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UNISALESIANO

Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium

Curso de Administração

Francisco dos Santos Junior

Jaqueline Mendonça

Vivian de Mello Goulart

GESTÃO DE PROJETOS

Análise de viabilidade na aquisição de empresas

Bertin S/A

Lins – SP

LINS – SP

2009

1

FRANCISCO DOS SANTOS JUNIOR

JAQUELINE MENDONÇA

VIVIAN DE MELLO GOULART

GESTÃO DE PROJETOS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração, sob a orientação do Prof. M.Sc. Eduardo Teraoka Tófoli e orientação técnica da Prof.ª M.Sc. Heloisa Helena Rovery da Silva.

LINS-SP

2009

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FRANCISCO DOS SANTOS JUNIOR

JAQUELINE MENDONÇA

VIVIAN DE MELLO GOULART

GESTÃO DE PROJETOS

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,

para obtenção do título de Bacharel em Administração.

Aprovada em:____/____/____

Banca Examinadora:

Professor. Orientador: Eduardo Teraoka Tofóli

Titulação: Mestre em Administração pela Uni-FACEF – Centro Universitário de

Franca

Assinatura: ____________________________

1º Prof.(a): ______________________________________________________

Titulação: _______________________________________________________

Assinatura: ____________________________

2º Prof.(a): ______________________________________________________

Titulação: _______________________________________________________

Assinatura: ____________________________

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DEDICATÓRIA

Ofereço essa conquista ao meu Senhor, que possibilitou a conquista de

mais um degrau apesar das dificuldades, oferecendo sua Presença através da

qual foi possível ter o discernimento acerca do caminho a seguir.

Através Dele fui agraciado pela família que tenho, e pelos gestos de

amor e confiança demonstrados pela minha querida Vó Linda, que me ensinou

a enfrentar as dificuldades de uma maneira genuinamente alegre. Aqui esta

seu presente, obrigado pelos frutos!

À minha mãe Silene, que no decorrer de nossas vidas, independente da

situação, mantêm a alegria e a confiança, e com apenas um olhar é capaz de

me fazer viver nossos sonhos e ter a certeza de que serão todos conquistados.

Aqui vai mais um, com muito amor.

Aos meus irmãos, Lucas e Juliana, que com muito carinho compartilho

momentos de amor e aprendizado. Não existe exemplo perfeito, por isso

dediquem ao máximo suas energias aos ideais segundo o coração de vocês,

sejam disciplinados e contem sempre comigo!

À Dri, amor de todas as horas, obrigado por não permitir desistir ou

retroagir em nenhum momento, sabes que são mútuos os desejos e gestos de

amor e carinho. Amo-te.

À tia Té, Digo e Fê, que apesar da distancia, suas atitudes nos permitem

saber que continuamos juntos, com o mesmo objetivo e amor de sempre.

À Marú e Juninho, essa também é para vocês, contem comigo sempre.

Ao meu pai Francisco, que sempre demonstrou o quão importante é a

palavra trabalho. Esse foi com muito suor, obrigado por tudo.

À Jaqueline e Vivian, pela paciência, ensinamentos e alegrias. Parabéns

por essa conquista!

Dedico também aos demais familiares e amigos, que são igualmente

importantes à concretização desse sonho.

Chico

4

DEDICATÓRIA

A Deus

Dedico esta vitória ao grande merecedor de toda honra e toda Glória,

que foi a minha força nos momentos mais difíceis, que prometeu-me através de

tua palavra que me seria fiel, e que nunca abandonaria-me, e mesmo sem

merecimento algum ele se faz presente inteiramente em minha vida e eu

dedico não só este trabalho, mas toda a minha vida a ti Senhor!.

“E poderei atravessar os mares”

A minha família

Dedico este trabalho aos meus pais Aparecido Mendonça e Tânia, e

irmã Bruna (Luxo), por terem me ensinado-me a viver com dignidade, respeito,

coragem, determinação, por ter este apoio em meus momentos de cansaço,

diante das inúmeras dificuldades encontradas no caminho. “Meus amores, tudo

que fiz e irei fazer é porque os amo e desejo retribuir pelo menos um pouco do

que vocês me ofereceram. Acredito que Pai e Mãe e minha irmãos devem ser

eternos porque definitivamente não são substituíveis, vocês são minha razão

de viver!.

Aproveito também para dedicar ao meu grande amor, Moisés, meu

companheiro, namorado, amigo, e um dos grandes causadores de minha

constante realização profissional. Quantas vezes deixamos de aproveitar nossa

juventude, de namorarmos, pois este é o momento de plantarmos, para

colhermos no futuro, e tenho certeza de que nosso futuro será maravilhoso, e

todo esforço compensará. Nada é por acaso, você estava escrito para fazer

parte da minha vida e eu da sua!.

A Bertin

Dedico minha vitória pessoal e profissional, a empresa em que trabalho, pela

acolhida, apesar de minha inexperiência inicial, tornado-me uma profissional

com ética, responsabilidade, coerência, determinação e pró-atividade.

5

Realmente não consigo enumerar tudo o que pude aprender e o que ainda irei

aprender dentro desta escola chamada Bertin.

Desejo a todas as pessoas que passaram pelo meu caminho, contribuíram

direta ou indiretamente com minha vida profissional sejam grandemente

abençoadas, pois tudo é cumprimento de Deus em minha vida e todos vocês

fizeram parte desta benção!

Ao meu avô e minha avó,

Aos meu amores, Emília e Euclides, que me impulsionaram por toda esta

trajetória, que não termina por aqui!. Sempre diziam que tinham orgulho de

mim, quando na verdade eu sim tenho por eles imenso orgulho. “Vozinho, me

lembro sempre qual a faculdade que o senhor disse que eu deveria fazer, eu

acatei vô, e tenho certeza que do fundo do seu coração estás muito feliz por

mim e também orgulhoso da sua Bieta. Você é e sempre será o meu super-

herói.

Amo vocês!

Aos meu amigos de monografia

Compartilho esta felicidade com meu amigos, Francisco e Vivian, pelo

companheirismo e pelo compreendimento. Com certeza não irei esquecê-los

jamais, pois fizeram parte desta história tão bonita. Obrigada Vi e Felipe, pelos

cafés de manhã e almoço e por nos acolherem sempre com muito carinho em

suas casas para que pudéssemos concluir este trabalho.

