Unidade 01 - Planejamento e ERP - 15-02-23 - 121 Ppts - 03 Slides Por Folha

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MODULO 00Parte 01 1

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MODULO 00Parte 01 2


Agenda

Fatores que devem ser levados em consideração na escolha ERP

Década de 70, 80, 90 até 2013

Conceitos ERPs

Apresentações

Unidade 01

• WEB+Bibliografia:

• www.sap.com.br

• www.totvs.com.br

• http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/erp-enterprise-resource-planning-ou-planejamento-dos-recursos-corporativos/13972/

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Unidade 01

• WEB+Bibliografia:

• http://www.proatma.com.br/default.asp?ver=artigos&id=1&pagina=10

• http://www.cisco.com/web/BR/worktogether/index.html

• Parte do Material, cedido pelos professores Bilmar Angelis e Péricles Barronca

• Material da Internet

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MODULO 00Parte 01 3


Unidade 01

• Objetivos a serem alcançados:

• Definir Dado, Informação e Conhecimento

• Estratégia, Visão, Missão, ambiente, macro-ambiente

• Análise de SWOT

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Unidade 01

• Objetivos a serem alcançados:

• Definir ERP

• Evolução dos ERPs

• Cronologia ERPs

• Entender as tecnologias de ERP

• Como esta o mercado e segmentação de ERP

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Aula 0109 - Max Geringhin - Planejamento Estratégico 2m31s

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MODULO 00Parte 01 4


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EFICIÊ�NCIA E EFICÁCIA NAS EMPRESAS

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MODULO 00Parte 01 5


Estratégia

• Por que algumas organizações têm

sucesso e outras falham?

• O que é e para que serve a estratégia?

• Como ocorre o processo de gestão

estratégica e como ocorre nas

organizações?

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Estratégia Referenciais• SUN TZU:

– A Arte da guerra – FILME E LIVRO

• NICOLAU MACHIAVEL:

– O Principe

• CARL VON CLAUSEWITZ:

– Da Guerra

• PETER DRUCKER:

– Princípios de gestão moderna

• IGOR ANSOFF– Matriz de Ansoff

• PETER SENGE

– A quinta disciplina

• MICHAEL PORTER– Estratégia competitiva

• ROBERT KAPLAN E DAVID NORTON– Balanced Scorecard (BSC)

• MICHAEL GODET– Cenários Prospectivos

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Evolução do Pensamento Estratégico

Sun-Tzu era apologista dométodo indireto.

“O método direto deve serutilizado para marchar à batalha,mas o método indireto seránecessário para assegurar avitória”.

“A arte suprema consiste em quebrar a resistência do Inimigo semcombater.A Estratégia para isto seria a de vencer, sem combate, frustrando osplanos do adversário.”

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MODULO 00Parte 01 6


O que é Estratégia ?

• Conjunto de decisões (diretrizes e regras)

formuladas com o objetivo de orientar o

posicionamento da empresa no ambiente.

Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira

16/48

16

Onde

estamos ?Aonde queremos

chegar ?

AA BB

ESTRATÉGIA: a melhor maneira de evoluir de “A” para “B”

A Estratégia indica:A Estratégia indica:

““o que fazer e como fazero que fazer e como fazer.”.”

O que é Estratégia ?17

Se você conhece a si mesmo e ao inimigo, não temerá a batalha. Se você conhece a si mesmo, porém não ao inimigo, perderá uma batalha para cada batalha que ganhar. Se você não conhece a si mesmo e nem ao inimigo, jamais sairá vitorioso”.

Sun Tzu(General e Filósofo Chinês)

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MODULO 00Parte 01 7


Análise Ambiental� A organização é afetada por uma gama de variáveis

macroambientais que representam fatores existentes nocontexto da empresa e que muitas vezes fogem de seucontrole, mas mudam as intensidades, os costumes e osacontecimentos.

� A compreensão dos níveis ambientais possibilita:◦ antever as mudanças◦ conhecer a situação atual ◦ aumenta as chances de elaboração de boas estratégias.

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Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as

oportunidades e proteja-se contra as ameaças”.

(Sun Tzu)

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MODULO 00Parte 01 8


Análise do Ambiente Interno

Pontos Fracos são desvantagens estruturais controláveis pela empresa,que a desfavorecem perante as oportunidades e ameaças do ambiente.

Pontos Fortes são vantagens estruturais controláveis pela empresa, quea favorecem perante as oportunidades e ameaças do ambiente.

