resultados obtidos através da análise dos dados
coletados no estudo de caso pesquisado, fornecendo o suporte teórico que permitiu
apresentar as considerações finais. Procura a partir desse quadro, analisar os
processos da cadeia logística da empresa em questão e propor um plano de
reestruturação.
6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
São apresentadas as conclusões do trabalho face às premissas definidas para o
estudo e a conceituação das questões embasadas no referencial teórico.
16
1.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA
Segundo Pozo (2002), até os anos 50, os mercados bastante restritos, estavam
em estado de tranqüilidade, o nível de serviço e a plena satisfação ao cliente não
existia. Filosofia dominante para guiar as organizações e traduzi – las em fator de
vantagem competitiva, também não existiam.
As empresas fragmentavam a administração de atividades, chaves do pleno
nível de serviço. Isso resultava em enorme conflito de objetivos e de
responsabilidade para as atividades logísticas como as entendemos hoje,
acarretando um fraco atendimento ao cliente, sendo assim, fator negativo ao
processo de entrega de valor ao cliente e ganho de vantagem competitiva.
Com relação a aquisição de vantagens competitivas, Porter (1990) ressalta que
essa aquisição, não se dá a partir de um conjunto de atividades e estratégias
independentes, e sim, a partir de um sistema interdependente. Esse autor afirma que
essas atividades e estratégias interdependentes, denominadas de atividades de
valor, estão integradas por meio de elos dentro e fora de uma Cadeia de Valor.
A economia mundial cada vez mais integrada está forçando as empresas a
desenvolverem planejamentos estratégicos e critérios de maximização dos recursos
investidos na produção, estoque e transporte de produtos. A falta de coordenação
de qualquer um dos três princípios básicos citados acima certamente irá perturbar o
equilíbrio de forças que representa a otimização e eficiência de todo o processo.
A distribuição exerce hoje grande influencia no setor da logística, tanto pelo
desenvolvimento do próprio setor, como também o número de pessoas que
emprega direta ou indiretamente e seu faturamento, criando assim um laço de
relacionamentos com atores econômicos do mundo todo.
As empresas mais rápidas em captar e agir a partir desses sinais, tendem a ter
uma grande vantagem competitiva em relação a seus concorrentes, que somente
17
reagem quando as mudanças no mercado se tornam perceptíveis na forma de novos
comportamentos de consumo. As empresas que perceberam essas mudanças,
tornam-se a cada dia mais competitivas, buscando através de inovações em seus
processos, estarem sempre à frente do seu tempo.
Sendo assim, o estudo da viabilização dos processos de distribuição, possibilita
a redução de custos e melhor alocação dos recursos junto ao departamento de
Logística de distribuição da empresa, tendo como conseqüência, satisfação dos
clientes e vantagens competitivas.
18
1.2 METODOLOGIA DA PESQUISA
1.2.1 Objetivo Geral
O trabalho apresentado tem como objetivo sugerir um plano de reestruturação
para a cadeia logística da empresa estudada, tendo o seu processo de distribuição,
como principal foco.
Cabe salientar que, o gerenciamento logístico promove a otimização da
produção e distribuição do produto final, gerando redução de custos sem perda na
qualidade. Para tal, deve-se elaborar um Planejamento Logístico que tem início
através do estudo apresentado buscando dessa forma, expor necessidades, falhas e
qualidades, posteriormente apresentando melhoramentos e soluções.
Com o propósito de validar a contribuição do plano de reestruturação logística,
foi desenvolvido e apresentado um estudo de caso envolvendo a Transportadora
Jesus Silva Cargas, pretendendo – se assim, mostrar que independente de sua
localização e ambiente de mercado, é importante dentro de um processo logístico
reconhecer as atividades que ocorrem entre os pontos da produção,
armazenamento e distribuição.
Portanto, tendo como base os conhecimentos obtidos na pesquisa bibliográfica
realizada e na opinião dos especialistas consultados, considera-se que o referido
plano de reestruturação seja apenas uma condição necessária, porém, não
suficiente para a sustentação da competitividade de uma empresa no ramo de
transporte de cargas. Há nesse sentido, um grande potencial para pesquisas
complementares, que ampliem o conhecimento a respeito do cenário competitivo
desse segmento .
Caber salientar que o estudo de caso envolvendo a transportadora, não tem a
intenção de formar um quadro geral de resultados. Na realidade, o que se espera
com a presente pesquisa é que a mesma, junto a outras pesquisas, possa servir
19
como um ponto inicial, que possibilite o entendimento do dinâmico cenário
competitivo das empresas de transportes.
1.2.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos desse projeto têm como interesse, sugerir aspectos que
possibilitam melhoria da estrutura logística da empresa estudada.
O objetivo específico da pesquisa aqui proposta procura:
• Buscar uma otimização dos custos operacionais envolvidos do processo
logístico.
• Buscar uma otimização dos custos administrativos envolvidos no processo
logístico.
• Identificar os pontos fortes e Fracos de se ter frota própria do processo
logístico da empresa.
• Identificar as Oportunidades e Ameaças da terceirização do processo
logístico da empresa.
• Avaliar quais são os custos de manutenção do processo logístico da
empresa.
1.2.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
1.2.3.1 Tipo e Método de Pesquisa
20
O desenvolvimento do projeto está direcionado em uma pesquisa exploratória,
tendo o respaldo de um método de Estudo de Caso. A procedência do fato se dá
em função das características dos objetivos a serem evidenciados no estudo. Além
disso, mesmo dentro do segmento de transportes, a empresa em questão é de
pequeno porte, reduzindo-se assim, a possibilidade para a ampliação da pesquisa .
Para um melhor entendimento dos motivos que levaram a escolha pelo tipo de
pesquisa Exploratória e do método de Estudo de Caso, cabem alguns
esclarecimentos a respeito desses temas.
Segundo Gil (1991 ; 1994), as pesquisas exploratórias têm como principal
finalidade desenvolver e modificar conceitos e idéias, com vistas à formulação
posterior de problemas mais precisos. Assim, pode-se dizer que esta pesquisa tem o
propósito da descoberta e o aprimoramento das idéias. Habitualmente envolvem
Estudos de Caso através da utilização de levantamento documental e entrevistas
não estruturadas. Procedimentos de amostragem e técnicas quantitativas de coleta
de dados não são costumeiramente aplicados nessas pesquisas.
Para Cervo e Bervian (1996) a pesquisa exploratória é o passo inicial no
processo de pesquisa pela experiência e auxilio que trazem na formulação de
hipóteses significativas para posteriores trabalhos. Esses autores ressaltam ainda
que, tal tipo de estudo possibilita uma familiarização com os fenômenos ou a
obtenção de novas percepções para o mesmo, favorecendo a geração de novas
idéias.
Diante das afirmações acima, Selltiz et. al. (1988) afirmam que além dos
objetivos já descritos, um estudo exploratório pode servir para: aumentar o
conhecimento do pesquisador acerca do fenômeno que se deseja investigar
detalhadamente em estudo posterior; o esclarecimento de conceitos; o
estabelecimento de prioridades para futuras pesquisas, a apresentação de um
levantamento de problemas considerados urgentes por pessoas que trabalham em
determinado campo de relações sociais.
21
Conforme mencionado por Gil (op. cit.) uma pesquisa exploratória, habitualmente
envolve a execução de Estudos de Caso para o entendimento em profundidade de
alguns fenômenos, sustentando assim, estudos posteriores. Portanto, é importante
a apresentação dos fundamentos desse método.
Nesse sentido, segundo Yin (2001, pg 32):
“O Estudo de Caso é uma inquirição empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, quando a
fronteira entre o fenômeno e o contexto não é claramente evidente e onde
múltiplas fontes de evidencias são utilizadas”.
Ainda para Yin (op. cit.) a preferência pelo uso do Estudo de Caso deve ser dada
quando do estudo de eventos contemporâneos, em situações onde os
comportamentos relevantes não podem ser manipulados, mas onde é possível se
fazer observações diretas e entrevistas sistemáticas.
Colaborando com a escolha desse método de pesquisa, (GODOY, 1995;
DONAIRE, 1997; BRESSAN, 2001; YIN, 2001) afirmam que o Estudo de Caso tem
sido considerado uma estratégia preferida pelos pesquisadores quando os mesmos
procuram responder às questões “como” e “por que” certos fenômenos ocorrem,
quando há pouca possibilidade de controle sobre os eventos estudados e quando o
foco de interesse é sobre fenômenos atuais que só poderão ser analisados dentro
de algum contento de vida real. Devemos utilizar esse método de pesquisa quando a
mesma estiver na fase inicial de uma investigação qualquer, onde desejamos
ampliar o nosso conhecimento a respeito de determinado assunto. Para que o
método possa ser considerado adequado, alguns fatores devem estar presentes,
como:
As situações analisadas são contemporâneas, abrangentes e complexas;
22
O corpo teórico disponível é insuficiente para estabelecer relações de causa
e efeito;
O foco maior do estudo está na compreensão dos fatos e não em sua
mensuração;
A possibilidade de utilizar várias fontes para evidenciar os fatos é uma
necessidade metodológica;
Não se possui, o controle sobre os eventos e comportamentos dos fatos e
das pessoas envolvidas na pesquisa.
Na visão de (MATTAR, 1993; DONAIRE, op. cit.) o Estudo de Caso é uma forma
de aprofundar o conhecimento relacionado a problemas não suficientemente
definidos, podendo envolver exames de registros existentes, observações de
acontecimentos, entrevistas, etc. Uma das principais particularidades desse método
é que, devido aos objetivos serem geralmente restritos, os dados podem ser obtidos
a um nível de detalhes tão grande que permitem formular interpretações minuciosas
com relação aos aspectos do caso em estudo.
Após a apresentação dos motivos que levaram a escolha do tipo de pesquisa e
do método a ser utilizado, reforça-se que a pesquisa tem a intenção de ser um apoio
teórico inicial que sustente pesquisas posteriores, visando a análise do processo de
cadeias logísticas.
1.2.3.2 Instrumento de Coletas de Dados
Para Yin (op. cit.), com relação aos instrumentos de coleta de dados, o maior
número possível de fontes de evidência devem ser utilizadas visando dar
embasamento a um Estudo de Caso. Sendo assim, adota-se nessa pesquisa os
23
seguintes instrumentos de coletada de dados: documentação, entrevistas e
observação direta.
a) Documentação - exceto para os estudos que investigam sociedades que não
dominavam a arte da escrita, é provável que as informações documentais sejam
relevantes a todos os tipos de Estudo de Caso. Sendo assim, esse tipo de fonte
de evidência pode assumir muitas formas e deve ser objeto de planos explícitos
da coleta de dados. Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (2000) consideram como
documento qualquer registro escrito que possa ser usado como fonte de
informação. Portanto, a pesquisa irá se valer da análise documental para apoiar o
embasamento e constatação das modificações ocorridas no comportamento da
empresa, principalmente no tocante aos seus processos operacionais e
gerenciais. Tais documentos serão, atas de reuniões e treinamentos, manuais,
estudos ou avaliações referentes a alterações e melhorias operacionais e
estratégicas, recortes de jornais e outros artigos publicados na mídia em geral.
b) Entrevistas - Para Yin (op. cit.) uma das mais importantes fontes de informações
para um estudo de caso são as entrevistas.
Devido a complexidade do processo de coleta de dados (agendamento das
entrevistas e disponibilidade de tempo dos entrevistados), o tipo de entrevista
utilizada nesse trabalho foi a “Focal”, por se concluir ser o tipo mais adequado
aos objetivos do estudo. Assim, escolha desse tipo de entrevista foi
impulsionada pelo fato que essa entrevista é o tipo que assume um caráter
espontâneo e informal, no qual o respondente é entrevistado por um curto
período de tempo, seguindo o conjunto de perguntas originárias do protocolo de
estudo. O principal propósito desse tipo de entrevista é corroborar os fatos
específicos que se acredita terem sido estabelecidos e não indagar sobre outros
de natureza mais ampla.
O processo de entrevistas foi conduzido através de um roteiro semi-
estruturado sendo realizadas com os principais executivos da empresa
24
estudada, o qual é responsável por áreas que desenvolvem atividades
relevantes ao foco do estudo. Salienta-se que as entrevistas foram conduzidas
pelo próprio pesquisador, para que não houvesse equívocos e dúvidas a
respeito das evidencias a serem alcançadas. Cabe também frisar, conforme
sugere Yin (op. cit), que em todas as entrevistas houve uma preocupação em
explicitar os objetivos envolvidos na mesma e a importância da veracidade e
fidedignidade das respostas, tentando-se assim, evitar os possíveis vieses a
qual uma entrevista está sujeita.
c) Observação direta – Para Yin (op.cit.) ao se realizar a visita de campo ao local
escolhido para o estudo de caso, está se criando uma oportunidade de fazer
observações diretas. Assumindo-se que os fenômenos de interesse não sejam
puramente de caráter histórico, encontrar-se-ão disponíveis para observação
alguns comportamentos ou condições do ambiente que são relevantes, servindo
como fonte de evidências para o estudo de caso. Incluem-se aqui, observações
de reuniões, das atividades operacionais, das condições do ambiente. Nesse
sentido, a observação direta é um instrumento de sustentação que tende a
permitir a constatação das influências geradas pelos aspectos competitivos e
suas respectivas abordagens teóricas .
1.2.3.3 Tratamentos de Dados
Após a apresentação dos procedimentos para a coleta dos dados utilizados na
pesquisa, é conveniente o esclarecimento a respeito do processo de processamento
e análise dos mesmos.
Para Yin (op. cit.) uma das maneiras sugeridas para análise dos dados em
Estudos de Casos é a utilização cautelosa de uma estratégia analítica geral que
deve ser manipulada para dispor as evidências em alguma ordem antes de se
realizar a análise de fato, evitando-se assim resultados tendenciosos. O papel da
estratégia analítica geral é ajudar o pesquisador a tratar as evidências de uma forma
justa, produzir conclusões irrefutáveis e eliminar interpretações alternativas.
25
Conforme Yin (op. cit.) uma das mais preferidas estratégias analíticas gerais que
possibilitam analisar as evidências de um Estudo de Caso é a abordagem que se
baseia em uma proposição ou premissa teórica primária. Assim, os objetivos do
estudo devem se basear nessa proposição inicial, que por sua vez, deve influenciar
o conjunto de questões da pesquisa, o plano de coleta de dados, as revisões da
literatura e as novas interpretações que possam surgir.
Como segundo passo no procedimento de análise das evidências, após o uso de
uma proposição teórica inicial, Yin (op. cit.) sugere que seja utilizada a técnica
analítica específica. Dentre essas, o autor salienta que a técnica denominada
“adequação ao padrão - variáveis dependentes não-equivalentes” é uma das mais
desejadas, já que compara um padrão fundamentalmente empírico com outro de
base prognostica. Cabe salientar, que de acordo com a técnica de variáveis não-
equivalentes, um experimento pode possuir inúmeras variáveis dependentes, ou
seja, uma variedade de resultados previstos. Se os valores inicialmente previstos
para cada resultado forem encontrados ou até nem mesmo forem encontrados
padrões alternativos, pode-se assim, serem feitas fortes inferências causais.
Para o entendimento da técnica acima, recorre-se a Lakatos e Marconi (1991)
que conceituam variáveis independentes como: “aquelas que influenciam,
determinam ou afetam uma outra variável, sendo o fator determinante na tentativa
de assegurar uma relação com o fenômeno observado”. Sob a ótica desses mesmos
autores, também se pode conceituar uma variável dependente, como sendo:
“aqueles fenômenos a serem explicados ou descobertos, em virtude de serem
influenciados, determinados ou afetados pela variável independente”.
O autor da presente pesquisa entende que para proporcionar uma melhor
compreensão da aplicação da técnica de análise das evidências sugerida por Yin
(op. cit), a variável dependente necessita ser denominada de “premissa básica”, e
as variáveis independentes denominadas de “premissas secundárias”.
26
Portanto, tendo como base a revisão da bibliografia, os levantamentos efetuados
em bibliotecas e as consultas a importantes pesquisadores do tema, a pesquisa
apresenta os seguintes instrumentos para análise de evidências.
A) PREMISSA BÁSICA
No presente trabalho, a variável dependente a ser considerada como premissa
básica a ser evidenciada é:
Dentre os inúmeros fatores de influência existentes no cenário globalizado, há
uma forte tendência que as empresas de transportes estejam melhorando seus
níveis de competitividade, sustentada nos processo de distribuição e
armazenamento.
B) PREMISSAS SECUNDÁRIAS
b.1) o processo de terceirização influencia consideravelmente na questão de
otimização dos custos operacionais.
b.2) Uma cadeia logística para ser competitiva, necessita que a empresa invista
na distribuição e armazenamento como estratégia para a criação de diferenciais .
b.3) Rever a estrutura da empresa implica na demissão ou contratação de
funcionários.
b.4) Uma empresa de transportes competitiva, deve identificar na sua
distribuição, vantagens e desvantagens da frota própria e da frota terceirizada.
b.5) Questionar ameaças e oportunidades para a cadeia logística, pode trazer
benefícios inexoráveis.