Jaqueline Mendonça

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DEDICATÓRIA

Dedico a Deus, sempre presente guiando-me em todos os momentos de

minha vida, sem ele eu não poderia realizar este grande sonho.

Dedico este trabalho em especial a dois ANJOS em minha vida, pessoas

que me tornaram o que sou, batalhando, acreditando e me incentivando

sempre, minha madrinha Jovina, que não esta mais aqui comigo, mas continua

a me guiar em todos dos momentos. Meu grande amor Felipe, que abriu mãos

de muitas coisas para que eu pudesse chegar aonde cheguei, um grande

amigo, namorado e marido, e assim já dizia a canção: Nossos caminhos foram

traçados, o Senhor te escolheu pra mim e agora seremos um...sem você nada

disso estaria acontecendo, te amo.

A família GOULART que me acolheu com tanto carinho, sempre me

ajudaram e apoiaram em todos os momentos, sempre com palavras amigas,

incentivadoras e confortantes, esta família que tenho tanto orgulho de fazer

parte. A madrinha foi morar com Deus, mas antes me entregou a esta família

maravilhosa.

A família MELLO, minha mãe, meus irmãos, meus cunhados e

cunhadas, tias e tios, prima Vânia, meu sobrinho Bruno, meu padrinho, que

sempre torceram por mim, e especialmente a minha linda sobrinha meu

presente de Deus Ana Lívia, pois veio iluminar minha vida.

Aos meus amigos de faculdade que estiveram ao meu lado, que me

ajudaram a seguir sempre com a cabeça erguida nas dificuldades que

encontrei ao longo desses anos, Ariane, Manu, Jaque, Fran, Rê, Pati, Marcel,

Andréia, me perdoe se não falei o nome de alguém...mas saibam que todos

são grandes colaborador e amigo que cuidaram de mim sempre e para sempre.

A Glaucia, assistente social, que acreditou em mim, e também faz parte da

minha família.

Aos meus grandes amigos e irmãos de monografia, Jaqueline e

Chiquinho, que aprendi muito, dividi muitas alegrias, muitas conquistas, muitos

medos, vocês fizeram parte que um momento muito feliz da minha vida, e isso

foi só o inicio.....

Vivian de Mello Goulart

7

AGRADECIMENTOS

A DEUS,

Pela força e coragem que nos deu para enfrentar este desafio, por não

nos abandonar nos momentos mais difíceis, por iluminar sempre nossos

passos, estando sempre do nosso lado, nos dando coragem, força e

determinação e principalmente por nos ter permitido chegar à conclusão deste

curso.

Obrigado, Senhor, por todo bem que nos concedeu.

A BERTIN S.A,

Aos Diretores e funcionários, por ter nos concedido oportunidade de

realizarmos a nossa pesquisa, a paciência e compreensão em nos transmitir as

informações necessárias, para a conclusão de nosso trabalho.

AOS ORIENTADORES,

Ao Prof. Eduardo Teraoka Tófoli, pelo empenho que demonstrou sua

disponibilidade e, sobretudo, sua crítica sempre construtiva.

À Prof.ª Heloisa Helena Rovery da Silva, por toda sua dedicação e

compreensão, por ter nos acompanhado nessa caminhada, sempre nos

mostrando a melhor forma de realizarmos o nosso trabalho, por todos os

conhecimentos que nos transmitiu e, sobretudo, pela amizade com que sempre

nos atendeu.

AOS COMPOMENTES DA BANCA

As componentes da banca que desconhecemos no momento que

escrevemos, agradecemos antecipadamente a disponibilidade em contribuir

com nossa busca de conhecimento e com essa pesquisa.

Francisco Junior, Jaqueline e Vivian

RESUMO

Diante ao crescimento do setor agronegócio, a pecuária bovina de corte brasileira enfrenta a concorrência do mercado interno e externo. Devido a isto as empresas têm buscado aumentar seu faturamento buscando a diversificabilidade, negócio este que tem se tornado praxe para o Grupo Bertin, empresa que deu origem à pesquisa. Um dos líderes no abate de bovino no Brasil e exterior o grupo Bertin fez crescer sua marca no setor de agronegócio, porém no ano anterior adquiriu todas as ações de um negócio Lácteo, conhecido como Vigor S/A e presente no mercado há mais de 90 anos. Pode-se dizer que esta é uma estratégia que as empresas estão buscando para manterem-se vivas, buscando formas de superar as expectativas de seus clientes, proporcionando o aumento do mix de seus produtos de modo seguro e com serviços diferenciados. O estudo realizado visa verificar a influência da Gestão de Projetos na análise de viabilidade para aquisição de empresas no Grupo Bertin, para tanto buscou-se evidenciar os parâmetros utilizados à este estudo, o que de fato foi levado em consideração e as ferramentas financeiras utilizadas para se estruturar a análise de viabilidade. A gestão de projetos torna-se uma ferramenta imprescindível quando o trabalho requer planejamento, assim foi possível estruturar o trabalho, que, composto por várias etapas estrategicamente seqüenciadas foi possível constatar cada informação e chegar à conclusão final. A análise de viabilidade torna-se a etapa mais importante deste planejamento, pois nesta análise é possível constatar a veracidade das informações cedidas e analisar a viabilidade ou inviabilidade do negócio, não somente em cariz financeiro como também em seus aspectos influentes. Pela pesquisa constatou-se que o resultado das técnicas utilizadas pela empresa foi eficaz e atingiu os seus objetivos, uma vez que a análise foi construída em base sólida, aliando duas ferramentas de estruturação e análise, e agregando valor ao negócio adquirido. Para a elaboração deste modelo foram utilizados, além das informações constantes da revisão da literatura, os dados obtidos através do estudo de caso analisado.

Palavras–chave: Bertin S/A. Gestão de projetos. Aquisição de empresas. Viabilidade.