Pontos Neutros são situações ou variáveis estruturais sob controle daempresa, que ela ainda não pode caracterizar sua implicação ante asoportunidades e ameaças do ambiente.

O Modelo SWOT

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Ameaças são forças ambientais incontroláveis pela empresa, que criam obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderão ou não ser evitadas, desde que reconhecidas em tempo hábil.

Oportunidades são forças ambientais incontroláveis pela empresa, quepodem favorecer sua ação estratégica, desde que reconhecidas eaproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram.

Análise do Ambiente Externo

O Modelo SWOT

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O que é Estratégia ?• Consiste em ser diferente.

• Significa escolher

deliberadamente um

conjunto diferente de

atividades para fornecer

uma combinação única de

valor

Michael Porter

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MODULO 00Parte 01 9


Estratégia

2º Passo

3º Passo

1ª Passo

ORGANIZAÇÃOSistema deIndicadores

(Direção atual)

Direção escolhida

(Tendência)

Cenário (Normativo)

HOJE FUTUROTEMPO

PE

RFO

RM

AN

CE

Onde desejamos estarOnde desejamos estar

Onde estamosOnde estamos

GAP(HIATO)

Define o caminho a seguir (“como fazer”), entre“onde estamos” e “onde desejamos estar”.

25/5025/48

25

“O Planejamento Estratégico

não diz respeito às decisões

futuras, mas sim aos impactos

futuros das decisões tomadas

no presente”

�Peter Drucker

Planejamento Estratégico

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Planejar

Planejar: projetar, idealizar, tencionar, traçar plano, planta, diagrama ...

É a ação de pensar e definir antecipadamente o que se quer conseguir, com método, de forma contínua e sistemática, buscando atingir objetivos claramente delineados, num período de tempo delimitado, considerando a realidade social

envolvida num contexto ambiental interdependente e mutável”.

É o conjunto de idéias construídas e que precisam ser colocadas em prática (ações)

O processo de planejar envolve, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o que fazer,

como, quando, para quem, por que, por quem e onde.

É o processo pelo qual os acontecimentos futuros serão antecipados, de maneira que as ações sejam implementadas para atingir os objetivos organizacionais.

Planejamento27

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MODULO 00Parte 01 10


Decisões Estratégicas

Planejamento Estratégico

Decisões Táticos

Planejamento Tático

Decisões Operacionais

Planejamento operacional

“A melhor forma de apostar no futuro é fazê-lo brotar no presente.”(Juscelino Kubitschek de Oliveira)

Nível Operacional

Nível Tático

Nível Estratégico

Tipos de Planejamento28

� É um técnica administrativa que, por meio da análise do ambientede uma organização, cria a consciência das suas oportunidades eameaças, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento damissão, estabelece o propósito de direção que a organização deveráseguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos.

� É uma ferramenta de gestão, que possibilita desencadearmecanismos de participação em diversos níveis de decisão edirecionar a aplicação dos recursos disponíveis visando atingirdeterminados objetivos a curto, médio e longo prazos, permitindoestabelecer uma rota comum com o conhecimento das dificuldades efacilidades do ambiente, ou seja, uma maneira de ajudardeterminada organização/empresa a executar melhor sua missão.

É normalmente de responsabilidade da alta direção da organização.

Planejamento Estratégico:

Tipos de Planejamento

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� Pode ser considerado como a formalização,principalmente, através de documentos escritos,das metodologias de desenvolvimento eimplantação estabelecidas (planos de ação ouplanos operacionais). Identifica os procedimentos eprocessos específicos requeridos nos níveisinferiores da organização.

� Traduz os objetivos e planos estratégicos maisamplos em objetivos e planos específicosrelevantes para uma parte definida daorganização.

Planejamento Tático:

Planejamento operacional:


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PLANEJAMENTOESTRATÉGICO

PLANEJAMENTOTÁTICO

PLANEJAMENTOOPERACIONAL

-Participação-Comprometimento

-Integração-Alinhamento Estratégico

(Global)

(RH, Financeiro, Produção, Logistico, Preparo, etc)

(Despesas, Estoques, Promoção, ComSoc) (Planos Operacionais)

Plano Estratégico

NÍVEIS PLANEJAMENTOS PLANOS ORÇAMENTO

Alin

ham

ento

Est

raté

gico

Alinhamento Orçamentário

Político-Estratégico

Estratégico-Operacional

Operacional-Tático

Planos Setoriais (Planos Básicos)

