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UNIGRANRIO

UNIVERSIDADE DO GRANDE RIO

ESCOLA DE GESTÃO E NEGÓCIOS

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

TRADE MARKETING: POSSÍVEIS CONFLITOS NO RELACIONAMENTO COM

A FORÇA DE VENDAS

Geraldo Diniz

Orientadora: Profª. Drª. Isabel Cerchiaro

Rio de Janeiro, Novembro de 2009.

Livros Grátis

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2

Ficha Catalográfica

D585t Diniz, Geraldo.

Trade marketing: possíveis conflitos no relacionamento com a força de vendas / Geraldo Diniz. – 2009.

83 f. ; 30 cm. + anexos

Monografia (mestrado em Administração) – Universidade do Grande Rio

Professor “José de Souza Herdy”, Escola de Ciências Sociais Aplicadas, 2009. “Orientadora: Profª. Isabel Balloussier Cerchiaro”. Bibliografia: 72-76

1. Administração. 2. Conflito - administração. 3. Marketing. I. Cerchiaro, Isabel Balloussier. II. Universidade do Grande Rio “Prof. José de Souza Herdy”. III. Título.

CDD – 658

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3

Dedico esse trabalho a Inês e Bernardo,

que sempre estiveram ao meu lado,

incentivando-me nos momentos difíceis.

4

Agradeço a Deus por ter me iluminado e dado forças nos momentos em que o

desânimo chegava.

Agradeço a todos os entrevistados pelo tempo disponibilizado e a boa vontade

demonstrada nas entrevistas, sem os quais teria sido impossível atingir os

objetivos propostos.

Agradeço a todos os funcionários e professores da Unigranrio, pela paciência e

dedicação incomensuráveis em prol do projeto.

Agradeço à orientadora, Profª Drª Isabel Cerchiaro, cujos ensinamentos foram

fundamentais para a conclusão do projeto traçado, não medindo esforços para

que o resultado fosse o melhor possível.

Agradeço a todos os amigos do curso que propiciaram, sempre, uma palavra

amiga de incentivo nos momentos adversos.

5

RESUMO

A presente dissertação visa compreender os possíveis conflitos que o processo

de implantação do departamento de trade marketing em uma organização de

bens de consumo não duráveis provoca em relação a sua força de vendas.

No atual ambiente competitivo, onde a concentração dos varejistas é uma

realidade, as indústrias buscam adequar sua estrutura para atender as demandas

do comércio/consumidor.

O estudo busca entender os fatores determinantes que impelem as indústrias a

desenvolverem novas formas de aproximação com seus consumidores neste

novo cenário.

Nesse ambiente surgem conflitos entre os atores envolvidos no processo,

marcado, notadamente, por interesses nem sempre similares.

Palavras-Chave: Marketing; Trade-Marketing; Força de Vendas; Conflitos.

6

ABSTRACT

Nowadays’ competitive environment, concentration of retailers is a reality, the

industry attempted to adjust its structure to meet the demands of the trade/cus-

tomer.

The study seeks to understand the determinants that drive the industry to develop

new links with their customers in this new scenario.

There are conflicts between the actors involved in the process, marked, notably,

interests are not always similar.

Keywords: Marketing; Trade-Marketing; Sales Force; Conflicts.

7

SUMÁRIO

Sumário..................................................................................................................... 7

Lista de Figuras......................................................................................................... 8

Lista de Tabelas…………………………………………………………………………... 8

1- INTRODUÇÃO……………………………………………………………………….... 9

1.1- Problema…………………………………………………………………………….. 9 1.2- Objetivos............................................................................................................ 16 1.2.1- Objetivo Geral................................................................................................. 16 1.2.2- Objetivos Intermediários................................................................................. 16 1.3- Justificativa Acadêmica..................................................................................... 16 1.4- Justificativa Prática............................................................................................ 18 1.5- Delimitação do Estudo....................................................................................... 19 1.5- Organização do Trabalho.................................................................................. 19

2.0- REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................. 20

2.1- Canais de Distribuição................................................................................... 20

2.1.1- Fatores Influenciadores por parte da demanda............................................. 22 2.1.2- Fatores Influenciadores por parte da oferta................................................... 22 2.1.3- Conflitos nos Canais de Distribuição................................................................... 28

2.1.4- Causas dos Conflitos...................................................................................... 29 2.1.5- Estágio dos Conflitos..................................................................................... 30 2.2- Trade Marketing.............................................................................................. 31 2.2.1- Conceito......................................................................................................... 31 2.2.2- Estrutura de Trade Marketing........................................................................ 34 2.2.3- Funções de Trade Marketing......................................................................... 39 2.3- Conflitos Organizacionais ............................................................................ 41 2.3.1- Visão Global.................................................................................................. 41 2.3.2- Conflitos Intra-Organizacionais..................................................................... 42 2.3.3- Conflitos entre Marketing e Vendas.............................................................. 45 3.0- METODOLOGIA.............................................................................................. 49 3.1- Tipos de Pesquisas.......................................................................................... 49 3.2- Desenvolvimento do Instrumento de Pesquisa................................................ 52 3.3- Universo da Pesquisa e Coleta de Dados........................................................ 54 3.4- Instrumento de Análise dos Dados................................................................... 55 3.5- Limitações da Pesquisa.................................................................................... 59 4.0- RESULTADO DA ANÁLISE DOS DADOS...................................................... 59 5.0- CONCLUSÃO................................................................................................... 68

6.0- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................. 72

8

Lista de Figuras

FIGURA 1- O vendedor na cadeia de marketing.......................................................... 10

Figura 2- Importância para os Acadêmicos & Conhecimento Acadêmico................ 17

FIGURA 3- Custos de contato sem e com intermediários............................................ 23

FIGURA 4- Fluxos de marketing em canais de distribuição......................................... 25

FIGURA 5-Fluxos de informação e comunicação em vendas..................................... 27

FIGURA 6-Estrutura ortodoxa de marketing e vendas................................................. 34

FIGURA 7-Estrutura de trade marketing-trade marketing consolidado……………..... 35

FIGURA 8-Estrutura de trade marketing- ainda não consolidada................................ 36

FIGURA 9-Estrutura de trade marketing - foco na proteção das marcas.................... 37

FIGURA 10- Evolução das fases de implantação de trade marketing......................... 37

Figura 11- As relações de marketing, vendas e trade marketing com o mercado.... 39

FIGURA 12- Organograma da empresa XX ................................................................. 54

Lista de Tabelas

Tabela 1- Os cinco maiores supermercados por faturamento-1997......................... 13

Tabela 2- Os cinco maiores supermercados por faturamento-2008......................... 13

Tabela 3- Motivos que puxam e empurram a globalização varejista........................ 14

Tabela 4- Causas dos conflitos entre canais............................................................ 29

Tabela 5- Perspectivas Unicista, Pluralista e Radical............................................... 44

Tabela 6- Características dos entrevistados............................................................. 55

9

1 - INTRODUÇÃO

O objetivo do trabalho é a identificação de possíveis conflitos no relacionamento que

a implementação do conceito e da função de Trade Marketing geram entre os

operadores de Trade Marketing e Vendas. Para isso, será desenvolvido um estudo

de caso numa empresa brasileira de consumo de massa, que vivencia esta

experiência.

1.1. Problema

Para compreender com maior clareza a relação entre Trade Marketing e vendas,

iniciemos com a definição de marketing, dentre muitas outras disponíveis, a

seguinte:

“Marketing é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o

que eles precisam e desejam por meio da criação e troca de produtos e valores com

outros (KOTLER, 2001)”.

O conceito central dessa definição é a troca. Troca é um ato de obter um objeto ou

produto desejado de alguém oferecendo algo em contrapartida. A idéia-chave é que

as pessoas realizarão uma troca apenas se ambas as partes sentirem que obterão

algum benefício com isso (HOUSTON, e GASSENHEIMER, 1987). As pessoas vêm

se beneficiando da troca desde épocas pré-históricas. (SOLDOW, 1993). Já naquela

época, quando uma pessoa matava um animal de grande porte, ficava com carne

em quantidade mais do que suficiente para seu sustento, propiciando o escambo

com outras pessoas que haviam colhido frutas além de suas necessidades. Princípio

similar aplica-se às complexas trocas nos mercados atuais. Os consumidores trocam

seu dinheiro por produtos quando sentem que os mesmos irão beneficiá-los mais do

que outro uso que poderiam fazer do dinheiro.

Nos tempos atuais, essa relação de troca exige a intermediação de uma cadeia de

vendedores. Podemos exemplificar tal afirmação, visualizando na figura 1 os passos

da cadeia de marketing para confecção de uma calça jeans.

10

Figura 1 - O vendedor na cadeia de marketing

Fabricante de

AçosFabricante de

Máquinas

Fabricante de

Zíper

Fabricante de

Jeans

Loja de

Varejo CONSUMIDORV C V C V C V C V C

C

V

Fabricante de

TecidoFabricante de

Máquinas

Fabricante de

AçoFabricante de

ComputadorV C V C C V

Plantador de

Algodão

Fabricante de

Fertilizantes

Fabricante de

Máquinas

C

V

C

V

C

V

Indústrias

QuímicasV C V=Vendedor

C=Comprador

Fonte: SOLDOW et al. (1993) modificado pelo autor.

Até a Segunda Guerra Mundial, a maioria dos bens de consumo e serviços eram

desenvolvidos e oferecidos ao mercado sem que se pensasse nas necessidades

dos consumidores. Uma idéia inovadora era transformada em um produto que era

passado a um vendedor para vendê-lo. Em alguns casos havia a necessidade do

produto, mas na maior parte das vezes, cabia ao pessoal de vendas criar tanto as

necessidades para o consumidor, quanto executar as vendas. A ênfase era total

sobre o produto que estava sendo ofertado e nas necessidades internas da empresa

que o oferecia, e não sobre as necessidades daquele que o estava comprando. As

empresas buscavam seus lucros através do aumento da capacidade produtiva. É

fase denominada orientação para a produção. (HOLTJE et al.1982)

Entretanto, após o término da Segunda Guerra Mundial, o aumento dos produtos

ofertados e o surgimento da concorrência, novos métodos fizeram-se necessários,

os antigos conceitos foram adequados à nova realidade, onde os consumidores

tinham um leque maior de opções que possibilitavam escolhas dentre diversos

11

produtos. Inicialmente as empresas buscaram obter lucros através de volume maior

de vendas. Essa filosofia foi chamada de orientação para vendas. Época em que

surgiram os departamentos de marketing, ainda que voltados exclusivamente para o

esforço de vendas. (HOLTJE et al.1982).

Posteriormente, o lucro passou a ser perseguido não mais somente em função do

volume produzido, mas através da busca da satisfação dos consumidores, onde

todas as áreas da empresa atuavam de forma integrada para satisfazer da melhor

maneira possível os consumidores daquele produto ofertado. A esta filosofia

denominou-se orientação para marketing. (BOONE e KURTZ, 2004).

Atualmente estamos vivendo a fase do Marketing de Relacionamento, onde o cliente

cria um relacionamento com o fornecedor, que a empresa tem que desenvolver e

manter em contraposição à idéia de que tanto os clientes, as organizações e os

indivíduos sejam apenas números. Os relacionamentos com os clientes não são

coisas que estão ali garantidas; eles devem ser conquistados. (GRÖNROOS, 1993).

O mesmo se aplica aos relacionamentos com distribuidores, varejistas, fornecedores

outros públicos. Nessa fase marketing e vendas aproximaram-se novamente.

Até a década de 80, as indústrias de bens de consumo, com suas marcas potentes e

desejadas pelos consumidores, dominavam a relação com os varejistas, que eram

obrigados a aceitar os termos negociais oferecidos por seus fornecedores. Com a

crescente globalização e consolidação dos varejistas alimentares, estes ganharam

muita força e inverteram a relação com as indústrias, trazendo como conseqüência

perda de rentabilidade para as mesmas em decorrência da pressão exercida pelos

varejistas por melhores serviços e menores preços. (MOTTA, 2008).

De acordo com Alvarez (2007), as redes varejistas alimentares eram caracterizadas

por sua atuação regional e fragmentadas dentro dos países de origem. Neste

contexto, a indústria possuía um enorme poder de barganha advindo do seu vasto

portfólio de marcas, que eram imprescindíveis para compor a lucratividade do varejo.

Via de regra, o nível de profissionalização da indústria era maior em comparação

com os varejistas, com a maioria das empresas oriundas de estruturas familiares.

Tal situação impossibilitava o varejo a aumentar suas margens para um nível que

permitisse substanciais investimentos na melhoria das operações e

profissionalização da administração. Era um ambiente de negócios tenso e

conflituoso, Kumar (2004) apud MOTTA (2008) levanta três motivos pelos quais a

12

exploração de canais de distribuição possa gerar resultados de curto prazo, porém

está fadada ao insucesso de longo prazo:

1. Obter vantagens excessivas de concessões que não são justas gera uma

indisposição que pode se voltar contra o causador destas, se a balança de

forças se reverter.

2. Seguindo os princípios da física, a força que os fabricantes exerciam para

explorar os varejistas em algum momento dá origem a uma força igual de

intensidade contrária.

3. Esse não é o modelo de relação que permita o desenvolvimento de

parcerias de longo prazo, onde seja entregue o maior valor possível aos

clientes e, por seu intermédio, aos consumidores.

As mudanças no ambiente empresarial varejista na década de 80 em diante

comprovaram a teoria de Kumar. A consolidação e a globalização do setor

supermercadista ocorreram inicialmente nos mercados mais maduros, como Estados

Unidos e Europa, possibilitando com que as grandes redes surgidas passassem a

ter grande poder de negociação, exigindo de seus fornecedores maiores descontos

e condições comerciais, envolvendo extensão de prazos e acordos logísticos

favoráveis. Fato que é confirmado pelas afirmações de Randal (2005), “(...) a

balança de poder parece ter se movido em direção aos varejistas”.

Ao realizar um estudo do varejo europeu, Toledo, Neves e Machado (1994, p.51)

detectaram que:

“Entre o fabricante e o varejista existem diversas forças que impactam o

balanceamento do poder, o qual já pendeu mais para o lado do primeiro, tendo

diminuído com o tempo. Atualmente a situação está se revertendo, com o aumento

de poder da rede varejista”.

No Brasil, segundo a Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS), a

concentração de vendas das 5 principais redes de varejo cresceu de 28%, em 1997,

para aproximadamente 41%, em 2008, conforme demonstrado nas tabelas 1 e 2.

13

Tabela 1 - Os cinco maiores supermercados por faturamento-1997

1997 Redes Estado Faturamento em

1997(R$ bi) % Vendas % Acumulada

1º Carrefour SP 5,533 11,1% 11,1%

2º Grupo Pão de Açúcar SP 3,638 7,3% 18,4%

3º Bompreço PE 2,009 4,0% 22,4%

4º Sendas RJ 1,705 3,4% 25,8%

5º Paes Mendonça MG 927 1,9% 27,7%

Fonte: Abras1 1998.

Tabela 2 - Os cinco maiores supermercados por Faturamento-2008

2008 Redes Estado Faturamento em

2008(R$ bi) % Vendas % Acumulada

1º Carrefour SP 22,47 14,2% 14,2%

2º Grupo Pão de Açúcar SP 20,86 13,2% 27,3%

3º Wal-Mart SP 16,95 10,7% 38,0%

4º GBarbosa SE 2,35 1,5% 39,5%

5º Bretas MG 1,82 1,1% 40,7%

Fonte: Abras 2009.

Segundo informações da Abras, conforme demonstrado na tabela 2, em 2008, o

faturamento total do setor foi de R$158,5 bilhões, com as 5 maiores redes

representando 40,7% de participação de mercado. Número que representa

decréscimo de 1% na concentração dos 5 maiores em relação ao ano de 2007.

Apesar da crescente concentração do mercado supermercadista brasileiro, os

números ainda são distantes do mercado Europeu, como por exemplo, Espanha,

onde as 5 principais redes representaram 56% da vendas totais do setor (LABAJO,

2007).

Observamos uma presença marcante de empresas estrangeiras operando com

destaque no mercado brasileiro nos tempos atuais. Randall e Seth (2005) destacam

que há fatores que empurram os varejistas para a globalização, como exemplo, os

mercados maduros em seus países de origem, e também existem fatores que

puxam os varejistas para a globalização, que são as oportunidades de crescimento

oferecidas em mercados emergentes. Esses motivos são resumidos na tabela 3.

1 ABRAS =Associação Brasileira de Supermercados.

14

Tabela 3 - Motivos que puxam e empurram a globalização varejista

Empurram Puxam

Mercados Maduros, poucas oportunidades População em expansão no país-hóspede

Intensa pressão competitiva e participação de mercado em declínio

Crescimento da população e crescimento do consumo em grupos-chave.

Saturação ou eminente saturação de terrenos disponíveis para abertura de lojas

Presença de mercado de nicho e desejo de exportar a fórmula que funciona na região-sede

Pequeno crescimento da economia Remoção das barreiras de entrada

Pequeno crescimento populacional e mudanças demográficas

Força dos produtos com a marca do varejista

Legislação que restringe a abertura de lojas, especialmente de grande porte.