ABSTRACT

Given the growth of the agribusiness sector, Brazilian cattle business faces a competition from domestic and foreign markets. Due this, the companies have been seeking to increase their billing to diversify this business that has become customary for Bertin Group, the company subject of this research. One of the leaders in cattle slaughter in Brazil and also abroad, Bertin Group has boosted its brand in the agribusiness sector, although last year acquired all the shares of a dairy business, known as Vigor SA which is in the market for more than 90 years. It is possible to say that this is a strategy on which companies are looking to keep themselves alive, looking for ways to exceed the expectations of their customers by providing increased mix of their products safely and with differentiated services. The study aims to check the influence of Project Management in the viability analysis for acquisition of companies in the Bertin Group. For that, it was sought to stand out the parameters used in this study, what was considered in fact, which were the financial tools used to structure the analysis viability. The Project Management has become an essential tool when the work requires planning, so it was possible to structure the study, which is consisted of several steps strategically sequenced which led to the final conclusion. The viability analysis became the most important part of this planning once this on this analysis, it is possible check the accuracy of the information given e also to analyze the viability or not of the business, not only in financial but also in its influents aspects. By this research it was noticed that the results of the techniques used by the company were efficient and reached its objectives, once that the analysis was solid based, allying two tools of structure and analysis and adding value to the business acquired. For the development of this model, in addition to the information in the literature reviewed, the data obtained through case study analysis was also used.

.

Keywords: Bertin S/A. Project management. Takeovers. Viability.

10

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Vista aérea da unidade de Lins – SP ........................................ 22

Figura 2: Atuação Bertin S.A. ................................................................... 25

Figura 3: Trajetória de crescimento .......................................................... 28

Figura 4: Símbolo da Comapi ................................................................... 29

Figura 5: Marcas da Divisão Carnes ........................................................ 30

Figura 6: Biodiesel .................................................................................... 30

Figura 7: Símbolo Divisão Couros ............................................................ 31

Figura 8: Símbolo Produtos Pet ................................................................ 31

Figura 9: Símbolo Bracol EPI’s ................................................................. 32

Figura 10: Símbolo Bracol Higienização Industrial ................................... 33

Figura 11: Símbolo Contern ...................................................................... 33

Figura 12: Símbolo Saneamento básico ................................................... 34

Figura 13: Símbolo Rodovias ................................................................... 34

Figura 14: Símbolo Energia Elétrica ......................................................... 35

Figura 15: Símbolo Blue Tree Park .......................................................... 35

Figura 16: Símbolo Divisão Lácteos ......................................................... 36

Figura 17: Símbolo Higiene e Beleza ....................................................... 37

Figura 18: Os três principais documentos do projeto e sua relação com

seus componentes.....................................................................................

46

Figura 19: Proposta de sistematização de metodologia de um

gerenciamento de projetos .......................................................................

47

Figura 20: As nove áreas de conhecimento PMBOK e gerenciamento

de projetos ................................................................................................

50

Figura 21: Áreas e problemas na gestão de projetos após a aquisição ... 59

Figura 22: Análise SWOT, uso do PMBOK em novos projetos ................ 63

Figura 23: Análise SWOT ......................................................................... 65

Figura 24: Análise SWOT ......................................................................... 65

Figura 25: Distribuição geográfica das vendas 2007 – Vigor ................... 77

Figura 26: Localização das plantas e principais mercados consumidores

– Vigor ......................................................................................................

77

Figura 27: Estrutura Organizacional – Vigor ............................................. 78

Figura 28: Fluxo de caixa descontado ...................................................... 82

11

Figura 29: Cálculo WACC ......................................................................... 82

Figura 30: Cálculo do Beta ....................................................................... 83

Figura 31: Apuração do WACC ................................................................ 83

Figura 32: Evolução do PIB nacional do Brasil (%) .................................. 84

Figura 33: Evolução do PIB real do Brasil (%) ......................................... 84

Figura 34: Evolução da taxa de câmbio – final do período (R$/US$) ....... 84

Figura 35: Preço de venda por categoria (reais nominais/Kg) ................. 85

Figura 36: Receita líquida (R$/milhões) ................................................... 85

Figura 37: Lucro bruto (R$/milhões) e margem bruta (%) ........................ 86

Figura 38: Despesas de vendas e despesas gerais e administrativas (%

da receita líquida) .....................................................................................

87

Figura 39: Ebitda (R$ milhões) e margem ebitda (%) .............................. 87

Figura 40: Capital de giro (nº de dias)....................................................... 88

Figura 41: Capex (R$ milhões) e Capex/Receita liquida (%) 88

Figura 42: Detalhamento do cálculo do FCL (R$ milhões) ....................... 89

Figura 43: WACC nominal em R$ ............................................................ 89

Figura 44: Participações societárias (R$/milhões) ................................... 90

Figura 45: Resumo da avaliação por FCD (R$/milhões) .......................... 90

Figura 46: Cotação e volume .................................................................... 91

Figura 47: Valor patrimonial contábil ........................................................ 91

Figura 48: Cálculo da dívida líquida da Vigor ........................................... 92

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Workshop – Gestão de projetos com abordagem PMI............ 45

Quadro 2: Tipos de objetivos.................................................................. 58

Quadro 3: Fluxo de caixa livre e fluxo de caixa dos acionistas ............... 66

12

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AC: Actual Cost

BBI : Banco Bradesco de Investimento S.A

CAPEX - despesas de capital ou investimento de bens de capital

CPM: Critical Path Method

EAP: Estrutura Analítica do Projeto

EBITDA OU LAJIDA - Earnings Before Interest, Taxes (lucro antes de juros,

impostos, depreciação e amortização)

EV: Earned Value

EVA: Earned Value Analysis

FCD: Fluxo de Caixa Descontado

FCL: Fluxos de Caixa Livres

FGTS: Fundo de Garantia do Tempo de Serviço

INSS: Instituto Nacional do Seguro Social

JBS: João Batista Sobrinho

Ltda: Limitada

PERT: Program Evaluation and Review Technique

PGFN: Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional

PMBOK - Project Management Body of Knowledge

PMI: Project Management Institute

PRI: Prazo de Recuperação do Investimentos

PV: Planned Value

RAPI: Relatório de Avaliação de Pós-Implementação

SP: São Paulo

SWOT - é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças

(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e

Ameaças (Threats)

TI – Tecnologia da Informação

TIR:Taxa Interna de Rentabilidade ou Retorno

TMA: Taxa Mínima de Atratividade

VA: Valor Anual

VAL: Valor Atual Líquido

WACC: Weighted Average Cost of Capital, Custo Médio Ponderado de Capital

13

WBS: Work Breakdown Structure

ZMF: Fundo de Investimento em Participações

14

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ........................................................................................... 19

CAPÍTULO I – HISTÓRICO DA EMPRESA ................................................