Planos Operacionais

PROGRAMASPROJETOSATIVIDADES

PROJETOSATIVIDADES

(EXECUÇÃO)

Planos de Orçamento e Finanças

NÍVEL NÍVEL TÁTICOTÁTICO

NÍVEL NÍVEL ESTRATÉGICOESTRATÉGICO

NÍVEL NÍVEL OPERACIONALOPERACIONAL


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Discriminação Pl Estratégico Pl Tático Pl Operacional

Prazo Longo Médio Curto

Amplitude Mais amplo Restrito Mais restrito

Riscos Maiores Menores Menores

Atividades Fins e meios Meios Meios

Flexibilidades Menor Maior Maior

ConteúdoGenérico e

sintéticoMenos genérico e mais detalhado

Detalhado e

analítico


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Consiste em determinar em que medida as estratégias da organização são eficientes para atingir seus objetivos.

Empresas costumam usar Controle Orçamentário para avaliar sua eficiência.

Existem diferenças fundamentais.

Controle Estratégico

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Passos envolvidos no controle estratégico

Passo 1: Determinar

que necessidades

devem ser monitoradas

(de acordo com missão, visão e

objetivos)

Passo 2: Estabelecer

padrões (metas)

Passo 3: Mensurar o

desempenho

Passo 4: Comparar

desempenho com padrões

Passo 5: Se desempenho

estiver nos padrões, otimizar próximos

planos

Passo 6: Corrigir os

caminhos se o desempenho for abaixo dos

padrões


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Padrões de Controle Estratégico

Comparar em séries históricas períodos anteriores

Qualidade comparativa dos produtos ou serviços taxa de inovação

ROI

Benchmarking competitivo as melhores do setor

PIMS impacto das estratégias de mercado sobre os lucros (colaboração de várias empresas com a GE)

Informações publicadas

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INDICADORES• do latim indicatore, que

indica, que mostra adireção.

• É uma medida, geralmenteestatística, usada paratraduzir quantitativamenteo desempenho ou resultadode um processo, de umsistema, de uma ação,projeto, portfólio ou PlanoEstratégico.


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Indicadores

• “Indicador é um parâmetro, ou valor derivadode parâmetros, que indica, forneceinformações ou descreve o estado de umfenômeno área/ambiente”.

(Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico OCDE)

• “Os indicadores são medidas, geralmente quantitativas,que podem ser usadas para ilustrar e comunicar umconjunto de fenômenos complexos de uma formasimples, incluindo tendências e progressos ao longo dotempo”.

(European Environment Agency EEA)

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Monitorando o Plano Estratégico com Indicadores

Os princípios do Balanced Scorecard.

• O Balanced Scorecard é basicamente

um mecanismo para a implementação

da estratégia, não para sua

formulação [...]

• o Balanced Scorecard oferecerá um

mecanismo valioso para a tradução

dessa estratégia em objetivos, medidas

e metas específicos ...”.

KAPLAN e NORTON (1997).

Indicadores

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• BSC ou Balanced Scorecard, (Indicadores

Balanceados de Desempenho)

• Modelo de gestão estratégica, que permite que as

empresas priorizarem as suas ações do dia a dia, para alcançarem objetivos traçados em seus Planos Estratégicos.

Indicadores

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Indicadores

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• Para KAPLAN & NORTON (1997), o BSC deve contar

a história da estratégia, começando pelos objetivos

financeiros a longo prazo e relacionandose depois

à seqüência de ações que precisam ser tomadas em

relação aos processos financeiros, dos clientes, dos

processos internos e, por fim, dos funcionários e

sistemas, a fim de que, em longo prazo, seja

produzido o desempenho econômico desejado”.

Indicadores

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BSC

ObjetivosFinanceiros

de LongoPrazo

DesempenhoEconômicoDesejado

Processos Financeiros

Processos dos Clientes

Processos Internos

Processos de Funcionáriose Sistemas

ESTRATÉGIA AÇÕES RESULTADO

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BSC• Exemplo de desdobramento BSC

BSC

• Exemplo de desdobramento BSC

Exemplo de desdobramento BSC

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Exemplo de desdobramento BSC

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Exemplo de outra área

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

• • CONHECE SEU NEGÓCIO? AMPLITUDE? INTERAÇÃO?

• • TEM PERFEITA INTERAÇÃO ENTRE OS FATORES EXTERNOS E OS FATORES INTERNOS?

• • CONHECE SUA REAL CAPACITAÇÃO?