27
2. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
2.1 FUNDAÇÃO
1994. Começava na cidade de São Paulo uma história carregada de talento,
determinação e empreendedorismo. O Sr Jesus Silva dava a partida para a trajetória
da Jesus Silva Cargas, com suas três peruas Kombi, se demonstrava disposto a
andar e crescer com o país, aproximando produtores e consumidores.
Mais adiante, em 1996, já detentor de uma pequena frota de caminhões, fez
sociedade com seu único filho recém formado no curso superior de administração de
empresas e atuando no exercício da profissão.
A Transportadora, criada há 9 anos, está sempre em busca de novos caminhos,
acreditando que é possível avançar e crescer, desde que apoiada em valores
sólidos como o respeito ao ser humano, o cuidado com os equipamentos e o
incansável trabalho honesto.
Voltada para a exploração de atividades e serviços na área de transportes
rodoviários de cargas em geral;
Paletização;
Carga e Descarga de mercadorias em containers;
Prestação de serviços para todo Brasil.
2.2 A EMPRESA
28
Primeiro éramos pessoas e idéias. A este binômio acrescentamos coragem,
competência e uma vontade sem-fim de acertar. Hoje, somos a Jesus Silva Cargas
empresa fruto de uma longa experiência de seus sócios proprietários, e que tem
como objetivo satisfazer todos que nela trabalham e com ela trabalham.
A Jesus Silva Cargas ocupa na cidade de São Paulo uma extensão de área
territorial com aproximadamente 7.500 Mt2 dividida em dois depósitos situados na
Zona Norte e Zona Leste; além de seu escritório localizado no bairro de Santana.
O Transporte de cargas atualmente está restrito às empresas que venham
prestar serviços eficientes, com qualidade. Com essa condição as empresas
poderão sobreviver no futuro.
Mesmo sabedores que em pleno século XXI e que após sucessivas décadas que
inúmeras empresas de transportes surgem para atender a necessidade de seus
clientes, A Jesus Silva Cargas surge em busca do seu espaço.
A globalização lançou um desafio para os diversos segmentos empresariais, o
principal deles é a busca pelo ponto de equilíbrio entre o seu produto e o do
concorrente, A Jesus Silva Cargas tem seu desafio: A competitividade como fator predominante para o sucesso.
Temos a certeza que com trabalho e muita garra teremos nosso espaço, para
isso estaremos sempre em busca de melhor atender a todos os nossos clientes,
sobretudo gostaria de vossa atenção para as informações a seguir.
É propósito da Jesus Silva Cargas dar continuidade as suas atividades
específicas, ampliando cada vez mais a gama de empreendimentos e serviços nas
áreas de sua atuação, criando novas perspectivas de investimentos na área de
aprimoramento e capacitação profissional de seus empregados.
29
2.2.1 Quadro de Funcionário
A Jesus Silva cargas agrega em seu quadro, funcionários de variadas categorias
profissionais, todos capacitados e treinados para desenvolverem suas funções.
Diretor;
Gerencia: quatro;
Supervisor: um;
Administrativos: dois;
Operacionais: dezessete.
2.2.2 Patrimônio
Para a realização de seus objetivos, a Jesus Silva Cargas conta com um acervo
patrimonial considerável e sólido composto de bens imóveis, veículos,
equipamentos, instalações, sistemas, móveis e utensílios, que bem demonstram ao
longo do tempo, não apenas a capacitação técnica, mas também sua evolução
econômica – financeira.
Cinco Caminhões 3/4
* Caminhão ¾, é o caminhão que possui dois eixos.
Uma Carreta engatada – LS trucada
30
* Caminhão que possui a parte da frente composta de dois eixos (que
usualmente chamamos de cavalo), com a parte de trás ( que se chama
engate ou truck) com três eixos .
Dois Caminhões Truck
* Caminhão com três eixos.
Uma Empilhadeira
* Carrinho elétrico para transportar os produtos dentro do armazém.
Um Escritório no bairro de Santana
Um Armazém na Zona Norte
Um Armazém na Zona Leste
2.2.3 Áreas Atendidas
Segue abaixo algumas cidades atendidas pela Jesus Silva Cargas:
Alagoas
Bahia
Ceará
Minas Gerais
Paraíba
31
Rio de Janeiro
Pernambuco
São Paulo
Interior – SP
Litoral – SP
2.2.4 Missão
Atender as necessidades de transportes de cargas com qualidade e
competitividade.
2.2.5 Nossos Valores
Foco no cliente
Gente faz a diferença e vale pelo que faz
Integridade e Transparência
Lucro para valorização crescente
Simplicidade com criatividade e flexibilidade
Metodologia e qualidade para melhorar sempre
Trabalho em equipe com alegria e segurança
32
2.2.6 Organograma
Fonte : Elaborado pelo autor.
Figura 1. Organograma Jesus Silva Cargas
Colaborador Colaborador
Gerente Financeira eAdministrativa
Supervisor
Gerente Comercial
Op. Op.
Op. Op.
Op. Op.
Op. Op.
Op. Op.
Op. Op.
Op. Op.
Op. Op.
Op.
Gerente Operacional
Gerente Geral
Diretoria
33
2.3 SISTEMAS E TECNOLOGIAS
A Jesus Silva Cargas possui sistemas e tecnologias que:
Permite re-planejamento logístico e proporciona ganhos de produtividade;
Diminui custos, melhora o desempenho do motorista e zela pela
integridade da carga e do veículo para o atendimento de novos pedidos ou
encomendas urgentes a qualquer hora;
Agiliza operações de carregamento e descarregamento ao informar a
chegada de veículos com antecedência;
Evita desvios e paradas desnecessárias para comunicação com a
empresa, reduzindo gastos com telefone e combustível;
Possui software adaptável às necessidades e requisitos específicos de
cada cliente;
Possibilita a reformulação de rotas, horários e programas de produção, a
fim de cumprir os prazos pré – estabelecidos.
Temos como vantagem competitiva sistemas de rastreamento Controlsat
desenvolvidos pela Schahin e o sistema Graber os quais monitoram nossas frotas
via satélite, proporcionando mais segurança ao transporte de cargas e permite um
eficaz gerenciamento logístico.
Baseado em telecomunicações bidirecionais via Embratel, através da rede
Inmarsat, esses sistemas nos oferecem informações seguras e precisas sobre o
veículo e a carga, 24 horas por dia. Com abrangência intercontinental e tecnologia
34
própria, o sistema pode adaptar seus softwares e equipamentos de acordo com as
nossas necessidades específicas.
Com o monitoramento das frotas, podemos planejar melhor os nossos negócios,
cumprir e reduzir os prazos de entrega, oferecendo segurança ao patrimônio que
esta na estrada, na gestão de frotas significa maior produtividade, agilidade,
segurança e otimização logística.
2.3.1 Rastreamento Via Satélite
Através dos sistemas Controlsat e Graber, obtemos informações com o máximo
d precisão, sobretudo em operações que envolvem cargas urgentes ou de alto nível
de comprometimento com prazos. Todas estas informações são obtidas através de
um dispositivo de comunicação nos dois sentidos presentes nos veículos da
empresa.
2.3.2 Sistema Trucking
Sistema de comunicação por rádio de ultima geração, que proporciona a troca de
informações, dados e voz entre base e veículos. É empregado em conjunto com o
sistema, GPS o rastreamento da frota de coleta e entregam nos grandes centros
urbanos.
2.3.3 Sistema de Gerenciamento de Frotas
A maioria dos veículos da Jesus Silva Cargas está interligada no Sistema
Autotrac, um sistema que permite, via satélite, obter a localização exata da carga,
diminuindo o risco de roubos e auxiliando o motorista no caso de acidentes.
35
2.3.4 Sistema de Cobrança de Pedágios CGMP “Sem Parar”
Sem parar é uma nova e avançada maneira de você passar pelos pedágios
através de uma pista exclusiva, sem precisar parar para pagar.
Temos fixado no pára-brisa de nossos veículos o tag, que um dispositivo
eletrônico (5cm x 9cm) que reconhece a passagem pelo pedágio “sem parar”. É de
sua responsabilidade, desde a comercialização do TAG, o processamento das
passagens pelos pedágios, o gerenciamento da arrecadação, a emissão das faturas
aos usuários, bem como todo o atendimento das demandas dos usuários do
sistema.
Com ele monitoramos e controlamos o horário em que os veículos de nossa frota
estão passando pelo pedágio.
2.4 CONCORRENTES
A Jesus Silva Cargas têm no mercado alguns concorrentes em seu ramo de
atividade, que são algum deles:
Expresso Mercúrio
Expresso Sul Americano
Expresso Cristália
Expresso Cantagalo
Rodonáves Transportes
36
Rodoviário Friburgo
TM Express
37
3. DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA
Em análise feita a transportadora Jesus Silva Cargas, situada na cidade de São
Paulo (SP), pode – se constatar que a estrutura da cadeia logística da empresa
apresenta pontos fracos, indicando possíveis oportunidades de melhoria em seu
processo, a fim de minimizar custos e otimizar recursos.
Com o intuito de propor um plano de reestruturação para a cadeia logística da
empresa estudada, apresenta-se nesse momento um diagnóstico identificando os
principais problemas relacionados com o processo de distribuição da empresa, o
qual foi elaborado a partir do resultado das entrevistas com os executivos da
empresa, visitas em campo e pesquisas na área.
1) DEPÓSITOS
Em se tratando do depósito, conforme mencionando no histórico da empresa, a
transportadora utiliza como armazenamento e estacionamento, dois depósitos de
médio porte situados na região leste da cidade de São Paulo.
O depósito da Zona Norte tem 1.600 Mts área fechada e 1.900 Mts área aberta;
o depósito da Zona Leste possui 1.800 Mts área fechada e 2.200 Mts de área
aberta, sendo assim, o suficiente para comportar as atividades atuais da empresa.
Nos referidos depósitos são armazenados os produtos e estacionados os
caminhões da empresa, tendo disponível, o espaço físico para carga e descarga dos
pallets.
A logística de distribuição da transportadora em questão atende em sua rota as
regiões norte, nordeste, capital, interior e litoral de São Paulo.
38
A Jesus Silva Cargas tem parceria com um fábrica de leite que esta situada em
Campos no estado do Rio de Janeiro, e sua distribuidora esta instalada em um
depósito próprio na capital de São Paulo.
Fonte: Elaborado pelo autor
Figura 2. Cadeia logística de distribuição Jesus Silva Cargas
Como podemos visualizar no quadro acima, o produto sai do estado do Rio de
Janeiro com frota da própria empresa chegando em seu distribuidor no estado de
São Paulo, onde a Jesus Silva Cargas atua com a logística.
Não possuindo estrutura física suficiente para armazenar todo o produto que
chega da fábrica, a Jesus Silva Cargas também é solicitada pela distribuidora a dar
apoio nesse sentido. Os caminhões da transportadora carregam na distribuidora e
seguem para seu depósito para descarregar o produto ou apenas, solicitar o
manifesto para a viagem.
No intuito de atender aos pontos de venda, o produto sai da transportadora já
manifestado e segue para as regiões atendidas. Lembrando que as regiões norte e
nordeste, capital, interior e litoral de São Paulo, são pontos de vendas que possuem
Norte Nordeste
Depósito 01Zona Norte
Capital Interior Litoral
Depósito 02Zona Leste
DISTRIBUIDORA
FABRICA
39
contrato com a fábrica. Sendo assim, podem surgir novos clientes onde a Jesus
Silva Cargas atuará com a logística de distribuição.
2) FROTA DE CAMINHÕES
Com relação a frota de caminhões da empresa, verifica – se que a maior parte
dela é própria e a outra restante, terceirizada. Baseado em uma pesquisa de campo,
foi identificado vantagens e desvantagens as quais seguem descriminadas na tabela
abaixo:
VANTAGENS DESVANTAGENS
FROTA PRÓPRIA
Patrimônio da empresa Salário do Funcionário
Controle / independência Combustível do caminhão
Marketing da empresa Seguro do caminhão
Seguro da carga
Despesa extra de viagem
Óleo do caminhão
Mecânica em geral
Parte elétrica em geral
Pneus
Rastreamento dos caminhões
Sistema de rádios nextel
Sistema de cobrança de pedágios
Fonte: Elaborado pelo autor
Tabela 1 - Vantagens e desvantagem da frota própria
40
VANTAGENS DESVANTAGENS
FROTA TERCEIRIZADA
Só paga o frete Não ter o bem agregado ao patrimônio da
empresa .
Não paga salário de funcionário
Não tem custos de viagem com o
caminhão
Não há desgaste normal do caminhão
Não há depreciação do bem
Não tem imprevisto com funcionário.
Não tem despesa com mecânica
Fonte: Elaborado pelo autor
Tabela 2. Vantagens e Desvantagens da frota terceirizada.
Conforme apresentado no histórico da empresa, a Jesus Silva Cargas possui em
seu patrimônio, cinco caminhões baú, uma carreta engatada e dois caminhões truck.
Nenhum desses bens são novos ou semi-novos, gerando assim uma despesa maior
para a empresa, pois como mostrado no quadro acima, a frota própria esta em
desvantagem.
41
4. EMBASAMENTO TEÓRICO
4.1 A COMPETITIVIDADE DA CADEIA LOGÍSTICA
Com mundo dos negócios cada dia mais complexo e competitivo devido ao
impacto do capitalismo e da globalização, o cenário econômico mundial encontra-se
altamente caótico. Nesse cenário, segundo Coutinho e Ferraz (1996) a
competitividade tornou-se um fator imperativo em um contexto de rápidas mudanças
econômicas e tecnológicas. Para esses autores, o conceito de competitividade é
amplamente discutido, sendo visto como um termo diretamente focado nas
características apresentadas por uma empresa ou produto. Com relação ao tema,
Costa e Arruda (1999) consideram que a competitividade se da na competência da
empresa em conquistar, manter e aumentar a sua fatia de mercado para seu produto
em uma determinada área de influência. Tanto o desempenho quanto a eficiência
são resultados de capacitações acumuladas e estratégias competitivas adotadas
pelas empresas em função de suas percepções quanto ao processo competitivo em
que estão inseridas.
Tendo como fundamento essa visão dinâmica, competitividade para (Coutinho e
Ferraz, op. cit:18; Ferraz e Kupfer e Haguenauer, 1997:03) pode ser entendida como
“a capacidade da empresa de formular e implementar estratégias concorrências, que
lhe permitam conservar, de forma duradoura uma posição sustentável no mercado”.
O sucesso competitivo passa, então, a depender da criação e da renovação das
vantagens competitivas por parte das empresas, em um processo em que cada
produtor se esforça por obter diferenciais que distingam favoravelmente dos demais,
dentre esses, custo mais baixo, qualidade, habilidade no atendimento ao mercado.
O sucesso também implica, que as empresas se mostrem aptas não apenas a
adotar estratégias competitivas adequadas, mas a impor correções de rumo quando
necessário.
42
Contador (1996) traz sua contribuição através da diferenciação entre os
conceitos de “campos de competição” e “armas de competição”. Para esse autor
“campos de competição” diz respeito a um atributo que interessa ao cliente, como
preço e inovação. Já “armas da competição” são os meios para a empresa alcançar
um desses atributos, como busca pela eficiência e domínio da tecnologia. Eleito o
campo da competição, ficam determinadas as armas a serem utilizadas. Uma
mesma arma poderá servir para a empresa competir em mais de um campo.
Portanto, as armas da competitividade, interessam às empresas e não aos clientes.
Para Contador (op. cit) as empresas podem competir em diferentes campos
competitivos que podem ser agrupados em cinco grupos competitivos, os quais
permitem que as empresas utilizem diversas armas competitivas, a saber:
Competição em Preço: a competição em Preço pode ser desenvolvida em
três campos, que são o próprio Preço, a Guerra de Preços e a Promoção de
Preços. Assim, para que se possa competir nesses cenários há uma
exigência que as empresas desenvolvam uma produtividade superior do
que a dos concorrentes, através da eficiência operacional que leva a
redução nos custos. Como a produtividade empresarial pode ser
conceituada pela relação entre o faturamento e os custos totais, uma
produtividade mais alta passa a ser sinônimo de redução dos custos totais,
uma vez que aumentar o faturamento pelo aumento do preço contraria o
conceito da competição e preço. Esse tipo de competição é o mais difícil,
exigindo uma empresa enxuta e altamente eficiente.
Competição em Produto: quando se trata de Produto as empresas podem
competir em quatro campos que são Projeto de produto, Qualidade de
Produto, Variedade de Produtos e Novos Modelos de Produtos.
As empresas podem utilizar armas como engenharia de valor, engenharia
simultânea, domínio de ferramentas de Marketing e engenharia de produto e
processo para competirem no campo de Projeto de Produto. Em tratando de
Qualidade de Produto as mesmas podem utilizar técnicas de qualidade
como o Ciclo PDCA, CEP e o uso da filosofia TQC. No caso de Variedade
43
de Produtos, as empresas podem buscar a flexibilidade na fabricação
através do uso da troca rápida de ferramentas, otimização no tempo de
set-up e melhoria nas atividades de logística interna. Por fim, para
competirem no campo de Novos Produtos, as empresas devem realizar
investimentos em P&D, engenharia de produto e processo, desenvolvimento
de fornecedores.