22

1 HISTÓRICO (EVOLUÇÃO HISTÓRICA) ..................................... 22

1.1 A Bertin pelo mundo ..................................................................... 24

1.2 Crescimento contínuo ................................................................... 25

1.3 Estratégia pioneira ........................................................................ 26

1.4 A diversificação ............................................................................. 27

1.5 Trajetória de sucesso .................................................................... 27

1.6 Divisões de negócios .................................................................... 28

1.6.1 Agropecuária ................................................................................. 29

1.6.2 Carnes .......................................................................................... 29

1.6.3 Biodiesel ....................................................................................... 30

1.6.4 Couros .......................................................................................... 31

1.6.5 Produtos pet .................................................................................. 31

1.6.6 Equipamentos de proteção individual ........................................... 32

1.6.7 Sistemas de higienização industrial .............................................. 32

1.6.8 Construção civil ............................................................................. 33

1.6.9 Saneamento básico ...................................................................... 33

1.6.10 Rodovias ....................................................................................... 34

1.6.11 Energia elétrica ............................................................................. 35

1.6.12 Resort ........................................................................................... 35

1.6.13 Divisão lácteos .............................................................................. 36

1.6.14 Bertin higiene e beleza ................................................................. 36

1.6.15 Ambiental ...................................................................................... 37

CAPÍTULO II – GERENCIAMENTO DE PROJETOS E ANÁLISE DE

VIABILIDADE ...........................................................................................

38

15

2 HISTÓRIA DA GERÊNCIA DE PROJETO ............................. 38

2.1 Definição .................................................................................. 39

2.2 Fases do projeto ...................................................................... 40

2.2.1 Fase de iniciação ..................................................................... 40

2.2.2 Fase de planejamento ............................................................. 40

2.2.3 Fase de execução ................................................................... 41

2.2.4 Fase de controle ...................................................................... 41

2.2.5 Fase de encerramento ............................................................. 41

2.3 Um processo aprovado pelo uso com muito sucesso ............. 42

2.4 A evolução da idéia ................................................................. 42

2.5 Gestão de projetos .................................................................. 43

2.5.1 Benefícios ................................................................................ 43

2.5.2 Falhas em projetos .................................................................. 44

2.5.3 Sucesso em projetos ............................................................... 44

2.5.4 Mitos e conceitos revisados .................................................... 45

2.5.5 Áreas de conhecimento da gestão de projetos ....................... 46

2.5.5.1 Gerenciamento do escopo do projeto ...................................... 47

2.5.5.2 Gerenciamento da integração do projeto ................................ 49

2.5.5.3 Gerenciamento do tempo do projeto ....................................... 50

2.5.5.4 Gerenciamento dos custos do projeto ..................................... 52

2.5.5.5 Gerenciamento da qualidade do projeto .................................. 52

2.5.5.6 Gerenciamento dos recursos humanos ................................... 53

2.5.5.7 Gerenciamento das comunicações do projeto ........................ 54

2.5.5.8 Gerenciamento dos riscos do projeto ...................................... 54

2.5.5.9 Gerenciamento das aquisições do projeto .............................. 55

2.6 Gerenciamento de projetos para aquisições ........................... 56

2.7 O efeito das fusões e aquisições na gestão de projetos ......... 56

2.7.1 Planejamento para o crescimento ........................................... 57

2.7.2 Tomada de decisão antes da aquisição .................................. 58

2.8 Conceito de análise viabilidade de projeto .............................. 59

2.9 Análise de viabilidade de um projeto ....................................... 60

2.10 Fundamentação teórica ........................................................... 60

2.10.1 Métodos de análise de investimento ..................................... 61

2.10.2 Método do valor presente ........................................................ 62

16

2.10.3 Método do valor anual (VA) .................................................... 62

2.10.4 Método da taxa interna de retorno (TIR) ................................. 62

2.10.5 Análise SWOT ......................................................................... 63

2.10.5.1 Ambiente interno ...................................................................... 64

2.10.5.2 Ambiente externo ..................................................................... 64

2.10.6 Fluxo de caixa descontado ...................................................... 66

2.10.6.1 Ebitda ou Lajida ....................................................................... 67

2.10.6.2 Capex ...................................................................................... 67

2.10.6.3 Necessidade de capital de giro ................................................ 68

2.10.6.4 Wacc ........................................................................................ 68

2.11 Negociação .............................................................................. 69

2.11.1 Local e cultural influenciando na estratégia da negociação .... 69

2.11.1.1 Americanos .............................................................................. 69

2.11.1.2 Alemães ................................................................................... 70

2.11.1.3 Italianos ................................................................................... 70

2.11.1.4 Franceses ................................................................................ 70

2.11.1.5 Russos ..................................................................................... 71

2.11.1.6 Sul-americanos ....................................................................... 71

2.11.1.7 Chineses .................................................................................. 72

2.11.1.8 Japoneses................................................................................ 72

2.11.1.9 Indonésios ............................................................................... 72

2.11.1.10 Árabes ..................................................................................... 73

2.12 Finalização do projeto .............................................................. 73

2.13 Lições aprendidas ................................................................... 74

CAPÍTULO III – A UTILIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS NA

ANÁLISE DE VIABILIDADE DE AQUISIÇÕES DE EMPRESAS............