• • CONHECE SUA VANTAGEM COMPETITIVA? E AS DOS CONCORRENTES? E A QUE O MERCADO QUER COMPRAR?

• • TEM UNIFORMIDADE DE ATUAÇÃO?

• • TEM CAMINHOS ALTERNATIVOS?

• • TEM ENTENDIMENTO E COMPROMETIMENTO DE RESULTADOS?

• • TEM ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO EM “TEMPO REAL”?

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO –RAZÕES PARA USO –

• • CONTRABALANÇAR AS INCERTEZAS.

• • CONCENTRAR ATENÇÃO NOS OBJETIVOS.

• • OTIMIZAR O MODELO DE GESTÃO DA EMPRESA.

• • FACILITAR O CONTROLE, A AVALIAÇÃO E O APRIMORAMENTO DOS RESULTADOS.

• IDENTIFICAR OPORTUNIDADES.

• CONSOLIDAR A VANTAGEM COMPETITIVA DA EMPRESA.

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DIFERENÇAS ENTRE PLANEJAMENTOS

SISTEMA– CONCEITO E COMPONENTES –

� CONCEITO:CONJUNTO DE PARTES INTERDEPENDENTES E INTERAGENTES QUE CONJUNTAMENTE FORMAM UM TODO UNITÁRIO, COM DETERMINADO OBJETIVO EFETUANDO UMA FUNÇÃO.

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AMBIENTE DO SISTEMA – CONCEITO –� CONJUNTO DE TODOS OS FATORES QUE, DENTRO DE UM

LIMITE ESPECÍFICO, SE POSSA CONCEBER COMO TENDO ALGUMA INFLUÊNCIA SOBRE A OPERAÇÃO DO SISTEMA, O QUAL CORRESPONDE AO FOCO DO ESTUDO.

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – PRINCIPAIS QUESTÕES – 55

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO– GRANDES METODOLOGIAS – 56

FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 57

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POSICIONAMENTOESTRATÉGICO

PLANEJAMENTOESTRATÉGICO

MARKETINGE INOVAÇÃO

PROCESSOSE PESSOAS

EFICÁCIAOPERACIONAL

GESTÃO EBALANCED SCORECARD

DINÂMICADE REAÇÃO

REPOSICIONAMENTO

CRIAÇÃODE VALOR

ERP – Planificação dos recursos corporativos

• O que é ERP ?

• Conjunto de sistemas com o objetivo de agregar e estabelecer relações de informação entre todas as áreas de uma empresa.

– A tecnologia na época era baseada nos gigantescos mainframes.

– Rodavam os primeiros sistemas de controle de estoques.

– A automatização era cara, lenta mas já demandava menos tempo que os processos manuais.

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Aula 0159 - Senior Sistemas - Sapiens Gestão Empresarial (ERP) 7m23s


Alex Casañas

• Anos 70 expansão econômica e a maior disseminação dos MRPs (planejamento das requisições de materiais)

– Automatização cara e lenta;

– Poucos fornecedores;

– Apenas grandes multinacionais;

– Falta de pessoas qualificadas para implantação e condução dos sistemas dentro das orgarniações.

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Alex Casañas

• Anos 80 Início das redes de computadores ligadas a

servidores, agilizando os processos de comunicação entre essas “ilhas” departamentais.

• MRP transformouse em MRP II (planejamento dos recursos de manufatura) já podendo ser chamado de ERP pela abrangência de controles e gerenciamento.

Em1975, ano em que surgiu a empresa alemã um símbolo do setor – SAP (Análise de Sistemas e desenvolvimento de Programas) lançou o software R/2, entrou para a história da área de ERP e é ainda hoje.

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Alex Casañas

• Anos 90, entre outras razões pela evolução das redes de comunicação entre microcomputadores ligados a servidores, e não mais mainframes.

• Sua função:

O ERP tinha de conversar ou buscar dados em outros softwares, e resultava na impressão de formulários para serem redigitados e inseridas no ERP.

• Qual a importância do ERP nas empresas?

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Alex Casañas

• Maior confiabilidade dos dados.

• Monitoramento em tempo real, e a diminuição do retrabalho.

• Algo que é conseguido com o auxílio e o comprometimento dos funcionários, responsáveis por fazer a atualização sistemática dos dados que alimentam toda a cadeia de módulos do ERP e que, em última instância, fazem com que a empresa possa interagir.

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• Exemplo de como o ERP revoluciona uma empresa:

• Uma melhor administração da produção e investimento;

• Com uma nova infraestrutura logística, pode ser repensado ou simplesmente abandonado.