Competição em Prazo: Na competição pelo Prazo as empresas podem agir
em campos definidos pelos Prazos de Cotação e Negociação, Prazos de
Entrega e Prazos de pagamento. Quando se trata do campo competitivo
Prazo de Cotação e Negociação um bom sistema de cotação de preços
aliado a vendedores capacitados e participativos fazem a diferença. Para
um Prazo de Entrega competitivo é necessário que a empresa disponha de
estoques ou rapidez na manufatura através da redução do lead-time e
utilização do Just-in-Time (JIT). Para a competição em Prazo de Pagamento
a empresa necessita proporcionar ao comprador, condições facilitadoras, já
que muitas vezes esse necessita do produto e não dispõe de recursos no
momento. Para tal, a empresa pode utilizar diversos mecanismos como
consórcios e financiamentos em bancos próprios.
Competição em Assistência Técnica: Esse tipo de competição pode ser
desenvolvido em três campos que são, o Assessoramento antes da Venda,
o Atendimento durante a Venda e a Assistência após a Venda. Para
competir no Assessoramento antes da Venda, a empresa necessita
literalmente ajudar o cliente a efetuar a comprar. Nesse caso, é necessário
possuir um corpo técnico de vendas altamente qualificado que assume a
postura de assessorar o cliente na correta especificação do produto
desejado. Quando se trata da competição no Atendimento durante a Venda,
muitas empresas estão adotando uma estratégia de melhorar seu
relacionamento com os clientes, investindo maciçamente em tecnologia de
informação visando entenderem e assim atenderem aos verdadeiros
desejos do mercado. Em relação a competição através da Assistência
após a Venda, as empresas devem dispôs de instrumentos que atendam
44
eficientemente às sugestões e reclamações dos clientes. Um importante
ingrediente nesse aspecto é a rapidez de resposta a essas solicitações
através de sistemas de informações que permitam uma imediata solução a
todas as questões, desde a mais simples a mais complexa. Nesse campo
competitivo a empresa também deve dispor de uma vasta rede de oficinas
próprias ou autorizadas, com estoque de peças e pessoal devidamente
treinado, tanto em termos técnicos como no trato com os clientes.
Competição em Imagem: A batalha nesse campo pode ser desenvolvida
na competição em Imagem do Produto, Marca e da Empresa, bem como
através da imagem Preservacionista. Nesse sentido, a construção e
conservação de uma imagem favorável do Produto, da Marca e da Empresa
são alcançadas por instrumentos de Marketing, dentro e fora da empresa.
No caso da imagem Preservacionista, após a inserção do conceito de
Responsabilidade Social, as empresas perceberam que alguns valores do
mercado estão mudando, dentre esses, destaca-se a conscientização
ambiental. Esse é um campo competitivo novo que abre inúmeras
oportunidades para as empresas que nele desejarem competir.
Para que uma empresa obtenha sucesso no cenário competitivo é necessário
que a mesma, saiba qual a melhor maneira de agir em relação aos anseios do
mercado, ou seja, qual é a melhor estratégia competitiva. Em se tratando desse
tema, muitos autores renomados tem contribuído com diversas teorias.
Um dos primeiros autores a discutir esse tema foi (ANSOFF,1977; ANSOFF,
1990) relatando que estratégia competitiva especifica o enfoque que a empresa
tentará utilizar para ter sucesso em cada uma das áreas de negócio. Esse autor
menciona que um dos primeiros enfoques utilizados pelas empresas seguia a lógica
da teoria microeconômica, em que o sucesso no mercado dependia inteiramente do
preço do produto. Em conseqüência disso, a estratégia ótima estava focada em
minimizar os custos da empresa, no entanto, devido as mudanças significativas nos
fatores determinantes do sucesso no mercado durante a segunda metade do século
passado, os clientes já não mais procuravam por produtos padronizados ao mais
45
baixo preço. Eles exigiam que os produtos tivessem uma variedade de aspectos e
características que correspondessem a seus gostos e poder aquisitivo. Como
resultado, a capacidade de ofertar produtos que respondessem as necessidades
específicas dos clientes também passou a ser um fator de sucesso.
Outro importante autor que aborda estratégia empresarial é Ohmae (op. cit.).
O autor sugere que a construção de qualquer estratégia empresarial deve considerar
a influência de três elementos básicos: a empresa, os clientes e a concorrência
elementos esses que formam o chamado “triângulo estratégico”. Tendo como base
essa teoria, Ohmae (op. cit.:90) conceitua estratégia empresarial como “o modo pelo
qual a empresa procura distingui-se de maneira positiva da concorrência, usando
seus pontos relativamente fortes para melhor atender às necessidades dos clientes”
Para que uma empresa obtenha sucesso no cenário competitivo é necessário
que a mesma, saiba qual a melhor maneira de agir em relação aos anseios do
mercado, ou seja, qual é a melhor estratégia competitiva. Em se tratando desse
tema, muitos autores renomados tem contribuído com diversas teorias.
Na atualidade um dos mais renomados autores a respeito do tema é Michael
Porter, sendo que suas teorias norteiam a postura competitiva da grande maioria das
organizações contemporâneas. Para Porter (op. cit) “a concorrência está no âmago
do sucesso ou fracasso das empresas, determinando a adequação das atividades
que podem contribuir para seu desempenho, como inovação, flexibilidade e
eficiência operacional”. Desse modo, a estratégia competitiva representa a busca de
uma posição favorável dentro de um ambiente, arena fundamental onde ocorre a
concorrência.
Entretanto, existiam alguns antigos e pioneiros estudiosos da Logística
Empresarial, tais como Shaw (1912) e Clarck (1922), que já identificavam a natureza
da distribuição física diretamente relacionada com o processo de suprimentos e
produção para o bom atendimento do mercado. A atividade logística militar na
46
Segunda Guerra Mundial foi o ponto de partida de muitos dos conceitos logísticos
utilizados atualmente.
Já foi observado que, as atividades logísticas sempre foram administradas pelas
empresas. Todavia, a maior parte dos aperfeiçoamentos gerenciais das atividades
logísticas surgiu com o reagrupamento dessas atividades tradicionais dentro da
organização. Olhando em retrospectiva, nem em condições de perceber grandes
necessidades do cliente, e não existia, também, um clima necessário para uma
mudança de atitudes. A área de administração de marketing estava crescendo em
importância, assim como a administração estava mudando seu foco da produção
para uma orientação para marketing (cliente). Essa foi uma mudança natural, pois a
economia norte – americana no geral alterou – se de escassez da capacidade
industrial para uma situação de capacidade adequada e competição crescente.
Após a segunda guerra mundial, a economia doa EUA experimentou rápido
crescimento, devido parcialmente a demanda reprimida dos anos de depressão e a
posição dominante da industria americana no mercado mundial. O clima era para
vender e produzir. Os lucros eram altos, e a influencia nos estoques elevados e na
distribuição de produtos podia ser tolera.
4.2 SELEÇÃO DAS VIAS DE DISTRIBUIÇÃO E LOGÍSTICA
4.2.1 Seleção do Tipo de Distribuição
Segundo Gurgel (2000), pode–se chegar a uma adequação da via de distribuição
através da atribuição de pontos, por meio de julgamento, a cada tipo de situação que
caracteriza uma venda intermediada ou direta. Assim, para cada fator em
julgamento, atribui–se um valor na escala de pontos de 0 a 5, para venda direta e/ou
para venda através de comerciante intermediário. Multiplicando–se que cada nota
pelo respectivo peso (importância do fator), a somatória dos pontos atribuídos a
cada tipo de via de distribuição nos dá a indicada do sistema de distribuição a ser
adotado.
47
Quando a diferença de pontos é pequena, não importa qual o sistema de
distribuição é utilizado, ou seja, ambos os sistemas de distribuição podem ser
adotados. Contudo, quando aa diferença é grande, a escolha fica a facilitada. O uso
de peso ajuda no julgamento dos fortes e fracos de cada uma das alternativas de
distribuição: direta ou através de intermediários.
4.2.2 Formulação de estratégias de vias de distribuição
Para Gurgel (2000), o estudo da estratégia de distribuição, como um dos
componentes da ativação do marketing, não repousa apenas na escolha de um
sistema de distribuição, para o escoamento da produção, desde o produtor de bens
até os seus consumidores.
O autor cita ainda que, a estratégia envolve a determinação das vias para a
distribuição através de uma adequada segmentação de mercado e, também, de um
conhecimento dos requisitos básicos do produto ou serviço em relação aos
segmentos de mercado a que se destinam. A menos que estes dois fatores sejam
bem analisados (segmentação de mercado e requisitos básicos do produto ou
serviço), será virtualmente impossível construir vias eficazes de distribuição.
A adequação de produtos a segmentos de mercado com a determinação das
vias apropriadas de distribuição deve obedecer aos seguintes passos:
• Estabelecimento de objetivos de vias de distribuição;
• Alternativas de vias a serem adotadas;
• Seleção da via ou vias adequadas;
• Organização da via selecionada;
48
• Operação e controle da via selecionada.
A) Estabelecimento de objetivos de vias de distribuição
Uma vez definidos e localizados os segmentos de mercados e uma vez
formulada a estratégia de produtos, o estabelecimento dos objetivos das vias de
distribuição precisa ser entendido. Assim como os objetivos de produtos, os
objetivos das vias de distribuição precisam ser consistentes com os objetivos da
empresa como um todo e com os objetivos mercadológicos formulados no plano de
marketing.
Alguns desses objetivos utilizados pelos gerentes de marketing com referência a
seus canais de distribuição são os seguintes:
Controle – o gerente de marketing considera importante exercer controle sobre
seus canais de distribuição, pois suas políticas e suas estratégias podem não estar
em consonância com os objetivos dos intermediários ao longo do sistema de
distribuição adotado.
Esforço de vendas – como o papel de venda pessoal é de destaque dentro do
composto de marketing, é importante que se analise seu desempenho em duas
situações. A primeira, quando a empresa, em fase da sofisticação, técnica de seus
produtos, decide pela eliminação dos canais de distribuição, optando pela venda
direta. A segunda, quando é preciso influir no esforço das equipes de vendas das
várias vias de distribuição.
Serviço e assistência técnica – o serviço e a assistência técnica, ao lado da
venda pessoal, estão entre os fatores mais importantes para mercados como o
industrial e o de produtos de consumo durável, e isso se estende aos canais de
49
distribuição. Muitas vezes a escolha do tipo de via de distribuição está ligada ao tipo
de serviços e assistência técnica requerida pela linha de produtos.
Feedback de mercado – a expectativa de muitos gerentes de vendas é de que
haja um feedback do mercado, isto é, que as informações fluam através de seus
canais de distribuição. Por exemplo, muitas empresas estabelecem um sistema de
remuneração de vendedores, que premia o esforço que o vendedor realiza para
pesquisas e obtenção de informações de mercado, tais como: atividades da
concorrência, aceitação de produtos no mercado, situação econômico – financeira
de cliente etc.
Imagem da empresa – a imagem da empresa é freqüentemente muito importante
e a criação e manutenção dessa imagem muitas vezes deve estender – se aos
canais de distribuição.
B) Alternativas de vias de distribuição
Como podem os objetivos de distribuição ser mais bem alcançados? Através do
uso da força de venda direta da empresa ou através de representantes de venda?
Os objetivos serão atingidos mais rapidamente através de uma rede de
distribuidores ou da venda do produtor ao consumidor? A análise de cada uma das
possibilidades de vias de distribuição ensejará a escolha daquela que melhor
otimizar os objetivos da empresa.
C) Seleção da via ou vias adequadas
Após os objetivos de distribuição terem sido estabelecidos e as alternativas de
vias de distribuição terem sido examinadas, o gerente de vendas deve escolher a via
ou as vias a serem utilizadas.
Esta escolha é feita normalmente com base nos seguintes fatores:
50
• Vias de distribuição da concorrência
• O valor unitário do produto
• O tamanho ou a importância do produto
• Custo de cada alternativa de via de distribuição
• A armazenagem necessária ao longo do caminho entre o produtor e o
consumidor
• O controle de estoques necessários
• A extensão e a penetração dos segmentos envolvidos
• Prática de compras nos segmentos de mercado definidos
Estes fatores são úteis como análise de alternativas. Outras generalizações
podem ser feitas para orientar melhor a seleção de vias.
D) Organização da via de distribuição selecionada
Uma vez selecionada as vias de distribuição, o trabalho do gerente é de
organização das vias quanto aos seus componentes básicos.
Se a via é direta, a decisão a ser tomada é quanto a distribuição física. Contudo,
o trabalho do gerente não se limita apenas a distribuição física, pois nesse caso ele
51
terá ainda de estabelecer os territórios de vendas, alocar vendedores nesse
território, estabelecer quotas de vendas etc.
E) Operação e controle da via selecionada
É importante que o trabalho s ser desenvolvido pelos intermediários seja
acompanhado permanentemente, no que diz respeito ao cumprimento dos contratos
formais e informais e ao desempenho de vendas, custos, coberturas de mercado,
vendas da linha de produtos etc.
4.3 ESTRATÉGIA DE POSICIONAMENTO LOGÍSTICO: CONCEITOS, IMPLICAÇÕES E ANÁLISE DA REALIDADE BRASILEIRA
Segundo Wanke (2001), uma estratégia de posicionamento logístico é composta
por cinco categorias de decisão que devem ser articuladas e coerentes entre si ao
longo do tempo, de modo a permitir uma empresa alcançar seus objetivos de custo e
nível de serviço.
Coordenação do fluxo de produtos: o fluxo de produtos deve ser puxado,
ou seja, acionado pelo elo que está mais próximo ao consumidor final ou
empurrado, ou seja, coordenado pelo elo que está mais próximo do
fornecedor inicial?
Política de produção: uma empresa deve produzir para estoque, com base
em previsões de vendas futuras, ou produzir contra-pedido, atendendo
sempre a demanda real apenas no momento que o cliente coloca o pedido?
Alocação de estoques: os estoques devem estar centralizados num único
local, ou descentralizados por várias instalações?
52
Política de transportes: uma empresa deve operar com modais de
transporte mais lentos e baratos, como o ferroviário e o marítimo, ou mais
rápidos e caros, como o rodoviário e o aéreo? Deve buscar a consolidação do
transporte ou a entrega expressa?
Dimensionamento da rede: quantas instalações devem ter uma empresa,
qual a localização de cada uma, que produtos e mercados devem ser
atendidos por cada instalação?
Conforme apontam os itens anteriores, existem, portanto, diferentes
possibilidades de integração dos sistemas de produção e logística, ou seja, de
posicionamento logístico, no âmbito da cadeia de suprimentos.
O autor relata essas categorias, baseado em resultado da pesquisa
Posicionamento Logístico de Empresas Brasileiras, desenvolvida em setembro de
2001 pelo Centro de Estudos em Logística do COPPEAD/UFRJ.
Com relação a escolha do modal de transportes, para Wanke (2001),
basicamente são dois os critérios adotados por um embarcador na escolha do modal
de transporte: preço/custo e desempenho.
Normalmente, a dimensão desempenho é medida através do tempo médio de
entrega, de sua variabilidade absoluta e percentual e do nível médio de perdas e
danos que ocorrem no transporte. As empresas estão dispostas a incorrer num nível
de preço ou custo de frete compatível com um dado desempenho. Além destes
elementos, devem ser consideradas as características do produto e da demanda na
escolha dos modais.
As características que devem ser observadas na escolha do modal são a
densidade de custos adicionados e a amplitude de vendas.
53
As implicações de uma baixa densidade de custos adicionados estão
relacionadas à escolha de modais de transporte cujo custo unitário seja compatível,
no máximo igual, à densidade de custos. Neste caso, modais de transporte mais
lentos e baratos como o ferroviário e o marítimo possuem maior capacidade de
carregamento, permitindo gerar escala para reduzir os custos unitários.
As implicações de uma alta amplitude de vendas estão relacionadas a um modal
de transporte que forneça flexibilidade suficiente para a acompanhar as variações na
demanda, minimizando as chances de decisões equivocadas como mandar
quantidades erradas, do produto errado para o local errado. Neste caso, modais de
transporte mais rápidos e caros como o aéreo e o rodoviário possuem menor
capacidade de carregamento, permitindo a consolidação em menor tempo e gerando
a flexibilidade necessária para acompanhar variações na demanda.
Um exemplo de empresa que opera totalmente com transporte aéreo é a IBM
norte-americana, na entrega de peças de reposição de mainframes aos seus
clientes. A IBM centralizou o estoque de peças de reposição em Mechanicsburg. Tão
logo surja uma necessidade colocada por seus clientes, a peça, já produzida
anteriormente e em estoque, é enviada imediatamente via aérea para o local de uso.
Desta forma, a IBM articulou as seguintes decisões de posicionamento logístico:
transporte aéreo fracionado, produção para estoque, estoques centralizados e fluxos
puxados.