Habilidades e fortalezas do varejista

Legislação que impede o crescimento por meio de aquisições

Filosofia da companhia orienta o crescimento internacional

Altos custos operacionais Oportunidade de aprender sobre o mercado internacional e preparar bases para futura expansão.

Fonte: RANDALL e SETH (2005) apud Oxford Institute of Retail Management.

De acordo com Céspedes apud ALVAREZ (2008), essas mudanças no ambiente

empresarial produzem efeitos sobre o que é vendido, comprado e sobre como e em

quais condições competitivas é realizada a venda. Além disso, provocam impacto

significativo sobre as exigências de marketing. Destaca ele que o conceito de

marketing que considera o canal de distribuição como uma variável controlável da

indústria, no seu esforço de conquista do consumidor final, já não pode ser aceito

integralmente.

A despeito de muitas indústrias que ainda consideram os varejistas dependentes de

suas marcas para atender o mercado consumidor e, portanto, condenam a postura

de pressão exercida pelos mesmos, e, de alguns que acham a postura atual do

varejo exagerada, apesar de entenderem o fenômeno como justificável; um número

elevado de empresas fornecedoras reconhece e aceita as mudanças ocorridas no

ambiente. Entendem que o movimento deixou os sobreviventes mais fortes tanto em

termos econômicos como em termos de visibilidade diante do consumidor. A

resposta para essa nova situação é adaptar a organização, processos de gestão e

15

alocação de recursos nas atividades de Trade Marketing. (CORSTJENS e

CORSTJENS, 2008).

Segundo Alvarez (2008), o Trade Marketing surge como resposta a uma

necessidade de mercado, que visa substituir a lógica anterior de venda, baseada na

transferência de propriedade para o cliente, por uma nova concepção, segundo a

qual a venda se conclui no momento da compra pelo consumidor, e não apenas da

venda para o cliente. De acordo com o mesmo autor, devido à necessidade

imperiosa de buscar adequação ao novo ambiente concorrencial, diversas empresas

brasileiras seguindo a tendência dos mercados europeu e americano, estão

constituindo departamentos de Trade Marketing, notadamente as multinacionais, por

influência de experiências já vivenciadas por suas matrizes no exterior. Prossegue

afirmando que a implantação do Trade Marketing implica numa mudança de

estrutura interna, principalmente, nos papéis tradicionais exercidos pela força de

vendas e marketing. Mudança de tal envergadura não se processa sem conflitos,

provocando alterações no “status quo” das funções que tradicionalmente detinham o

poder.

O estudo proposto tem como objetivo tentar dimensionar os conflitos na relação

entre força de vendas, marketing e Trade Marketing, a partir da constituição dessa

nova função, que para cumprir o seu papel, necessariamente, precisa fazer uma

interface entre os departamentos de vendas e marketing com o intuito de atender a

demanda do trade e dos consumidores, advindo daí, possíveis conflitos.

16

1.2 - OBJETIVOS

1.2.1. Objetivo Geral

O estudo tem por objetivo final analisar as possíveis implicações que ocorrem

quando da implementação da figura do Trade Marketing numa organização. Tratará

dos possíveis conflitos entre o mesmo e a Força de Vendas na operacionalização no

conceito.

1.2.2 Objetivos Intermediários

Buscando alcançar o objetivo final, alguns objetivos intermediários serão

estabelecidos:

1. Entendimento do conceito de marketing, suas implicações e importância

relacionadas ao estudo;

2. Buscar compreender a importância dos canais de distribuição, seu

desenvolvimento, gerenciamento, conflitos entre canais e como eles afetam a

concepção de Trade Marketing;

3. Identificar o conceito de Trade Marketing, suas responsabilidades,

atividades e sua interface com a força de vendas;

4. Buscar entender o papel desempenhado pela estrutura de vendas, suas

responsabilidades nas atividades da implementação e operação do conceito

de Trade Marketing.

1.3. Justificativa Acadêmica

Embasado no estudo desenvolvido por Geiger, S; Guenzi, P(2009), detecta-se que

entre os anos de 1983 e 2002 muito se avançou nas pesquisas que envolvem

diretamente a estrutura de vendas. No entanto, o mesmo estudo mostra lacunas que

ainda estão presentes, dentre elas as relações interfuncionais com os demais

departamentos, principalmente, com o de Marketing. A seguir, destacamos a figura 2

que apresenta dados que chancelam o presente estudo como uma tentativa de

contribuição para a ampliação conhecimento acadêmico sobre o tema.

17

Fonte: WILLIAMS & PROUFFE (2007), apud GEIGER, S; GUENZI, P (2009).

Como mostra a figura, muitos dos tradicionais tópicos de vendas, tais como:

motivação, avaliação de desempenho, processos de vendas e as técnicas de

comportamento dos compradores estão em equilíbrio nas percepções acadêmicas a

respeito da importância desses temas e o estágio do conhecimento científico sobre

estas questões. O tamanho das bolhas na figura 2 demonstra quantitativamente o

numero de artigos publicados sobre cada um desses temas no passado. Parece que

estes temas continuam a ser de interesse para a academia. No entanto, fica

evidenciado que já existe uma base muito sólida de conhecimentos sobre eles, que

podem permitir aos acadêmicos se concentrarem em temas menos explorados, que

Gap de conhecimento: Acadêmicos

não sabem o suficiente sobre tópicos

que eles pensam serem relevantes.

18

são identificados no quadrante inferior direito, ou seja, a inter relação entre vendas e

marketing, a estratégia das empresas e as questões intra-organizacionais; estes

temas são considerados de grande importância pelos acadêmicos, ao mesmo tempo

consideram que o conhecimento sobre estas questões ainda é pequeno. Em termos

de números de trabalhos publicados destaca-se a percepção da insuficiência para

as questões intra-organizacionais. (GEIGER, S; GUENZI, P, 2009).

Considerando-se o preceituado por Drucker (1992, p 35) de que o “Marketing é tão

básico que não pode ser considerado como uma função isolada. É o negócio inteiro,

cujo resultado final depende do ponto de vista do cliente”, vemos que o Trade

Marketing está inserido no contexto de Marketing como um todo. E sendo um

conceito relativamente novo (LABAJO, 2007), oriundo de práticas comerciais

iniciadas nos anos oitenta, entendemos que estudos nessa área poderão colaborar

para o preenchimento das lacunas de conhecimentos evidenciadas, tanto na

questão estratégica das empresas, como nas relações intra-organizacionais.

Embasando a necessidade e oportunidade de novos estudos sobre o assunto,

Costa et al. (2004), afirmam que:

“Há ainda a possibilidade de um estudo por parte da área acadêmica para ser

abordado por docentes em sala de aula devido à relevância e a complexidade do

assunto, de modo a se discutir os usos e possibilidades de uso por parte de

pequenas, médias e grandes empresas nacionais.” (2004, p. 11).

1.4. Justificativa Prática

No atual cenário competitivo empresarial, parece evidente que novas práticas são

necessárias para lograr o lucro almejado, que objetivamente, é um dos pilares

determinantes para a perpetuação das empresas. Diante disso, o estudo mostrará

as possíveis dificuldades enfrentadas pelos departamentos Marketing, Vendas e

Trade Marketing face às mudanças necessárias para responderem às demandas do

mercado atual. Baseado em pesquisas preliminares e na experiência prática do

pesquisador, parece que a maioria das estruturas de Trade Marketing foi construída

de forma empírica, visando sanar os diversos problemas enfrentados pelas

organizações. O estudo pode servir para as empresas que estão ou estarão em

processo de implementação das práticas de Trade Marketing, visualizem e

19

antecipem aos problemas passíveis de serem evitados ou atenuados, quando se

conhece previamente algumas características inerentes ao processo.

1.5. Delimitação do Estudo

A proposta do presente estudo é a elaboração de uma análise cujo cerne partiu da

pressuposição de possíveis conflitos nas relações entre os operadores de Marketing,

Trade Marketing e Vendas em uma empresa brasileira que atua no ramo alimentício.

Foram entrevistados executivos que coordenam as áreas envolvidas. Para o estudo

foi escolhida a empresa em função do tempo de implementação do departamento de

Trade Marketing, em torno de dois anos. O estudo se guiou pela ótica interna das

relações entre os departamentos. O estudo se norteou pela relação comportamental

dos indivíduos nos departamentos, não se preocupando com a métrica sobre

resultados operacionais advindos da implementação do departamento de Trade

Marketing. Espera, a partir dessa visão, que tenha contribuído para o

desenvolvimento do tema.

1.6. Organização do trabalho

Essa dissertação se divide em cinco capítulos. O capítulo seguinte apresenta um

referencial teórico, que inclui perspectivas sobre os canais de distribuição, fluxos,

conceitos e seus conflitos. Dissertamos também sobre o Trade Marketing, seus

conceitos, estruturas e funções. Concluindo o referencial teórico, dissertaremos

sobre os conflitos organizacionais, dando ênfase no relacionamento entre marketing

e vendas.

No capítulo terceiro apresentamos a metodologia do trabalho, conceitos e bases

para a escolha do método aplicado e sobre a coleta de dados.

No quarto capítulo descrevemos os resultados e análise de dados das pesquisas.

No quinto capítulo faremos a conclusão, buscando responder ao problema da

pesquisa e faremos recomendações para futuras pesquisas.

20

2.0 - Referencial Teórico

Iniciaremos dissertando sobre a crescente importância dos canais de Marketing nas

empresas contemporâneas, suas definições, fatores que influenciam os canais de

marketing e propósitos. A seguir faremos uma explanação sobre a importância dos

intermediários na redução de custos dos canais. Encerraremos o capítulo de

distribuição discorrendo sobre os conflitos nos canais. Posteriormente entramos nos

conceitos, histórico, estrutura e funções de Trade Marketing, encerrando com os

conflitos organizacionais e o relacionamento entre força de Vendas e Marketing.

2.1. Canais de Distribuição

Durante muitos anos, o campo dos canais de marketing recebeu pouca atenção em

comparação com as outras três áreas estratégicas do composto mercadológico:

produto, preço e promoção. (ROSENBLOOM, 2002). Nos últimos anos, porém, essa

realidade vem mudando em função de pelo menos cinco fatores, segundo o referido

autor:

1. Maior dificuldade de conquistar uma vantagem competitiva sustentável.

2. Poder crescente dos distribuidores, especialmente os varejistas.

3. Necessidade de diminuir custos de distribuição.

4. Revalorização do crescimento.

5. Crescente papel da tecnologia.

Rosenbloom (2002) destaca que uma organização possui todo o composto de

marketing para gerenciar objetivando alcançar novas fontes para obter vantagem

competitiva, e que diversos desafios são encontrados nesse processo. Salienta que

a velocidade de transferência tecnológica de uma empresa para outra e a

concorrência global facilitaram o acesso dos concorrentes a produtos semelhantes

em termos de qualidade, características e design. Afirma que desenvolver vantagens

competitivas baseadas em preço também se torna cada vez mais difícil, dada a

possibilidade das empresas de operarem em diversas localidades do mundo e

poderem alcançar grandes escalas e, consequentemente, reduções nos custos, o

21

que torna as vantagens baseadas apenas em preços, difíceis de serem sustentadas

por um longo prazo. Prossegue o autor, dizendo que o ganho de vantagem

competitiva baseada em comunicações também se torna cada vez mais raro. A

grande quantidade de informações e comunicações que os consumidores estão

expostos diariamente reduz o impacto das ações da empresa. Desse modo, a

gestão dos canais de distribuição oferece grande potencial para desenvolvimento de

vantagem competitiva, pois são questões difíceis de serem copiadas e

implementadas pelos concorrentes no curto prazo.

Segundo Neves (1999) os canais de distribuição são análogos a uma rede

orquestrada que cria valor aos usuários finais, através das utilidades de forma,

posse, tempo e, sobretudo, lugar. Afirma que somente por meio da distribuição e por

intermédio de seus canais, os produtos chegam até aos consumidores, uma vez que

necessitam ser transportados para lugares acessíveis, estocados e trocados por

outros recursos.

Dentre as várias definições propostas, escolhemos a de Coughlan et al (2002), que

define canais de distribuição como:

“Um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de

disponibilizar produtos e serviços para uso ou consumo”.

Na definição proposta os autores explicam que um canal de marketing é um

“conjunto de organizações interdependentes”. Ou seja, não depende apenas do

ótimo desempenho de uma única empresa. Em vez disso, muitas entidades estarão

envolvidas na atividade do canal de marketing. Cada membro do canal depende dos

demais para desempenhar sua função correspondente. Os mesmos autores deixam

claro que fazer um canal de marketing funcionar representa todo um “processo”. Não

é um acontecimento pontual, e sim uma relação que pode demandar um tempo

considerável para seu término.

Os autores destacam que o propósito desse processo é satisfazer os usuários finais

no mercado, sejam eles consumidores ou compradores de empresas finais.

Destacam que um fabricante que utiliza intermediários para atenderem seus

consumidores finais, pode ser tentado a pensar que gerou “vendas” e criou “clientes

satisfeitos” quando sua força de vendas coloca com sucesso volumes de um produto

no estoque dos distribuidores. A definição indica que a geração de “vendas” e

22

“clientes satisfeitos”, somente ocorrerá quando o intermediário efetivar sua ação no

processo, traduzida na compra e uso efetivo do produto pelo consumidor final.

Sob essa ótica fica ressaltada a questão do inter-relacionamento das organizações

participantes da estrutura do canal. Assim sendo, o canal de distribuição é analisado

como uma estrutura organizada e complexa que evolui constantemente. O canal é

um sistema dinâmico de funções específicas de marketing, não sendo apenas uma

seqüência de organizações envolvidas na distribuição de bens. (DOMMERMUTH e

ANDERSEN, 1969 apud COUGHLAN et al. 2002).

Coughlan et al. (2002), alicerçados no trabalho de Anderson (1954), destacam duas

fontes que geram o desenvolvimento e a mudança de canal: fatores por parte da

demanda e da oferta.

2.1.1. Fatores Influenciadores por parte da demanda:

1. Facilitação da busca - Os usuários finais nem sempre sabem ao certo

onde encontrar os serviços ou produtos desejados, enquanto os

vendedores não sabem como alcançar os usuários finais;

2. Ajuste na discrepância de sortimento – As indústrias produzem grandes

quantidades de um sortimento restrito de produtos, enquanto os

consumidores geralmente desejam uma quantidade limitada de um grande

sortimento de mercadorias.

Ainda segundo os autores, em função dos fatores acima os intermediários podem

ser vistos como criadores de utilidade para o usuário final. Em particular, podem criar

utilidades de posse, lugar e tempo por terem um produto em seus sortimentos, em

um determinado lugar e em uma determinada época, que são fatores determinantes

para o usuário final de um produto.

2.1.2. Fatores influenciadores por parte da oferta:

1. Criação de rotinas de transação – Produz redução de custos de

distribuição, pois a freqüência das relações comerciais entre agentes faz

que se criem rotinas nas transações, permitindo comparações entre

23

períodos e, consequentemente, a busca por reduções de custo nas

relações.

2. Redução no número de contatos - Segundo Coughlan et al. (2002), ”à

medida que aumenta a importância do intercâmbio em uma sociedade, o

mesmo acontece com a dificuldade de se manterem todas essas

interações”, dado que, “empregar cada vez mais intermediários é motivo

de retornos decrescentes pelo número e custos de contatos no mercado”.

Os mesmos autores afirmam que os intermediários reduzem a complexidade desse

sistema de intercâmbio, diminuindo o número de contatos e facilitando as

transações, como demonstrado na figura 3.

Figura 3 - Custos de contato sem e com Intermediários.

Venda Direta

Produtores

Varejistas

40 contatos entre produtores e varejistas

24

Coughlan et al. (2002) afirmam que os intermediários participam do esforço do canal

de marketing porque agregam valor e ajudam a reduzir o custo do canal. Afirma

ainda que o esforço do canal inclui o desempenho de vários fluxos de marketing e

que tais processos muitas vezes fluem por meio do canal, sendo feitos em diferentes

pontos de tempo por diferentes membros de canal, conforme demonstrado na figura

4.

Venda por meio de 2 distribuidores

Produtores

Varejistas


Distribuidores

Fonte: COUGHLAN et al. (2002).

Venda por meio de 1 distribuidor

Produtores

Varejistas


Distribuidor

25

Figura 4 - Fluxos de marketing em canais de distribuição

Fonte: COUGHLAN et al. (2002).

De acordo com Pigatto (2006), a maioria dos canais de distribuição é formada por

fluxos que ligam os agentes que a compõem, ressaltando que esses fluxos

apresentam comportamentos diferentes. O fluxo físico e o de propriedade

apresentam sentido único a partir do fabricante até o consumidor final; já o fluxo de

pedidos apresenta fluxo único a partir do consumidor final até o fabricante e,

finalmente, o fluxo de informações e negociação apresenta sentido duplo, ou seja,

parte tanto do consumidor em direção ao fabricante quanto do fabricante em direção

ao consumidor, conforme demonstra a figura 4.

Rosenbloom (1999) destaca que o conceito de fluxos de marketing também é útil

para distinguir as estratégias de canais da gestão de logística, uma vez que a gestão

dos canais envolve o planejamento e execução de todos os fluxos e a gestão de

logística trata apenas do fluxo de produtos. Outra importante utilidade do conceito de

fluxos, é que permite uma distinção clara de membros e não-membros do canal de

distribuição, onde, do ponto de vista dos fluxos, serão membros de canal aqueles

que no mínimo estiverem envolvidos nos fluxos de negociação e propriedade.