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Aula 0164 - TIC e Comércio Eletrônico 5m03s


Alex Casañas

• Controlar e entender melhor todas as etapas que levam a um produto final, a empresa pode chegar a ponto de produzir de forma mais inteligente, rápida e melhor reduzindo o tempo que o produto fica parado no estoque;

• Avanços palpáveis, uma indústria média norteamericana de autopeças, no estado de Illinois, conseguiu reduzir o tempo entre o pedido e a entrega de seis para duas semanas, aumentando a eficiência na data prometida para envio de 60% para 95% e reduzindo as reservas de insumos em 60%.

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Alex Casañas

• Outra diferença notável: a troca de documentos entre departamentos que demorava horas ou mesmo dias caiu para minutos e até segundos;

• Normas de segurança: Precisa modificar aspectos da fabricação de um de seus produtos?

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• Com o ERP, todas as áreas corporativas são informadas e preparamse de forma integrada para o evento, das compras à produção, passando pelo almoxarifado, chegando até mesmo à área de marketing, que pode, assim, ter informações para mudar algo nas campanhas publicitárias de seus produtos.

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Alex Casañas

• Sua empresa está preparada, e como saber se uma empresa está preparada para usar um sistema integrado de gestão?

• Quanto maior a integração e a utilização dos módulos do ERP, mais eficientes serão os processos, essa equação pode fazer a diferença na hora de atender ou mesmo reter um cliente.

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Alex Casañas

• Especialistas no assunto, em especialconsultores. Eles vão avaliar e radiografar aempresa e identificar o que precisa ser feitopara que o sistema não entre em choque com acultura organizacional interna, produzindoestudos que indicam ações e adequaçõespossíveis.

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• Alguns processos internos precisam ser redefinidos ou

redesenhados antes que o ERP entre efetivamente em

operação.

– A empresa necessita de preparo prévio para receber o sistema;

– O software também deve passar por adequações a fim de tornarse compatível com a realidade da empresa, seus objetivos e perfil;

– As pessoas, suas funções e características são uma parte primordial, precisam estar preparadas para a nova forma de operação.

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Alex Casañas

• Qual a melhor escolha?

• A escolha do ERP:

– Funcionalidade pura e simples;

– Atendimento do vendedor;

– Referências do mercado;

– Melhor atuação de marketing do fornecedor.

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• Qual a melhor escolha?

• A escolha do ERP:

– Pesquisa que pode envolver desde fontes externas –Internet, sites e publicações de informação especializada;

– Empresas do segmento ou semelhante e consultorias feitas pelos profissionais de Tecnologia da Informação (TI), passando pelas principais áreas da empresa, com suas motivações, reivindicações e idéias.

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� Nunca deixe nas mãos de um terceiro a responsabilidade de escolha do sistema que será instalado, pois é a empresa quem conhece o seu diaadia e necessidades;

� Na década de 90, não era raro encontrar companhias que entraram na onda do ERP por puro modismo e, no lugar de um processo cuidadoso e cercado de vias de informação confiáveis, a rapidez era a tônica, o que custava caro;

� O que envolve o processo de melhor escolha do ERP?

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• O que envolve o processo de melhor escolha do ERP?

• Exemplo da empresa brasileira de transportes aéreos, a Gol. Sem tempo para análises prolongadas, até por causa da concorrência, a Gol entrou em atividade suportada por sistema de gestão empresarial do seu grupo controlador, a holding Áurea, mas não demorou muito a identificar perfil e demanda muito particulares. De posse do relatório feito em 60 dias por uma consultoria, a Gol selecionou o dueto Oracle/RM Sistemas como plataforma corporativa. A base tecnológica – aplicações em três camadas com o Banco de Dados Oracle – já havia sido prescrita pela equipe de TI, que foi ao mercado para identificar os ERPs que cumpriam os prérequisitos propostos.

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Aula 0174 - SAP Brasil - Veja em funcionamento 4m27s


Alex Casañas

• Foram apresentadas e aprovadas pelos usuários e ambas foram instaladas. O departamento de recursos humanos (RH) preferiu o pacote da RM Sistemas e o financeiro optou pelo Oracle Financial;

• Abordar todos os detalhes que envolvem a aquisição de um sistema de ERP: o preço do sistema – se o pacote completo ou dividido em módulos; os valores de consultoria ou parceiro do processo de implementação; a manutenção e até mesmo qual o desconto para aquisição futura de uma nova versão;

• A contrapartida é estudar como os pacotes de ERP podem proporcionar essas vantagens.