Além disto, a pesquisa revelou que, quando aumenta a densidade de custos ao
longo dos diversos setores, aumenta o percentual de utilização do transporte aéreo
nos casos pesquisados e reduz-se o total de pontos de estocagem. Um maior
número de pontos de estocagem cria a necessidade de consolidar carregamentos e
explorar economias de escala no transporte, o que muitas vezes só é conseguido
com a programação dos embarques.
Para Wanke (2001), a questão que se coloca neste momento é: como garantir a
coerência ao longo do tempo entre as decisões de posicionamento logístico?
54
O sucesso de uma estratégia, em seu sentido estrito, depende do grau de
integração e reforço mútuo das diversas decisões, ações e correções de rumo
tomadas num determinado horizonte de tempo. O elemento que une estas decisões
é o custo de oportunidade de manter estoques, pois cada uma destas cinco
decisões vai implicar em maiores ou menores níveis de estoque de ciclo, em trânsito
e de segurança.
O custo de oportunidade de manter estoques, no entanto, deve ser calculado
com base na visão do fluxo de produtos na cadeia de suprimento. Segundo esta
visão, em qualquer momento do tempo, qualquer empresa da cadeia de suprimentos
será proprietária de estoques, sejam eles de produto em processamento, de produto
acabado ou em trânsito. Também sob esta visão o que importa é o custo de
oportunidade da cadeia como um todo, e não de uma empresa particular.
Como oposição à visão do fluxo de produtos na cadeia de suprimentos, o autor
afirma que existe uma visão tradicional do custo de oportunidade de manter
estoques, diretamente relacionada ao gerenciamento do ciclo de caixa, que é feito
individualmente por cada empresa da cadeia.
Sob este enfoque, um dos principais objetivos do gerenciamento do ciclo de
caixa é o alongamento do número de dias em contas a pagar, ou seja, do prazo
decorrido entre o recebimento no estoque ao pagamento do estoque em dinheiro ao
fornecedor; e a redução do número de dias em contas a receber, ou seja, do prazo
decorrido entre a venda ao cliente/consumidor até o recebimento do mesmo. Com
isto, é possível reduzir o prazo de conversão em dinheiro, que representa a
necessidade de financiamento da parcela do capital de giro que ficou empatada em
estoque.
Ainda que sob a perspectiva de uma única empresa da cadeia estas ações
permitam reduzir os custos de oportunidade de manter estoques, o restante da
cadeia, ou seja, clientes e fornecedores experimentarão aumento dos mesmos,
55
implicando em distorções nas decisões de estratégia de posicionamento logístico
que seriam adequadas à cadeia como um todo.
4.4 GESTÃO ESTRATÉGICA DO TRANSPORTE
Segundo Fleury (2002), o transporte é o principal componente do sistema
logístico, sua importância pode ser medida através de pelo menos três indicadores
financeiros: custos, faturamento, e lucro. O transporte representa, em média, 60%
dos custos logísticos, 3,5% do faturamento, e em alguns casos, mais que o dobro do
lucro. Além disso, o transporte tem um papel preponderante na qualidade dos
serviços logísticos, pois impacta diretamente no tempo de entrega, a confiabilidade e
a segurança dos produtos.
Os valores acima apresentados podem variar substancialmente, de setor para
setor, e de empresas para empresa. A participação no faturamento, que em média é
de 3,5%, pode variar, por exemplo, de 0,8% no caso da indústria farmacêutica, a
7,1% no caso da indústria de papel e celulose. Como regra geral, quanto menor o
valor agregado do produto, maior a participação das despesas de transporte no
faturamento da empresa.
Para o autor, administrar o transporte significa tomar decisões sobre um amplo
conjunto de aspectos. Estas decisões podem ser classificadas em dois grandes
grupos; decisões estratégicas, e decisões operacionais.
As decisões estratégicas se caracterizam pelos impactos de longo prazo, e se
referem basicamente a aspectos estruturais. As decisões operacionais são
geralmente de curto prazo e se referem às tarefas do dia a dia dos responsáveis
pelo transporte. São basicamente quatro as principais decisões estratégicas no
transporte: escolha de modais; decisões sobre propriedade da frota; seleção e
negociação com transportadores; política de consolidação de cargas. Dentre as
principais decisões de curto prazo, podemos destacar: planejamento de embarques;
56
programação de veículos; roteirização; auditoria de fretes; e gerenciamento de
avarias.
4.4.1 Escolha de Modais
São basicamente cinco os modais de transporte de cargas: rodoviário,
ferroviário, aquaviário, dutoviário e aéreo. Cada um possui custos e características
operacionais próprias, que os tornam mais adequados para certos tipos de
operações e produtos. Os critérios para escolha de modais devem sempre levar em
consideração aspectos de custos por um lado, e características de serviços por
outro. Em geral, quanto maior o desempenho em serviços, maior tende a ser o custo
do mesmo.
Fleury (2002) ressalta que as diferenças de custo / preço entre os modais
tendem a ser substanciais.Tomando como base um transporte de carga fechada à
longa distância, verifica-se que em média, os custos / preços mais elevados são os
do modal aéreo, seguido pelo rodoviário, ferroviário, dutoviário e aquaviário, pela
ordem.
A tabela 3 apresenta os preços médios cobrados pelos diferentes modais nos
Estados Unidos da América, e no Brasil, para cargas fechadas de médias e longas
distâncias, ou seja, distâncias superiores a 500 quilômetros.
Verifica-se na tabela 3 que o preço do frete aéreo nos EUA é mais de cinco
vezes superior ao rodoviário, mais de vinte vezes o do ferroviário, mais de 35 vezes
o dutoviário, e cerca de 64 vezes o aquaviário. O rodoviário, por seu turno, custa em
média quatro vezes mais do que o ferroviário, seis vezes mais do que o dutoviário, e
11 vezes mais do que o aquaviário.
57
(*) Os dados do Brasil foram convertidos para US $ a uma taxa de 2,50 reais por dólar
Fonte: Centro de Estudo em LogístIca do COOPEAD/UFRJ.
Tabela 3. Preços relativos dos diferentes modais ( em US$ por 1000 ton-quilômetros)
No Brasil, os preços relativos dos diferentes modais possuem a mesma
ordenação encontrada nos EUA, ou seja, aéreo, rodoviário, ferroviário, dutoviário e
aquaviário. No entanto, a ordem de grandeza das diferenças entre eles é
significativamente diferente, principalmente quando se considera o transporte
rodoviário. Enquanto nos EUA o preço do rodoviário é 4,0 vezes superior ao do
ferroviário, no Brasil esta diferença é de apenas 1,7 vezes.
Fleury (2002) ressalta que uma outra maneira de examinar os preços relativos
dos modais no Brasil e nos EUA, é através da comparação do valor do frete em cada
país, para cada um dos modais existentes, conforme indicado na última coluna da
Tabela 3. Verifica-se aí uma grande distorção no modal rodoviário. Enquanto que
para os modais aéreo, dutoviário e aquaviário, os preços aqui são superiores aos
praticados lá fora, no caso rodoviário a figura se inverte. Ou, seja, o preço aqui é um
terço do preço praticado lá fora. Isto nos leva a concluir que o preço do rodoviário
está exageradamente baixo, qualquer que seja a comparação efetuada. Isto faz com
que haja uma grande preferência pelo uso do rodoviário no país, como veremos
mais adiante.
A segunda dimensão a ser considerada na escolha do modal é a qualidade dos
serviços oferecidos. São cinco as dimensões mais importantes, no que diz respeito
às características dos serviços oferecidos: velocidade; consistência; capacitação;
disponibilidade; e freqüência.
58
A figura 3 procura comparar os cinco modais em relação a seu desempenho
teórico, em cada uma das cinco dimensões de serviço. Em termos de velocidade, o
modal aéreo é o mais veloz, seguido pelo rodoviário, ferroviário, aquaviário e
dutoviário.
No entanto, considerando que a velocidade deve levar em consideração o tempo
gasto no porta a porta, esta vantagem do aéreo só ocorre para distâncias médias e
grandes, devido aos tempos de coleta e entrega que precisam ser computados. Ou
seja, quanto maior a distância a ser percorrida, maior a vantagem do aéreo em
termos de velocidade. Por outro lado é bom lembrar que, na prática, o tempo do
rodoviário, e do ferroviário, dependem fundamentalmente do estado de conservação
das vias, e do nível de congestionamento das mesmas. No Brasil, o estado de
conservação das vias rodoviárias e ferroviárias está insatisfatório, e varia muito de
região para região, e de trecho para trecho, o que pode modificar em muito o
desempenho dos modais.
A consistência, que representa a capacidade de cumprir os tempos previstos,
tem o duto como a melhor opção. Por não ser afetado pelas condições climáticas ou
de congestionamentos, o duto apresenta uma alta consistência, seguida na ordem
pelo rodoviário, ferroviário, aquaviário e aéreo. O baixo desempenho do aéreo
resulta de sua grande sensibilidade a questões climáticas, e sua elevada
preocupação com questões de segurança, o que torna bastante comum atrasos nas
saídas e nas chegadas. Vale lembrar novamente, que assim como no caso da
velocidade o desempenho do rodoviário e do ferroviário dependem fortemente do
estado de conservação das vias e do nível de congestionamento do trânsito.
59
Fonte: Centro de Estudo em Logística do COOPEAD/UFRJ.
Figura 3. Comparação dos modais em termos das dimensões de serviço
A dimensão capacitação está relacionada à possibilidade de um determinado
modal trabalhar com diferentes volumes e variedades de produtos. Nesta dimensão,
o destaque de desempenho é o modal aquaviário, que praticamente não tem limites
sobre o tipo de produto que pode transportar, assim como do volume, que pode
atingir centenas de milhares de toneladas. O Duto e o aéreo apresentam sérias
restrições em relação a esta dimensão. O duto é muito limitado em termos de
produtos, pois só trabalha com líquidos e gazes, e o aéreo possui limitações em
termos de volume e tipos de produtos.
A dimensão disponibilidade se refere ao número de localidades onde o modal se
encontra presente. Aqui, aparece a grande vantagem do rodoviário, que quase não
tem limites de onde pode chegar. Teoricamente, o segundo em disponibilidade é o
ferroviário, mas isto depende da extensão da malha ferroviária em um determinado
país. Nos EUA, a malha ferroviária, com cerca de 300 mil quilômetros de extensão, é
sem dúvida a segunda em disponibilidade. No Brasil nossa malha de apenas 29 mil
quilômetros, tem baixa disponibilidade fora das regiões Sul e Sudeste, o que faz com
que o modal aéreo ofereça maior disponibilidade em muitas regiões. O modal
aquaviário, embora ofereça potencial de alta disponibilidade devido à nossa costa de
oito mil quilômetros, e nossos cinqüenta mil quilômetros de rios navegáveis,
60
apresenta, de fato, uma baixa disponibilidade, função da escassez de infra-estrutura
portuária, de terminais, e de sinalização.
Quanto à freqüência, ou seja, o número de vezes em que o modal pode ser
utilizado em um dado horizonte de tempo, o duto é o que apresenta o melhor
desempenho. Por trabalhar 24hs por dia, sete dias por semana, o duto pode ser
acionado a qualquer momento, desde que esteja disponível no local desejado.
Seguem pela ordem de desempenho, o rodoviário, ferroviário, aéreo e hidroviário. A
baixa freqüência do hidroviário resulta dos grandes volumes envolvidos na
operação, o que o obriga a trabalhar com carga consolidada, diminuindo desta
maneira a freqüência. Apenas como exemplo, poderíamos citar o caso da
cabotagem no Brasil, cuja freqüência na direção Sul - Nordeste é de pouco mais de
uma partida por semana.
A combinação de preço/custo com o desempenho operacional nestas cinco
dimensões de serviços resulta na escolha do modal mais adequado para uma data
situação de origem - destino e tipo de produto.
Por todas estas e outras razões, o grau de utilização dos diferentes modais, varia
de país para país, e de região para região. A tabela 4 permite comparar a
participação de mercado dos diferentes modais, no Brasil e nos EUA.
Fonte: Centro de Estudo em Logística do COPPEAD/UFRJ. Tabela 4. Matriz de transporte de cargas: Brasil versus EUA
61
Uma rápida análise dos dados da tabela 4 indica uma utilização exagerada do
modal rodoviário no Brasil, comparativamente aos EUA (61% versus 26%). Por outro
lado a utilização do modal ferroviário é muito limitado quando comparado com o
mesmos país (20% versus 38%). Este forte predomínio do rodoviário deriva do baixo
preço praticado, função de várias distorções do sistema de transportes brasileiro. O
setor rodoviário de cargas no Brasil se caracteriza por uma alta fragmentação e
excesso de oferta, resultado da inexistência de regulação, que torna as barreiras de
entrada praticamente nulas. Estes fatos levam a práticas de concorrência predatória,
que faz com que os preços sejam inferiores ao custo real. O baixo preço do
rodoviário é uma das principais explicações para a elevada participação de mercado
desfrutada por este modal no Brasil.
Esta dependência exagerada é motivo de preocupação por pelo menos duas
razões: o rodoviário é o segundo menos eficiente de todos os modais, atrás apenas
do aéreo, tanto em termos de consumo de energia, quanto de poluição e segurança;
a falta de regulação e os baixos preços vêm comprometendo a rentabilidade do
setor, que depende cada vez mais dos autônomos, cuja frota com idade média
crescente, já atingiu os 18 anos, e encontra-se à beira do colapso. Esta situação já
vem comprometendo a confiabilidade e a segurança deste modal no Brasil, com
implicações graves sobre a disponibilidade futura deste modal. A busca por
alternativas, principalmente ferroviárias e aquaviárias é um dos principais assuntos
nas agendas dos executivos de logística.
Segundo Fleury (2002), a decisão sobre ter frota própria, ou utilizar ativos de
terceiros, é a segunda mais importante decisão estratégica no transporte. Neste
caso, o processo decisório deve considerar além do custo e da qualidade do serviço,
a rentabilidade financeira das alternativas.
A grande ênfase dada atualmente pelas empresas, principalmente as de grande
porte, na rentabilidade sobre os investimentos dos acionistas, tem sido um dos
principais fatores a influenciar as empresas na direção de utilizar terceiros nas suas
62
operações de transporte. Como a rentabilidade sobre investimentos é o resultado do
lucro sobre os investimentos do acionista, a maneira mais rápida de aumentar a
rentabilidade, é reduzir os investimentos dos acionistas, o que pode ser feito através
da utilização de ativos de terceiros, no caso ativos de transportes.
Uma série de características da operação, e do setor, também contribui para o
processo decisório de propriedade da frota. Dentre estas se destacam: o tamanho
da operação; a competência gerencial interna; a competência e competitividade do
setor; a existência de carga de retorno; e os modais a serem utilizados.
Quanto maior o tamanho da operação de transporte, maior a possibilidade de
que a utilização de frota própria seja mais atraente do que a utilização de terceiros.
Em primeiro lugar porque a atividade de transporte apresenta enormes economias
de escala.
Quanto maior a operação, maior as oportunidades de redução de custos.
Segundo porque as operações de transporte estão ficando cada vez mais
sofisticadas em termos de tecnologia e gestão. Ser pequeno significa ter pouca
capacidade de manter equipes especializadas e de fazer investimentos contínuos
em tecnologia, e em especial, tecnologias de informação.
A crescente sofisticação do transporte faz com que a capacitação interna para
planejar, operar e controlar, seja cada dia mais decisiva para o desempenho da
operação. Nada adianta ser grande e ter recursos, se a organização não possui a
capacitação interna para gerir de forma eficiente sua operação de transporte, e não
está preparada para desenvolvê-la internamente.
Por outro lado é bom lembrar que a capacitação é uma medida relativa, que
necessita ser confrontada com as opções externas à organização, ou seja, a
competência do setor de transporte na região onde opera a empresa contratante.
63
Existem situações onde uma empresa deseja terceirizar sua operação de
transportes, mas fica impossibilitada de fazê-lo, pois tem dificuldades de encontrar
um prestador de serviços capaz de atendê-la ao custo e com a qualidade de
serviços já alcançados internamente. Ou seja, quanto maior a competência interna, e
menor o desenvolvimento do setor numa determinada região, menor a chance de
encontrar alguém capaz de substituir a operação interna com vantagens de custo e
qualidade.
Para Fleury (2002), uma das melhores alternativas para redução do custo de
transportes é a captação de cargas de retorno. Em princípio, empresas prestadoras
de serviços de transporte, tem maiores chances de captar cargas de retorno, do que
uma empresa cujo negócio não seja a prestação de serviços de transporte. Isto
porque uma empresa especializada possui inúmeros clientes espalhados
geograficamente, o que aumenta as chances de combinação de fretes de ida e volta.
No entanto, nos casos de embarcadores de grande porte, com ampla atuação
territorial, a combinação de cargas de ida e volta pode se tornar viável, dispensando
a necessidade de um terceiro. Além disso, é sempre possível que um embarcador
busque uma outra empresa com fluxos invertidos de transporte, a fim de estabelecer
uma parceria, que permita o uso dos mesmos ativos de transporte, via coordenação
de embarques, a fim de maximizar a utilização de cargas no retorno.