Coughlan et al. (2002) destaca como uma característica significante do enfoque de

fluxos é o reconhecimento de que fluxo particular pode ter mais de uma direção.

P RODUTORES

Posse Física

Propriedade

Promoção

Negociação

Financiamento

Riscos

Informações

Pedidos

Pagamentos

DI STRIBUIDORE

S

Posse Física

Propriedade

Promoção

Negociação

Financiamento

Riscos

Informações

Pedidos

Pagamentos

VARE J I STA

S

CONSUMIDORE

S

Posse Física

Propriedade

Promoção

Negociação

Financiamento

Riscos

Informações

Pedidos

Pagamentos

26

Além disso, o conceito de fluxo incorpora vários outros tipos de instituições

(facilitadores) que não estão envolvidas na compra e venda como instituições

financeiras e crédito, companhias de seguro, empresas transportadoras e de

armazenagem, agências de propaganda e publicidade, órgãos de pesquisa, entre

outros. A seguir, descrevemos, seguindo os ensinamentos de Rosenbloom (2002),

os principais fluxos sob o ponto de vista da estratégia e gestão de canal.

1) Fluxo de Produtos (Propriedade e Posse Física)

Segundo Rosenbloom (2002) o fluxo de produtos refere-se ao movimento físico dos

produtos desde o produtor até o consumidor final, passando por intermediários e

agentes envolvidos no processo, que podem obter posse física e/ou propriedade dos

produtos que estão sendo transportados, manuseados ou armazenados. As

atividades que envolvem o desempenho do fluxo de produtos estão na maioria das

vezes relacionadas à distribuição física ou logística. Tal fluxo tem um importante

papel no canal, uma vez que está relacionado às funções de divisão de quantidades,

conveniência, tempo e variedade.

2) Fluxo de Promoção (Comunicações de Marketing)

De acordo com Coughlan et al. (2002) nos canais de marketing, os fluxos de

promoção podem assumir muitas formas, inclusive vendas pessoais por um

funcionário ou por uma força externa de vendas (como corretores, consultores ou

representantes), propaganda na mídia, promoções de vendas (como ações de trade-

marketing para intermediários, comércio ou varejo), publicidade e outras atividades

de relações públicas. As atividades promocionais são projetadas para (1) aumentar

a conscientização do produto que está sendo vendido; (2) informar os compradores

potenciais sobre as características e benefícios dos produtos; e (3) persuadir os

compradores em potencial a fazerem compras. Elas também podem ter o objetivo de

aumentar o direito de propriedade de marca do produto, que geraria vendas futuras.

Nessas atividades, qualquer membro do canal pode estar envolvido, não só o

produtor ou varejista.

3) Fluxo de Negociação

27

Coughlan et al. (2002) destacam que a negociação entre os canais acontece sempre

que as condições de venda ou manutenção das relações em andamento com o

mercado são discutidas e decididas.

4) Fluxo de Informações

Segundo Coughlan et al. (2002) as informações podem fluir e realmente fluem entre

todos os pares possíveis de membros do canal, tanto de modos rotineiros quanto

especializados. Os varejistas compartilham informações com seus fornecedores

sobre tendências e padrões de venda por meio de relacionamentos com intercâmbio

eletrônico de dados e contatos rotineiros com a força de vendas do fabricante-

distribuidor. Destacam, ainda, que as informações quando bem utilizadas são

fundamentais na otimização de todos os fluxos de canais, tendo influencia

determinante na redução dos estoques e nas previsões de vendas. Neves e Castro

(2003) comentam sobre a participação da equipe de vendas da empresa (gerentes,

vendedores, representantes, etc...) no papel de transmitir e captar informações. A

figura 5 mostra no sentido da empresa para o mercado, todos os possíveis fluxos de

comunicação, tanto diretamente, quanto através dos gerentes e vendedores, que a

empresa pode utilizar para alcançar o mercado. Por outro lado, no sentido contrário,

as informações que podem voltar do mercado para a empresa, passando muitas

vezes pelos vendedores, revendedores e gerentes territoriais.

Figura 5 – Fluxos de Informação e Comunicação em Vendas.

INFORMAÇÃO

Empresa Vendedor Intermediários Gerente

COMUNICAÇÃO

M E R C A D O

1

8 14

9 13

10 12 11

5 2 6 3 7 4

Fonte: NEVES e CASTRO (2003).

28

Coughlan et al. (2002) afirmam que um produtor deve assumir responsabilidade por

todos os fluxos de canal ou desviar alguns desses fluxos ou todos para vários

intermediários presentes no canal. No entanto, preceitua os mesmos, pode-se

eliminar ou substituir membros do canal, mas os fluxos desempenhados por esses

membros não podem ser eliminados.

Para Alderson (1957) a seleção de um canal pelo fabricante não é tarefa das mais

simples, uma vez que a escolha é recíproca, ou seja, os intermediários devem ser

convencidos de que o produto atende aos seus interesses particulares:

“Selecionar um canal de marketing não é o mesmo que escolher entre duas ou mais

estradas que ligam duas cidades. Do ponto de vista do fabricante, seria mais

adequado falar de escolher um local para tentar atravessar um canal” (ALDERSON,

1957, p. 330).

2.1.3. Conflito nos Canais de Distribuição

Segundo Pigatto (2006) relação entre os participantes do fluxo de canais é bastante

complexa, havendo simultaneamente interesses comuns e uma série de conflitos. É

consenso que fornecedores e distribuidores são parceiros no objetivo de

disponibilizar produtos para o consumidor final e, para isso, é importante haver uma

negociação transparente entre ambos os lados. Entretanto, as empresas não podem

deixar de lado seus objetivos individuais, ou seja, os resultados operacionais que as

mantenham competitivas no mercado.

Segundo Rosenbloom (2002) dado que canais de distribuição são sistemas sociais,

não há nenhuma maneira de escapar da dimensão fundamental e inerente a todos

os sistemas sociais – o conflito.

“Em qualquer sistema social, quando um componente percebe que o comportamento

de outro componente está impedindo a realização de suas metas ou o desempenho

eficaz de seus padrões instrumentais de comportamento, prevalece uma atmosfera

de frustração. Pode, portanto, existir um estado de conflito quando dois ou mais

componentes de determinado sistema de ação, como um canal de marketing, por

exemplo, tornam-se um objeto da frustração de outro (ROSENBLOOM, 2000, p.

115)”.

29

Coughlan et al. (2002) simplificam o conceito ao declararem que um conflito de canal

acontece quando um membro de canal vê seu parceiro como adversário ou

oponente. Segundo os mesmos autores, os relacionamentos cooperativos são

inevitavelmente barulhentos e controversos. O conflito resultante, segundo eles,

deve ser tolerado e até aceito como normal, requerendo, no entanto, um

gerenciamento de canal consistente. Os autores explicam, entretanto, que o conflito

per se não é negativo nos canais de distribuição. Em vez de manter os membros de

canal afastados e prejudicando seu relacionamento, um certo grau de conflito, na

verdade, fortalece e aperfeiçoa um canal.

2.1.4. Causas do Conflito

Tabela 4 – Causas de conflitos de canais

Fonte: CONSOLI, M. A (2005).

CAUSA DO CONFLITO CONFLITO

DEFINIÇÃO E EXPLICAÇÃO DA CAUSA

Incongruências de

Papel

O papel define o conjunto prescrito do comportamento que um membro de canal deve ter. Representa uma serie de atividades e funções que se espera que o membro de canal desempenhe. Assim, um membro de canal deve saber as expectativas sobre seu comportamento, quais são suas responsabilidades específicas e como o desempenho será avaliado.

Escassez de Recursos Envolve desacordos entre membros de canal sobre a alocação de recursos valiosos para o alcance de seus objetivos.

Incompatibilidade de

Objetivos

Diferenças Perceptuais

Diferenças de

Expectativa

Diferenças de

Comunicação

Desacordos de Domínio

Cada membro do canal de marketing possui seus próprios objetivos. Quando esses objetivos são incompatíveis, surgem os conflitos. Pode ser explicado com a teoria do agenciamento. A percepção refere-se ao modo como um indivíduo seleciona e interpreta estímulos do ambiente. O modo como esse estímulo é percebido, no entanto, é geralmente diferente da realidade objetiva. Esses equívocos são comuns dadas as diferenças de foco das empresas e o pouco entendimento dos negócios dos outros participantes do canal.

A comunicação é o veículo para todas as interações entre os membros do canal, seja interação de cooperação ou de conflito. A falta de compartilhamento de informações, o fluxo lento e a falta de precisão dificultam a manutenção do relacionamento e conduz a conflitos.

Em geral, os membros de canal criam expectativas sobre comportamento dos outros membros. Na prática, estas expectativas são predições ou previsões a respeito do comportamento futuro do outro membro do canal. Entretanto, essas previsões podem ser inadequadas, mas o membro de canal que as projetou baseará suas ações, considerando os resultados projetados, ocasionando assim novos conflitos.

Esses conflitos ocorrem quando um membro de canal percebe que outro não está tomando o devido cuidado com suas responsabilidades no domínio adequado. Ex: desacordos sobre a decisão de fixar preços de venda entre o produtores e varejistas; direito ou não dos varejistas transferirem produtos do fabricante; ou se o produtor tem direito de especificar exigências de estoques para um distribuidor. Uma das piores fontes de conflito acontece quando os membros de canal são potencialmente concorrentes entre si pelo mesmo negócio: competição intracanal; canais múltiplos.

30

A maioria dos conflitos tem como fonte as diferenças nos objetivos dos membros do

canal, suas percepções da realidade e o que consideram ser seu domínio, ou áreas

que devem operar com autonomia, conforme demonstrado na figura 4.

2.1.5. Estágios do Conflito

Segundo Cughlan et al. (2002) os conflitos normalmente se iniciam em um nível tão

básico que as partes envolvidas nem se dão conta da sua existência, mas com o

tempo pode se desenvolver de um estágio latente, para conflito percebido, conflito

sentido até conflito manifesto. Os mesmos autores comentam que o conflito latente

se deve a condições que criaram desigualdades entre as partes e representa uma

regra nos canais de marketing, já que inevitavelmente os interesses dos membros

de canal se chocam à medida que todas as partes buscam seus objetivos distintos,

lutando para manter sua autonomia e competindo por recursos limitados.

O conflito latente surge quando as condições são certas para gerar controvérsias,

mas a organização não percebe. Em contraste, o conflito percebido acontece

quando um membro de canal sente que há algum tipo de oposição: oposição de

pontos de vista, de percepções, de sentimentos, de interesses ou de intenções. O

conflito percebido é cognitivo, ou seja, sem emoção e mental. É uma situação de

disputa. Quando há emoções envolvidas, o canal vivencia o conflito sentido. Nesse

estágio os participantes descrevem seu canal como conflitante, pois as organizações

vivenciam emoções negativas: tensão, ansiedade, raiva, frustração e hostilidade. Se

não for gerenciado, o conflito sentido pode transformar-se rapidamente em conflito

manifesto. Essa oposição é visível, pois afeta diretamente o comportamento de um

membro de canal para com o outro. (COUGHLAN et al., 2002, p. 197).

O conflito manifesto assim ultrapassa estados afetivos e cognitivos e se transforma

em comportamentos com o propósito de lidar com o problema, uma vez que um

membro de canal visualiza uma barreira para atingir seus objetivos. Esses

comportamentos podem tomar várias formas, desde sinalizações suaves até ações

violentas.

Os conflitos de canal também podem ser avaliados de acordo com suas dimensões,

como a intensidade, freqüência e importância que ocorrem. Quando combinados,

31

esses fatores determinam o nível total de conflito em um canal. (COUGHLAN et al.,

2002).

Como manifestamos na introdução do nosso trabalho, os conflitos de canais,

notadamente do segmento de produtos não-duraveis, foi um dos fatores motivadores

da necessidade da implementação da função de Trade Marketing nas empresas, o

qual será analisado com mais detalhes nos capítulos seguintes.

2.2 – Trade Marketing

De acordo com Alvarez (2007) as relações entre produtores, varejistas e

consumidores finais tornaram-se mais competitivas, críticas e complexas, sobretudo

em razão das mudanças ocorridas no ambiente e relatadas na introdução desse

estudo. Segundo o mesmo, as relações fragmentadas entre negociadores e entre os

próprios setores da organização foram substituídas por relações integradas que

promovem ações conjuntas, envolvendo vários setores da empresa e do cliente.

Prossegue afirmando que a visão simples de curto prazo, de que a venda de um

produto ao varejista finda a responsabilidade do fornecedor, foi substituída pela

visão complexa de médio e longo prazo, de desenvolvimento de negócios conjuntos

que melhorem a venda ao consumidor final e que tragam melhores resultados.

É neste contexto que surge o conceito de Trade Marketing como forma de orientar e

apoiar as atividades de marketing e vendas, trabalhando em conjunto para conseguir

satisfazer as necessidades do consumidor final e do cliente varejista. (ALVAREZ,

2007).

2.2.1. Conceito

Labajo (2007) preceitua que etimologicamente a palavra se deriva do termo anglo-

saxão trade, que equilave a comércio ou atividade comercial. Destaca a autora que

alguns preferem denominar o Trade Marketing como “marketing de distribuição”. Nos

Estados Unidos é também conhecido como partnering. Destaca, porém, que no meio

empresarial e acadêmico o termo Trade Marketing é o mais utilizado.

32

O temo Trade Marketing faz referência a um conceito relativamente novo, nascido

de prática empresarial recente – anos oitenta – cuja origem alguns autores como

Santesmases (1999) e Domenéch (2000) apud LABAJO (2007) situam na empresa

americana Colgate Palmolive, que cunhou esse termo para se referir a integração

das funções de seu departamento de vendas e marketing voltados para estreitar as

relações comerciais com seus distribuidores.

Por outro lado, Liria (2001) aponta como origem do termo Trade Maketing a uma

aliança estratégica de colaboração iniciada nos Estados Unidos pelas empresas

Procter & Gamble e Wal Mart, com o objetivo básico de reduzir os estoques e

diminuir custos, mediante a utilização de promoções conjuntas com marcas líderes

nos pontos de vendas.

São inúmeras as definições que podemos citar para a definição de Trade Marketing,

como numerosas são as soluções de Trade Marketing que adotam as empresas.

Mais representativas do papel ativo do distribuidor neste novo esquema de relações

nos canais de distribuição são as definições de Santesmases (1996) apud LABAJO

(2007), que conceitua Trade Marketing como:

“Uma aliança estratégica entre o fabricante e o distribuidor orientada a desenvolver

ações conjuntas de publicidade, promoção e apresentação do produto no ponto de

venda, a fim de incentivar a demanda final, em benefício de ambos”

E de Sáins de Vicuña (2001) apud LABAJO (2007), para quem Trade Marketing:

“Se entende como uma visão global do negócio que objetiva satisfazer as

necessidades de benefício que tem a distribuição e os fabricantes. Para consegui-lo,

este tipo marketing desenvolve as seguintes funções: previsões e planos de vendas,

análises dos clientes e gestão de categorias e, principalmente, servir de ponte entre

marketing e vendas”.

De outro modo, Domenéch (2000) apud LABAJO (2007) propõe um conceito amplo,

onde se inclui também o consumidor como protagonista, não somente o distribuidor:

“Trade Marketing é uma aliança estratégica entre membros de diferentes níveis de

canal (normalmente entre fabricante e distribuidor, mas que também pode acontecer

33

entre atacadista e varejista) para desenvolver a totalidade ou uma parte de um plano

de marketing compartilhado em benefício mútuo das empresas e do consumidor”.

Labajo (2007) à luz das definições mencionadas propõe alguns princípios que

delimitam e configuram o conceito de Trade Marketing:

1. É um conceito que representa uma dupla dimensão:- de departamento-

unidade a nível organizacional dentro de uma empresa - e uma filosofia,

uma nova forma de trabalho.

2. Da perspectiva do fabricante, cumpre a missão de estruturar a estratégia

de marketing por canais e prestar serviços aos principais clientes. Por

outro lado, propicia uma forma de acessar melhor o consumidor em sua

faceta de shopper (comprador ativo no ponto de venda).

3. Da perspectiva do distribuidor, implica na busca do incremento do volume

de negócios, beneficiando-se da da rotação e do poder de fidelização das

marcas do fabricante e de uma maior satisfação de seus clientes.

4. Como aliança estratégica e operacional de caráter vertical entre ambos, se

traduz em realização de planos de marketing conjuntos, que podem

alcançar um verdadeiro co-marketing - enfoques de trabalho comum:

processos, tecnologias, sistema de informações integradas, redução de

custos e prazos.

Por fim, Labajo (2007) oferece uma definição mais completa de Trade Marketing:

“É tanto uma unidade organizacional como uma filosofia de trabalho que cumpre uma

missão, do ponto de vista do fabricante, de estruturar a estratégia de marketing por

canais, e, da perspectiva do distribuidor, de buscar um incremento do volume de

negócio, objetivando ambos a satisfazer melhor o consumidor, concretizando-se em

uma aliança estratégica e operacional entre ambas as partes”.