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• Uma empresa pode ter como principal motivador de escolha a sua estratégica, onde são explorados quais os níveis de gerenciamento desejados e como produtos e serviços se podem beneficiar do processo;

• A verticalização do ERP

• Escolha do pacote ganha uma série de filtros que pode facilitar a decisão de compra. Afinal, é comum ver fornecedores com diferentes graus de especialização em seus produtos ou mesmo módulos voltados para um segmento específico.

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�A verticalização do ERP

�Uma solução que se torna aderente e detalhista para uma grande empresa, com expressiva participação de mercado, acaba por influenciar todo o segmento.

�O nível de detalhe que o Unidade propõe pode ser exagerado, e cabe uma boa avaliação para que não se compre algo que não será utilizado.

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• Pavimentando a estrada para a o ERP.

• Ajustes em infraestrutura de Tecnologia da Informação (TI) para receber os pacotes de gestão empresarial (ERP) são normais;

• Especialistas indicam, aproveite ao máximo o que está implementado em casa e a própria experiência prévia com sistemas integrados do tipo ERP.

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• Pavimentando a estrada para a o ERP.

• Mas como isso pode ser feito?

– A primeira ação é radiografar a infraestrutura;

– Processos de tecnologia bem definidos para a adoção do pacote de gestão;

– Processos, abordagens e diretrizes tecnológicas, entre a padronização de SO’s e a uniformização da compra de equipamentos.

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• Um possível impacto negativo dos sistemas e máquinas legadas:– Ferramentas ERP podem sobrecarregar as máquinas

atuais;

– A infraestrutura de redes de computadores podem ser comprometidas, se mal dimensionadas;

– Falta de sincronismo com as soluções existentes.

• Pode ser minimizado com a compra de softwares chamados de integração e responsáveis pela ponte entre o ERP e o que a empresa já tem.

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Alex Casañas

• Um possível impacto negativo dos sistemas e máquinas legadas:

– Introdução de um sistema de gestão é o da segurança;

– Independentemente da infraestrutura, a empresa mantenha um ambiente de desenvolvimento/testes de implementação do ERP e outro de produção dos sistemas atuais até ter certeza de que o projeto está seguro.

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• Sistemas operacionais

• No geral, a indicação de um sistema operacional – para operar com o ERP é uma questão estratégica da empresa e segue a orientação dos equipamentos escolhidos e daqueles já instalados.

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Alex Casañas

• Três palavras surgem como as mais importantes:

– Custo;

– Cultura;

– Disponibilidade.

• Com diversas versões de acordo com os fornecedores, o mundo UNIX proporciona mais segurança e processamento em larga escala com menos falhas, ideal para quem faz uso de sistemas com múltiplas operações e acessos, como acontece com o ERP.

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• FORNECEDORES:

• Diversos fornecedores de sistemas de gestão, até pela proximidade e relação de negócios com a Microsoft, apostam fortemente no 2008 ou 2012 Server. É fato que depois da versão 2003, o sistema evoluiu e adequouse mais às exigências de processamento e de redução de problemas de continuidade no processamento.

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• FORNECEDORES:

• Uma recomendação é prioritária: a implementação não deve ser encarada como um banco de provas para experimentar um sistema operacional, no qual a experiência em si é que fala mais alto;

• Um ambiente seguro, testado e aprovado pela empresa é muito mais importante nesse momento do que sentir o gosto de um projeto cheio de relevos de modernidade.

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�Bancos de dados

�Mais indicado para operar com o ERP depende muito mais do gosto do freguês do que de um entrosamento ou aderência dos sistemas;

�Fabricantes: Oracle, Microsoft e IBM têm compatibilidade garantida com todos os sistemas ERP, o que assegura ambientes com boa capacidade de aderência.

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• Bancos de dados

• Performance:

– O que determina no banco de dados é como o ERP acessa as informações ali contidas.

• www.sap.com.br

• www.totvs.com.br

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Aula 0187 - SAP Business One - ERP CRM 4m03s

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• Bancos de dados

• Os sistemas de gestão podem ser traduzidos como a padronização e a universalização das informações;

• Permitindo que as informações sejam introduzidas no sistema uma única vez e, em tempo real, possam ser distribuídas para todas as partes do sistema com as quais ele está relacionado.

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Alex Casañas

• Plataforma de hardware

• Um microcomputador utilizado pelo usuário para acessar informações em outra máquina do mesmo perfil, mas com configurações mais altas e que hospeda os módulos de gestão e/ou a base de dados.