O modal utilizado também influencia a decisão de propriedade da frota. Quanto
mais intensivo em capital for o modal, como por exemplo, ferrovia ou dutovia, maior
a possibilidade de utilização de um terceiro. Modais intensivos em capital dependem
de escala para serem eficientes, o que na maioria das vezes tornam inviáveis a um
embarcador operar tais modais. Já no caso de veículos rodoviários, existe grande
flexibilidade de volume, o que aumenta a atratividade de frota própria.
No Brasil, existe uma forte tendência de utilização de terceiros, com poucos
investimentos em frota própria. Cerca de 83% das 500 maiores empresas privadas
no Brasil não possuem frota própria. Mesmo nos casos onde isto não se verifica, a
64
tendência é combinar frota própria com frota de terceiros. Cerca de 90% das
empresas que possuem frota própria, também utilizam frota de terceiros para
completar sua capacidade. Tal tendência é fortemente influenciada pelos baixos
preços cobrados pelos transportadores autônomos, o que torna muito baixa a
atratividade de investimentos em frota própria.
4.4.2 Seleção e negociação com transportadores
Uma vez decidida à utilização de terceiros, torna-se necessário estabelecer
critérios para seleção de transportadores. Fleury (2002) cita os sete os principais
critérios utilizados na seleção dos prestadores de serviços de transporte:
confiabilidade; preço; flexibilidade operacional; flexibilidade comercial, saúde
financeira; qualidade do pessoal operacional; e informações de desempenho.
O primeiro, e normalmente mais importante, critério para seleção de um
prestador de serviços de transporte tende a ser a confiabilidade, ou seja, a
capacidade de cumprir aquilo que foi combinado como, por exemplo, prazos de
entrega e coleta, disponibilidade de veículos, segurança, preço, informações.
Surpresa desagradável é tudo que um embarcador quer evitar. No mundo do just-in-
time em que vivemos nos dias atuais, desvios no planejado podem resultar em
impactos substanciais na operação do destinatário. Portanto, ter certeza de que o
planejado vai ser cumprido, é um critério fundamental na hora de selecionar um
transportador.
O preço, como não poderia deixar de ser, tende a ser o segundo critério mais
importante. De fato, enquanto a confiabilidade tende a ser um critério qualificador, ou
seja, é uma condição mínima necessária para um transportador ser pré-selecionado,
o preço tende a ser um critério classificador, ou seja, dado que o critério
confiabilidade foi atendido, aquele transportador com menor preço tende a ser
selecionado. Importante lembrar, no entanto que, muitas vezes, critérios de
desempenho são tão críticos, como no caso de produtos perigosos, ou de altíssimo
65
valor agregado, que as questões de segurança pesam mais do que simplesmente o
preço do frete.
Flexibilidade, tanto comercial, quanto operacional, tem se tornado um critério
cada dia mais importante no processo de seleção de transportadores. No mundo
turbulento em que hoje vivemos, onde a segmentação de clientes e mercados é
cada vez mais utilizada, e a inovação é uma constante, ter flexibilidade para adaptar
a operação e renegociar preços e contratos é uma necessidade básica da maioria
dos embarcadores. Questões como local e horários de entrega, tipos de veículo e
embalagem, níveis de serviço, são algumas das dimensões importantes de
flexibilidade valorizadas pelos embarcadores.
A saúde financeira do prestador de serviço é outro critério crescentemente
utilizado na hora de selecionar uma transportadora. A forte tendência por parte dos
embarcadores, de reduzir o número de transportadoras utilizadas, assim com de
estabelecer um relacionamento cooperativo de longo prazo, faz com que a saúde
financeira do fornecedor de serviços cresça de importância. Nada pior do que
investir tempo e recursos no desenvolvimento de um relacionamento sob medida,
para descobrir mais adiante que o parceiro não terá condições de acompanhar suas
necessidades, seja em termos de capacidade de transporte, seja em termos de
modernização tecnológica ou gerencial.
Com a crescente sofisticação das operações de transportes, tanto do ponto de
vista tecnológico, quanto do ponto de vista de serviços, a qualidade do pessoal
operacional passou a ter uma importância fundamental no desempenho dos
transportadores. Por qualidade do pessoal entenda-se educação formal, capacitação
técnica, e habilidade comportamental. Portanto, ao selecionar uma transportadora,
torna-se cada vez mais necessário conhecer e analisar o perfil profissional do
pessoal operacional.
O monitoramento contínuo das operações é uma das principais características
das empresas modernas que possuem sistemas logísticos avançados. Ao contratar
66
um terceiro para executar suas operações de transportes, as empresas correm o
risco de perder contato com seu desempenho no campo. Para garantir que isto não
aconteça, torna-se necessário selecionar um prestador de serviços com capacidade
de medir o desempenho e disponibilizar as informações para a empresa contratante.
Relatórios típicos que podem ser disponibilizados são, por exemplo, o percentual de
entregas efetuadas em até 24 horas, 48 horas, ou 72 horas, para cada classe de
cliente, para cada cidade, ou para cada região. Importante também é identificar
problemas ocorridos durante a operação de entrega, e as causas destes problemas.
Apenas como exemplo, poderíamos pensar em um relatório mensal que
indicasse o número de ocorrências de tentativas frustradas de entrega, e as
principais causas destas ocorrências, como por exemplo, ausência do destinatário,
ou endereço não existente. Com isto torna-se possível eliminar as causas dos
problemas, evitando-se assim que os mesmos venham se repetir no futuro.
O processo de negociação deve ser visto como uma tarefa contínua e
estruturada, cujo objetivo é a melhoria permanente, voltada para redução de custos
e melhoria da qualidade dos serviços. Para tanto, torna-se necessário desenvolver
um relacionamento cooperativo, com base na confiança e intercâmbio sistemático de
informações. Um instrumento básico para o processo de cooperação é a planilha de
custos. Grande parte dos itens de custos, tanto os fixos, quanto os variáveis, podem
ser alterados ou controlados através de um planejamento adequado. Vejamos o
caso do transporte rodoviário. A escolha do veículo tem influencia direta sobre os
custos de combustível, manutenção, depreciação, capital e seguros.
A utilização de veículos mais potentes, e muitas vezes mais caros, acabam
jogando para cima os custos do transporte, desnecessariamente. Dado o tipo de
carga, os volumes típicos do pedidos, e as rotas a serem cobertas, torna-se possível
escolher o veículo mais adequado à operação, e que gere o menor custo de
transporte. O número de horas que o veículo irá rodar por dia, também tem um
impacto direto no custo por tonelada quilômetro transportado. Quanto maior o
número de horas rodadas, menor o custo médio por tonelada quilômetro.Um
67
planejamento conjunto entre embarcador, destinatário e transportador permite a
maximização das horas trabalhadas por mês ou por ano.
Outro fator que influencia diretamente o custo unitário do transporte é o tempo
gasto com as atividades de carregamento e descarregamento. De novo, o
planejamento conjunto, envolvendo embarcador, destinatário, e transportadora,
permite o planejamento adequado das tarefas de embarque e desembarque,
reduzindo desta forma o tempo parado, e, portanto o custo unitário do transporte.
Para Fleury (2002), dois outros mecanismos que permitem o aumento da
eficiência do transporte, e, portanto, seu custo, é o uso de tecnologias de
informação, como computador de bordo, GPS, e roteirizadores, e políticas
inteligentes de consolidação de cargas.
A consolidação de cargas, ou seja, buscar trabalhar com grandes volumes,
utilizando os maiores veículos possíveis, a plena capacidade, é um dos principais
mecanismos para reduzir os custos de transporte. A estratégia mais simples para se
consolidar cargas é postergar os embarques para uma determinada rota, até que
haja carga suficiente para atingir a capacidade máxima do veículo utilizado. O
problema com esta estratégia, é que ela afeta negativamente o serviço ao cliente,
tanto no que diz respeito ao prazo de entrega, quanto à consistência destes prazos.
A postergação da saída implica a não existência de uma freqüência definida de
saídas, tornando bastante incerto os prazos de entrega, gerando atrasos e
incertezas sobre a real data de entrega.
A maneira inteligente de alcançar a consolidação é através da montagem de
uma rede de instalações envolvendo terminais de cross-docking ou de transbordo,
onde através da coordenação entre veículos de grande porte, para transferências
entre terminais, e veículos de pequeno porte, para coleta e entrega, torna-se
possível alcançar consolidação, sem prejudicar a qualidade de serviços medida
pelos prazos de entrega e por sua consistência.
68
4.5 TRANSPORTE DE CARGA NO BRASIL – AMEAÇAS E OPORTUNIDADES PARA O DESENVOLVIMENTO DO PAÍS
Segundo pesquisa do Centro de Estudo em Logística – CEL (2003), há vários
anos o transporte de cargas no Brasil, vem apresentando sintomas que apontam
para graves problemas. Dificuldades de desenvolvimento de modais, crescente
número de acidentes e mortes, envelhecimento da frota, e participação cada vez
maior de autônomos, são alguns destes sintomas.
Preocupados em entender a profundidade do problema, identificar suas causas,
e apresentar um plano de ação capaz de eliminar ou minimizar os problemas, a
Confederação Nacional de Transportes e o Centro de Estudos em Logística do
Coppead / Universidade Federal do Rio de Janeiro, uniram forças para realizar um
estudo em profundidade sobre a questão.
Onde através de entrevistas foi obtido informações de empresários de
transporte, trabalhadores autônomos, sindicatos, associações de classe, usuários, e
órgãos governamentais responsáveis por planejamento, regulação e financiamento.
A análise rigorosa dos dados e informações revelou um quadro preocupante, que
necessita de urgente esforço de mudanças por parte de todos aqueles envolvidos
neste processo: empresários, usuários, trabalhadores e governo.
O setor de transporte de cargas enfrenta graves problemas estruturais, que vem
comprometendo não apenas sua saúde financeira e sua eficiência operacional, mas
também, e principalmente, o desenvolvimento econômico e social do país.
Existem fortes evidências de que o Brasil vem desperdiçando, anualmente,
dezenas de bilhões de reais, em função de acidentes, roubos de carga, ineficiências
operacionais e energéticas, e uso inadequado dos modais. Isto sem falar das
dezenas de milhares de vidas perdidas, vítimas das centenas de milhares de
acidentes que ocorrem anualmente nas estradas brasileiras.
69
Na base dos problemas do transporte, estão as enormes deficiências de
regulação, o elevado custo de capital, e as políticas governamentais de
investimento, que combinados, levaram o país a uma dependência exagerada do
modal rodoviário.
Embora apresente uma série de características positivas, como flexibilidade,
disponibilidade, e velocidade, o modal rodoviário possui um conjunto de limitações
que crescem de importância em um país como o Brasil, caracterizado por sua
dimensão continental e uma forte participação de bens primários na formação do
produto interno bruto.
No caso específico do Brasil, o modal rodoviário apresenta, adicionalmente, uma
série de distorções que afetam ainda mais seu desempenho: elevada fragmentação
da indústria, graves distorções concorrências, insuficiência e baixa qualidade da
infra-estrutura rodoviária. Somados, estes fatores vem empurrando o setor de
transporte como um todo, para uma grave crise financeira e operacional.
Fonte: Truk Consultoria em Transporte
Figura 4. Fragmentação do setor – distribuição dos caminhões.
70
O mais preocupante e dramático efeito das distorções apontadas, está
relacionado com a questão da segurança, tanto no que diz respeito ao roubo de
cargas, quanto aos índices de acidentes e mortes nas rodovias brasileiras.
O roubo de cargas nas estradas vem crescendo de forma acelerada nos últimos
anos. A estas perdas diretas adicionam-se uma série de outros custos resultantes da
preocupação com a segurança: roterizações ineficientes, baixa utilização de
capacidade para minimizar risco, gastos com segurança.
Segundo estimativas do programa de redução de acidentes nas estradas, do
Ministério dos Transportes, os acidentes de trânsito no Brasil são o segundo maior
problema de saúde pública do país, só perdendo para a desnutrição. Alem disso
62% dos leitos de traumatologia dos hospitais são ocupados por acidentados no
trânsito.
4.5.1 Características da Operação
As Características da Operação variam de setor para setor, e são, muitas vezes,
resultado do atendimento satisfatório das necessidades de distribuição e
características internas do setor.
As Características da Operação podem ter grande influência sobre as decisões
relacionadas ao posicionamento logístico. Para verificar e analisar estas interações,
foram utilizados alguns indicadores que, além de serem de fácil entendimento,
permitem uma comparação bastante consistente entre os setores. Os indicadores
são:
- Percentual do Faturamento Gasto com Transporte de Produto
Acabado;
- Valor do Frete (R$/Kg);
71
- Tempo de Resposta;
- Grau de Complexidade no Fornecimento.
4.5.2 Percentual do Faturamento Gasto com Transporte de Produto Acabado
Como podemos observar no gráfico abaixo, o percentual médio do faturamento
bruto das empresas gasto com transporte de produtos acabados varia entre os
setores. Para setores com produtos de alto valor agregado, como o setor
farmacêutico e o de tecnologia e computação, o percentual é bastante baixo, já para
setores em que os produtos têm baixo valor agregado, como o setor de alimentos
químico e petroquímico, este percentual é um pouco mais elevado.
Fonte: Centro de Estudo em Logística do COPPEAD/UFRJ.
Figura 5. Percentual do faturamento gasto com transporte – produto acabado.
4.5.3 Valor do Frete (R$/Kg)
72
Este indicador de Valor do Frete, dado em R$/Kg, representa a média do valor
pago por Kg transportado.
Neste caso, diferente do indicador anterior (% do faturamento gasto com
transporte de produto acabado), para setores com produtos de alto valor agregado,
o Valor do Frete é bastante elevado. Isto ocorre, principalmente, porque o Valor do
Frete inclui um percentual sobre o valor do produto, além do seguro que também
depende do valor da carga. Já para setores caracterizados por produtos de baixo
valor agregado, nos quais o transporte é quase um commodity, o Valor do Frete é
muito baixo.
Fonte: Centro de Estudo em Logística do COPPEAD/UFRJ.
Figura 6. Indicador do valor de frete
4.6 PONTOS BÁSICOS
Segundo Ribeiro (2002), diversas são as definições dadas ao termo logística
dentre as quais podemos citar aquela que resume a logística como a “responsável
pelo planejamento, operação e controle de todo fluxo de mercadorias e informação,
desde a fonte fornecedora até o cliente” . Entretanto, apesar das várias formar pelas
73
quais a logística é definida na bibliografia especializada, pode-se dizer que é um
ponto é facultativo a todas elas: O básico da atividade logística é atingir a satisfação
do cliente.
Deve-se entender cliente não só como um consumidor mas toda e qualquer
pessoa ou departamento que após solicitar um determinado produto, espera recebê-
lo com qualidade de forma rápida e com o menor custo possível. Na abordagem
dada por este trabalho os clientes seriam os departamentos e/ou fábricas que
aguardam agregados que são produzidos por terceiros ou em plantas distantes de
onde é feita a montagem final. Fato este bastante comum em grandes montadoras
que preferem terceirizar a produção de determinados periféricos.
O fluxo de informações, a movimentação dos produtos, tempo, custo e nível dos
serviços, são os alicerces básicos de qualquer planejamento logístico. Trabalhando
de forma integrada, estes fatores proporcionam a otimização do processo como um
todo.
Nas fábricas a movimentação dos produtos pode ocorrer de forma interna
(quando consideramos as movimentações dentro das fábricas em função do
processo produtivo) ou externa (quando ocorre translado de agregados entre
fábricas ou depósitos). Independentemente do tipo de movimentação, ela sempre
ocorre no sentido dos produtores primários para o cliente final.
O autor cita ainda que, o fluxo de informações apesar de ter início no cliente
decorrente de sua necessidade e terminar no produtor final passando pelos
produtores secundários, ocorre de forma bidirecional uma vez que pode fluir também
no sentido contrário em função dos “controles” e “feedbacks” que ocorrem entre as
duas pontas da cadeia logística: os fornecedores e os clientes. Nessa troca contínua
de informações são abordados aspectos referentes ao material, produtos, serviços,
custo e processos.
74
O tempo decorrente do surgimento da necessidade até a entrega do produto,
juntamente com a qualidade, é o fator que controla a eficácia ou não de um
processo logístico. Juntos eles são o diferencial competitivo de uma empresa
perante o cliente. O “lead time” por sua vez depende dos suprimentos,
planejamento/controle da produção e sistemas de distribuição.
Os custos não agregados ao custo da matéria-prima pela adição de valor, isto é,
pela transformação física do material, devem ser controlados pela logística de modo
a evitar paradas no fluxo interno e externo, transporte desnecessário e controles de
qualidade de recebimento que devem ser de responsabilidade de quem fornece e
não de quem provê.
O último mas não menos importante nível de serviço, diz respeito a percepção
do cliente da qualidade dos serviços. Não existem padrões ou fórmulas a serem
seguidas de forma a melhorar este aspecto que deve ser levantado simplesmente
através de uma pesquisa que demonstre o que o cliente em questão assume como
sendo um serviço de qualidade.
