Unidade 3 Elaboração do Plano de Negócios para o CSC · de trabalho em um único centro. ......

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Unidade 3

Elaboração do Plano de Negócios para o CSC1

Objetivos de aprendizagemAo final desta unidade, você terá subsídios para:

� reconhecer os métodos de implantação do CSC;

� aplicar as três ondas da implantação do CSC.

1 Essa unidade de estudo foi extraída da seguinte fonte:

SARCINELLI; Breno. Recebi a missão de implementar um Centro de Ser-viços Compartilhados na minha organização. E agora? Disponível em: <http://www.institutodegestao.com.br/centrodeservicoscompartilhados/imple-mentar-CSC.pdf >. Acesso em: 03 abr. 2013.

MBA em Gestão de Serviços CompartilhadosMódulo 2: Pessoas e Serviços Compartilhados

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Seções de estudoAcompanhe, nesta unidade, o estudo da seguinte seção:

Seção 1 - Elaboração do plano de negócios para o CSC

Para iniciarE agora, o que fazer para implementar um CSC? Essa per-gunta pode ser respondida por gestores que já estão à frente do processo de implementação de um Centro de Serviços Compartilhados (CSC) em sua organização.

É possível encontrar facilmente, por meio de pesquisa e participação em fóruns, o conceito Shared Services e formas de evoluir o CSC nas empresas que já o tem em sua estrutu-ra. No entanto, a pergunta “e agora?” para aqueles que não possuem CSC implementado continua sem resposta, portan-to, esta unidade buscará responder essa pergunta.

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Disciplina: Relacionamento com ClientesUnidade 3: Elaboração do Plano de Negócios para o CSC

Seção 1

Elaboração do plano de negócios para o CSCA maioria das empresas que participa dos grupos de discus-são sobre CSC já passou pelo momento inicial da implan-tação e o foco de suas discussões costuma ser o futuro dos CSCs já existentes. É mais difícil encontrar discussões sobre o momento inicial da implementação do CSC, momento no qual os processos ainda estão sob gestão das Unidades de Negócio. Aqui, serão abordados elementos de uma Me-todologia de Implantação de CSC desde a concepção até a implementação do conceito pleno de Shared Services.

O objetivo é trazer uma breve descrição das etapas de implementação desta metodologia, com maior foco na etapa inicial, para orientar você no sentido de identifi-car os primeiros passos para iniciar o CSC em empre-sas.

A metodologia divide a implantação de um CSC em três ondas precedidas de um estudo de viabilidade, que pode ser chamado de etapa zero. A onda um é a consolidação da gestão, a onda dois é a “arrumação da casa” e a onda final é a educação da demanda.


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O estudo de viabilidadeO primeiro objetivo do estudo de viabilidade, como o próprio nome diz, é analisar a viabilidade de implantação do CSC na organização, segundo aspectos técnicos, financeiros e culturais. O segundo objetivo é planejar toda a imple-

mentação que está por vir. Este segundo objetivo pode ser entendido como um meio para se chegar ao primeiro, uma vez que os benefícios financeiros do CSC podem ser obtidos mais rapidamente ou mais lentamente, dependendo do plano de implementação.

Detalhando um pouco mais o estudo de viabilidade, sua primeira entrega é a identificação dos processos candidatos a fazer parte do futuro CSC. A partir do contato com outras empresas e experiências de mercado, pode-se identificar as funções tradicionalmente presentes em um CSC, tais como: compras, financeiro, administração de pessoal e TI, cabendo ao CSC executar, tradicionalmente, os processos transacio-nais dessas funções.

A palavra “tradicionalmente” foi utilizada porque há CSCs inovadores que ultrapassaram os limites dessa regra e já executam processos não transacionais.

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A partir da relação dos processos candidatos ao CSC, deve--se realizar análises de viabilidade sob aspectos financeiros e técnicos. Os ganhos financeiros dos processos no CSC de-vem ser estimados para cada processo candidato e podem ser de três tipos:

� ganhos de escala e consolidação da gestão;

� melhoria e conformidade dos processos;

� educação da demanda.

Esses três tipos são bastante alinhados com as futuras três ondas de implementação do CSC. Confira!

Análise financeira da consolidação da gestão

Durante a identificação dos processos candidatos ao CSC, é importante identificar o atual responsável por sua execução: se as Unidades de Negócio ou o corporativo.

Processos cuja responsabilidade atual é do corporativo não costumam apresentar ganhos de escala sozinhos. Já os processos que estão sob responsabilidade das Unidades de Negócio possuem alto potencial de eco-nomia de escala.