76

3 INTRODUÇÃO ........................................................................ 76

3.1 Informações sobre a Vigor ...................................................... 76

3.1.1 Visão geral .............................................................................. 76

3.2 Departamento de projetos e investimentos Bertin S.A. ........... 78

3.3 Gestão de Projetos............................................................... 78

3.3.1 Gerenciamento das Aquisições............................................. 79

17

3.3.2 Gerenciamento do Escopo de Projetos................................. 79

3.3.3 Gerenciamento do Risco do Projeto...................................... 80

3.4 Metodologias utilizadas na avaliação ..................................... 81

3.4.1 Fluxo de caixa descontado ...................................................... 81

3.4.2 Definição da taxa de desconto ................................................ 82

3.4.3 Premissas macroeconômicas utilizadas na avaliação ............ 83

3.4.4 Premissas de volumes e preços médios ................................. 84

3.4.5 Premissas de receita líquida e lucro bruto ............................... 85

3.4.6 Premissas de despesas operacionais e ebitda ....................... 86

3.4.7 Premissas de capital de giro e capex ...................................... 88

3.4.8 Fluxo de caixa livre .................................................................. 89

3.4.9 Valor econômico da Vigor pelo FCD ....................................... 89

3.4.9.1 Análise de sensibilidade do valor da Vigor (R$/ação) ............. 89

3.4.9.2 Valor das participações societárias ......................................... 90

3.4.10 Valor médio ponderado das ações .......................................... 90

3.4.10.1 Preço médio ponderado das ações da Vigor na Bovespa ...... 90

3.4.11 Valor do patrimônio líquido contábil por ação ......................... 91

3.4.11.1 Detalhamento do cálculo do valor patrimonial contábil ........... 91

3.4.12 Cálculo da dívida líquida da Vigor ........................................... 92

3.5 Gerenciamento do Custo do Projeto..................................... 92

3.6 Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto 93

3.7 Gerenciamento da Integração, Tempo e Comunicação do

Projeto ....................................................................................

93

3.7.1 Setembro/2008 ........................................................................ 94

3.7.2 Outubro/2008 .......................................................................... 94

3.7.3 Novembro/2008 ....................................................................... 94

3.7.4 Dezembro/2008 ....................................................................... 95

3.7.5 Janeiro/2009 ............................................................................ 95

3.7.6 Fevereiro/2009 ........................................................................ 95

3.7.7 Março/2009 .............................................................................. 95

3.7.8 Abril/2009 ................................................................................. 96

3.8 Sucesso da união do Grupo Bertin e Grupo Vigor .................. 96

3.9 Parecer final.......................................................................... 97

18

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ............................................................. 98

CONCLUSÃO ........................................................................................... 99

REFERÊNCIAS ......................................................................................... 100

APÊNDICES .............................................................................................. 103

19

INTRODUÇÃO

Com a globalização, com os recentes avanços tecnológicos e a revolução

da informação tem constantemente conduzido as empresas a novos horizontes

de possibilidades, níveis de exigência e excelência cada vez mais elevados. Isto

não se aplica apenas aos produtos finais ou serviços em uso, mas também aos

projetos e processos, desde sua concepção até sua implantação.

A partir dessa necessidade de mercado, a gestão de projetos ganhou

significativa importância na gestão de qualquer organização, pois ela se

apresenta como uma maneira flexível e ao mesmo tempo sistemática de

gerenciar. Ela está associada a diversos fatores no ambiente de negócio,

devendo obter sempre um melhor relacionamento entre custo-benefício.

Com isso o estudo de viabilidade do projeto é extremamente necessário,

pois ele investigará a execução, modos de alcançar o objetivo, opções de

estratégia, metodologia e preverá os prováveis resultados, riscos e

conseqüência de cada curso de ação. Devendo este ser conduzido por

pessoas capazes e qualificado, ou dependendo da necessidade da

organização, buscar a contratação de uma equipe especializada.

Em toda análise de projeto deve sempre ser analisado o fator de risco. A

administração dos riscos é um processo contínuo, começando pela viabilidade

do projeto, onde nesse momento, eles são previstos, identificados e avaliados.

Um bom planejamento reduz os riscos, podendo ser até mesmo eliminados.

Portanto, a gestão de projetos requer qualificação, experiência,

competência, criatividade. Requer ainda, um domínio do conteúdo de gestão e

produção, liderança e muita técnica.

Sabendo disso, a empresa Bertin S.A busca o gerenciamento de

projetos na análise da viabilidade para aquisição de novas empresas, por

entender que é uma forma correta de administrar e uma forma de melhorar seu

retorno de investimento.

Com isso, o objetivo desta pesquisa é verificar se a utilização da gestão

de projetos auxilia na analise de aquisições de novas empresas, assim como

os benefícios que a gestão de projetos pode trazer para a empresa, analisar os

procedimentos da empresa na aquisição de novas empresas, pesquisar as

20

técnicas de gerenciamento de projetos, sendo possível evidenciar o retorno do

investimento e os benefícios proporcionados. Diante do exposto surgiu a

seguinte pergunta – problema: a utilização da gestão de projetos auxilia na

análise de viabilidade de aquisições de empresas?

Como reposta a este questionamento surgiu o seguinte pressuposto:

A empresa que utiliza da gestão de projetos como modelo de analise de

viabilidade de aquisição de novas empresas consegue obter um melhor retorno

de investimento.

Para comprovar tais pressupostos, fez-se a pesquisa de campo e coleta

de dados no período de fevereiro a outubro de 2009, na empresa Bertin S.A,

localizada na estrada Lins x Getulina, Parque Industrial s/n, pensando na

diversificação, verticalização e internacionalização de seu negócio a empresa

tem em sua matriz, dentre outros departamentos, o departamento corporativo

de projetos e investimentos. Com mais de 30 anos de mercado, a empresa

Bertin é uma empresa que atua nos segmentos de agroindústria.

Para realizar a pesquisa foram utilizados os seguintes métodos e

técnicas:

Método do Estudo de caso: Foi realizado estudo de caso, na empresa

Bertin S.A, verificando aspectos voltados no processo de gestão de projetos

influenciando diretamente na aquisição de novas empresas, buscando um

melhor retorno de investimento.

Método de Observação Sistemática: Foram observados, analisados e

acompanhados os procedimentos aplicados na área de Gestão de Projetos e

Investimentos no Grupo Bertin S/A, como suporte para o desenvolvimento do

estudo de caso.

Método Histórico: Foram observados os dados e evoluções da história

da empresa Bertin S.A de Lins – SP.

As técnicas utilizadas para obter as informações foram as seguintes:

Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A)

Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B)

Roteiro do Histórico (Apêndice C)

Roteiro de Entrevista para o Controller (Apêndice D)

Roteiro de Entrevista para o Analista de Projetos e Investimentos

(Apêndice E)

21

Roteiro de Entrevista para o Gerente de Projetos e Investimentos

(Apêndice F)

O trabalho está assim organizado:

Capítulo I: Relata o histórico do Grupo Bertin desde a sua fundação até

os dias atuais, e seus ramos de atuação.

Capítulo II: Trata teoricamente sobre análise de viabilidade, conceitos de

gestão de projetos, o efeito das fusões e aquisições na gestão de projetos.