34

Para Alvarez (2007) Trade Marketing pode ser entendido como:

“O planejamento e controle das ações de venda e de mercado e dos benefícios

oferecidos ao consumidor final (marketing), por meio da verificação das relações de

vendas estabelecidas com os varejistas (trade)”.

2.2.2. Estrutura de Trade Marketing

Segundo Randall (2004) apud MOTTA (2008), antes das mudanças no cenário

competitivo e do surgimento dos departamentos de Trade Marketing, os

departamentos de marketing estavam organizados com gerentes de produtos ou

marcas, enquanto os departamentos de vendas eram compostos por gerentes de

contas-chave e/ou região geográfica, conforme demonstrado na figura 6.

Figura 6 – Estrutura ortodoxa de marketing e vendas

Fonte: Trade Marketing Strategies- RANDALL (1994) apud MOTTA (2008).

De acordo com o autor os gerentes de produtos se dedicavam ao desenvolvimento

de todo o composto de marketing do produto sob sua responsabilidade, de forma a

Vice-presidente

Comercial

Diretor de

Marketing

Gerente Produto IGerente Produto

II

Diretor de

Vendas

Gerente

Contas-Chave

Gerente

Área 1

Gerente

Área 2

35

satisfazer os consumidores e, por seu intermédio, os objetivos de vendas e

rentabilidade da empresa. Os contatos com os varejistas eram feitos pela equipe de

vendas.

O foco em conhecer as necessidades dos varejistas, inseri-las no marketing mix e,

dessa forma, implementar de forma mais efetiva as estratégias das empresas

passou a ser feito por uma estrutura de Trade Marketing, com inúmeras indústrias

optando pela criação de uma diretoria especifica, na maioria dos casos, inspirado

nas matrizes estrangeiras. (MOTTA, 2008). Essa estrutura passou a responder

diretamente ao vice-presidente comercial ou ao presidente da empresa (Figura 7).

Figura 7 – Estrutura de Trade Marketing – Trade Marketing consolidado


Nessa estrutura o executivo foca mais o desenvolvimento dos canais de distribuição

e possui orçamento próprio, que é uma parte do orçamento original de marketing.

Pela importância do departamento de Trade Marketing nesta estrutura, o risco de

ocorrerem atritos com outros departamentos é uma possibilidade que deve ser

levada em consideração. (MOTTA, 2008).

O mesmo autor destaca que em empresas onde o departamento de Trade Marketing

ainda não está consolidado, a gerência de Trade Marketing é alocada na diretoria de

vendas e a ênfase é dada na elaboração de planos operacionais adequados a cada

Vice-Presidente

Comercial

Diretor de MarketingDiretor de

Trade MarketingDiretor de Vendas

36

canal. Para tanto, maior interação é feita com os gerentes de vendas e com os

próprios clientes (Figura 8).

Figura 8 – Estrutura de Trade Marketing - ainda não consolidada

Fonte: Trade Marketing Strategies- RANDALL (1994) apud Motta (2008).

O autor destaca que um dos possíveis problemas nesta configuração estrutural é o

foco dado para o atingimento de metas de curto prazo, característica do

departamento de vendas, e menor atenção à construção de estratégias de longo

prazo junto ao canal.

Outra opção é alocar a gerência de Trade Marketing dentro da diretoria de

marketing. Essa estrutura é utilizada por empresas que objetivam fortalecer suas

marcas frente às marcas próprias do varejo ou protege-las num cenário de guerra de

preços. Ocorre também em empresas onde o departamento de marketing é relutante

em dividir seu orçamento ou o próprio departamento de marketing possui força

política junto à alta direção (Figura 9)

Vide-Presidente

Comercial

Diretor de Marketing

Gerente

Produto 1

Gerente

Produto 2

Diretor de Vendas

Gerente

Contas-Chave

Gerente

Área 1

Gerente

Área 2

Gerente de

Trade Marketing

37

Figura 9 – Estrutura de Trade Marketing – foco na proteção das marcas


Alvarez (2007) destaca que, de uma maneira geral a implementação do Trade

Marketing ocorre em cinco fases complementares. Essas fases são sintetizadas na

figura 10.

Figura 10 - Evolução das fases de implantação de Trade Marketing

Fonte: ALVAREZ (2007).

Vide-Presidente

Comercial

Diretor de

Marketing

Gerente

Produto 1

Gerente

Produto 2

Gerente de

Trade Marketing

Diretor de

Vendas

Gerente

Contas-Chave

Gerente

Área 1

Gerente

Área 2

Desenvolvimento

dos Negócios

Identificação de oportunidades Orientação a Marketing e Vendas Desenvolvimento de Negócios Desenvolvimento de Estratégias

para Produto/Canal

Resultado

Financeiro

Controle da Rentabilidade das Ações

Custo de Servir e Margens por Clientes

Cliente

Análise do Mix de Produtos Análise do Giro e Margens

Gerenciamento de Categorias

Marketing

Apoio à atividade de Divulgação Apoio de Lançamento de Produtos

Vendas

Ações de Merchandising e Promoção

Apoio à atividade de Vendas

Curto Prazo

Visão

Longo Prazo

38

Autores como Domenéch (2000) apud LABAJO (2008) e DÍAZ (2000) acreditam que

o departamento de Trade Marketing deva estar de preferência, subordinado ao

departamento de marketing ou ao de vendas. Contudo, os autores constatam que as

empresas preferem subordiná-lo ao departamento de vendas, pois acreditam que

esta posição acarreta mais agilidade, resposta rápida e facilidade de coordenação

entre os departamentos para melhor atender aos intermediários.

Labajo (2008) sugere que a melhor alocação para as funções ou para o

departamento de Trade Marketing é o departamento de vendas. Isso porque o

departamento de vendas presta serviço para o canal de distribuição. O Trade

Marketing reportar-se-ia ao Gerente de Contas Chaves e, em algumas situações, ao

diretor comercial, fazendo o papel de ligação entre as áreas de marketing e vendas.

Ainda segundo a autora, muitas empresas constituem departamentos independentes

para estas funções, dependendo da importância da área de Trade Marketing para o

negócio global da empresa.

Para Liria (2001), a organização de um departamento de Trade Marketing pode

proporcionar alguns benefícios para as empresas, como:

1) Melhor coordenação das ações entre marketing e vendas;

2) Sistematização da coleta e análise de dados internos, do mercado, dos

clientes e da concorrência;

3) Melhor conhecimento sobre os clientes finais;

4) Melhor desempenho das atividades promocionais e do merchandising;

5) Melhor gestão do ponto de venda;

6) Melhoria na parceria com os clientes e na harmonização do tratamento de

clientes-chave.

Concluindo, na maioria das vezes, a estrutura do departamento de Trade Marketing

é menos importante do que a estratégia e ações de Trade Marketing adotadas pelas

empresas. (DÍAZ MORALES, 2008).

39

2.2.3. Funções do Trade Marketing

Para Geraldes (2007), a função de Trade Marketing passou por um processo

evolutivo. No início era mais um “resolvedor”, um solucionador de problemas. Na

seqüência ele passou a ser um coordenador de promoções. Atualmente está na fase

mais voltada para estratégias de médio e longo prazo.

Para Alvarez (2007), tradicionalmente, as ações de marketing se concentravam

sobretudo no consumidor final (marketing pull), e nas ações de vendas nos clientes

(marketing push).

O mesmo autor diz que o Trade Marketing deve atuar de forma integrada com o

marketing, vendas e o cliente varejista para que a atratividade dos produtos no ponto

de venda seja elevada e, por conseguinte, sejam geradas mais vendas e melhor

rentabilidade, conforme demonstrado na figura 11.

Figura 11 - As relações de Marketing, Vendas e Trade Marketing com o

mercado.2

Fonte: ALVAREZ (2007).

2 Vendas Push = Vendas empurradas no varejista, colocar o máximo possível de estoques.

Marketing Pull = Ações do marketing visando escoar os estoques através de comunicação ao consumidor final. Buyer = Profissional responsável pelas compras do varejista. Shopper = Indivíduo que adquire o produto no varejo, nem sempre é o consumidor final do bem adquirido.

Trade Marketing

Buyer Shopper

Vendas

Push

Cliente Varejista

Marketing

Pull

Consumidor

Final

40

Geraldes (2007), também concorda que o foco do Trade Marketing é o shopper, que

representa o comprador, que não necessariamente será também o consumidor.

Considerando que 74% das decisões de compra (POPAI apud Geraldes, 2007)

acontecem no ponto de venda, o shopper tem grande importância na escolha da

marca a ser adquirida.

Dias Morales (2008), recorrendo aos resultados do painel da Mintel Internacional de

1992, identifica cinco funções principais atribuídas à figura do interlocutor entre a

empresa fabricante e o canal de distribuição, que são:

1) Construir a base de dados relativa à atividade dos principais clientes, dos

principais competidores, das motivações dos consumidores, da atividade

promocional exercida pela concorrência, etc.;

2) Criar planos para alcançar os objetivos das marcas por setores de

distribuição;

3) Identificar oportunidades de incremento do volume nos setores de

distribuição e nas principais contas;

5) Desenvolver caminhos criativos para conseguir oportunidades de aumento

de volume de vendas através de promoções orientadas aos consumidores,

através da distribuição;

6) Assegurar que toda a atividade está analisada e que se tenha feito a

análise de viabilidade econômica.

Chinadert (1994) apud LABAJO (2008) enumera as seguintes funções do Trade

Marketing:

1) Adaptação ou preparação do produto às especificações do distribuidor,

incluindo tamanho, quantidade, embalagem, etc.;

2) Definição de promoções específicas para cada distribuidor;

3) Melhora dos fluxos de informação e merchandising;

4) Atividades de marketing no ponto de venda, tais como as promoções,

publicidade, gestão de espaço e etc.

41

Para Liria (2001), as funções do Trade Marketing são:

1) Compartilhamento de conhecimentos e informação;

2) Aperfeiçoamento da logística;

3) Otimização das técnicas de merchandising;

4) Aperfeiçoamento das condições comerciais;

5) Desenvolvimento de ações aos consumidores com o propósito de gerar

volumes adicionais e de dinamizar a oferta dos distribuidores.

O autor ressalta que essas funções são realizadas mediante a divisão de

investimentos entre os fabricantes e distribuidores, de forma cooperada, sempre

com o objetivo de aumentar a rentabilidade de ambas às partes.

2.3. Conflitos Organizacionais Neste capítulo apresentamos inicialmente um panorama sobre o tema conflitos

organizacionais e posteriormente dissertamos sobre os conflitos intra-

organizacionais e por derradeiro, sobre os conflitos entre Marketing e Vendas

relacionados diretamente com o tema do estudo.

2.3.1. Visão Global A literatura especializada sobre a temática conflitos apresenta diferentes

interpretações e, permite analisar o conflito tanto numa perspectiva sociológica

quanto organizacional. Essas diversas abordagens permitem identificar o conflito

como um aspecto tanto positivo como negativo. Em nível de análise social, Robbins

(1999, p.274) explicita que há conflito de entendimento sobre o papel do conflito em

grupos e organizações, e existem três escolas com pensamentos opostos quanto ao

conflito. A primeira, na década de 30 e 40 do século XX, chamada escola de visão

tradicional, argumentava que o conflito devia ser evitado, pois é considerado como

perturbação, um mal que deve ser eliminado. A segunda, da década de 40 a 70 do

mesmo século, chamada escola de relações humanas, apresentava como

argumentação que o conflito era uma decorrência natural em todos os grupos e

organizações e podia beneficiar o desempenho de um grupo. A terceira, a partir da

42

década de 70, escola chamada de interacionista, passa a estimular o conflito no

ambiente de trabalho, baseando-se no fato de que “um grupo harmonioso, calmo,

tranqüilo e cooperativo é inclinado a tornar-se estático, apático e não responder às

necessidades de mudança e inovação”. Sendo assim os líderes de grupos devem

manter um nível mínimo contínuo de conflito, para manter as equipes autocríticas e

criativas.

O conflito é definido por Robbins (1999, p.274) “como um processo que começa

quando uma parte percebe que outra parte afetou, ou está perto de afetar,

negativamente, algo pelo qual a primeira parte se interessa”.

Para Bobbio (1986, p.225) conflito é “uma forma de interação entre indivíduos,

grupos, organizações e coletividades que implica choques para o acesso e a

distribuição de recursos escassos”. Esse autor considera que o objetivo do conflito

está em controlar os recursos escassos.

Autores como Outhwaite e Bottmore (1996) definem conflito como um

desentendimento ou contenda envolvendo valores, status, poder e recursos

escassos, onde as partes conflitantes buscam neutralizar seus rivais além de

alcançar os valores desejados. Arnold, Eysenck e Meili (1979) articulam a definição

de conflito a partir de qualquer estímulo presente num organismo que tem o poder

de produzir duas ou mais respostas incompatíveis.

2.3.2. Conflitos Intra-Organizacionais

Há no ambiente organizacional certas condições que tendem a gerar conflitos intra-

organizacionais. Essas condições podem ser chamadas de condições antecedentes,

inerentes à natureza das organizações e que criam percepções entre os grupos que

conduzem ao conflito. Na visão de Stoner e Freeman (1985), ocorrem quatro

condições antecedentes de conflitos intra-organizacionais:

a) Ambigüidade de papel: as expectativas pouco claras e confusas, além de outras

incertezas, potencializam a possibilidade de fazer com que as pessoas sintam que

estão trabalhando para propósitos incompatíveis;

b) Objetivos concorrentes: em decorrência do crescimento da organização, cada

grupo se especializa na busca de seus objetivos. Por meio da especialização, cada

43

grupo realiza atividades diferentes, relaciona-se com diferentes partes do ambiente e

começa a desenvolver formas diferentes de pensar e agir (possui sua própria

linguagem, maneira de trabalhar e objetivos a atingir). Surge a diferenciação na

forma de objetivos e interesses diferentes dos demais grupos da empresa, ou seja, a

percepção de objetivos e interesses diferentes;

c) Recursos Compartilhados: os recursos numa organização são geralmente

limitados e escassos. Essa quantidade de recursos necessita ser distribuída e

alocada entre os grupos da organização, como capital de giro, valores

orçamentários, salários, créditos, pessoas e máquinas etc. Se um grupo deseja

aumentar sua quantidade de recursos, um outro grupo terá de perder ou abrir mão

de uma parcela dos seus. Isso estimula a percepção de objetivos e interesses

diferentes e talvez incompatíveis.

d) Interdependência de atividades: as pessoas e os grupos pertencentes a uma

organização dependem uns dos outros para desempenhar suas atividades. A

interdependência acontece quando um grupo é impedido de realizar sua tarefa, a

menos que o outro grupo realize a sua. Todos os grupos de uma organização são

interdependentes de alguma maneira, ainda que levemente. Nas situações em que

os grupos são potencialmente interdependentes, surgem oportunidades para que um

grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais. A tendência de crescimento dos

conflitos verifica-se no modo de vida contemporâneo, marcado pelo ritmo acelerado,

no qual as pessoas sentem-se mais pressionadas. Logo, as organizações

necessitam estar atentas aos desdobramentos decorrentes das mudanças

efetivadas no cotidiano da grande maioria das pessoas, buscando absorver e

desenvolver os conflitos como uma oportunidade de crescimento para a

organização. (PICKERING, 1999).

Morgan (1996) argumenta que muitas vezes a imagem de uma organização pode

ser conhecida como uma estrutura de referência. Nesse sentido, o autor apresenta

três estruturas de referência que retratam a vida organizacional. Essas estruturas

são relevantes para uma melhor compreensão das organizações e ideologias que

determinam a prática gerencial, que envolve a atividade de gerenciar conflitos. A

seguir, as estruturas de referência que possibilitam imagens diferentes da

organização, assim como enfoques diferentes acerca do conflito.

44

Tabela 5 – Quadros de referência para a compreensão das organizações nas perspectivas Unicista, Pluralista e Radical.

Fonte: MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996, p.193.

As organizações que adotam o modelo unicista determinam quais tipos de papéis

seus funcionários devem desempenhar e, esperam que os mesmos cumpram

somente o que lhes foi designado (Morgan, 1996). Nessa situação, o conflito tende a

ser considerado como fonte de problemas, o que normalmente leva um gerente

unicista a eliminar ou suprimir o conflito, quando possível. Nesse sentido, estes

administradores raramente reconhecem a competência dos outros de influenciar o

processo de gestão e, interferir em seus resultados.

A administração do modelo pluralista é focada sob o aspecto do balanceamento e

coordenação dos interesses dos membros da organização. Essa visão aceita o

conflito e reconhece que seu funcionamento pode ser tanto positivo quanto negativo.

As organizações podem ser compreendidas como mini-estados em que o relacionamento entre o indivíduo e a sociedade caminhe lado a lado com o relacionamento entre o indivíduo e a organização. As visões unicista, pluralista e radical da organização podem ser caracterizadas a partir dos seguintes termos:

Interesses Coloca ênfase na busca de objetivos comuns. A organização é vista como estando unida sob um guarda-chuva de interesses comuns e luta para ser uma equipe integrada.

Coloca ênfase na diversidade do indivíduo e dos grupos de interesses. A organização é vista como uma perda de coalizão que tem apenas interesse passageiro nos seus objetivos formais.