Resumidamente a cadeia estratégica de um sistema logístico respeita um fluxo
que começa no planejamento que decorre da oferta e demanda, seguindo-se ao
gerenciamento das fontes de suprimento aonde serão efetuadas as solicitações
(compras). Com a matéria-prima em mãos inicia-se o processo produtivo que irá
resultar no produto acabado que deverá ser transportado e distribuído.
4.6.1 Componentes do Sistema Logístico
Para Ribeiro (2002), em um sistema logístico existem determinadas áreas e
atividades que influenciam diretamente a cadeia logística. A seguir os mesmos são
expostos de maneira introdutória uma vez que com exceção da “Área Comercial” os
mesmo serão abordados de maneira mais profunda mais adiante neste trabalho.
75
Área Comercial – Em alguns casos associada com o Depto. de Marketing, irá
captar a necessidade do cliente. Através dos recursos de que dispõe irá tornar esse
desejo em realidade. Seria a etapa da engenharia de produto. Utilizando dados
provenientes de pesquisas de mercado, propagandas e conhecimento técnico pode-
se definir o produto, padronizando preços, serviços e níveis de qualidade.
Neste contexto cabe uma breve análise sobre o conceito “qualidade”. O que
pode-se definir como sendo um produto de qualidade ? Este é um conceito que pode
variar de acordo coma necessidade e nível de exigência do cliente dependendo do
seu poder aquisitivo ou até mesmo da cultura da região onde vive. Por esse motivo
torna-se indispensável uma fase de pesquisa (levantamento das expectativas) pois
de posse dessas informações a engenharia de produto poderá definir a qualidade do
produto e conseqüentemente a engenharia de produção irá criar o sistema
operacional da fábrica de modo atingir o esperado.
Cabe também ao departamento comercial controlar os custos respeitando as
premissas do produto pois de nada adianta excelência em qualidade e diferencial
tecnológico se isto acarretar em um custo proibitivo.
Operação Industrial – Corresponde a escolha dos recursos necessários para
corresponder ao desejo do cliente. Estes recursos podem ser de ordem tecnológica
(máquinas) ou conceitual que aumentem a competitividade (JIT – Just-in-time; FMS
– Flexible Manufacturing System; CIM – Computer Integrated Manufacturing e
demais). Atualmente o recurso conceitual mais difundido é sem dúvida o JIT que em
linhas gerais significa ter “o material certo, na hora certa, no local certo, na
quantidade certa.”, permitindo aumento da produtividade, redução do custo de
estocagem.
Fornecedores – Na logística moderna estes são vistos como parceiros
operacionais pois devem participar abertamente no desenvolvimento do produto
fornecendo contratos de fornecimento com preços, qualidades e prazos sujeitos a
mútua administração. Tal procedimento garante a conservação do mercado através
76
da contínua satisfação do cliente. Cada vez fica mais evidente o conceito de
“fornecedor preferencial” que apesar de limitar as fontes gera uma relação mais
sólida entre as partes. Este novo tipo de relacionamento com os fornecedores
caracteriza-se pelo intenso uso da informática no fluxo das informações, esquema
de custeio por atividade e não mais por absorção, utilização das normas ISO que
forçam as empresas a estabelecerem procedimentos padrão.
Distribuição Física – Uma vez que tem-se plena confiança no produto que se
está produzindo, a nova preocupação passa a ser como levar o mesmo de maneira
rápida ao cliente. Neste campo entra a distribuição física que dada a sua importância
terá um capítulo aparte neste trabalho onde serão abordados tópicos como
estocagem e transporte.
4.6.2 Planejamento Logístico
Segundo Ribeiro (2002), encontra-se no Brasil grupos empresariais com mais de
20 fábricas e com mais de 10 centros de distribuição. A existência de um complexo
tão sofisticado leva a um descontrole dos investimentos em estoques. Com o
crescimento dos valores investidos em estoques, a rentabilidade do capital reduz-se
e torna o negócio menos atrativo para novas expansões, por este motivo a Logística
Industrial deve administrar cuidadosamente o aprimoramento da utilização dos
recursos investidos nos ativos existentes.
Para que possa garantir o suprimento, o autor diz que deve-se exercer uma série
de atividades, que são elas: abastecimento, compras e suprimentos, força de vendas
para captação de pedidos dos clientes, planejamento da operação, logística
industrial, produção, distribuição para os centros e varejistas.
Existem alguns sistemas que compõem a Logística Industrial:
Sistema Operacional: determina a seqüência das tarefas necessárias à
prestação dos serviços logísticos e de que modo devem ser exercidas.
77
Sistema de Informação: registra todas as transações que se processam na
logística industrial, garantindo que os registros de dados sejam
absolutamente fiéis à realidade das existências físicas.
Sistema Físico: determina as tarefas que deverão ser executadas para os
deslocamentos dos materiais, com segurança, economia e sem erros de
destinatário e de alocação dos endereços de armazenamento e das docas
de expedição.
Sistema de Planejamento: analisa a logística industrial de cima para baixo,
planejando a otimização dos recursos, a qualidade dos serviços a serem
prestados e o controle dos ativos e do patrimônio.
Segundo Ribeiro (2002), existem ainda na Logística Industrial dois fluxos
básicos, os fluxos de informações do mercado que são provenientes do meio
externo, e os fluxos de deslocamento de material, produtos e serviços (da indústria
para o meio).
A utilização do sistema Warehouse Management Sistem (WMS), possibilita a
redução geral dos estoques e a implantação de iniciativas simples como conceito.
Uma dessas iniciativas, é o cross docking que procura administrar as entregas dos
itens de grande volume, com os itens que não dão carga num caminhão. Existem
estabelecimentos que comercializam 25000 itens, entre os da alta rotação e alto
volume e os de baixa rotação e baixo volume. Todos são necessários para se
oferecer ao cliente um vasto sortimento, para impedi-lo de ter que procurar outro
estabelecimento para completar seu abastecimento.
Assim, essa incompatibilidade pode ser explicada da seguinte maneira:
78
Loja a Loja: se o cliente dispõe de muitas lojas acaba por transferir ao
fornecedor a responsabilidade de entregar seus produtos, loja a loja. E
essas lojas devem dispor de área de recebimento e armazenamento das
quantidades recebidas;
Entrega Única: entrega-se todas as mercadorias nos centros de
distribuição das cadeia varejista, deixando a distribuição para as lojas por
conta do centro de distribuição do varejista. O varejista irá exigir um
desconto no preço, por causa dos serviços logísticos que realiza para o
fornecedor;
Cross Docking: quando o varejista contrata o fornecimento de itens de grande
volume, que são entregues em caminhões fechados e diretamente nas lojas, sem
necessidade de passar pelos centros de distribuição do varejista, poderá colocar
uma cláusula no contrato de cross docking. O fornecedor reservará, em cada
caminhão, um lugar para dois paletes e determinará que o caminhão passe antes no
centro de distribuição do varejista. À noite são determinadas a necessidades das
lojas e itens de baixo volume, que são separados e colocados em docas, com as
respectivas notas fiscais. Ao chegar o caminhão transportando mercadorias de alto
volume a serem entregues diretamente nas lojas, os itens de baixo volume são
colocados no caminhão, na área reservada.
Já o comércio pela WEB deve ser preparado em dois sistemas:
Websoft: operadores de sistemas captam os pedidos e se inter-relacionam
com os clientes. São os especialistas de sistemas e equipamentos de
informática;
Webfísico: captado o pedido deverá ser entregue bem, tudo o que foi
contratado pela WEB. A Logística Industrial deve dar conta dessa
tarefa de maneira perfeita e utilizando suas técnicas que divergem das
técnicas do lado Soft do comércio eletrônico.
79
4.7 NOMES DE MERCADOS, SERVIÇOS E PRODUTOS
ABC Costing (Custeio Baseado em Atividades) Consiste na identificação, análise e custeio das atividades desenvolvidas pela
empresa associadas a sua demanda por produtos e serviços. Distingue-se do
método tradicional de custeio por absorção que utiliza-se de critério de rateios pré-
estabelecidos para alocação dos custos indiretos ao produto/serviços.
Agente (Agent) Representante responsável pela negociação de contratos para compra e venda
de mercadorias e/ou serviços.
Amortização (Amortization) Redução gradual de uma dívida por meio de pagamentos periódicos combinados
entre credor e devedor. Os empréstimos e hipotecas bancárias são, em geral, pagos
dessa forma. No caso de empréstimos à longo prazo , a amortização se faz
mediante a tabelas especiais nas quais se incluem os juros relativos ao capital a
reembolsar.
Análise Incremental (Incremental analysis) Processo avaliação de decisões sob a ótica dos custos adicionais incorridos pela
tomada de decisão.
Armazém Alfandegário (Bonded Warehouse) Armazém que opera sujeito a regulamentos e normas especiais sob
responsabilidade da Receita Federal, permitindo a guarda de produtos em processo
de importação antes de sua nacionalização.
Armazém Refrigerado (Refrigerated Warehouse) Armazém que fornece refrigeração e controle de temperatura, geralmente
utilizado para guarda de produtos perecíveis.
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Armazém Regional (Regional Warehouse) Uma instalação que serve preferencialmente uma região ou apenas uma
localidade. O armazém regional também pode suprir outros armazéns filiados,
diretamente ao consumidor ou ambos.
Automação (Automation) Substituição de trabalho humano por máquinas, equipamentos e computadores.
Base de dados (Data Base) Dados armazenados de uma forma que permita ter flexibilidade na classificação
de dados, geração de estatísticas, indicadores e relatórios.
Benchmark Uma série de indicadores usados para atingir objetivos, alvos de operação e
programas de produtividade. Busca de práticas eficientes no mercado, torná-las
metas e aplicá-las em seu negócio.
Big Bag Embalagem para acondicionamento, transporte ou armazenagem de produtos a
granel.
Bin Acessório de uma estanteria, que pode ter divisões internas para armazenar
pequenos itens.
Caixa (Box) Nome comum para uma embalagem de unitização para embarque, estocagem,
movimentação, etc.
Canais de distribuição (Distribution Channel)
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Meios/canais por onde os produtos manufaturados são distribuidos de sua
origem até o consumidor final, incluindo os armazéns públicos, despachantes,
atacadistas e varejistas, etc. Processo pelo qual uma empresa distribui os seus
produtos (pós-produção).
Capacidade (Capacity) É o potencial de um sistema, trabalhador, máquinas, meio físico, instalação ou
centro de trabalho de realizar as funções esperadas.
Carga Completa / FTL (Full Truck Load) Termo utilizado para designar cargas que utilizam a capacidade completa de um
veículo ou equipamento de transporte rodoviário.
Carga de Alta Densidade (Hight Density Load) Uma carga ou produto cuja relação peso/volume é alta.
Centro de Distribuição (Distribution Center) Armazém para produtos acabados. O termo é usado para diferenciar uma
operação mais complexa e de alta velocidade à de um armazém comum, cuja
principal função é estocagem.
CFR - Cost and Freight (Custo e Frete) A entrega também é consumada quando as mercadorias transpõem a amurada
do navio, no porto de embarque, desembaraçadas para exportação pelo vendedor.
O vendedor deve pagar o frete até o porto de destino, mas o risco de perda ou dano,
bem como qualquer custo adicional, ficam por conta do comprador. Incoterm usado
apenas para transporte marítimo ou hidroviário. (Publicação Icoterms 2000 da
Edições Aduaneiras Ltda.)
Ciclo do Pedido (Order Cicle) É o fluxo de pedido ao longo de toda a cadeia de suprimentos. O gerenciamento
do ciclo do pedido é feito ao longo das etapas existentes desde sua emissão até a
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entrega ao cliente: captação, processamento, análise de crédito, picking, em trânsito
e entrega.
Ciclo de Reabastecimento (Replenishment Cycle) Processo de reabastecimento dos níveis de estoque seja de um armazém ou de
um fornecedor.
CIF - Cost, Insurance and Freight (Custo, Seguro e Frete) A entrega também é consumada quando as mercadorias transpõem a amurada
do navio, no porto de embarque, desembaraçadas para exportação pelo vendedor.
Quando se usa este Incoterm, o vendedor, além de pagar o frete até o porto de
destino, também deve contratar e pagar o seguro marítimo, de cobertura mínima,
cujo acionamento, se necessário, fica por conta do comprador. Demais riscos e
custos adicionais correm por conta do comprador. Incoterm usado apenas para
transporte marítimo ou hidroviário. (Publicação Icoterms 2000 da Edições
Aduaneiras Ltda.)
CIP - Carriage and Insurance Paid to… (Transporte e Seguro Pagos até…) O vendedor entrga as mercadorias, desembaraçadas para exportação, ao
transportador designado e, além de pagar o frete até o destino combinado, também
está obrigado a contratar e pagar o seguro de transporte, mas somente para a
cobertura mínima. Demais riscos e custos adicionais correm por conta do
comprador. Incoterm usado sem restrição quanto ao modo de transporte.
(Publicação Icoterms 2000 da Edições Aduaneiras Ltda.)
Código de Barras (Bar Code) Método de dados codificados para leitura rápida e acurada. Os códigos de barra
são uma série de barras e espaços alternados, impressos ou estampados,
representando informações codificadas que podem ser reconhecidas por leitores
eletrônicos.
Commodities
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Vários itens ou mercadorias com características similares, em geral de baixo
valor agregado.
Computador de bordo (On board computer) Um computador instalado em veículos, com funções diversas de controle e
segurança, como por exemplo consumo de gasolina, desempenho do motorista,
comportamento do motor e aspectos de segurança.
Conhecimento de Carga (Consignment Note) Documento preparado pelo expedidor que envolve um contrato de transporte.
Contêm detalhes sobre a remessa a ser transportada e assinada pelo transportador
em âmbito nacional como prova de recebimento.
Conhecimento de Embarque (Bill of Lading) Documento que evidencia o contrato de transporte e prova o direito sobre as
mercadoria. Também constitui o documento que é, ou pode ser, necessário para
atender uma reivindicação de seguro.
Conhecimento de Embarque Consolidado (Consolidated Bill of Lading) Um conhecimento de embarque usado quando os produtos são agrupados em
uma embalagem maior e ou container.
Conhecimento de Transporte Aéreo (AirWay Bill) Documento que evidencia o contrato de transporte de produtos por via aérea.
Conhecimento de Transporte Ferroviário (Rail Consignment Note) Documento que evidencia o contrato de transporte de produtos por ferrovia.
Conhecimento de Transporte Rodoviário de Carga (Road Consignment Note)
Documento que evidencia o contrato de transporte de produtos por rodovia.
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Consignação (Consigment Stock) Estoque de mercadorias acabadas, em poder dos agentes ou distribuidores, que
ainda são de propriedades dos fornecedores.
Consolidação (Consolidating) Processo de reunir mercadorias de diferentes embarcadores, compatíveis por
natureza e destino em um mesmo contêiner e ou veículo, com o objetivo de
aproveitar espaço e otimizar os custos de transporte.
Contaminação (Contamination) Materiais ou ações externas estranhos que podem afetar desfavoravelmente um
produto.
Contêiner (Container) Unidade de embalagem padrão utilizada no transporte de carga geral cuja
principal característica é a velocidade nas movimentações nos pontos de transbordo.
Contêiner Refrigerado (Refrigerated container) Unidade de embalagem padrão capacitada utilizada para transportar
mercadorias que necessitem de uma temperatura controlada.
Conteinerização (Containerazation) Método de expedição em que os produtos são acondicionados em Conteineres,
aumentando a facilidade de movimentação e segurança dos produtos até o seu
destino.
Contrabando (Contraband) Práticas ou mercadorias ilegais e/ou proibidas.
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CPT - Carriage Paid to… (Transporte Pago até…) O vendedor entrega as mercadorias, desembaraçadas para exportação, ao
transportador designado e paga o frete até o destino combinado. Mas o comprador
arca com os riscos e custos adicionais que incorporam depois que as mercadorias
tenham sido entregues. Incoterm usado sem restrição quanto ao modo de
transporte. (Publicação Icoterms 2000 da Edições Aduaneiras Ltda.)
Cross docking Processo de transferência de mercadorias de um veículo para outro, realizado
em uma instalação. Neste processo a mercadoria não chega a ser armazenada em
citada instalação.
Custeio Baseado em Atividade (Activity Basead Costing) Metodologia que auxilia a determinação do custo dos produtos de uma forma
mais realista que as medidas tradicionais de custo de pessoal direto e horas de
máquina. Neste caso os custos são calculados e acumulados, com base em cada
atividade desenvolvida.
Custo de Distribuição (Distribution Cost) Custos relacionados à distribuição de produtos sob responsabilidade de
Marketing e Logística.
Custos de Manuseio (Handling Costs) São os custos envolvidos na movimentação de mercadorias no armazém.
Custos de Manutenção de Inventário (Inventory Carrying Costs) Custo do inventário em mãos, incluindo taxas, depreciações, custo de capital
investido, seguros e outros. Expressa como um percentual do inventário total, o
custo de manutenção do inventário é utilizado no cálculo da quantidade econômica
dos pedidos.