Capítulo III: Descreve a metodologia do departamento de Projetos e

Investimentos da Bertin S.A e análise de viabilidade utilizada na aquisição do

Grupo Vigor pela Bertin S.A.

Finalizando, apresenta-se a proposta de intervenção e a conclusão.

22

CAPÍTULO I

BERTIN S/A

1 HISTÓRICO (EVOLUÇÃO HISTÓRICA)

Desde a colonização, o gado sempre se fez presente na economia do

Brasil. Trazidos pelos primeiros imigrantes portugueses, ainda no século XVI,

da África e Índia, o boi já foi moeda de troca, ajudou a preparar a terra para o

cultivo e a transportar mercadorias. Mas sua verdadeira vocação só foi

consolidada em 1950, quando a população migrava do campo para as cidades,

aumentando a procura por alimentos, em especial a carne bovina. Para atender

esta demanda, os produtores e as indústrias investiram em alta tecnologia,

tornando a pecuária nacional uma das mais representativas do mundo. Hoje,

possui o maior rebanho comercial do planeta, com 207,2 milhões de cabeças, e

ocupa o topo do ranking de exportação de carne bovina. E é neste cenário que

remonta a história de uma empresa que nasceu genuinamente brasileira,

arrojada e determinada a investir em marcas fortes que revelam o enorme

potencial do País, o Grupo Bertin.

Fonte: BERTIN, 2009

Figura 1: Vista aérea da unidade de Lins/SP

23

Fundado por Henrique Bertin, filho de imigrantes italianos que se

instalaram na região noroeste de São Paulo para o cultivo do café, a

corporação começou tímida, mas confiante de seu destino. O início das

operações do pequeno frigorífico, localizado em Lins, no interior do Estado, foi

em 25 de abril de 1977, quando 70 funcionários levaram o dia inteiro para

abater apenas 14 animais – atualmente o Grupo abate mais de 12.000 cabeças

por dia. Naquela época, as instalações contavam com uma estrutura modesta.

Apenas charque, carne seca salgada e desidratada, e peças inteiras do

dianteiro e traseiro eram comercializadas. Porém, conforme a urbanização

avançava, era preciso mais investimentos para atender este novo cliente que

estava por vir.

Entre as décadas de 80 e 90 houve uma grande evolução no setor, do

campo, por meio do melhoramento genético, até as indústrias frigoríficas.

Nessa direção, após dois anos de operação, a companhia fez sua primeira

ampliação, com a inclusão de uma sala de desossa. Começava então a

distribuição de cortes de carne embaladas separadamente, antes mesmo

dessa prática se tornar uma exigência sanitária.

Para crescer tanto e continuamente, os Bertin partiram para uma série

de aquisições no decorrer dos últimos dez anos. Frigoríficos em Minas Gerais,

São Paulo, Mato Grosso do Sul e Goiás que estavam em dificuldades foram

incorporados, criando uma das maiores redes de produção e abate bovino. Em

agosto de 2000, o Bertin passou a controlar, com o Friboi, duas unidades do

Swift-Armour, do grupo Bordon. Em troca, o grupo de Lins assumiu uma dívida

de 70 milhões de reais com o Banco do Brasil. Segundo Natalino, com os

frigoríficos do Bordon, as vendas seriam ampliadas no Brasil e no exterior em

pelo menos 20%.

Os Bertin também perceberam que os alimentos prontos ganhavam

cada vez mais espaço na mesa dos consumidores brasileiros e, na esteira da

Sadia e da Perdigão, lançaram quibes, hambúrgueres e almôndegas

supercongelados. Outros alvos foram as fábricas de ração animal, de

brinquedos para cães feitos à base de couro raspado e de equipamentos de

proteção como botas. Pode parecer muita coisa, mas o processo de

verticalização, que já dura há 20 anos, está longe de terminar.

24

Uma das novidades é o avanço do grupo em direção ao varejo. O

frigorífico abriu três lojas Beef Shopping, onde são vendidos cortes especiais e

peças inteiras de carne, acessórios para churrasco, temperos, molhos e

bebidas. Inicialmente as lojas foram abertas nas cidades de Ribeirão Preto,

Lins e no bairro Alphaville, na região metropolitana de São Paulo. Juntas, elas

faturaram 10 milhões de reais no ano passado e há planos de expansão no

médio prazo.

O Frigorífico Bertin possui atualmente algumas plantas industriais, como:

Lins e Louveira, no interior do Estado de São Paulo; Ituiutaba, em Minas

Gerais; Mozarlândia, em Goiás; Campo Grande e Naviraí, em Mato Grosso do

Sul; Diamantino e Água Boa, em Mato Grosso; Itapetinga, na Bahia; Marabá,

Redenção, Tucumã e Santana do Araguaia, no Pará; Pimenta Bueno em

Rondônia.

Aperfeiçoando processos, investindo cada vez mais em tecnologia e

motivando suas equipes à prática diária da busca pela qualidade, as Indústrias

Bertin abrem espaço para a concepção de novos produtos e desenvolvimento

de marcas líderes.

1.1 A Bertin pelo mundo

No caminho contrário da maioria de seus concorrentes que atuavam no

período, o Grupo Bertin partiu rumo ao mercado externo. Em 1983, os produtos

Bertin ultrapassaram horizontes, com a exportação do primeiro lote de carne in

natura para a Europa. Mas a empresa queria ir além, agregar mais valor a sua

especialidade, a carne bovina. Para isso, em 1990, começou a apostar em

carne industrializada, com o ingresso na produção de enlatados e em cortes

cozidos e congelados, concorrendo com gigantes nacionais e internacionais. A

primeira remessa de carne cozida, de duas mil toneladas, foi embarcada para a

Itália em 1992.

Com mais este investimento, aliado ao compromisso com a qualidade e

o cumprimento de prazos, o Bertin alcançou rapidamente números ainda mais

audaciosos no mercado global e foi o primeiro a consolidar a marca nos

25

pontos-de-venda no território europeu, o que o tornou um dos maiores

exportadores de carne do Brasil.

Fonte: BERTIN, 2009

Figura 2: Atuação Bertin S.A

1.2 Crescimento contínuo

Seguindo o ritmo de aceitação dos produtos, já comercializados em

grande escala, tanto ao mercado interno quanto ao externo, o Grupo Bertin

precisou expandir suas operações, até então centralizada em uma única

unidade fabril. No ano de 1993, uma nova indústria, localizada em Ituiutaba,

Minas Gerais, foi incorporada ao Grupo. Após três anos, um terminal de

contêineres próprio também era implementado na matriz, em Lins, para auxiliar

na logística e, conseqüentemente, proporcionar mais agilidade nas entregas.