Coloca ênfase na natureza de “classes” contraditórias de interesses. A organização é vista como um campo de batalha onde forças rivais (por exemplo, administração e sindicato) lutam por atingir fins amplamente incompatíveis.

Considera o conflito como um fenômeno raro e passageiro que pode ser removido por meio de ações gerenciais apropriadas. Onde ele aparece, é normalmente atribuído a atividades de desviados e arruaceiros.

Conflitos Considera o conflito como uma característica inerente e inevitável das atividades organizacionais, enfatizando os seus aspectos potencialmente positivos e funcionais.

Considera o conflito organizacional como parte mais ampla de luta de classes que pode eventualmente mudar toda a estrutura social.

Unicista Pluralista Radical

Poder Ignora amplamente o papel do poder na vida organizacional. Conceitos tais como autoridade, liderança e controle tender a ser os meios preferidos de descrever a prerrogativa que a direção tem de guiar a organização para que sejam atingidos os interesses comuns.

Vê o poder como uma variável crucial. O poder é o meio através do qual conflitos de interesses são aliviados e resolvidos. A organização é vista como uma pluralidade de detentores de poder obtido de uma pluralidade de fontes.

Vê o poder como uma característica-chave da organização e como um fenômeno que é desigualmente distribuído e que segue a divisão de classes.

45

O gerente pluralista não pode ser considerado neutro, ele identifica a política da

organização e aceita seu papel enquanto administrador de conflito. Assim, conflito

pode ser utilizado por uma administração com o objetivo de alcançar fins desejáveis,

ao mesmo tempo em que pode energizar uma organização, uma vez que se opõe à

tendência à obediência apática e outras patologias semelhantes (Morgan, 1996). Em

virtude disto, o conflito pode ser considerado como fonte de inovação, pois estimula

as pessoas a procurarem por soluções para seus problemas, desafiando inclusive as

práticas convencionais de uma organização. Nesse contexto, o gerente pluralista

atua como um articulador na busca de maneiras adequadas para se manter um nível

mínimo de conflito, que permite a mobilização das competências dos membros da

organização nas atividades profissionais.

Diferentemente dos modelos mencionados anteriormente, o modelo radical é

caracterizado por agudas distinções entre diferentes categorias de empregados,

como por exemplo, divisões entre operários e funcionários de escritório, em

indústrias pesadas ou onde tenha havido conflito entre a administração e trabalhador

(Morgan, 1996). Aqui, o conflito organizacional é considerado como extensão da luta

de classes, que pode promover a mudança de toda a estrutura social. A seguir

discorreremos sobre o conflito entre Marketing e Vendas.

2.3.3. Conflitos entre Marketing e Vendas

Significativos esforços de pesquisa têm sido dedicados à análise da cooperação e

colaboração entre departamentos funcionais das organizações, baseado na

premissa de que a colaboração interdepartamental esta ligada à melhoria da

performance dos negócios. (LE MEUNIER-FRITZHUGH e PIERCY, 2006).

Os mesmos autores afirmam, no entanto, que relativamente pouca atenção tem sido

dada ao relacionamento interdepartamental entre marketing e vendas, em

comparação com outras relações funcionais com marketing. Kotler et al. (2006, p.78)

dizem:

“Toda empresa pode e dever melhorar a relação entre Marketing e Vendas”.

46

Segundo Dewsnap e Jobber (2000), esta interface exibe uma das relações mais

controversas dentro das organizações, e é aquela que está atraindo mais atenção

de profissionais e acadêmicos. Segundo Cespedes (1993), uma das razões para

essa falta de atenção é que as organizações e os clientes habitualmente olham

marketing e vendas como uma única função, os clientes normalmente não diferem

entre os departamentos de vendas e marketing e considera-os como realizando uma

única atividade. Entretanto, em grandes corporações, vendas e marketing são

freqüentemente estruturados como unidades e departamentos distintos (PIERCY,

2006), e realizam diferentes funções (SHAPIRO, 2002). O papel de vendas é o de

“estimular, ao invés de satisfazer a demanda por produtos” (WEITZ e BRADFORD,

1999), enquanto marketing “é estruturado em torno de grandes clientes e mercados,

e não produtos, e irá integrar vendas, a estratégia do produto, distribuição e

atividades de comunicação de marketing” (WEBSTER, 1997). No entanto, a

natureza da prática do marketing em si, varia de acordo com a organização e do

setor. Estudos apontam que a relação entre marketing e vendas tem demonstrado

que esta interface exibe inúmeras características negativas (DEWSNAP e JOBBER,

2000). Existe, freqüentemente, uma coordenação deficiente entre vendas e

marketing, principalmente em relação ao planejamento e a definição de objetivos,

(PIERCY, 2006) e LORGE (1999) destacam que:

“Existe historicamente uma tensão entre vendas e marketing, atribuída à separação

física e filosófica e pela comunicação deficiente”.

Segundo Piercy (2006), vários autores têm explorado o relacionamento entre vendas

e marketing, e geralmente têm encontrado evidências sugerindo que embora vendas

e marketing sejam independentes e interdependentes, eles não são sempre vistos

trabalhando coletivamente ou colaborativamente. (ROSENBLOOM e ANDERSON,

1994). Por outro lado, existem autores que descrevem o relacionamento entre

vendas e marketing impregnado por uma falta de confiança mútua, inverdades,

pouca cooperação e apresentando conflitos regularmente. (ANDERSON, 1989). Há

uma série de motivos citados para a falta de colaboração entre vendas e marketing,

incluindo diferentes filosofias e princípios, por exemplo, experiência e formação.

(CESPEDES, 1993 e SHAPIRO, 2002). Os vendedores parecem ser intuitivos,

enquanto o pessoal do marketing é mais criativo, e existe evidência de que são

47

culturalmente diferenciados. (CESPEDES, 1993). Além disso, a gerência sênior

pode criar diferentes objetivos para vendas e marketing, levando à falta de

coordenação das atividades. (ANDERSON et al., 1989). Alguns autores também

destacam as dificuldades criadas pela orientação de curto prazo das metas de

vendas conflitando com a orientação de longo prazo do marketing. (MONTGOMERY

e WEBSTER, 1997). A falta de colaboração pode ser agravada pela comunicação

deficiente. (LORGE, 1999). E vendas e marketing podem não trocar informações de

forma eficaz para melhorar o desempenho. O gerente sênior pode não estar focado

em estabelecer a coordenação entre as duas áreas. (PIERCY, 2006). Alguns

departamentos de vendas e marketing podem exercer um papel ambíguo com a falta

de entendimento do papel de cada um. (KOTLER et al.2006). Existem também

exemplos de equipes de vendas e marketing que ficam culpando uns aos outros

pelo fracasso das vendas. (SHAPIRO, 2002). Tensões podem ser criadas entre a

necessidade de manter o caráter distintivo de vendas e marketing (porque eles

executam tarefas diferenciadas), facilitando ao mesmo tempo uma postura

colaborativa (para coordenar esforços através de metas organizacionais).

(SHAPIRO, 2002).

Tem sido sugerido que em algumas circunstâncias, o conflito entre os grupos de

vendas e marketing, pode ser benéfico se for associado a um melhor desempenho.

(BARCLAY, 1991). Existe também perigo para o excesso de ênfase no aumento da

interação intergrupal - o resultado pode ser a sobrecarga do pessoal com reuniões e

informações. (KAHN, 1996). Alguns autores advertem que aumentar a comunicação

entre grupos pode ser prejudicial à eficiência. (CHILD, 1985). Entretanto, parece ser

consenso que a interface entre vendas e marketing freqüentemente denota ser

deficientemente coordenada e falta colaboração, e que melhorias no relacionamento

seria benéfico para as organizações em termos de melhor desempenho nos

negócios. (CESPEDES, 1993; DEWSNAP e JOBBER, 2000).

Tjosvod (1988) constatou que melhorias na colaboração interdepartamental, nos

relacionamentos e a melhor eficácia da comunicação podem melhorar a formulação

da estratégia, bem como reduzir os conflitos. Correspondentemente, Morgam e

Turnell (2003), consideraram que a melhoria na satisfação do cliente leva a

melhorias no desempenho de mercado. Há alguma evidência de que existe uma

forte relação entre o relacionamento interno das áreas funcionais e uma melhor

48

satisfação dos clientes, eficiência operacional e uma melhoria no desempenho das

empresas.

As relações colaborativas e produtivas entre vendas e marketing (Cespedes, 1993),

combinado com o alinhamento dos objetivos de vendas e marketing (Strahle et al.

1996) são pré-requisitos para o desenvolvimento e aplicação eficaz da estratégia de

marketing em qualquer ambiente de negócio. No entanto, confrontado com a

necessidade de satisfazer varejistas cada vez mais fortes e sofisticados, associado à

mudança do paradigma de “ofertar produtos” para ofertar um “mix de produtos,

informações e serviços” o relacionamento colaborativo entre vendas e marketing

tornou-se um imperativo estratégico ainda maior para as empresas produtoras de

bens de consumo. ((CESPEDES, 1993; CORSTJENS e CORSTJENS, 1995). Neste

contexto, é significativo que as relações entre vendas e marketing, mesmo sendo

fortemente interdependentes, não é percebido nem como colaborativo e muito

menos harmonioso. (DEWSNAP e JOBBER, 2000).

Após percorrermos a literatura a respeito de canais de distribuição, Trade Marketing

e conflitos organizacionais, pensamos estar com a base teórica alinhada ao tema

proposto no presente trabalho, apesar da pouca literatura produzida sobre alguns

assuntos, principalmente o tema Trade Marketing.

49

3.0 - METODOLOGIA

Nesse capítulo descrevemos a metodologia de estudo escolhida, a justificativa de

escolha do método, a seleção da empresa e dos entrevistados e os procedimentos

para a coleta e analise dos dados

3.1. Tipos de Pesquisa

Segundo Vergara (2006), houve um tempo em que teoria e método eram vistos, na

prática, como independentes. Em algumas instituições, os estudantes até

dispunham de um orientador para conteúdo teórico e outro para o método de

investigação, quase sempre de base positivista. Essa percepção de independência,

prossegue ela, suscitava discussões sobre o que seria mais importante: a teoria ou o

método? Não era raro encontrar posicionamentos pela prevalência do método, razão

pela qual muitos cursos de metodologia optaram pelo ensino de métodos pontuais. A

discussão, no entanto,hoje parece espúria, diz ela. Prossegue Vergara(2006),

ensinando que teoria e método são interdependentes. Ambos buscam realizar o

objetivo da pesquisa, seja ele descrever,explicar,descobrir,compreender, predizer

determinado fenômeno. A teoria pode gerar e dar forma ao método e o contrário

também é verdadeiro. Ambos se nutrem. O método como diz Morin (1996, p.335

apud Vergara, 2006), alimentado de “estratégia,iniciativa,invenção e arte ”estabelece

uma relação com a teoria capaz de propiciar a ambos regenerarem-se mutuamente

pela organização de dados e informações. O método também aproxima o

investigador do fenômeno estrudado. Como Morgan (1993, p21 apud Vergara, 2006)

assevera, “metodologias são esquemas de resolução de problemas que diminuem a

distância entre a imagem sobre o fenômeno e o próprio fenômeno”.

Alvesson e Sköldberg (2000 apud Vergara) destacam que o pesquisador deve

concentrar-se na reflexão e na interpretação dos dados e que o faça com a

consciência do limite da linguagem para gerar conhecimento com base na realidade

empírica, tendo também a consciência de que a reflexão e a interpretação de dados

estão situados no campo político,ideológico,cultural, linguístico que, a cada dia,

constrói e reconstrói o pesquisador.

50

Para Marconi e Lakatos (2002,p.56) a pesquisa é um “procedimento formal, com

método de pensamento reflexivo, que requer tratamento científico e se constitui no

caminho para se conhecer a realidade ou descobrir verdades parciais”.

Uma das estratégias de pesquisa é o estudo de caso que pode ser exploratório,

explanatório ou descritivo e é utilizado em muitas situações tais como política,

pesquisa em administração pública, sociologia, estudos organizacionais e

gerenciais. Na estratégia de estudo de caso a forma da questão de pesquisa está

centrada no “como” e no “por que”, focalizando acontecimentos contemporâneos,

não exigindo controle sobre eventos comportamentais. (YIN, 2001).

Quanto à definição de estudo de caso não há uma forma universal para se definir o

mesmo. Yin (2001, p.125) propõe a seguinte definição:

“É uma investigação empírica que investiga um fenômeno

contemporâneo dentro de seu contexto de vida real, especialmente quando

os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.”

Segundo Yin (2001), o método do estudo de caso é uma abordagem rica e

investigatória e apresenta cinco vantagens em relação a outras técnicas de

pesquisa:

1) É uma abordagem holística para estudar eventos em cenário natural, a fim de

reter as características holísticas e significativas dos eventos da vida real

importantes no processo organizacional e administrativo;

2) Os resultados fornecem direção e guia para pesquisas futuras e constroem a

base do conhecimento;

3) É um projeto altamente interativo e flexível;

4) O uso de fontes e técnicas múltiplas e sua habilidade de incorporar vários

tipos e fontes de comprovação, inclusive entrevistas, observações e

documentos;

5) Uma variedade de usos e de aplicações.

Entretanto, mesmo com tantas vantagens, o método de estudo de caso, como

qualquer outro método, apresenta algumas limitações. Yin (2001) descreve quatro

limitações:

51

1) Carência de rigor, que deve ser sanado com um conjunto disciplinado de

procedimentos;

2) Subjetividade, para uma validade e confiabilidade deve ser usado múltiplas

fontes de comprovação, por exemplo, entrevistas, documentos da empresa,

fontes secundárias de informação, participantes múltiplos dentro do estudo de

caso;

3) Pouca base de generalização científica;

4) Excesso de tempo e esforço consumidos em documentos volumosos e

ilegíveis.

Ao utilizar o método de estudo de caso, deve-se tomar o cuidado na coleta dos dados

que é de extrema importância para a integridade global do estudo. Pode haver um

comprometimento dos resultados e das conclusões em face de uma reunião de dados

sem critérios. O perfil do pesquisador pode contribuir para que seja minimizada tal

improbidade. (YIN, 2001). Durante a entrevista, o pesquisador deve possuir certas

características e habilidades tais como:

Natureza inquisitiva.

Habilidade de formular perguntas inteligentes e interpretar as respostas.

Ser bom ouvinte sem tirar conclusões apressadas.

Manter a objetividade, mesmo se ausentando da situação.

Conhecimento do assunto relacionado ao estudo

Ser flexível e adaptabilidade.

Atenção aos detalhes

Astuto, criterioso, personalidade sociável e refletiva.

Boas habilidades analíticas ao lidar com grandes volumes de

informações.

Boa comunicação.

Ainda segundo Yin (2001), o estudo de caso único é mais adequado que um estudo

de caso múltiplo quando o caso único representa: um caso decisivo para apresentar

52

uma teoria bem formulada; um caso raro ou extremo; um caso representativo ou

típico.

Face ao exposto, acreditamos que esse estudo se enquadra na classe de pesquisa

exploratória, porque envolveu pesquisa bibliográfica e de campo ao se buscou ampliar

e aprofundar os poucos conhecimentos relacionados ao tema. Enquadrou-se no

estudo de caso único porque o caso é representativo e típico da situação a qual se

propôs pesquisar.

3.2. Desenvolvimento do instrumento de pesquisa

Para a confecção do trabalho foram utilizadas tanto fontes primárias quanto

secundárias. Como fontes secundárias foram utilizados levantamentos bibliográficos,

artigos, documentos internos da empresa e dissertações.

Como fontes primárias, realizamos entrevistas semi-estruturadas que são, muitas

vezes, utilizadas para colher o discurso dos diferentes depoentes nas pesquisas

qualitativas. As entrevistas abertas semi-estruturadas são aquelas nas quais o

informante fala livremente sobre o tema proposto, limitado, contudo, por um roteiro

de questões a serem pontuadas no momento da entrevista. A escolha dessa

abordagem é justificada pelo fato de se considerar a fala como reveladora de

condições estruturais, de sistema de valores, normas e símbolos e, ao mesmo

tempo, poder transmitir através de um porta-voz, as representações de grupos pré-

definidos, em condições históricas, socioeconômicas e culturais específicas.

(MINAYO, 1992).

A entrevista é definida como uma forma de interação social, uma forma de diálogo

assimétrico no qual o investigador, como coletor de dados, se apresenta ao

investigado, fonte de informação, com o objetivo da obtenção de dados que

interessam à investigação. (GIL, 1991).

A escolha da entrevista semi-estruturada, como técnica de pesquisa qualitativa,

pretende superar a limitação implícita na compreensão dos campos através de

dados que poderíamos chamar de objetivos, como, por exemplo, as normas, as leis,

os decretos, número de servidores, disposição dos organogramas. Positivamente,

53

esse tipo de entrevista nos permite, através de um discurso, o acesso aos dados da

realidade, de caráter subjetivo.

Para Trivinos (1987), a modalidade de entrevista semi-estruturada, ao mesmo tempo

em que valoriza a presença do investigador, oferece perspectivas para que o

informante alcance a liberdade e a espontaneidade necessárias, enriquecendo,

assim, a investigação. A natureza subjetiva dos dados obtidos por meio de

entrevistas individuais pode trazer, à luz, determinadas questões que

permaneceriam obscuras.