• http://www.youtube.com/watch?v=W98bPte8DbQ

• Demo ERP

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• As opções para operar o sistema são múltiplas, de equipamentos com processadores RISC e Intel até máquinas que se assemelham ao poder de processamento dos mainframes como os IBM AS400;

• Para suportar o número de pessoas que acessa os dados do pacote de gestão e a quantidade de informação que trafega pela rede, a indicação é de servidores com, no mínimo, dois processadores. E as máquinas devem ter 8 GB ou mais de RAM.

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• Quanto maior a necessidade de velocidade, maior será a infraestrutura de processamento e memória;

• Unidades de disco dentro e/ou fora da máquina ou pelo envio dos dados para um parceiro que trabalhe com armazenamento externo como um datacenter.

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�Rede de comunicação

�Quando uma rede de computadores está pronta para operar com um ERP?

�Depois de um extenso mapeamento dos usuários, dos números e da localização dos pontos que se vão envolver com o sistema de gestão.

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�Rede de comunicação

�Capacity planning (Plano de Capacidade);

�Em uma rede corporativa não importa tanto a tecnologia de comunicação, e sim a velocidade e a redundância das conexões das redes;

�Provedores com tecnologias distintas para o link principal e o de contingência ou backup.

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• Rede de comunicação

• Corporações com diferentes pontos de atuação geográfica devem ter conexões velozes e redundantes, mas a melhor pergunta que uma empresa deve fazer é:

• O que aquela localidade representa e como garantir um bom fluxo de dados – envio e acesso à informação?

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• Rede de comunicação

• Eficácia da rede

• A redundância do ambiente de comunicação muitas vezes pode exigir investimento adicional em links de backup.

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�Eficácia da rede

�Devo investir em uma estrutura redundante ou correr o risco de uma falha em um ponto de comunicação que alimenta o ERP com informações online e em tempo real?

◦ rede VPN (Virtual Private Network) Lugares distantes e usuários que necessitam de grande mobilidade.

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�O mercado de ERP

�As correções de rumo e acertos estratégicos foram uma constante nos de 2012, 2013 e 2014 para os fornecedores de soluções;

�2014 apresentou a SAP na liderança mundial com 25,1% das receitas;

�57 reais, de cada 100 reais da economia Brasileira, trafegam em ferramentas SAP (computerword, 2014);

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Alex Casañas

�O mercado de ERP

� Oracle com 7%, Peoplesoft com 6,5%, SAGE com 5,4% e a Microsoft – com a divisão Business Solutions – e seus 4,9%. Os restantes 51,1% são pulverizados, muitas vezes nas mãos de companhias regionais ou de característica continental.

�Fator importante: novas ondas tecnológicas influenciam e alimentam a evolução dos produtos de ERP.

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• O mercado de ERP

• Web e de todas as facilidades que a grande rede trouxe para incrementar o produto, chegou a vez dos Web Services – componentes que facilitam a integração e a disseminação de informações entre parceiros.

• Essas ferramentas passaram a ser encaradas como formas de esquentar o produto e tornálo mais atraente.

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• O mercado de ERP

• Mercado local

• A customização – Tradução e adequação dos sistemas a cada país – década de 80 e início dos 90 era um problema. Muitos sistemas importados nem mesmo eram alterados para o português.

• Cenário em 2014 – Globalização da utilização dos ERPs.

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• Pequenas e médias empresas

• Planos de fusões das companhias do setor, as empresas nacionais sejam deglutidas pelas multinacionais como uma forma de chegarem ao mercado local com maior agressividade.

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• Prestadores de serviço

• Exemplo, pela escolha do sistema de gestão.

• A Gol Transportes Aéreos, companhia de aviação que relaciona baixo custo operacional a baixas tarifas, precisava ter um ERP que comportasse essas exigências em seu nascimento, em janeiro de 2001 Para tal, contratou uma consultoria para auxiliar na escolha da solução e na implementação.

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• Prestadores de serviço

• Consultorias:

• Perfil de reengenharia dos processos, voltadas para a estruturação do business da empresa e de implementação dos sistemas.

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�Prestadores de serviço

�As consultorias e integradores de implementação pura, que tratam de colocar o sistema de ERP em funcionamento da melhor forma possível, muitos deles voltados exclusivamente para sistemas de gestão. Além disso, existem os canais de vendas, que comercializam a solução e repassam para um integrador a implementação e os consultores independentes, que vendem e podem auxiliar na adoção.