Custos Diretos (Direct Costs)
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Custos que podem ser identificados diretamente com uma unidade de produto. É
o caso dos custos decorrentes de matéria-prima, embalagem e mão-de-obra - parte
do salário paga ao colaborador que trabalha diretamente no produto, segundo o
período de tempo gasto com a unidade que está sendo produzida.
Custos Externos de Armazém (External Costs) São custos que se originam fora das instalações do armazém, mas que são
inerentes ao armazém. Estes custos incluem: transferências de mercadorias (levar e
trazer), custos de inventário, seguros, impostos e outros custos de controle de
estoque.
Custos Indiretos (Indirect Costs) Custos realacionados com a fabricação e que não podem ser economicamente
identificados com as unidade que estão sendo produzidas. Por exemplo: aluguel de
instalação de fábricas, depreciação, mão-de-obra indireta, imposto, seguro, etc..
Custos Internos (Internal Costs) Custos gerados dentro da instalação e sob controle direto do gerenciamento do
armazém. Ele incluem estocagem, manuseio, serviços de escritório e
administrativos.
Custo Médio Unitário (Average Cost per Unit) É o valor resultante da divisão do total de custos fixos e variáveis totais, dividido
pelo número de unidades produzidas ou vendidas.
DAF - Delivered at Frontier (Entregue na Fronteira) Termo a ser usado somente no caso de fronteira terrestre. As mercadorias são
colocadas à disposição do comprador antes da divisa alfandegária do país vizinho,
dentro do veículo que as transportam, portanto, sem descarga. O vendedor se
responsabiliza pelo desembaraço de exportação, mas não de importação.
(Publicação Icoterms 2000 da Edições Aduaneiras Ltda.)
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DDP - Delivered Duty Paid (Entregue com Direitos Pagos) Significa que o vendedor entrega as mercadorias ao comprador no local de
destino, já desembaraçadas para importação, mas sem descarregá-las. Incoterm
usado sem restrição quanto ao modo de transporte. (Publicação Icoterms 2000 da
Edições Aduaneiras Ltda.)
DDU - Delivered Duty Unpaid (Entregue com Direitos Não Pagos) Significa que o vendedor entrega as mercadorias no local de destino, mas sem o
desembaraço de importação e sem descarregá-las. Incoterm usado sem restrição
quanto ao modo de transporte. (Publicação Icoterms 2000 da Edições Aduaneiras
Ltda.)
Demanda Interplantas (Interplant Demand) Transferência ou embarque de materiais entre as instalações, ou divisões, de
uma mesma empresa.
Depreciação (Depreciation) Redução do valor do ativo em consequência de desgaste pelo uso,
obsolescência tecnológica ou queda de preço de mercado - geralmente máquinas,
equipamentos e edificações. O cálculo da depreciação pode ser feito pelo custo
original (ou custo histórico) ou pleo custo atual (ou custo de reposição). Os métodos
para se calcular a depreciação são o da linha reta, o do balanço decrescente e o da
anuidade e fundo de amortização.
DES - Delivered Ex Ship (Entregue no Navio) O vendedor entrega a mercadoria no porto de destino, dentro do navio, arcando
com todos os custos e riscos de transporte. A descarga e desembaraço de
importação ficam por conta do comprador. Incoterm usado apenas para transporte
marítimo ou hidroviário. (Publicação Icoterms 2000 da Edições Aduaneiras Ltda.)
Descrição de Tarefa (Job Description)
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Lista de obrigações, responsabilidades, regras, qualificações e remuneração de
uma função de trabalho específico.
Despachante/Agente Marítimo (Broker) Agente que intermedia transações de negócios recebendo uma comissão.
Despachantes estão presentes em diversas etapas do processo logístico, tais como
embarques domésticos e internacionais, liberação alfandegária, aluguel de
equipamentos, entre outros.
Destinatário (Consignee) Para quem as mercadorias são entregues.
Desvio/Variação (Deviation) A diferença entre um valor previsto e o valor realizado.
Deteriorização (Deterioration) Qualquer perda de qualidade, valor, ou utilização da mercadoria.
DEQ - Delivered Ex Quay (Entregue no Cais) O vendedor entrega a mercadoria no cais do porto de destino, arcando com
todos os custos e riscos de transporte e descarga. A responsabilidade do comprador
começa no desembaraço de importação. Incoterm usado para transporte marítimo,
hidroviário ou multimodal. (Publicação Icoterms 2000 da Edições Aduaneiras Ltda.)
Distribuição (Distribution) As atividades e o planejamento necessários para movimentar um produto
acabado até o cliente. A Distribuição é o canal de pós-produção, sendo parte
integrante da cadeia de suprimento.
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Distribuição Física (Physical Distribution) O termo aplicado para as atividades logísticas que ocorrem entre o final da linha
de produção e o consumidor final. Inclui tráfego, embalagem, manuseio de materiais,
armazenagem, entrada de pedido, controle de estoque, suprimento do cliente e
previsões.
Distribuidor (Distributor) O agente comercial que insere-se na cadeia de distribuição. Distribuidores
compram e vendem as mercadorias acabadas. Eles podem alterar, montar,
combinar ou adicionar valor à mercadoria.
Doca (Dock) Um tipo de plataforma contígua uma instalação para a carga e descarga de
produtos.
Downtime O tempo ocioso de um equipamento ou veículo em operação, devido à
necessidade de manutenção, reparos ou troca de operadores.
ECR (Efficient Consumer Response) - Resposta Eficiente ao Consumidor É uma estratégia na qual varejistas, atacadistas, distribuidores e indústria
trabalham em conjunto com o objetivo de proporcionar maior valor ao consumidor,
identificado oportunidades de melhoria nas práticas comerciais, financeiras,
logísticas e TI, reduzindo custos totais na cadeia de suprimento.
Embalagem Comercialização (Trade Package) Embalagem que contém um múltiplo da embalagem de apresentação, constitui a
unidade para extração do pedido, e, por sua vez, é um sub-múltiplo da embalagem
de movimentação.
Embalagem de Apresentação (Product Package)
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Embalagem que envolve a embalagem de contenção, e com a qual o produto se
apresenta ao usuário no ponto de venda.
Embalagem Interna (Inner Packing) Material auxiliar de embalagem como papel, espuma ou madeira usado para
amortecer impactos e prevenir a movimentação da mercadoria dentro da embalagem
principal.
Embalagem Primária (First Pack) É aquela que contêm o produto (vidro, lata, plástico, etc.) sendo a medida de
produção e de consumo. Também pode ser a unidade de venda do varejo.
Embalagem Secundária (Second Pack) É o acondicionamento (contenedor) que protege a embalagem primária. Por
exemplo, uma bandeja de cartão com filme termoencolhível.
Embalagem Terciária (Third Pack) É o caso das embalagens de madeira, papelão, plástico ou outro material. A
combinação da embalagem primária e secundária acaba sendo a medida de venda
do atacadista.
Embalar/Empacotar (packiage) Atividade de acondicionar produtos em embalagens e/ou contêiners.
Empilhadeira (Forklift Truck) Um equipamento motorizado para movimentação de cargas nos armazéns.
Endereço (Address) 1) Combinação de letras e números utilizados para identificar a localização
física das mercadorias no armazém.
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2) Em processo de arquivo, uma legenda de nome e número que designa a
localização na memória do computador.
Endereçamento de Armazém (Locator Address System) Prática utilizada em armazéns para direcionamento e alocação de produtos no
estoque.
Endereçamento Dinâmico (Random location System) Sistema de estocagem de materiais no armazém pelo qual os itens são
estocados em qualquer posição disponível, aleatoriamente dependendo da
disponibilidade do espaço. Este sistema pode ser eficiente em termos de utilização
de espaço, mas deve ser cuidadosamente monitorado para evitar que o estoque se
perca o controle de estoque.
Estanterias (Shelves) Estrutura de armazenagem para itens de pequeno porte.
Estivador (Docker) O trabalhador que carrega e descarrega as mercadorias nos navios.
Estoque (Inventory) Estoques ou itens que dão suporte à produção (matéria-prima, e itens de
material em processo), atividades de apoio (suprimentos de operação, manutenção
e reparo) e atendimento ao cliente (produtos acabados e sobressaltantes).
Estoque Ativo (Active Inventory) Estoque que abrange matéria-prima, material em processo, produtos acabados,
que serão usados ou medidos durante um período específico.
Estoque Cíclico (Cycle Inventory)
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Parte do estoque necessária para atender a demanda normal de produção, com
exceção do estoque excedente e do estoque de segurança.
Estoque Disponível (Available Stock) O total do inventário que pode ser vendido ou usado.
Estoque Físico (Physical Inventory) A quantidade de produtos em estoque que é separadamente identificável em um
local específico (armazém, estoque, ou outro local de estocagem ) expresso em
termos quantitativos e/ou financeiros.
Estoque de Produtos Acabados (Finished Product inventory) Produtos disponíveis para embarque para o cliente.
Estoque de Segurança (Safeted Stock) É a quantidade mínima de estoque mantida no inventário em acréscimo aos
requerimentos de previsão de produção ou vendas. O estoque de segurança visa
garantir o atendimento de situações emergenciais, flutuações de demanda ou
atrasos.
Estoque em Estudo de Viabilidade (Feasibility Study) Uma análise que examina a viabilidade técnica e econômica de um projeto.
EXW - Ex Works (Na Origem) Transação onde cabe ao comprador retirar as mercadorias no estabelecimento
do vendedor, ou em outro local por ele nomeado (armazém, fábrica, etc), não
desembaraçadas para exportação e não embarcadas em qualquer veículo coletor.
(Publicação Icoterms 2000 da Edições Aduaneiras Ltda.)
FAS - Free Alongside Ship (Livre ao Lado do Navio)
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O vendedor cumpre com a entrega das mercadorias quando elas estão
colocadas ao lado do navio, no porto de embarque designado, desembaraçadas
para exportação. Incoterm usado apenas para transporte marítimo ou hidroviário.
(Publicação Icoterms 2000 da Edições Aduaneiras Ltda.)
FCA - Free Carrier (Livre no Transportador) Significa que o vendedor entrega as mercadorias, desembaraçadas para o
exportador, ao transportador designado pelo comprador, no local combinado.
Quando a entrega é feita no estabelecimento do vendedor, este tem a obrigação de
colocar a mercadoria no veículo que vai transportá-la. Se a entrega ocorrer em
qualquer outro local, o vendedor não é responsável pela descarga do veículo usado
para transportar a mercadoria de sua fábrica até outro local. Fica sendo obrigação
do importador descarregar do veículo enviado pelo exportador a voltar a embarcar
em qualquer outro meio de transporte. Incoterm usado sem restrição quanto ao tipo
de transporte. (Publicação Icoterms 2000 da Edições Aduaneiras Ltda.)
Fluxograma (Flow Chart) 1) Sistema de símbolos usado para auxiliar a descrição e análise dos
principais elementos de trabalho envolvidos em um processo.
2) No processamento de dados, um gráfico que representa o processo e o
fluxo de informações.
FOB - Free on Board (Livre a Bordo) A entrega é consumada quando as mercadorias transpõem a amurada do navio,
no porto de embarque designado. Exige que o vendedor faça o desembaraço de
exportação. Incoterm usado apenas para transporte marítimo ou hidroviário.
(Publicação Icoterms 2000 da Edições Aduaneiras Ltda.)
Freight Forwarder Responsável pelo transporte internacional, onde ele busca espaço em navios,
aviões, e transporta a carga para o cliente.
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Gerenciamento de Materiais (Materials Management) Planejamento e controle associado com a logística de suprimentos (inbound),
assim como obtenção e transporte de matéria-prima e componentes.
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Suply Chain Management) Abordagem integral que envolve questões fundamentais relacionadas à cadeia
de suprimentos como estratégias funcionais, estrutura organizacional tomada de
decisão administração de recursos, funções de apoio, sistemas e procedimento.
Giro de Estoque (Item popularity/Inventory Turns) Termo que indica quantas vezes cada item (SKU) mantido em estoque é
demandado num certo período.
Gráfico Espinha de Peixe (FishBone Chart) É um diagrama de causa e efeito utilizado em medição de qualidade total.
Identificação Automática (Automatic Identification) Sistema que fornece informações pela leitura automática de código de barras ou
outras simbologias.
Inbound (Logística de Suprimentos) Etapa da operação logística, que envolve , a movimentação da materiais de sua
origem até o ponto de produção ou armazenagem.
INCOTERMS Termo de vendas internacional desenvolvidos pela Câmara Internacional de
Comércio para definir as responsabilidades dos vendedores e dos compradores o
mais claro e preciso possível.
Infestação (Infestation)
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A poluição das mercadorias através da presença de insetos, roedores, pássaros
e sus detritos.
Instalação (Facility) Contempla as instalações física e os equipamentos de estocagem. Os
equipamentos fixos de estocagem no armazém devem ser consideradas parte das
instalações, enquanto que os equipamentos de movimentação de material não se
incluem.
Inventário Físico (Phisical Inventory) Contagem física de todos os itens localizados dentro do armazém.
JIT - Just in time Filosofia de manufatura baseada na eliminação de toda e qualquer
perda/desperdício e na melhoria contínua da produtividade. Os elementos principais
do Just-in-Time são ter somente estoque necessário, quando necessário; melhorar a
qualidade tendendo a zero defeitos; reduzir lead time reduzindo os tempo de set-up,
filas e tamanhos de lote; revisar incrementalmente as operações e realizar tudo isso
a custo mínimo.
Kitting Montagem simples de componentes de peças, muitas vezes realizado no
armazém.
KanBan Técnica japonesa de gestão de materiais e de produção no momento exato,
ambas (gestão e produção) controladas por meio visual e/ou auditivo. Trata-se de
um sistema de “puxar” no qual os centros de trabalho sinalizam com um cartão, por
exemplo, que desejam retirar peças das operações de alimentação entre o início da
primeira atividade até conclusão da última, em uma série de atividades.
Kaizen (ver melhoria contínua)
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Termo japonês que significa melhoria contínua.
Leitor de Código de Barras (Bar Code Reader) Um equipamento eletrônico para identificação e decodificação de um símbolo do
código de barras.
Logística O gerenciamento integrado dos fluxos (inbound e outbound) de materiais, peças,
suprimentos, material em processo e produtos acabados. Originalmente limitada ao
transporte e armazenagem, a logística atualmente este presente na programação de
produção, previsão de demanda, serviços ao consumidor, processamento de
pedidos, controle de estoque e gerenciamento das informações envolvidas.
Lote (Batch) Quantidade definida de um produto ou componente que é tratada e identificada
como uma entidade no que diz respeito a certas operações, como por exemplo,
movimentação, processamento, aquisição, produção, transporte.
Manuseio de Materiais (Materials Handling) A movimentação de materiais ou mercadorias em todo o processo logístico.
Matérias-Primas (Raw Material) Mercadorias aguardando serem transformadas em produtos manufaturados ou
componentes.
Melhoria Contínua Um esforço contínuo para gerar qualidade, reduzir custos e aumentar os níveis
de serviços, pela exposição e eliminação das causas de problemas.
Milk Run Processo de planejamento de rota de coleta com múltiplas paradas.
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MRP I - Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP) Técnica para planejamento das prioridades que é orientada por um programa
mestre de produção e relaciona as demandas de componente aos programas de
produção de itens.
MRP II - Planejamento Recursos de Manufatura (MRPII) Método formal e total de planejamento e programação eficiente de pessoas,
instalações, materiais e ferramentas de uma empresa de manufatura.
Nivelador de Doca (Dock leveler) Plataforma operada manual ou hidraulicamente, localizada na entrada da doca,
que pode ser elevada ou abaixada adequando-se à altura da base dos diferentes
veículos de transporte.
Notificação Avançada de Embarque (Advanced Shipment Notice) Informações detalhadas de um embarque, incluindo conteúdo e natureza,
enviadas antecipadamente para o destinatário (Fax, EDI, Internet).
Notificação de Chegada (Arrival Notice) Um documento que o transportador para o embarcador informando que o
carregamento chegou.
Número do Lote (Lot Number) Números de identificação usados para manter uma avaliação separada para um
lote específico de mercadoria.
Otimização (Optimization) Busca do melhor resultado ou solução possível dada uma base de recursos,
condições e pesquisas dadas.
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Outbound (logística de distribuição) Etapa da operação logística, que envolve , a movimentação de produtos
acabados de um Cetro de produção ou armazenagem, para os locais de consumo.
Palete (Pallet) É uma plataforma disposta horizontalmente para carregamento, constituída de
vigas ou blocos, que permitem o arranjo e o agrupamento de materiais,
possibilitando o manuseio, estocagem, movimentação e transporte como uma única
carga.
Padronização Prática que visa definir e adotar padrões de veículos, equipamentos e
unitizadores necessários para simplificar, racionalizar e eliminar desperdícios.
Pedidos em Aberto (Back Log) Pedido recebido do cliente mas ainda não embarcado.
PEPS - Primeira entrada primeira saída (FIFO - First in first out) Método de rotação de inventário no qual os itens mais antigos são embarcados
primeiro. É também o método de valorização do inventário no qual o custo é
baseado nas primeiras compras.