Segundo Bourdieu (1990), a fala de um indivíduo pode estar representando a fala de

um sujeito social. Porém, ao mesmo tempo em que o sujeito social revela dados que

são modelos culturais interiorizados, esse mesmo sujeito experimenta e conhece o

fato social de forma peculiar. (MINAYO, 1992). Portanto, torna-se necessária a

seleção de diversas entrevistas a fim de que possamos compor o quadro global,

para que seja atingida a compreensão do campo pretendido.

As questões do instrumento de coleta de dados denominado "roteiro de entrevista"

devem ser apresentadas com a finalidade de aproximar o entrevistado da

problemática em questão. .As entrevistas foram previamente roteirizadas, conforme

demonstrado no anexo 2. No caso do objetivo que se pretendeu alcançar não ser

atingido, o entrevistador deve elaborar nova questão que permitirá aproximá-lo do

alvo proposto. Portanto, neste roteiro, o pesquisador utilizou-se das questões como

um guia orientador para o alcance dos objetivos propostos para cada pergunta.

Deve-se estabelecer um clima de maior empatia possível entre o entrevistador e o

entrevistado, a fim de que este possa falar livremente a respeito dos temas

propostos. A fala dos diversos sujeitos deve ser transcrita de forma a recuperar a

integridade dos depoimentos.

Yin (2001), afirma que para o estudo de caso, a entrevista é a fonte de informação

mais importante, podendo assumir diversas formas e pode ser conduzida de forma

mais espontânea, podendo indagar ao respondente sobre os fatos ou pedir sua

opinião sobre determinados eventos. Os respondentes são informantes e são

sempre fundamentais em um estudo de caso.

Tendo como base o referencial teórico acima, a pesquisa buscou na visão dos

entrevistados, as causas, origens e comportamentos de possíveis conflitos na

relação entre os departamentos, através da apreensão, organização e interpretação

54

das falas, das histórias, evidenciados no contexto de dois anos de implementação

da função do Trade Marketing na empresa.

3.3. Universo da pesquisa e coleta de dados

De acordo com Yin (2003), os processos de coleta de dados para estudos de caso

são mais complexos do que os utilizados em outros métodos de pesquisa, exigindo

do pesquisador uma “versatilidade metodológica” e a prática de procedimentos

formais para assegurar o controle de qualidade durante o processo de coleta de

dados.

A empresa a ser pesquisada será a empresa XX. Empresa nacional, fundada em

1973, com atuação no segmento de alimentos diet. A empresa possui faturamento

anual em torno de R$200 milhões e tem com cerca de 220 funcionários.

Iniciou reestruturação no departamento comercial no início de 2007, buscando obter

rapidez e consistência no atendimento para as demandas do varejista

A escolha da empresa deveu-se ao estágio que a mesma se encontra nas práticas

de Trade Marketing, tendo inciado a implementação em meados de 2007. O seu

organograma na área comercial apresenta a seguinte configuração.(Figura 12).

Figura 12 –Organograma da empresa XX

.Fonte: Elaborado pelo autor.

Diretor Comercial

Gerente de Marketing

Gerente de

Trade MarketingGerente de Vendas

55

A escolha dos entrevistados foi pautada pela posição hierárquica ocupada pelos

mesmos na organização.Foram entrevistados quatro executivos, sendo um diretor e

tres gerentes, cujos perfis são apresentados na tabela 6.

Tabela 6- Características dos Entrevistados

A proposta inicial da pesquisa, que foi a de estudar os possíveis conflitos existentes

entre os departamentos de Trade Marketing e Vendas, parece ter encontrado na

empresa e na sua estrutura comercial elementos que contribuíram para o objetivo

proposto.

As entrevistas foram presenciais com todos os quatro entrevistados, e tiveram em

torno de 30 minutos de duração cada.

Se o conhecimento da operação da empresa e a proximidade com os atores

facilitaram a abordagem inicial das entrevistas, em determinados momentos tal

vínculo foi prejudicial ao desenvolvimento da exposição das opiniões por parte dos

mesmos, principalmente quando se referiam a alguns fatos que julgavam já serem

de conhecimento do pesquisador, descrevendo-os superficialmente.

Outro fato a destacar é que os entrevistados possuíam algum conhecimento teórico

sobre o tema, fator limitador que pode ter constituído algum tipo de viés nas

respostas dos mesmos.

3.4. Instrumento de análise de dados.

Seguindo os preceitos de SYLVIA ROESCH(2006.p.169), na pesquisa de

caráter qualitativo, o pesquisador, ao encerrar sua coleta de dados, se depara com

uma quantidade enorme de notas de pesquisa ou de depoimentos, que se

Função Idade Tempo de Serviço Formação

Gerente de Vendas

Gerente de Marketing

Diretor Comercial

Gerente de Trade Marketing

35

28

42

35

2 anos

10 anos

2 anos

4 anos

Superior

Superior

Superior

Superior

56

materializam na forma de textos, os quais terá de organizar para depois interpretar.

Dentre as técnicas empregadas para tal empreitada ela cita a Análise de Conteúdo,

que foi a técnica escolhida para dar sustentação a esse trabalho. Vergara (2006),

sugere etapas que o pesquisador deve seguir quando da confecção da matriz para

a execução do processo. (Anexo 1).

Como instrumento básico de análise desta pesquisa, escolheu-se a Análise de

conteúdo – AC, uma vez que ela permite investigar os textos escritos e a interação

verbal (formal e informal) que se processa nas organizações, entre as pessoas.

A AC é uma metodologia eficaz e factível para o trabalho de investigação de

desconstrução e reconstrução dos discursos, seja no circuito acadêmico, seja no

das relações de produção e trabalho, tanto na esfera lingüística, quanto na esfera

histórico social e político ideológica. Ela evidencia que o discurso pode funcionar

como uma armadura que se presta, a um só tempo, a um papel de defesa e de

ataque, em conformidade com as exigências e interesses do momento. O discurso

pode ser pensado, ainda, como uma estratégia sofisticada de delimitação de

espaços sociais e intelectuais, uma estratégia de poder adotada, inclusive, por

aqueles que trabalham em sua decomposição. (VERGARA, 2006).

Através da Análise de Conteúdo, a linguagem falada e escrita passa a ser vista em

sua relação com os usuários. São consideradas as condições de produção do

discurso, o homem, a linguagem e não o uso da linguagem pelo homem

isoladamente. A palavra se insere no conceito mais amplo de linguagem. A

convenção e o uso devem, obrigatoriamente, contribuir para a representação do que

a pessoa tem em mente quando fala, em conformidade com uma linguagem própria,

instituída por cada povo, de maneira que, sendo comum a todos, não haja

equívocos. (ANGELONI, 2000).

O mesmo autor, referindo-se a COURTÉS (1994), afirma que a Análise de Conteúdo

também é um instrumento de análise das representações. Seu objetivo é

caracterizar, identificar os atores e as idéias que este procura passar, de interpretar

e analisar a ordem na qual aparecem os temas. O sentido do discurso, dessa forma,

é definido pelo seu conteúdo e pelo seu léxico. A AC pode, dessa forma, se tornar

uma ajuda à decisão e um instrumento de gestão, colocando em evidência as

representações subjacentes. No entanto, na Análise de Conteúdo deve-se

considerar que este sofre influência da cultura, do papel dos atores, sendo uma

57

expressão de suas experiências, podendo, portanto, ser uma estratégia específica.

O discurso espelha e cria, a um só tempo, uma dada realidade, ou mais

corretamente, uma determinada percepção da realidade. Um discurso é um relato

construído da realidade. (CABRAL, 2001).

Com referência à verossimilhança dos discursos, MAGNANI afirma:

O que está em jogo não é saber se o discurso é falso ou verdadeiro em

decorrência de sua adequação com a realidade, mas se é verossímil, ou seja,

capaz de parecer-se à representação que se tem dessa realidade.MAGNANI

(1984, p. 55).

O importante, na Análise de Conteúdo, é sua legitimação que se refere, em primeiro

lugar, ao reconhecimento, por parte das pessoas envolvidas, da posição de poder da

pessoa ou grupo formador do discurso e, em segundo lugar, ao conjunto de crenças,

valores e saberes que são compartilhados pelos atores engajados no discurso. É em

função desses elementos que o discurso encontra ressonância e tem seu sentido

reproduzido. Ao reproduzir o seu objeto e multiplicá-lo de forma contínua, o discurso

se fortalece e se impõe como instrumento normatizador. (CABRAL 2001). Pelo

discurso pode-se evidenciar uma cadeia de relações tanto em nível individual quanto

grupal que constrói sistemas de representações que permeiam as organizações e as

pessoas. Guattari (1986) considera que as pessoas são consumidoras de sistemas

de representações, ou seja, a socialização dos indivíduos é feita com base nas

representações que revelam como as pessoas e os grupos vêem o mundo. Assim,

cada conjunto de representações da organização, cada conjunto de idéias acerca da

missão da empresa, de sua cultura e identidade – velha e nova – que revelam como

cada grupo e cada pessoa vêem a organização, corresponde a um “conjunto de

práticas discursivas”. (FIORIN, 1988: 35-36).

Segundo Angeloni (2000, p. 1), “as pessoas externam seus valores, sua

personalidade e suas emoções transmitindo os padrões de conduta de dada

sociedade através da linguagem e da experiência”. A linguagem é própria do ser

humano desde o nascimento, sendo ele um ser social, não somente por viver em

grupo, mas por ter necessidade de estabelecer com este uma rede de relações

sociais que lhe possibilite transmitir suas mensagens e desenvolver suas

58

potencialidades. É através da linguagem que o homem externaliza seu pensamento,

idéias, fatos, seu repertório, enfim, sua cultura.

O caráter contínuo da apreensão da realidade dá às representações formas

diversas, cujos traços e características são distintas, guardando consonância com as

classes, áreas ou estratos diferenciados. Tendo a linguagem plasticidade e se

fazendo presente em todas as ações humanas, é através de sua análise que se

busca explicar os fenômenos objeto de interesse do estudo em pauta. As

representações sociais são resultantes do desenvolvimento sócio-histórico da

pessoa, são internalizadas e passam a constituir sua consciência, determina seus

modos de atuar e a forma de perceber o mundo real. Nesse contexto cultural, o ator

representa suas decisões com o objetivo de atingir determinados fins. Todo ator age

em função das representações por ele construídas a partir da forma como percebe a

realidade e do contexto reflexivo. Seu discurso é, então, a expressão do seu

entendimento sobre o objeto do discurso, pela percepção de seu papel e pela

influência de sua cultura. (ANGELONI, 2000).

Quanto à interpretação dos depoimentos, é preciso que o pesquisador saiba o que

esse dado conjunto de sujeitos sociais pensa sobre um dado tema antes de se

aventurar a entender por que um dado conjunto de sujeitos pensa de determinado

modo sobre o mesmo tema. Isto parece claro, mas, muitas vezes, na prática da

pesquisa qualitativa, não é levado em conta. Não pode haver razoável interpretação

que não seja precedida por igualmente razoável descrição. Na pesquisa qualitativa,

a descrição é o alicerce sobre o qual a interpretação deve, obrigatoriamente, se

apoiar. O maior risco é de que essa interpretação caminhe para o condenável

subjetivismo ou "achismo”, o que acontece com freqüência. Pode-se dizer que uma

boa interpretação de depoimentos na pesquisa qualitativa é o resultado de uma

relação quase natural entre um conjunto de discursos adequadamente

reorganizados por um detalhado esforço analítico e um referencial teórico

perfeitamente casado com a temática em estudo. (ANGELONI, 2000).

Após a realização das entrevistas os dados foram transcritos e posteriormente

categorizados de maneira que trechos das mesmas tivessem relação com o tema

pesquisado. (Anexo 2).

59

3.5. Limitações Da Pesquisa

Essa pesquisa, por sua natureza exploratória e pelo metodo utilizado de entrevistas

em profundidade, teve suas análises e conclusões limitadas ao grupo de

entrevistados, nao permitindo generalizações.

De acordo com Vergara (2003), o método de entrevistas “está limitado pela seleção

dos atores para as entrevistas”. Como um dos critérios para a seleção dos mesmos

foi a acessibilidade e todos exercem funções gerenciais, é possível que os

entrevistas com outros atores mais operacionais fosse também indicada, pois eles

contribuiriam para a formação de uma idéia mais ampla sobre o tema.

4.0. Resultados e Análise dos dados.

Após as entrevistas e o trabalho de categorização dos dados obtidos,

prosseguiremos com o resultado oriundo da análise do material processado.Para

fins didáticos vamos seguir a ordem das perguntas das entrevistas.O roteiro das

entrevistas encontra-se no anexo 3, bem como as categorizações pertinentes.

4.1. Fatores determinantes para a implementação da função de

Trade Marketing na empresa.

Todos os entrevistados parecem estar de acordo que a implementação da função

na empresa é uma resposta às imposições do mercado varejista,que ganhou força

nas negociações junto aos fornecedores. Inicialmente, através das grandes

corporações multinacionais. Podemos aferir tal afirmação nas palavras do diretor

comercial.

“Quando assumi a diretoria nós não tínhamos a figura do Trade Marketing.

Basicamente foi o mercado que nos forçou a criar o departamento. Os grandes

supermercados consolidaram suas posições. Eles queriam ser tratados com mais

exclusividade. “Não aceitavam as mesmas ofertas, promoções que também eram

oferecidas a outros varejistas.”

60

.Na mesma linha são as palavras do gerente de marketing da empresa, que

evidencia a mesma origem da reestruturação do departamento:

“Sem dúvida foi a pressão dos clientes...”

O mesmo pode se observar na afirmação feita pelo gerente de vendas:

“Eles cresceram muito, se organizaram... Hoje todos são bem informados, sabem de

tudo... Pedem muito... Fazem retaliações... Até os pequenos e médios se

organizaram...”

Bem como nas afirmações do gerente de Trade Marketing:

“Foi a profissionalização do varejo... o surgimento de novos concorrentes ...o varejo

está mais forte...todos querem contrato...não abrem mão das margens...”

Tais afirmações coadunam-se com o ensinamento de Kumar (2004), para quem os

varejistas alimentares em todo o mundo, até a década de oitenta, eram

caracterizados por sua atuação local e fragmentada em apenas um país ou em uma

região do país de origem. Também, segundo Motta (2008), mudanças na

configuração dos varejistas, em especial a globalização e a consolidação das redes

do setor supermercadista, que efetivamente ocorreram em primeiro lugar nos

mercados mais maduros, como Estados Unidos e Europa, fizeram com que as

grandes redes, muito maiores, passassem a ter um grande poder de negociar

descontos e serviços com as indústrias. Prossegue o autor afirmando que esse

movimento impulsionou redes, que antes possuíam atuação regional, a se

expandirem em outros países, com lojas próprias, ou com a aquisição de redes

locais.Tal situação, de fortalecimento das redes varejistas, obrigou as indústrias a

movimentarem-se no sentido de proteger suas margens. Esse parece ser um dos

fatores preponderantes no surgimento do Trade Marketing, conforme evidencia as

afirmações dos entrevistados.

61

4.2. Premissas para a escolha da atual estrutura.

Ainda que nao haja consenso entre os autores sobre a melhor estrutura para a

implementaçao do departamento de Trade Marketing. Domenéch (2000) e Días

(2000) sustentam que devam estar, de preferência, subordinados ao departamento

de marketing ou vendas, enquanto que Labajo (2008) afirma que a melhor alocação

seria subordiná-lo ao departamento de vendas.A mesma autora, no entanto, admite

que muitas empresas optam por constituir um departamento independente, dando

uma importância maior ao departamento de Trade Marketing.Essa parece ser a

escolha da empresa pesquisada, conforme destacado nas afirmações dos

executivos, como o diretor comercial:

“Procurei criar uma estrutura que possibilitasse a independência do Trade Marketing,

ao mesmo tempo em que eu tivesse controle sobre suas ações. Em síntese, estamos

num processo inicial que ira demandar um tempo para o amadurecimento e para a

compreensão de marketing e vendas sobre o papel do trade. Buscamos não copiar

modelos, mas sim criar um modelo próprio que atendesse nossas necessidades.

Buscamos no mercado um profissional com experiência... Pois, internamente não

tínhamos pessoal preparado...”

A literatura pesquisada demonsta que, em função dos distintos niveis de maturidade

e necessidade de cada indústria, ainda não há (e quem sabe nunca haverá) uma

estrutura de Trade Marketing que possa ser replicada em todas as indústrias.

(MOTTA,2008). Chinardet (1998), por sua vez também defende a idéia de que não

existe uma estrutura ideal para configurar a função de Trade Marketing. O que

existe, segundo o mesmo, são estruturas adequadas para um momento concreto.

Em consonância com o afirmado pelos autores, o gerente de marketing da empresa

diz:

“Como era uma função nova para todos, acho que a escolha do atual modelo levou

em consideração a necessidade de aprendizagem que toda nova estrutura exige.

Nós, do marketing precisávamos de uma ferramenta operacional junto ao trade que

tivesse um embasamento mais teórico, mais técnico...”