Em 2000, houve mais um marco tecnológico na busca pelo

aprimoramento de suas atividades. A empresa inaugurou uma das unidades

26

frigoríficas mais modernas do País, com abate diário de 1.500 cabeças, em

Mozarlândia (GO), que é, até hoje, uma das principais unidades responsáveis

por abastecer o mercado externo.

Para fazer com que os produtos ganhem novos destinos a cada dia, o

Bertin investe, desde 2006, no Uruguai, com a aquisição de um frigorífico local.

Mas é no ano em que completa 30 anos que a empresa dá mais um importante

passo rumo ao crescimento. Uma planta em Campo Grande, Mato Grosso do

Sul, considerada a maior da América Latina, com capacidade de abate para até

3 mil cabeças por dia.

1.3 Estratégia pioneira

Inédita, a verticalização dos negócios dentro da cadeia bovina torna-se

uma grande meta para a companhia, em 1985. Nesta data, foi implementada

uma unidade para beneficiamento de couros, também na cidade de Lins, para

produção de peças Wet-Blue. Hoje, o Couro Bertin, representado pela marca

Bracol, é comercializado nos estágios Wet-Blue, Semi-Acabado e Acabado,

para os segmentos calçadistas, de artefatos, moveleiro e automobilístico.

No ano de 1989, o Grupo Bertin viu mais uma oportunidade, a

comercialização do sebo bovino, subproduto resultante de seus processos.

Passa a produzir massa base para pequenas, médias e grandes companhias,

além de produzir sabão em barra, impulsionando mais uma nova área, a de

Higiene e Limpeza. Atualmente, a empresa é líder no fornecimento da matéria-

prima e possui um portfólio próprio de 64 itens, com as marcas Brisa e Lavarte.

A partir de 1996, entrou em operação a fábrica de Produtos Pet, mais uma

forma de aproveitamento do boi. Mastigadores, snacks, entre outros itens para

animais de estimação, são elaborados artesanalmente, a partir da raspa do

couro, e distribuídos aos mercados interno e externo.

Na busca pela proteção e conforto de seus colaboradores, a corporação

encontrou mais um negócio em ascensão, o de equipamentos de proteção

individual. Nesse sentido, utilizou sua experiência no processamento de couro

para a manufatura comercial de calçados confeccionados com o couro gerado

27

nas plantas do Grupo e ainda uma ampla linha de luvas e botas de PVC,

também com a marca Bracol.

Outra área que surgiu a partir de uma necessidade interna foi a empresa

Bracol Sistemas de Higienização, quando começou, em 1998, a fabricar seus

próprios itens de higienização industrial. Atualmente, a corporação produz,

além de soluções para indústrias, fórmulas para limpeza e desinfecção de

hospitais, hotéis, restaurantes, bares, órgãos públicos e estabelecimentos em

geral.

O Grupo Bertin já possuía know how no segmento de higiene com

produção própria e fornecimento de matéria-prima para o mercado (sebo

bovino e massa base). E com o intuito de fomentar a utilização desses

recursos, atento às oportunidades de negócios e seguindo sua estratégia de

verticalização, a empresa decidiu ingressar na área de Cosméticos,

considerada bastante promissora. Em 2004, adquiriu inicialmente a marca OX

e posteriormente agregou ao seu mix as conceituadas marcas Phytoderm,

Neutrox, Capivida, Elle Ella, Karina e Kolene.

1.4 A diversificação

Além das citadas a cima, como estratégia empresarial, a empresa Bertin

investe também no setor de Construção Civil, com a edificação de suas

unidades. Ao longo dos anos, adquiriu experiência neste segmento e, em 2003,

começou a apostar na construção para terceiros, com sua empresa Contern.

Assim, surgiu mais um ramo de atuação para a empresa, o da infra-estrutura,

que hoje ainda conta com concessões de Rodovias e Saneamento Básico.

A mais recente aposta do Grupo é o segmento de Energia, que já conta

com pequenas centrais hidrelétricas (PCHs), usinas de álcool e a nova usina

de biodiesel, a maior do País utilizando como matéria-prima principal o sebo

bovino.

1.5 Trajetória de sucesso

28

No auge de seus 30 anos, o Grupo Bertin orgulha-se da história que

traçou e que o levou a se tornar uma referência mundial. Voltado aos

segmentos de agroindústria, infra-estrutura e energia, atende hoje o

mercado interno e mais de 80 países, nos cinco continentes.

Com 30 mil colaboradores e 30 unidades produtivas distribuídas pelo

Brasil, uma no Uruguai e uma na China, todos os setores do Grupo Bertin

compartilham uma visão comum no que se refere a investimentos contínuos

em qualidade, tecnologia, pesquisas, capacitação das equipes de trabalho,

logística, processos de gestão e estratégia mercadológica. Acrescenta-se a

esses comprometimentos, ações sociais e ambientais nas localidades em

que o Grupo está inserido. Sua missão é agregar valor, fomentar o

desenvolvimento e fortalecer a relação com os diversos públicos – clientes,

fornecedores, parceiros, investidores, imprensa, órgãos públicos,

colaboradores e comunidade.

Fonte: BERTIN, 2009

Figura 3: Trajetória de crescimento

1.6 Divisões de negócio

Todas as divisões do grupo compartilham a mesma visão no que se

refere em investimentos contínuos em qualidade, tecnologia, pesquisa,

29

logística, capacitação das equipes, padronização dos processos e estratégias

mercadológicas, comprometendo-se com ações sociais e ambientais junto às

comunidades que atuam.

1.6.1 Agropecuária

A empresa Bertin Agropecuária investe em criar de gado de corte e em

pesquisas para aprimoramento genético da raça Nelore, sendo reconhecida

internacionalmente pelos resultados obtidos. Criado no pasto, o rebanho é

rastreado, o que proporciona acompanhamento da vida do animal e garante um

rígido controle sanitário. Nas fazendas, profissionais especializados mantêm-se

atentos à vacinação, bem-estar, alimentação e padronização dos animais,

conferindo homogeneidade, segurança e qualidade.