�Quem conseguir evoluir em todas as áreas terá mais sucesso.

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• Alguns especialistas de mercado defendem que a adoção de apenas parte de um ERP pode inviabilizar a sua plenitude operacional:

– Adotar apenas parte do pacote, a empresa corre o risco de perder a plenitude de suas vantagens.

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• O mais indicado tradicionalmente são a aquisição e a instalação de 100% dos aplicativos para a obtenção de um retorno de investimento (ROI) mais rápido e consistente;

• ERP obriga a organização a repensar toda a sua estrutura. É praticamente impossível fazer isso sem a ajuda de uma consultoria ou de profissionais especializados, leva tempo e engorda os custos do projeto ERP;

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• Fornecedores afirmam que para cada real investido na compra de um pacote de sistemas integrados gastamse outros dois no complicado processo de instalação, mas pode ser ainda maior quando as empresas não têm seus processos bem estruturados;

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• A corporação pode optar por fazer a implementação sem reavaliar a sua cultura e os processos operacionais;

• A oportunidade que o projeto oferece à companhia – de evoluir e otimizar os processos – não pode ser trocada pela economia eventualmente feita com os serviços iniciais de consultoria.

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• Quando a empresa resolve restringir ao máximo o número de módulos a serem implementados?

– será difícil promover a necessária integração;

– só se realiza de maneira plena e verdadeira se o sistema de ERP for abrangente.

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• Muitas empresas enfrentam o problema de não estarem organizadas em estruturas gerenciais e de terem processos inadequados à economia atual;

– ambiente extremamente rápido e competitivo, as mudanças que as companhias precisam fazer são, muitas vezes, radicais.

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• O resultado chega a afetar a cultura corporativa, exigindo a substituição de estruturas hierárquicas por processos de negócio, com todo o conhecimento organizacional embutido em um complexo emaranhado de software;

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• Custo x funcionalidade

• O que se pergunta mundialmente é: “Se os sistemas de ERP são tão difíceis de implementar e caros, por que as empresas têm optado cada vez mais pelas soluções integradas?”

• Simples: porque elas funcionam.

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• Custo x funcionalidade

• Fatores que potencializam a complexidade da implementação de um software de gestão integrada, tornam o caminho mais longo e tortuoso, especialmente quando os custos superam as previsões;

• O que fazer?

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• Alguns cuidados devem ser tomados:

• Primeiro, é absolutamente necessário escolher o ERP mais adequado às peculiaridades da organização;– Pode ser entre um sistema verticalizado (com

módulos específicos para o segmento de atuação da empresa ou com maior aceitação entre companhias de um mesmo nicho) ou baseada na compatibilidade do custo do sistema com a disposição de gasto da corporação.

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• Entre as recomendações de especialistas nessa área, a sólida experiência – não apenas do gerente do projeto, mas pelo menos de um terço do time responsável – é um dos requisitos principais;

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�Alguns cuidados devem ser tomados:

�É preciso considerar ainda que a capacitação de um consultor não pode ser medida de maneira simplista. Por exemplo: se ele tem ou não experiência;

�Cultura da empresa contratada;

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• Relacionamento anterior com a organização, expertise no segmento de mercado e custos;

• Envolvimento da equipe interna, não apenas do pessoal de Tecnologia da Informação (TI), mas de todo o staff – da presidência ao operacional.

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• Os custos

• Os gastos relativos aos recursos internos aserem mobilizados também são fatorrelevante e não podem ser subestimados;

– Ajustes pósimplementação.

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• Os custos

• Adaptação à nova modalidade de trabalho, otreinamento não deve ser negligenciado,sendo feito em dois níveis: um, para prover acompetência de base com a compreensão dalógica dos processos adotados pelo ERP; e ooutro, para prover competência específica –como usar as telas e transações do produto.

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Unidade 01

• Ao término deste Unidade você deverá ser capaz de explicar:

• Planejamento estratégico;

• Analise de Swot;

• Estratégia;

• Tipos de Estratégia;

• BSC – Balanced Scorecard.

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Unidade 01

• Ao término deste Unidade você deverá ser capaz de explicar:

• Definir ERP;

• Evolução dos ERPs;

• Cronologia ERPs;

• Entender as tecnologias de ERP;

• Como esta o mercado e segmentação de ERP.

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Unidade 01 - Planejamento e ERP - 15-02-23 - 121 Ppts - 03 Slides Por Folha

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