62

No mesmo viés são as declarações do gerente de vendas:

“Acho que a maneira como foi estruturado aqui na empresa facilitou o entendimento,

pois tanto o marketing quanto vendas queriam ter o trade como um departamento

agregado a ele. No entanto, acho que a decisão de se manter uma estrutura

independente com o mesmo nível hierárquico foi acertada... Não teve espaços para

as brigas internas comuns em outras empresas.”

As palavras do gerente de Trade Marketing embasam os ensinamentos de Labajo

(2008), quando afirma que se o Trade Marketing exerce papel fundamental no

resultado das operações da empresa, a mesma deve optar pela independência do

departamento.

“Como venho de outra empresa, cuja estrutura era de subordinação ao marketing...

Senti uma grande mudança positiva, porque aqui tenho mais autonomia... Falo de

igual para igual com marketing e vendas.. Não tenho que tomar partido de nenhum...

Aliás, esse foi o principal motivo de ter aceitado esse cargo... É muito mais

responsabilidade, mas tenho liberdade para expor minhas idéias a respeito de

qualquer projeto, seja um lançamento de produto ou uma campanha para

distribuidores.”

4.3. A definição das funções de vendas,marketing e Trade

Marketing.

Parece claro que esta nova abordagem para distribuição exigiu mudanças

destinadas à adaptação às exigências dos compradores, tanto na delimitação dos

papéis tradicionais dos departamentos de vendas e marketing dos fabricantes,

como em suas estruturas.(LABAJO,2007). No que se referem a alterações

funcionais, as mesmas levaram em consideraçao as premissas que engloba o

conceito de Trade Marketing, evidenciando uma reestruturação significativa em

virtude de algumas funções que atualmente o conceito abarca, estarem sendo

desempenhadas por vendas ou marketing. Surge também novas funções como

gestão de espaços , animação no ponto de venda. Essa reestruturação,

juntamente com uma clara delimitação das funções e responsabilidades, se faz

necessária para lograr uma melhoria na gestão dos negócios.(LABAJO,2007). No

entanto, os conflitos que ocorrem com a criação do departamento de Trade

63

Marketing, não é tanto no campo da reestruturação das funcões em si, mas na

repartição do orçamento. Díaz (2000, p.36), sintetiza a situação com a seguinte

afirmativa:

“... Sem duvidas, é com o departamento de marketing onde ocorrem os maiores

problemas quando da criação do departamento de Trade Marketing. Um dos

principais motivos de conflitos é a modificação do orçamento, que representa uma

concessão de poder.”

Os excertos das entrevistas com os executivos da empresa pesquisada parecem

corroborar com os ensinamentos dos autores, evidenciado nas transcrições a seguir.

Diz o diretor comercial:

“Sim... Nós procuramos definir o papel de cada um.. Nas decisões o importante e ser um time... A função principal do trade é dar suporte tanto ao marketing quanto a vendas nas ações voltadas para o mercado. É claro que a princípio ocupará das básicas, como: adequação de embalagens para o comércio, calendário promocional e posteriormente evoluirá para uma atitude mais negocial, cuidando da rentabilidade dos dos canais e clientes. Enfim buscará uma posição mais estratégica na gestão das vendas. Pensar no resultado macro... Temos alguns problemas no dia a dia... Problemas com orçamento... Ai, eu entro e decido.. aponto a direção... Por ser uma função nova o Trade incomoda, pois mexe com o status quo de marketing e vendas...”

As afirmativas do diretor vão no mesmo sentido dos ensinamentos de Días (2000,

p.103):

„...a despeito de outras controvérsias, parece claro que um dos fatores

preponderantes para o sucesso da implementação da figura do Trade Marketing é o

comprometimento da alta gerência com o projeto, seja qual for o modelo de

estrutura escolhido...”

Podemos ainda aferir nas palavras no diretor a liçao de LABAJO (2007), para quem

o Trade Marketing inicia-se em muitas empresas com a fase chamada

administrativa, dando suporte interno e para os clientes, caminhando para a fase de

desenvolvimento estratégico, onde com uma visão muito mais ampla, se

responsabiliza pelo desenvolvimento e rentabilidade dos negócios junto as diversos

canais e clientes. Afirma o gerente de marketing:

“Estamos evoluindo... E claro que temos problemas... E natural... Ainda não sabemos

muito bem quais as funções delegaremos ao Trade Marketing... Mas entendo que o

Trade vai nos ajudar nas funções operacionais de marketing... Hoje o maior

64

problema é o orçamento... Não tínhamos um controle separado dos gastos... Temos

dificuldades em determinar quais são as funções de marketing...”

Palavras do gerente de vendas:

“Os problemas são os de sempre... Nos não somos ouvidos em algumas ocasiões...

Depois temos que consertar o que planejaram errado... Acho que o Trade pode

agregar... Ajudando a gente a negociar melhor... Eles precisam definir mais

claramente qual e o papel deles... Tem horas que embola... Atropelam... Mas tá

melhorando...”

Nas palavras do gerente de Trade Marketing:

“Estamos evoluindo nesse sentido... Fica cada dia mais claro o papel do marketing

voltado para a construção de marcas... Enquanto o Trade se preocupa com a

operação das atividades de marketing... Campanhas de incentivo, negociação de

pontos extras nas lojas, planogramas, análise de retorno dos investimentos nos

pontos de venda. Penso que precisamos melhorar o entendimento com vendas...

Eles devem focar mais no relacionamento diário com o cliente... Abrir as portas...

Precisam entender um pouco mais de marketing... Mas no geral, estamos indo

bem...”

Conforme destacado por LABAJO (2007) os escassos estudos acadêmicos sobre as

funções do Trade Marketing nas empresas, não nos permite definir a priori quais

seriam as principais funções do departamento. Tal desenho se materializa levando

em consideração os aspectos culturais da empresa, sua maturidade gerencial e

experiência. Na empresa pesquisada parece que a mesma está numa fase de

desenvolvimento da função, buscando uma configuração que otimize a gestão de

seus negócios.

65

4.4. Transferência de funções para o Trade marketing.

De modo geral, conforme destacado por Motta (2007) e já citado anteriormente

neste estudo, não existe uma estrutura ideal para todas as indústrias. Existe a

criação de uma estrutura que se coadune com as necessidades de momento das

mesmas, levando em consideração o aspecto cultural e maturidade gerencial,

dentre outros. A partir desta estrutura é que são definidas as funções do Trade

Marketing. Portanto, fica a depender da estrutura escolhida pela empresa quais

funções serão transferidas para o Trade Marketing, seja pelo departamento de

vendas ou marketing. A seguir, as considerações dos executivos sobre o assunto.

Diretor comercial:

“De certo modo todos cedem um pouco. Vendas reclamam de interferências no seu

ambiente... Compreensível... Antes eram donos da verdade, absolutos... Hoje temos

uma analise mais racional dos resultados, menos emocional.”

Gerente de marketing:

“Na verdade houve na prática uma realocação de verbas e redefinição de

responsabilidades... O orçamento foi dividido mais criteriosamente, o que é de

construção de marcas ficou com marketing... O que é ponto de vendas ficou com

trade marketing... Aí teve um pequeno ajuste com vendas para definir quem fazia o

quê. Estamos com a experiência ajustando melhor essas fronteiras... Onde acaba a

responsabilidade de um e começa a do outro... Entendemos que é um trabalho de

grupo... Há uma complementaridade...”

A realocação de recursos é uma das áreas potenciais de atritos entre marketing e

Trade Marketing. Os executivos de marketing discutem a divisão de orçamento, pois

os recursos para o desenvolvimento de marcas são reduzidos percentualmente em

relação ao passado. (MOTTA, 2007).

Gerente de vendas:

“Tanto marketing quanto vendas cederam operações para o trade... Mas acho que

vendas cedeu mais... Marketing cedeu mais verbas... Nós perdemos um pouco do

poder de negociação junto aos compradores... Mas isso muda com o tempo...

Quando as coisas começarem a apertar... Fazer volumes...”

66

Por ser considerada uma ampliação das atividades de marketing, as atividades do

Trade Marketing não são facilmente aceitas por vendas, que não consegue

vislumbrar uma utilidade prática na área, preferindo que a verba utilizada fosse

disponibilizada para oferecer descontos aos clientes, fato que, a seu ver, traria

resultados mais práticos à venda do mês. (ALVAREZ, 2008).

Gerente de Trade Marketing:

“Houve uma adequação das responsabilidades... Vendas sempre acham que o trade

está entrando na área deles... Isso é uma questão cultural... É lógico que ninguém

gosta de perder poder... Marketing por exemplo era dono da verba sozinho... Hoje as

coisas estão mudando... Toda a verba de PDV esta em nossas mãos... Mas nós

conversamos bastante, trocamos idéias sobre o melhor investimento...”

Essas afirmações ilustram que na realidade, ao se pensar nas funções de Trade

Marketing deve-se ter a visão de desenvolvimento dos negócios; entendida como

uma função que busca a interação entre marketing e vendas, viabilizando ações

conjuntas e facilitando o relacionamento no ponto de venda com o cliente e com o

consumidor final. (ALVAREZ, 2008).

4.5. Conflitos no relacionamento entre vendas, marketing e Trade

Marketing.

Como a estrutura de Trade Marketing foi implementada recentemente na empresa

pesquisada e as estruturas de marketing e vendas modificaram-se dentro da

organização para serem mais efetivas em relação ao novo cenário de negócios,

essa é uma situação complexa, onde as mudanças geram insegurança nas

pessoas, pressão maior por resultados e necessidade de todos trabalharem de uma

nova maneira. Como pode ser observado em capítulos anteriores, a estrutura de

Trade Marketing, por necessitar de um aporte de investimentos para o

desenvolvimento das suas atribuições e por demandar uma revisão nos processos

anteriormente vigentes, de forma que o departamento possa executar suas

funções, pode gerar conflitos com os departamentos de marketing e vendas, que

vivem um momento de instabilidade. (MOTTA, 2007). Tal afirmação pode ser

constatada nas palavras do diretor comercial da empresa:

67

“No início tínhamos problemas sérios... Atualmente já diminuiu muito... Temos

problemas normais de relacionamento... Às vezes é até salutar... São cabeças

diferentes... O importante é que entregamos um serviço de melhor qualidade ao

comércio... São departamentos complementares... No fundo, não tem sentido ficar

disputando espaços interno... Mas é da natureza do ser humano...”

Tais afirmações encontram sustentação nos ensinamentos de Kotler et. al (2006),

para os quais a diferença cultural entre os dois grupos, marketing e vendas, são

latentes. Afirmam os autores que as funções atraem pessoas com perfis diferentes,

com marketing tendo pessoas altamente analíticas e focadas em projetos; vendas,

por outro lado são pessoas voltadas para a construção de relacionamentos. Essas

diferenças trazem problemas para alcançar a integração interdepartamental, onde a

a integração é definida como o processo de alcançar unidade de esforços entre os

vários subsistemas na realização da missão da organização. (LAWRENCE e

LORSCH, 1967).

O Trade Marketing é visto como elemento importante no processo para integrar os

objetivos estratégicos de marketing com a efetividade das ações executadas. Uma

de suas funções é assegurar que as necessidades dos varejistas negociadas com o

pessoal de vendas através de ações promocionais, sejam executadas no ponto de

venda de acordo com as definições estratégicas de marketing desenvolvidas para o

produto. (CESPEDES, 1993). Tal afirmação parece transparecer nas palavras do

gerente de marketing:

“Temos dificuldades normais de relação com vendas... Agora, com a entrada do

trade marketing passamos a ter um aliado para convencer o pessoal de vendas...

Eles são muito emocionais... Precisam um pouco mais de visão negocial... O trade

tem ajudado muito nesta tarefa...”

Por outro lado, os executivos de vendas sempre foram considerados os

especialistas nos clientes e, quando o departamento de Trade Marketing agrega

uma nova visão dos canais de distribuição, dos clientes atendidos pela empresa e

dos shoppers, a equipe de vendas sente que perdeu poder, que está sendo

monitorada e termina por confrontar os executivos de Trade Marketing, gerando

desgaste entre ambas as partes. (MOTTA, 2007). Evidenciado nas afirmações do

gerente de vendas:

68

“Temos algumas diferenças com marketing... Eles “viajam” muito... Às vezes eles

buscam explicações complexas para problemas simples... O trade, na maioria das

vezes, tem ajudado... De vez em quando, eles têm uma recaída... Ainda não tem a

experiência de campo necessária... Mas está melhorando...”

Tanto o executivo de marketing quanto vendas parecem ter medo de perder o poder

dentro da organização e, dessa maneira, resistem à alocação de recursos em Trade

Marketing e não envolvem esse departamento da forma adequada no planejamento

dos negócios da empresa. Nessa situação conjuntural parece que o departamento

de Trade Marketing vem conseguindo atenuar os conflitos, tendo uma postura

conciliadora, como podemos observar nas afirmações do gerente de Trade

Marketing:

“Na verdade a maior área de atrito é a minha... Porque estou no meio do fogo

cruzado... Marketing tem a sua estratégia de negócios e eu tento traduzir para os

canais da melhor forma... Vendas têm dificuldades em entender o pensamento do

marketing... Às vezes pensam resolver tudo com verbas e condições comerciais mais

agressivas... Nem sempre consigo agradar aos dois lados... Mas temos conversado

muito... Várias reuniões com marketing e vendas... Estamos evoluindo... Já percebo

um entendimento maior... Todos reclamam muito... É normal... Mas todos

reconhecem que estamos evoluindo...”

Os conflitos detectados entre os departamentos de vendas, marketing e Trade

Marketing parecem serem inerentes à implementação do novo departamento. Com o

tempo, deve se acomodar dentro da estrutura total da empresa, principalmente

quando os papéis e os processos forem revistos e os benefícios da sua existência

começarem a aparecer.

5.0. Conclusões e considerações finais.

A presente dissertação teve como objetivo desenvolver a identificação de possíveis

conflitos no relacionamento que a implementação do conceito e da função de Trade

Marketing gera entre os operadores de Trade Marketing e vendas. Iniciou-se o

estudo com a introdução ao assunto conceituando o marketing e seu

69

desenvolvimento, através de diversos autores, dentre eles, Holtje, Houston e

Gassenheimer, Soldow, Boone e Kurtz, Grönroos e Kumar. Culminando com os

fatores que impuseram o surgimento da função de Trade Marketing, no qual foram

pesquisados os poucos autores que abordaram o tema, como Motta e Alvarez. A

seguir apresentamos um rápido desenrolar da evolução no varejo brasileiro de

supermercados, que serviu de âncora para demonstrarmos o cenário em que se

encontrava o mercado, o qual impulsionou o surgimento do conceito de Trade

Marketing no Brasil na década de oitenta. Posteriormente buscamos o referencial

teórico sobre canais de distribuição, Trade Marketing e conflitos organizacionais,

fazendo uso dos trabalhos de autores como Rosenbloom, Labajo, Pigatto, Neves e

Castro, Días Morales, Geraldes, Robbins, Stoner e Freeman e Dewsnap e Jobber,

dentre outros. A seguir tratamos da metodologia, baseando-se para tal fim nos

trabalhos de diversos autores, dentre eles, Vergara e Yin.

Seguindo o roteiro de entrevistas proposto no capítulo de metodologia, iniciamos

com comentários referentes à análise da resposta da pergunta sobre os fatores

determinantes para a implementação do Trade Marketing pela empresa. Parece-nos

que nessa resposta por parte dos entrevistados evidencia-se o que já foi tratado em

capítulo anterior, quando nos referimos sobre como o conhecimento teórico do

assunto por parte dos entrevistados pode ter influenciado no conteúdo das

respostas, levando-as a ter algum víeis de imparcialidade nas afirmações, tanto

nessa pergunta como nas demais. Contudo, a empresa pesquisada demonstra,

através das respostas dos pesquisados estar sendo influenciada pelo ambiente

externo, que exige da mesma transformações na sua estrutura de operações,

alinhando-se com os preceitos de autores como Motta (2008) e Kumar (2004), que

afirmam serem as transformações oriundas de fatores exógenos à empresa,

notadamente por pressão do mercado varejista.

Quanto à premissa para a escolha da estrutura de Trade Marketing pela empresa,

as respostas levam-nos a crer que a empresa não possuía uma estrutura pré-

estabelecida por ocasião no início das operações do departamento. Iniciou como um

departamento independente, com alguma autonomia conceitual, porém, a prática

tem demonstrado que a estrutura está super dimensionada, pois a organização

ainda não alcançou o nível de maturidade de relacionamento intra-departamental

que suporte tal independência. A busca da estrutura ideal, como ensina Alvarez

70

(2008), tem a sua própria dinâmica de adequação, demandando um tempo para que

tal fato ocorra.

Em relação a definição das funções dos departamentos de vendas, marketing e

Trade Marketing na empresa, podemos depreender pelas análises das respostas

que tal fato ainda encontra-se em evolução, com os diversos atores organizacionais

buscando seu espaço. Tal situaçao encontra embasamento nas afirmações de

Labajo (2007), para quem as funções do departamento de Trade Marketing está

intimamente ligado a estrutura do departamento dentro da corporação. Evidente que,

se a estrutura ainda não se mostra adequada, consequentemente o desenho das

funções também nao se mostrará claro e funcional.