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Um segundo e importante elemento a se considerar sob as-pecto da centralização é a redução do overhead necessário para a execução dos processos. É possível que cada Unidade de Negócio tenha, por exemplo, o seu próprio supervisor de departamento de pessoal ou supervisor financeiro. Com a implantação do CSC, a quantidade de cargos de supervi-são na organização é reduzida devido à unificação da força

de trabalho em um único centro. Essa consolidação da gestão pode ser obtida também em processos

executados pelo corporativo que vêm in-tegrar o escopo do CSC, se organizados de forma integrada a processos de forte interface antes executados pelas Unida-des de Negócio.

Por exemplo, a consolidação dos cartões ponto de todas as Unidades de Negócio com o processamento da folha de pa-gamentos pode ter sua gestão integrada e consolidada.

Análise de viabilidade técnica

Para decidir pela centralização de um processo, é necessá-rio analisar como suas transações, antes realizadas integral-mente na Unidade de Negócio, serão solicitadas ao CSC e executadas de forma remota - em princípio, sem a mesma disponibilidade de informações concedidas ao antigo exe-cutor da transação. Esse aspecto é chamado de análise de viabilidade técnica.

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Para realizar a análise de viabilidade técnica, é necessário realizar levantamentos de disponibilidade de tecnologias e meios de comunicação, estimativas de custos de manuten-ção e investimentos. Em paralelo, é necessário realizar en-tendimento e redesenho dos processos analisados.

Para esta etapa zero, de estudo de viabilidade, reco-menda-se não fazer redesenhos detalhados, sendo prioritário focar apenas no conceito de viabilidade.

O real detalhamento será feito em outra fase do projeto, posterior ao estudo de viabilidade e apenas para aqueles processos aprovados.

Análise das melhorias de processos

Em organizações fortemente descentralizadas, apenas os ganhos com a consolidação da gestão já justificam financei-ramente o CSC. No entanto, as Unidades de Negócio dificil-mente serão convencidas a abrirem mão de seus processos se não forem apresentadas outras formas de benefícios, muitas vezes, qualitativos.

Portanto, é imprescindível mapear oportunidades de melho-rias e conformidade de processos com a implementação do CSC.


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Alguns benefícios encontrados em organizações com CSC têm sido: consolidação nacional de contratos de suprimen-tos, redução de contabilização errada de impostos retidos a fornecedores, redução de pagamentos em atraso, redução de inadimplência, aumento de acuracidade no processa-mento de folha de pagamentos, melhora da resposta às dú-vidas de funcionários referentes a benefícios, maior eficácia na resolução de chamados de TI, redução de riscos de com-

pliance, redução de pontos de auditoria, entre outros.

A Educação da demanda

Outro benefício que pode ser estimado no Estudo de Viabili-dade é a educação da demanda.

A educação da demanda pode ser entendida como a racionalização e o planejamento das solicitações ao CSC, que acontecem após a implantação do modelo de repasse dos custos do CSC às Unidades de Negócio.

Esse conceito é amplamente discutido em fóruns e artigos, tendo em vista que muitas organizações que possuem o CSC em sua estrutura não evoluíram o modelo para este patamar de gestão e o planejam fazer. Nesse sentido, tendo em vista todos os ganhos de escala e melhoria de processos calcula-dos e que, por si só, viabilizam a implementação do CSC, é comum as organizações não contabilizarem este benefício no estudo de viabilidade.

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De qualquer forma, são comuns relatos de gestores, após a implantação do conceito pleno de Shared Services em suas organizações, de que os ganhos com educação da demanda superam os ganhos obtidos pelo restante do estudo de viabi-lidade.

Dimensão cultural

A última dimensão de viabilidade para ser analisada na etapa zero é a dimensão cultural. A cultura organizacional, por si só, não é capaz de inviabilizar uma análise de viabi-lidade de CSC, mas ela influencia diretamente no plano de implantação. A cultura organizacional é o principal driver a se considerar ao optar por uma implantação mais longa com menos rupturas de processo ou mais expressa, com maior ocorrência de rupturas. Se está falando, portanto, do plano de gestão da mudança (este plano influencia diretamente o cronograma do projeto).

Por análise de investimentos, a tendência das organizações é priorizar projetos mais rápidos. No entanto, se não fo-rem considerados os aspectos de cultura organizacional e o devido plano de gestão da mudança, a resistência da organi-zação é capaz de frear a implantação do CSC, inviabilizando financeiramente o projeto ou, então, esvaziando sua credibi-lidade.

A seguir, conheça o plano de implantação e as três ondas.