Perdas e Avarias (Lost and Damage - L&D) Este termo é usualmente aplicado quando alguma perda ou dano é identificando
no momento da entrega.
Peso Bruto (Gross Weight) É o peso total do produtos mais a embalagem utilizada.
Plataforma de Carga (Load Plataform)
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Superfície elevada que facilita o carregamento, nivelando-se com a carroceria do
veículo de transporte. Normalmente disposta lateralmente ao armazém.
Pipeline 1) Oleoduto, cano para transporte de líquidos ou gases.
2) Termo usado para descrever as atividades variadas do sistema logístico,
como um pipeline de abastecimento.
Prateleira (Rack) Estrutura de estocagem de um mais níveis, que é usado para suportar
empilhamentos de mercadorias ou cargas paletizadas.
Previsão de Demanda (Forecast) Estimativa de demandas futuras. Apresentada em termos de unidades ou valor
monetário, a previsão é usada no planejamento de operações e vendas e para
controle da empresa.
Processamento de Pedidos (Order Processing) O início do processo de distribuição. O processamento de pedidos inclui a
entrada do pedido, verificação de crédito e dados, programação, faturamento,
consolidação, expedição, rastreamento, cobrança e recebimento .
RFP (Request for Proposal) Conjunto de documentos enviado aos fornecedores potenciais para elaboração
de propostas técnicas e comerciais. Descreve detalhadamente sistemas ou
especificações de produtos.
RFI (Request for Information) Documento enviado para fornecedores potenciais para fornecimento de
informações que serão utilizadas no processo de pré qualificação.
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Rack Estrutura unitizadora para acomodação de materiais diversos.
Rampa (Ramp) Superfície inclinada que conecta diferentes níveis dentro do armazém, com o
intuito de permitir que os equipamentos de movimentação trafeguem dentro das
instalações.
Redistribuição (Redistribution) Processo de distribuição de mercadorias por duas ou mais vezes entre o
produtor e o consumidor final.
Relatório de Recebimento (Receiving Report) Relatório que descreve as quantidades e as condições nas quais as mercadorias
chegaram.
Resposta Rápida (Quick Response) Uma prática similar ao JIT utilizada pelos varejistas, na qual estes informam os
fornecedores de sua posição de estoque on-line de acordo com as suas vendas, o
objetivo deste sistema é otimizar os níveis de estoque, sem prejuízo às vendas.
Roll on/roll off (RO/RO) Navio especializado no transporte de veículos, e ou produtos sob rodas.
Scanner de Mão (Handheld) Scanner pequeno e portátil que lê o código de barras.
Sistema de Distribuição (Distribution System) Conjunto de processos de transporte de mercadorias dentro e entre plantas,
armazéns e outras instalações.
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SKU (Stock keeping unit) Representa um item com uma unitização específica. Por exemplo se um produto
A é armazenado utilizando diferente unitizadores, cada uma desses itens será um
SKU diferente.
Tambor (Drum) Um contendor de produtos a granel geralmente feito de motal de forma cilíndrica
e fundo plano.
Taxa de Ad Valorem Proporcionalmente ao valor: uma frase aplicada a certas tarifas de frete ou
alfandegárias cobradas sobre produtos como porcentagem do seu valor.
Taxas de Manuseio ou Movimentação (Handling Charges) A cobrança para as operações costumeiras de manuseio e movimentação.
Taxa de Movimentação portuária (THC - Terminal Handling Charges) A cobrança para as operações costumeiras de manuseio e movimentação em
terminais portuários.
Terceirização (Outsourcing) Filosofia de gestão que delega a provedores especializados as etapas de algum
processo que não faz parte do negócio central (core-bussiness) de uma empresa.
Transportador Comum (Comum Carrier) É uma empresa que transporta mercadorias a qualquer momento para qualquer
lugar e cliente.
Transporte Intermodal (Intermodal Transport) Embarque de mercadoria no qual é usado mais de um modal de transporte.
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UEPS - Ultima entrada primeira saída (LIFO - Last in first out) Método de rotação de estoque no qual o itens mais novos no estoque são
expedidos primeiro. É também um método de valorização do estoque no qual o
custo é baseado nos materiais ou produtos comprados por último.
Valor Agregado (Added Value) Termo que indica que para cada função de produção ou distribuição, o valor do
produto aumenta em termos de tempo, lugar e forma de utilização para várias
atividades.
Valor Declarado (Declared Value) Valor da mercadoria declarado pelo embarcador, indicado na Nota Fiscal,
Conhecimento, Fatura Comercial ou qualquer outro documento oficial.
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5. PROPOSTA DE SOLUÇÃO
Conforme apresentado no diagnóstico do problema, o relatório sugere que
pontos de melhoria podem ser tratados de maneira a otimizar os custos da empresa,
utilizando – se de um planejamento estratégico.
A produção, armazenamento e a distribuição dos produtos são de fundamental
importância, pois tais fatores influenciam diretamente nos custos que
conseqüentemente serão repassados aos clientes. Atualmente a falta de um estudo
logístico referente aos fatores acima citados gera custos elevados aumentando o
preço do produto/ serviço final.
Dessa forma, o desafio esta em através de um plano de reestruturação da
cadeia logística, otimizar tais fatores de modo a reduzir custos, mantendo o mesmo
nível de qualidade e suprindo todas as necessidades do cliente.
No plano de reestruturação acima citado, apresenta-se sugestões para a cadeia
logística de modo a otimizar os custos da empresa, focando a tendência da
terceirização como diferencial competitivo.
1) FROTA DE CAMINHÕES
Com a relação a frota da empresa, sugere-se que toda ou grande parte dela seja
terceirizada. Diante das evidências estudadas e mostradas no referencial teórico, a
tendência da terceirização nas empresas, tanto de bens como de serviços, vem
crescendo nos últimos anos.
Com base no resultado de algumas pesquisas realizadas na transportadora
Jesus Silva Cargas, seguem descriminados alguns dos custos excessivos gerados
pela frota própria:
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Mecânica – a despesa mensal com oficina mecânica para a manutenção dos
caminhões, gira em torno de R$ 10.000,00 (Dez mil reais).
Óleo – Um caminhão gasta em média R$ 2.000,00 (Dois mil reais) em óleo
por viagem.
Pneus – um pneu custo entre R$ 800,00 (Oitocentos reais) a R$1.000,00
(Hum mil reais) depende de sua marca, sendo que a sua vida útil é de
35.000 Km, ou seja, de duas a três viagens. Para o cálculo dessas medidas,
foram considerados as condições de segurança para a realização das viagens
dos caminhões. Lembrando que os seguintes caminhões necessitam de:
Caminhão ¾: 6 pneus e suporta 4.000Kg a 6.000Kg
Caminhão Truck: 10 pneus e suporta 14.000Kg a 16.000Kg
Caminhão Carreta : 18 pneus e suporta 27.000Kg
Caminhão Carreta LS – trucada: 32 pneus e suporta 32.000Kg
O peso estabelecido para os caminhões acima citados, é o peso registrado de
balança nas estradas a ser considerado nos caminhões. Ressaltando que o
peso influencia muito no desgaste do caminhão.
Despesas com pedágio – a empresa utiliza o sistema de cobrança da
empresa CGMP “Sem para” nas rodovias o qual custa em média R$ 2.510
(Dois mil quinhentos e dez reais).
Rádios de comunicação - as despesas geradas por rádios são de R$
3.000,00 ( Três mil reais).
Combustível – para abastecer o tanque de um caminhão custa em média
R$ 260,00 e roda 700Km. Sendo assim, em uma viagem para Fortaleza
(3.700 Km) por exemplo, a empresa pagaria o valor de R$ 1.380,00
aproximadamente só de combustível.
105
Sendo assim, considerando os valores aproximados acima citados o total
mensal esta em torno de R$ 33.290,00 ( trinta e três mil duzentos e noventa
reais).
Com as considerações acima citadas, nota-se que para manter uma frota de
caminhões usados, como é o caso da empresa, exige-se realmente um custo muito
elevado. Cabe ainda salientar que, sempre que um caminhão retorna de viagem,
independente do seu modelo ou ano, o mesmo volta com algum reparo a ser feito,
principalmente, na parte elétrica e nos freios, os quais devem ser revisados
periodicamente.
Como um meio de comparação de custos, segue abaixo uma tabela com os
preços dos fretes.
Norte/Nordeste Faixa Peso (KG) Frete – Peso
SP-Alagoas 1 a 27.000 R$ 0,28
SP-Bahia 1 a 27.000 R$ 0,28
SP-Ceará 1 a 27.000 R$ 0,28
SP-Minas Gerais 1 a 27.000 R$ 0,17
SP-Natal 1 a 27.000 R$ 0,31
SP-Paraíba 1 a 27.000 R$ 0,31
SP-Pernambuco 1 a 27.000 R$ 0,31
São Paulo Faixa Peso (KG) Frete – Peso
SP-Arujá 1 a 27.000 R$ 0,10
SP-Barueri 1 a 27.000 R$ 0,15
SP-Carapicuiba 1 a 27.000 R$ 0,10
SP-Cotia 1 a 27.000 R$ 0,10
SP-Diadema 1 a 27.000 R$ 0,10
SP-Embú 1 a 27.000 R$ 0,10
SP-Embú Guaçú 1 a 27.000 R$ 0,15
SP-Ferraz de Vasconcelos 1 a 27.000 R$ 0,15
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SP-Guarulhos 1 a 27.000 R$ 0,10
SP-Itapevi 1 a 27.000 R$ 0,15
SP-Itaquaquecetuba 1 a 27.000 R$ 0,15
SP-Jandira 1 a 27.000 R$ 0,10
SP-Mauá 1 a 27.000 R$ 0,10
SP-Osasco 1 a 27.000 R$ 0,10
SP-Poá 1 a 27.000 R$ 0,15
SP-Ribeirão Pires 1 a 27.000 R$ 0,15
SP-Rio Grande da Serra 1 a 27.000 R$ 0,15
SP-Santo André 1 a 27.000 R$ 0,10
SP-São Bernardo do Campo 1 a 27.000 R$ 0,10
SP-São Caetano do Sul 1 a 27.000 R$ 0,10
SP-Suzano 1 a 27.000 R$ 0,15
SP-Taboão da Serra 1 a 27.000 R$ 0,10
Fonte: Elaborado pelo autor.
Tabela 5. Lista de preços de frete Norte/Nordeste e São Paulo.
2) DEPÓSITOS
Com relação aos depósitos da empresa, seus custos também apresenta–se
de forma a elevar o custo fixo da empresa. Os valores descriminados abaixo,
referem-se ao aluguel mensal e IPTU dos depósitos. Como mostrado a metragem da
área fechada e aberta dos dois armazéns no diagnostico do problema, tais valores
foram consultados e estabelecidos como preço de mercado.
Armazém da Zona Norte
R$ 6.000,00 ( seis mil reais) de aluguel e R$ 1.000,00 (Hum mil reais) de
IPTU.
Armazém Zona Leste
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R$ 4.500,00 (Quatro mil e quinhentos reais) de aluguel e R$ 680,00
(Seiscentos e oitenta reais) de IPTU.
Lembrando que, devem ser considerados também os custos de água e luz
dos imóveis.
Sendo assim, considerando os valores aproximados acima citados o total
mensal esta em torno de R$ 10.950,00 ( Dez mil novecentos e cinqüenta reais).
Recomenda–se a empresa que utilize a terceirização para a distribuição dos
produtos que se encontram em seus armazéns como um meio de minimizar recursos
e alavancar a sua competitividade no mercado.
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6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após análise detalhada dos dados obtidos na pesquisa, foi possível fazer
algumas considerações importantes, que tendem servir de apoio às empresas do
segmento de transportes.
Cabe ressaltar que, as considerações finais desse trabalho, retornam as
premissas primária e secundárias, que foram definidas no item “Tratamento de
Dados” dos Procedimentos Metodológicos. Compara-se então, essas premissas com
as evidencias obtidas nos dados coletados na empresa pesquisada. Em seguida,
discutem-se as condições encontradas, frente ao questionamento a respeito da
influência da terceirização na cadeia logística da empresa pesquisada.
Com relação a premissa b1 (o processo de terceirização influencia
consideravelmente na questão de diminuição dos custos operacionais), na análise
do processo logístico da empresa pesquisada foram encontrados custos
operacionais, os quais levam a crer que a terceirização seja um dos mecanismos
que possa contribuir para minimizar ou até mesmo excluí-los desse processo. No
caso da empresa Jesus Silva Cargas, podem ser reduzidos por exemplo, os custos
com rastreamento do veículo, seguro dos caminhões, salário dos funcionários,
despesas com pedágios, bem como mecânica e elétrica, que é uma das despesas
de valor considerável para uma empresa de transportes.
Com relação a premissa b2 (Uma cadeia logística para ser competitiva,
necessita que a empresa invista na distribuição e armazenagem como estratégia
para a criação de diferenciais), como já mostrado no diagnóstico do problema, a
empresa tem como patrimônio uma frota própria de caminhões, sendo todos eles
usados. Identifica-se que, pelo histórico da frota ser mantida em condições de semi
novos e seus depósitos serem alugados, a empresa não demonstra o interesse de
renovar seus caminhões ou até mesmo investir em armazenagem.
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Com relação a premissa b3 (Rever a estrutura da empresa implica na
demissão ou contratação de funcionários), num processo de reestruturação
empresarial, as mudanças são inevitáveis. Junto a essas mudanças estão a
diminuição de custos e investimento em treinamentos ou contratação de
especialistas, ou seja, demissão ou contratação de funcionários.
A terceirização da frota de caminhões da Jesus Silva Cargas pode trazer
como benefício à empresa, a redução das despesas com salários de funcionários,
que no caso, apresenta-se em grande escala por ter em seu quadro dezessete
funcionários. Cabe salientar ainda que a cada viagem dentro do estado de São
Paulo, o motorista é acompanhado por um segundo. A reestruturação implica
também em uma possível contratação de um gerente ou supervisor de logística
visando uma melhor coordenação do processo logístico da empresa.
Com relação a premissa b4 (Uma empresa de transportes competitiva, deve
identificar na sua distribuição, vantagens e desvantagens da frota própria e da frota
terceirizada), segundo Fleury (2002), depois da escolha dos modais, a escolha por
frota própria ou terceirizada, é a segunda mais importante decisão estratégica no
transporte. Neste caso, o processo decisório deve considerar além do custo e da
qualidade do serviço, a rentabilidade financeira das alternativas.
O autor ressalta ainda que, o transporte tem um papel preponderante na
qualidade dos serviços logísticos, pois impacta diretamente no tempo de entrega, a
confiabilidade e a segurança dos produtos.
Após a análise da frota da empresa pesquisada a escolha pela frota
terceirizada seria uma sugestão para a diminuição dos custos contribuindo
conseqüentemente para competitividade da empresa.
Com relação a premissa b5 (Questionar ameaças e oportunidades para a
cadeia logística, pode trazer benefícios inexoráveis), diz respeito ao fato da empresa
observar sua posição perante o seu cliente e ao mercado competitivo e, identificar
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possíveis ameaças e oportunidades, ou seja, verificar se em seu processo não há
necessidade de pontos de melhoria ou a percepção antecipada de novas tendências
(por exemplo terceirização) pode ou não trazer um diferencial competitivo.
Para Costa e Arruda (1999), a competitividade se dá na competência da
empresa em conquistar, manter e aumentar a sua fatia de mercado para o seu
produto em uma determinada área de influência.
Segundo (Coutinho e Ferraz, op. Cit:18; Ferraz e Kupfer e Hanguernauer,
1997:03), competitividade pode ser entendida como “a capacidade da empresa de
formular e implementar estratégias concorrências, que lhe permitam, conservar de
forma duradoura uma posição sustentável no mercado”.
Pode-se afirmar que a principal contribuição desse trabalho está na sugestão
que a terceirização venha a ser uma tendência gerencial que contribua para a
melhoria da competitividade das cadeias logísticas das empresas de transportes.
Considera-se que o conhecimento antecipado da influência dessa tendência na
estrutura gerencial das empresas de transportes, possa propiciar uma possível
economia de tempo e recursos quando da adequação de suas operações às novas
exigências do mercado globalizado.
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7. BIBLIOGRAFIA
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113
8. ANEXO ANEXO 1 - Questionário aplicado aos executivos da empresa Jesus Silva Cargas
ANEXO 1 ROTEIRO DE ENTREVISTA APLICADO AOS EXECUTIVOS DA EMPRESA JESUS SILVA CARGAS
Conforme citado no tratamento de dados, elaborou-se um roteiro com duas
perguntas as quais tinham o objetivo de abrir uma discussão entre o pesquisador e
os executivos da empresa acerca do processo logístico da empresa em questão.
Conforme mencionado anteriormente, as entrevistas serão do tipo Focal e semi-
estruturadas, sendo realizadas pelo próprio pesquisador, que deverá conduzi-las
tendo como base as seguintes perguntas abaixo:
1- Quais vantagens e desvantagens da frota terceirizada. Porque?
2- Quais vantagens e desvantagens da frota própria. Porque?
114
CAPA FINAL