No que diz respeito a transferência de funções de marketing e vendas para o novo

departamento de Trade Marketing , detectamos na pesquisa que dois fatores

preponderam nesta questão. O primeiro está ligado ao poder dentro da organização,

onde evidencia-se a preocupação do departamento de vendas quanto a perda de

poder junto aos clientes. Como afirma Alvarez (2008), vendas não consegue ver

uma utilidade prática no departamento de Trade Marketing, preferindo que os

recursos investidos na área fosse disponibilizado para oferecer descontos aos

clientes, numa demonstração da visao de curto prazo inerente ao departamento. O

segundo está relacionado com a repartição da verba do marketing, que se acha

prejudicado, quando comparado com o orçamento do passado. (MOTTA, 2007).

Quanto aos possíveis conflitos no relacionamento entre vendas, marketing e Trade

Marketing dentro da organização, evidenciou-se nas respostas dos entrevistados

que os conflitos existem e são muitas vezes camuflados. Observou-se que os

entrevistados não se sentiam muito a vontade para falar sobre o tema, chegando

algumas vezes a tentarem contornar a pergunta. Notou-se que prepondera a disputa

pelo poder interno na organização, poder este que era até o surgimento do

departamento de Trade Marketing disputado entre marketing e vendas. Com a

entrada do Trade Marketing, que também busca a sua fatia de poder dentro da

empresa, o novo departamento ora é visto como amigo e apoiador, como nas

ocasiões em que o marketing precisa de apoio para vender suas estratégias para a

equipe de vendas, ora como inimigo e destruidor de valores, por exemplo, quando

demanda maiores recursos e esses são realocados do departamento de marketing

para o Trade Marketing. Similar situação ocorre com o relacionamento com o

71

departamento de vendas. E ainda existem ocasiões em que os dois departamentos,

marketing e vendas, vêem o Trade Marketing como ameaça a manutenção das

fatias de poder que ambos conquistaram no passado. Como vimos em capítulos

anteriores, a relação de vendas com marketing sempre foi marcada por conflitos

entre as partes. Na empresa pesquisada, parece que a implementação do novo

departamento de Trade Marketing trouxe mais inquietude nestes relacionamentos,

principalmente na fase de busca e maturação das estruturas e funções ideais.

Portanto, nesse momento, dois anos após o inicio do projeto as evidências apontam

para uma intensificação das disputas por recursos e poder, principalmente.

E importante ressaltarmos que a área de Trade Marketing passa por um processo de

desenvolvimento nas empresas que já implementaram o departamento, como atesta

o resultado do trabalho na organização pesquisada.

Recomendamos que em futuros trabalhos sobre o tema em questão sejam

efetuadas pesquisas em um número maior de empresas para que possibilite o

cruzamento das informações, o que certamente propiciará uma analise mais rica

sobre o assunto. Fica também a sugestão de inclusão de respondentes alocados

nas áreas operacional e financeira, bem como dos níveis mais operacionais das

áreas de marketing, vendas e Trade Marketing.

72

6.0 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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approach to marketing theory. Homewood: Richard D. Irwin, 1957.

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77

Anexo 1- Etapas para a categorização.

Organização do corpus de Análise

Leitura e Seleção do material

-Definição do tema e do problema de pesquisa. Revisão de Literatura que dará suporte ao estudo. Definição dos meios e coleta dos dados

Análise do Material

Definir as unidades de Análise

-Optaremos por considerar os parágrafos. Expressões ou frases que tivessem em seu conteúdo um significado referente aos conflitos que porventura exista entre os departamentos.

Definir as Categorias com base nas unidades

-Pela reunião das expressões e frases de conteúdos semelhantes são organizadas as categorias. Optaremos pela grade aberta, ou seja, serão inseridas novas categorias no decorrer da pesquisa.

Organização dos dados

-Apresentação dos dados de forma criativa e de simples entendimento, utilizando-se, caso necessário de quadros comparativos.

Interpretação do material descrito

-Interpretação dos dados à luz de teorias conhecidas, apoiando-se em procedimentos interpretativos. Resgata-se o problema que suscitou a investigação.

78

Anexo 2 - Roteiro das entrevistas

NOME:

FUNÇÃO

TEMPO DE SERVIÇO

IDADE

SEXO ( ) M ( ) F

FORMAÇÃO

1. Qual foi o motivo preponderante para a implementação do TM na empresa?

2. Em quais premissas foram baseadas a escolha da estrutura?

3. São claras as funções de cada um, marketing, vendas e TM?

4. Qual o departamento que mais cedeu funções ao TM?

5. Como se dá o relacionamento entre vendas e trade marketing?

79

Anexo 3- Quadro de análise das respostas Entrevistado-Diretor Tempo de Serviço: 2 anos - Idade: 35 anos - Formação: Superior Entrevistado: Gerente de Marketing Tempo de Serviço: 10 anos - Idade: 42 anos - Formação: Superior Entrevistado: Gerente de Vendas Tempo de Serviço: 4 anos - Idade: 35 anos - Formação: Superior Entrevistado: Gerente de Trade Marketing Tempo de Serviço: 2 anos - Idade: 28 - Formação: Superior

1ª Pergunta:Em sua opinião, qual foi o fator determinante para a implementação da função de trade marketing na empresa?

Sujeito Unidade de Análise Categorização

Quando assumi a diretoria nós não tínhamos a figura do trade marketing. Basicamente foi o mercado que nos forçou a criar o departamento. Os grandes supermercados consolidaram suas posições. Eles queriam ser tratados com mais exclusividade. Não aceitavam as mesmas ofertas, promoções que também eram oferecidas a outros varejistas. As grandes contas estavam deficitárias, pois vendas concediam benefícios de acordo com a necessidade de cobrir os objetivos. Não tínhamos um controle especifico sobre os custos dessas ações. Não havia nada planejado, tudo era feito na hora, de acordo com a solicitação do cliente e a nossa necessidade de vender.

Globalização do Varejo Perda de Rentabilidade

Construção de

Marcas

Poder

Diretor

Gerente de

Marketing Sem dúvidas foi a pressão dos clientes. Antes o departamento de Marketing tinha que cuidar das marcas junto aos consumidores. E com a nova postura do mercado, exigindo maiores vantagens, já que eles se fortaleceram.. Passamos a nos preocupar também com as ações voltadas para o trade... Era muita coisa... Muito trabalho concentrado... Como às vezes não conhecíamos muito bem as necessidades do trade, fazíamos concessões além ou aquém das necessárias. Acontecia de desenvolvermos um produto e na hora de lançá-lo fazíamos um trabalho equivocado... Perdendo tempo e dinheiro.

Construção de Marcas

Poder

Gerente de

Vendas

Gerente de Trade

Marketing

Foi a necessidade de estarmos mais junto com os clientes, entendendo melhor as suas necessidades. Eles cresceram muito, se organizaram. Hoje todos são bem informados, sabem de tudo. Eles estão mais exigentes... Custa muito mais caro vender para eles... Não nos respeitam mais... Pedem muito... Fazem retaliações... Até os pequenos e médios se organizaram... Contrataram gente que era do Carrefour e Wal Mart... Esse pessoal levou tudo que não prestava lá para os pequenos.

Ações Conjuntas Poder Perda de Rentabilidade Consolidação das empresas

Regionais

Foi a profissionalização do varejo... que passou a usar mais a técnica para negociar seus pedidos... o surgimento de novos concorrentes ...o varejo está mais forte...todos querem contrato...exigem exclusividade nas ações...não abrem mão das margens...ficou muito pesado somente para o pessoal de vendas...ajudamos eles no planejamento das ações que o marketing desenvolve...somos a ponte de ligação entre o marketing e vendas... traduzimos para a operação tudo que o marketing planeja... Pensamos mais estrategicamente... Somos menos impulsivos..

Poder Perda de Rentabilidade Relação

interdepartamental

80

Pergunta: Em quais premissas foram baseadas a escolha da estrutura?

Sujeito Unidade de Análise

Procurei criar uma estrutura que possibilitasse a independência do Trade Marketing, ao mesmo tempo em que eu tivesse controle sobre suas ações. Em síntese, estamos num processo inicial que ira demandar um tempo para o amadurecimento e para a compreensão de marketing e vendas sobre o papel do trade. Buscamos não copiar modelos, mas sim criar um modelo próprio que atendesse nossas necessidades. Buscamos no mercado um profissional com experiência... Pois, internamente não tínhamos pessoal preparado...

Estrutura Ortodoxa

Diretor

Gerente de

Marketing Como era uma função nova para todos, acho que a escolha do atual modelo levou em consideração a necessidade de aprendizagem que toda nova estrutura exige. Nos, do marketing precisávamos de uma ferramenta operacional junto ao trade que tivesse um embasamento mais teórico, mais técnico... A equipe do trade senta com a gente e discute as estratégias do ponto de vista do trade... Quando não há concordância sobre as questões, nosso diretor decide ouvindo as partes... O que acho ser perfeitamente normal no atual estágio...

Estrutura Ortodoxa

Categorização

Acho que a maneira como foi estruturado aqui na empresa facilitou o entendimento, pois tanto o marketing quanto vendas queriam ter o trade como um departamento agregado a ele. No entanto, acho que a decisão de se manter uma estrutura independente com o mesmo nível hierárquico foi acertada... Não teve espaços para as brigas internas comuns em outras empresas.

Gerente de

Vendas

Estrutura Independente

Gerente de Trade

Marketing

Como venho de outra empresa, cuja estrutura era de subordinação ao marketing... Senti uma grande mudança positiva, porque aqui tenho mais autonomia... Falo de igual para igual com marketing e vendas.. Não tenho que tomar partido de nenhum... Aliás, esse foi o principal motivo de ter aceitado esse cargo... É muito mais responsabilidade, mas tenho liberdade para expor minhas idéias a respeito de qualquer projeto, seja um lançamento de produto ou uma campanha para distribuidores.

Estrutura Independente

81

3ª Pergunta: As funções de cada departamento, marketing, vendas e trade

marketing são definidas claramente?


Sim... Nós procuramos definir o papel de cada um..Nas decisões o importante e ser um time...Pensar no resultado macro...Temos alguns problemas no dia a dia...Problemas com orçamento...Ai, eu entro e decido..aponto a direção...Por ser uma função nova o trade incomoda, pois mexe com o status quo de marketing e vendas...A função principal do trade é dar suporte tanto ao marketing quanto a vendas nas ações voltadas para o comércio. Ele ajuda o marketing a implementar suas ações adaptando as estratégias desenvolvidas por este. É claro que a princípio ocupará das básicas, como: adequação de embalagens para o comércio, calendário promocional e posteriormente evoluirá para uma atitude mais negocial, cuidando da rentabilidade dos dos canais e clientes. Enfim buscará uma posição mais estratégica na gestão das vendas.

Responsabilidades Funções Evolução

Diretor

Gerente de

Marketing Estamos evoluindo... E claro que temos problemas... E natural... Ainda não sabemos muito bem quais as funções delegaremos ao trade marketing... Mas entendo que o trade vai nos ajudar nas funções operacionais de marketing... Hoje o maior problema é o orçamento... Não tínhamos um controle separado dos gastos... Temos dificuldades em determinar quais são as funções de marketing... Diferente do marketing, que está voltado para o consumidor, o trade marketing esta voltado para o cliente. Por isto, seu foco é a satisfação das necessidades do comercio, estudando seus hábitos de compra, fazendo análises de rentabilidade das ações promocionais, desenvolvendo planogramas, treinando a equipe de vendas.

Responsabilidades

Os problemas são os de sempre... Nós não somos ouvidos em algumas ocasiões... Depois temos que consertar o que planejaram errado... Acho que o trade pode agregar... Ajudando a gente a negociar melhor... Eles precisam definir mais claramente qual e o papel deles... Tem horas que embola... Atropelam... Mas tá melhorando... Na minha visão trade marketing vem colaborar para atingirmos os objetivos de vendas da empresa através de um melhor entendimento do negocio do cliente... Estuda a melhor maneira de suprirmos as necessidades de uma forma mais rentável para ambos os lados... Pensa mais estrategicamente, enriquece a relação com o comercio através de dados estatísticos e estudos específicos para determinado cliente... Quando vamos negociar com os clientes sentimos mais seguros porque temos informações que podem nos auxiliar a prestar um bom serviço ao comercio.

Gerente de

Vendas Responsabilidades

Poder

Gerente de

Trade

Marketing

Estamos evoluindo nesse sentido... Fica cada dia mais claro o papel do marketing voltado para a construção de marcas... Enquanto o trade se preocupa com a operação das atividades de marketing... Campanhas de incentivo, negociação de pontos extras nas lojas, planogramas, análise de retorno dos investimentos nos PDVs. Penso que precisamos melhorar o entendimento com vendas... Eles devem focar mais no relacionamento diário com o cliente... Abrir as portas... Precisam entender um pouco mais de marketing... Mas no geral, estamos indo bem... Temos a responsabilidade estratégica das vendas... É muito mais do que fazer encartes promocionais e definir calendários de eventos corporativos... Interagimos com toda a empresa, desde o jurídico, logística, marketing até o comercial. Enfim, temos como tarefa fazer com que todos os departamentos entreguem ao comércio o produto que ele deseja, de uma forma que otimize os lucros da empresa e o do comerciante... Estamos numa fase inicial do processo... De aprendizagem... Mas sabemos onde queremos chegar... Nossa equipe esta sendo desenvolvida para exercer um papel estratégico...

Responsabilidades

Interação

Papel Estratégico

82

4ª Pergunta: Qual o departamento que mais cedeu funções ao TM?

Unidade de Análise Sujeito

Diretor

Categorização

De certo modo todos cedem um pouco. Claro que marketing e vendas são os visíveis. .. Mas o objetivo é de que o resultado final seja maior do que seria se estivéssemos na estrutura anterior. Isto fica evidente quando o trade marketing analisa o resultado de uma ação junto ao comercio... Verdades absolutas até então, caem por terra...Ou seja, temos uma melhoria nas aferições de rentabilidade, de retorno nos investimentos de ponto de venda...Por outro lado, vendas reclama de interferências no seu ambiente...Compreensível...Antes eram donos da verdade, absolutos...Hoje temos uma analise mais racional dos resultados, menos emocional.

Realocação de

Atividades

Gerente de

Marketing Na verdade houve na prática uma realocação de verbas e redefinição de

responsabilidades... O orçamento foi dividido mais criteriosamente, o que é

de construção de marcas ficou com marketing... o que é ponto de vendas

ficou com trade marketing...Aí teve um pequeno ajuste com vendas para

definir quem fazia o quê.

Estamos com a experiência ajustando melhor essas fronteiras... Onde acaba a

responsabilidade de um e começa a do outro... Entendemos que é um

trabalho de grupo... Há uma complementaridade...

Repartição de

Verbas

Tanto marketing quanto vendas cederam operações para o trade... Mas acho que vendas cedeu mais... Marketing cedeu mais verbas... Nós perdemos um pouco do poder de negociação junto aos compradores... Mas isso muda com o tempo... Quando as coisas começarem a apertar... Fazer volumes...

Gerente de

Vendas Poder Visao de Curto

Prazo de Vendas

Gerente de Trade

Marketing

Houve uma adequação das responsabilidades... Vendas sempre acham que o trade está entrando na área deles... Isso é uma questão cultural... É lógico que ninguém gosta de perder poder... Marketing por exemplo era dono da verba sozinho... Hoje as coisas estão mudando... Toda a verba de PDV esta em nossas mãos... Mas nós conversamos bastante, trocamos idéias sobre o melhor investimento...

Realocação de Atividades Repartição de Verbas Poder

83

5ª Pergunta: Como se dá o relacionamento entre vendas, marketing e trade marketing?

Gerente de Trade

Marketing

Na verdade a maior área de atrito é a minha... Porque estou no meio do fogo cruzado... Marketing tem a sua estratégia de negócios e eu tento traduzir para os canais da melhor forma... Vendas têm dificuldades em entender o pensamento do marketing... Às vezes pensam resolver tudo com verbas e condições comerciais mais agressivas... Nem sempre consigo agradar aos dois lados... Mas temos conversado muito... Várias reuniões com marketing e vendas... Estamos evoluindo... Já percebo um entendimento maior... Todos reclamam muito... É normal... Mas todos reconhecem que estamos evoluindo...

Conflitos


Diretor No início tínhamos problemas sérios... Atualmente já diminuiu muito... Temos problemas normais de relacionamento... Às vezes é até salutar... São cabeças diferentes... O importante é que entregamos um serviço de melhor qualidade ao comércio... São departamentos complementares... No fundo, não tem sentido ficar disputando espaços interno... Mas é da natureza do ser humano...

Conflitos

Gerente de

Vendas Temos algumas diferenças com marketing... Eles “viajam” muito... Às vezes eles buscam explicações complexas para problemas simples... O trade, na maioria das vezes, tem ajudado... De vez em quando, eles têm uma recaída... Ainda não tem a experiência de campo necessária... Mas está melhorando...

Conflitos

Visao curta

Gerente de

Marketing Temos dificuldades normais de relação com vendas... Agora, com a entrada do trade marketing passamos a ter um aliado para convencer o pessoal de vendas... Eles são muito emocionais... Precisam um pouco mais de visão negocial... O trade tem ajudado muito nesta tarefa...

Alianças Inter-

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