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Plano de implantação e as três ondasNesse momento, portanto, é necessário desenhar o crono-grama de implantação do CSC. Para facilitar esse trabalho, serão apresentadas, brevemente, as três ondas de implemen-tação do CSC, que acontecem após a aprovação executiva do estudo de viabilidade.

A primeira onda é a consolidação da gestão, etapa na qual se centralizam os processos (obtendo os ganhos de escala) e os primeiros incrementos de produtividade acontecem na organização.

Essa etapa se caracteriza por grandes conflitos devido à perda de poder das Unidades de Negócio. Nesse momento, a gestão da mudança se torna protagonista no projeto.

Nesse sentido, cabe ainda, uma discussão a respeito dessa primeira onda, sobre o ritmo e sequência de redesenho e consolidação dos processos no CSC.

É possível realizar uma implementação Big Bang, na qual a centralização será realizada com um processo de cada vez para todas as Unidades de Negócio simultaneamente ou, ainda, uma implementação através de incorporações, na qual os redesenhos e a consolidação acontecem em uma

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Unidade de Negócio de cada vez - porém com todos os pro-cessos simultaneamente.

Essas estratégias são dois extremos de uma escolha comple-xa, na qual os gestores do CSC devem posicionar sua própria estratégia de implementação para sua organização.

A segunda onda, chamada de “arrumação da casa”, é quan-do os processos são estabilizados e melhorias - além da-quelas obtidas na centralização - são implementadas. Nesse momento, há incremento na qualidade dos serviços presta-dos pelo CSC e novos ganhos de produtividade. No entanto, o CSC da organização ainda se comporta como uma mera centralização de atividades, sem dar autonomia ao cliente interno. O verdadeiro Modelo Benchmark, que promove uma nova cultura organizacional de planejamento e econo-mias conscientes, só irá acontecer na onda três.

A onda três, portanto, é a etapa de educação da demanda. É nesse momento que os acordos de nível de serviços são fir-mados e as Unidades de Negócio passam a pagar pelos cus-tos de operação do CSC. O Modelo Benchmark de Serviços Compartilhados une custos por transação dos processos aos acordos de nível de serviço através de um modelo de presta-ção de serviço tal qual faria um fornecedor externo. É a pro-fissionalização dos serviços prestados pelo CSC através de um novo modelo de relacionamento com os clientes internos.

Um bom plano de implementação permeia todas as três etapas, levando em consideração os aspectos culturais da organização.


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ResumindoNesta unidade, você pôde conferir alguns aspectos relacio-nados ao momento inicial da implantação do CSC - momen-to no qual os processos ainda estão sob gestão das Unidades de Negócio. Aqui, foram tratados elementos de uma meto-dologia de implantação de CSC, desde a concepção até a implementação do conceito pleno de Shared Services. Como você pôde acompanhar, a metodologia está dividida em três ondas: consolidação da gestão, arrumação da casa e educa-ção da demanda. Sendo precedidas de um estudo de viabi-lidade.

Esperamos que esse estudo tenha orientado você no senti-do de identificar os primeiros passos para iniciar o CSC em empresas.

Articulando conceitos e práticasPara contextualizar o aprendizado, é preciso desafiar seu conhecimento. Para isso, realize a seguinte atividade.

1. A metodologia tratada nesta unidade divide a implanta-ção de um CSC em ondas, correto? Reflita um pouco a respeito de cada uma dessas ondas e elenque, a seguir, as principais contribuições de cada uma delas.

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Saiba maisPara consolidar seus conhecimentos sobre a ferramenta de gestão, explore as sugestões, a seguir.

� RAMOS, L. J. Serviços Compartilhados como forma de estruturação. Salvador: 2005. Dissertação (Mestrado em Administração) - Universidade Federal da Bahia, Salva-dor.

� SILVA, José Alberto Teixeira da et al. Criando Valor com serviços compartilhados. Aplicação do Balance Score-card. São Paulo: Saraiva, 2006.

Hora da pausaUma alimentação saudável é muito importante para sua saúde. Quem sabe agora você para por alguns minutos, para fazer um lanche? A alimentação para ser saudável precisa ser equilibrada em termos de nutrientes, lembre-se disso!

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Palavras da Autora

Caro aluno chegamos ao final de mais uma disciplina. Tratar do Plano de Negócios como forma de relacionamento com o cliente, teve por finalidade, proporcionar uma quebra de paradigma nos modelos tradicionais que discutem o tema. Muito mais do que os conceitos da área de clientes, que já foram abordados anteriormente, buscamos apresentar uma ferramenta que demonstre como o seu serviço pode ser útil e complementar o negócio de seus clientes.

Explore esse momento de aprendizado, para reafirmar os conceitos que fazem parte do grande pacote que é o Plano de Negocios, use-o em seu dia a dia, como meio de apre-sentar suas propostas de trabalho e solidificar seu relaciona-mento com os clientes.

Tenha um ótimo curso.

Cristiane Ribeiro de Bittencourt

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Conhecendo a Autora

CRISTIANE RIBEIRO DE BITTENCOURT é graduada em Administração pela Universidade do Estado de Santa Ca-tarina (1997), tem pós-graduação em Comércio Exterior e Globalização no Brasil pela Fundação Getúlio Vargas (1998), pós-graduação em Gestão e Tutoria em Educação a Distân-cia pela UNIASSELVI (2012), pós-graduação em Gestão de Projetos pela Universidade Anhanguera (2013), e é mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (2003), atualmente é Gerente Executiva da Universidade Corporativa do Sistema Industria - CNI.

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Referências

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______. Sobrevivendo na selva. Florianópolis: SENAI/SC DR, 1998. 88 p. (Negócios e empreendimentos. Educação a distância, 2).

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Disciplina: Relacionamento com ClientesReferências

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WOILER, S.; MATHIAS, W. F. Projetos: planejamento, ela-boração e análise. São Paulo: Atlas, 1986.

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Disciplina: Relacionamento com ClientesArticulando Conceitos e Práticas

Comentários e respostas das atividades desenvolvidas

Articulando Conceitos e Práticas

Unidade 1 1. Com base no que você estudou nesta unidade e suas

experiências, reflita e após realize uma breve descrição sobre a importância da cultura de atendimento como fator de agregação de valor no serviço terceirizado.

Comentário: Deverá abordar temas sobre a qualidade do aten-dimento, tempo de atendimento, gestão de recursos humanos e financeiros e o esforço da empresa em conscientizar o colabora-dor da importância em atender às necessidades do cliente a fim de fidelizá-lo, independentemente da necessidade de controle de processo.


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Unidade 21. Imagine-se como responsável pelo planejamento de um

Centro de Serviço Compartilhado para um grupo de empresas. Partindo do que você estudou nesta unidade, quais aspectos você elencaria em seu plano de negócios para ampliar o conhecimento sobre o perfil do cliente? Justifique sua resposta.

Comentário: Podem ser descritos diversos pontos que foram tratados na unidade, entre eles: o conhecimento da cultura organizacional, a identificação das necessidades e as moti-vações do cliente, entendimento das formas de atuação do cliente, qual o objetivo central/importância para o cliente para este serviço, qual o impacto desse serviço no resultado do cliente.

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Disciplina: Relacionamento com ClientesArticulando Conceitos e Práticas

Unidade 31. A metodologia tratada nesta unidade divide a implanta-

ção de um CSC em ondas, correto? Reflita um pouco a respeito de cada uma dessas ondas e elenque, a seguir, as principais contribuições de cada uma delas.

Comentário: Entre outros benefícios, podem ser descritos os seguintes: na primeira onda ocorre a consolidação da gestão e são centralizados os processos, obtendo os ganhos e incre-mentos de produtividade. Na segunda onda, os processos são estabilizados e melhorias também são implementadas - além de um incremento na qualidade dos serviços prestados pelo CSC e de novos ganhos de produtividade. Já na onda três, os acordos de nível de serviços são firmados e as Uni-dades de Negócio passam a pagar pelos custos de operação do CSC. Por fim, o Modelo Benchmark de Serviços Compar-tilhados une custos por transação dos processos aos acordos de nível de serviço através de um modelo de prestação de serviço. É o momento de profissionalização dos serviços prestados pelo CSC por meio de um modelo de relaciona-mento com os clientes internos.

Equipe que participou do desenvolvimento deste material

SENAI/SC EM FLORIANÓPOLIS

Coordenação do ProjetoLuís Henrique Candido da Silva

Coordenação de EaDElisabeth Schirmer

Coordenação de Desenvolvimento de Recursos DidáticosGisele Umbelino

Projeto EducacionalRosecler Fernandes

Projeto GráficoJuliana Vieira de Lima

AutoresCristiane Ribeiro de Bittencourt

Design EducacionalMichele Antunes Corrêa

DiagramaçãoCarlos Filip Lehmkuhl Loccioni

IlustraçõesDiego Fernandes

DNA TECNOLOGIA LTDA

Revisão Ortográfica e GramaticalSidiane Kayser dos Santos Schwinzer

NormalizaçãoSidiane Kayser dos Santos Schwinzer

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