Fonte: BERTIN, 2009

Figura 4: Símbolo da Comapi

1.6.2 Carnes

Bertin Carnes leva à mesa de todo os continentes a carne bovina com

sabor, maciez diferenciados, mantendo sempre a tradição, credibilidade e

segurança alimentar. São mais de 300 itens entre carne in natura, e

industrializada; aprimorando também os cortes especiais, atendendo a todos os

tipos de paladares. A divisão é auditada pelo Ministério de Agricultura e recebe

sempre visitas de outros países, sendo assim, demonstra forte compromisso

com o consumidor. Todos os processos são altamente controlados, desde a

30

matéria-prima até a distribuição para que haja integridade dos alimentos,

obedecendo a rigorosos padrões de higiene e saúde.

Fonte: BERTIN, 2009

Figura 5: Marcas da Divisão Carnes

1.6.3 Biodiesel

Em 2007 foi inaugurada a usina de Biodiesel que utiliza como matéria-

prima o sebo bovino. Isto foi realizado devido aos inúmeros benefícios que

atualmente o combustível proporciona, por ser uma energia alternativa e

contribuir para um novo cenário econômico, social e ambiental. A intenção é

atender 14% da demanda nacional, com adição de 2% do produto ao diesel. A

unidade é a maior em capacidade instalada do Brasil e comporta um

processamento anual de 100 mil toneladas, que equivalem a 100 milhões de

litros de Biodiesel. O empreendimento além de trazer emprego e renda,

contempla a redução da emissão de poluentes e ganhos em crédito de

carbono.

Fonte: BERTIN, 2009

Figura 6: Biodiesel

31

1.6.4 Couros

A Bertin Couros, por meio de sua marca Bracol é uma das mais

respeitadas marcas do mundo. Esta produz e comercializa peças nos estágios

Wet-Blue, semi-acabado e acabado para vários tipos de segmentos, como:

moveleiro, calçadista, automobilístico entre outros. Suas fábricas estão

posicionadas em pontos estratégicos com profissionais altamente

especializados, aliados a uma tecnologia de ponta. Destaca-se também em

ações sociais e ambientais.

Fonte: BERTIN, 2009

Figura 7: Símbolo Divisão Couros

1.6.5 Produtos pet

Esta divisão do Grupo Bertin destaca-se pela sua rápida expansão,

conquistando mercados em diversos países em que comercializa seus

produtos de pet care.

Fonte: BERTIN, 2009

Figura 8: Símbolo Produtos Pet

32

Sua matéria-prima é obtida através de rigorosa seleção de produtos

pertencentes ao Bertin, suas linhas de produtos antecipam tendências e

seguem os mais rigorosos padrões de higiene e qualidade. Todo esse

conhecimento obtido no mercado externo passa a ser utilizado também para

ingressar no mercado interno.

1.6.6 Equipamentos de proteção individual

Uma marca forte, principalmente no que diz respeito a luvas e calçados

para proteção, a Bracol EPI’s oferece conforto e segurança a vários tipos de

trabalhadores. Além de calçados fabricados com o couro produzido pelo Grupo,

há também uma ampla linha que utiliza PVC como matéria-prima. Todos os

equipamentos são testados em simulações de uso o que proporciona maior

credibilidade aos lotes fabricados, que seguem as normas técnicas nacionais e

internacionais de segurança

Fonte: BERTIN, 2009

Figura 9: Símbolo Bracol EPI’s

1.6.7 Sistemas de higienização industrial

A Bracol Sistemas de Higienização Industrial oferece às empresas,

indústrias, metalúrgicas, hospitais, hotéis, órgãos públicos e estabelecimentos

em geral uma gama de mais de 70 produtos para limpeza profunda e

desinfecção de ambientes, além de produtos veterinários e agrícolas, todos

certificados pelo Ministério da Agricultura e Vigilância Sanitária. A higienização

33

é fator indispensável a qualquer empreendimento que visa proporcionar

confiança, seriedade e respeito ao seu público-alvo.

Fonte: BERTIN, 2009

Figura 10: Símbolo Bracol Higienização Industrial

1.6.8 Construção civil

Ao longo dos anos, o Grupo Bertin, acumulou conhecimentos na área de

construções civis para empreendimentos próprios e de terceiros. Possui foco

em edificações, engenharia urbana, acabamentos, instalações prediais e

superestrutura, a Contern participa de licitações em todo o território nacional.

Fonte: BERTIN, 2009

Figura 11: Símbolo Contern

1.6.9 Saneamento básico

Após a anuência da Prefeitura de Campo Grande, o Grupo Bertin,

assumiu o controle de 50% do controle da Águas de Guariroba S/A, para

incrementar o abastecimento de água e o tratamento de esgoto na capital do

34

Estado de Mato Grosso do Sul, aumentando o índice de satisfação na cidade,

cuja população é de 700 mil habitantes.

Fonte: BERTIN, 2009

Figura 12: Símbolo Saneamento Básico

1.6.10 Rodovias

O Grupo Bertin possui 50% da Concessionária Rodovias das Colinas,

que se dedica a operar, conservar e ampliar 300 quilômetros de estradas, que

atravessam 17 municípios do interior do Estado de São Paulo e atendem mais

de 30 milhões de veículos. Juntas, as empresas duplicaram a rodovia SP 300,

que liga as cidades de Itupeva e Cabreúva. Apenas o Bertin movimentou 1,5

milhão de metros cúbicos de solo e rocha e empregou 150 colaboradores. Em

Goiás, assinou um contrato para construção de uma ponte sobre o Rio

Araguaia, na rodovia GO 454, com prazo de 18 meses para execução, a obra

terá 800 metros, com vão central de 120 metros destinado a permitir a

navegação.

Fonte: BERTIN, 2009

Figura 13: Símbolo Rodovias

35

1.6.11 Energia elétrica

O Grupo Bertin construiu a sua primeira central hidrelétrica em

Brasnorte, Mato Grosso. A Brasil Central de Energia S/A, uma empresa da

holding, será a responsável por comercializar a energia gerada. Serão 30 MW

de potência, capacidade para abastecer uma cidade de até 80 mil habitantes.

Fonte: BERTIN, 2009

Figura 14: Símbolo Energia Elétrica

1.6.12 Resort

O Resort de propriedade do Grupo é administrado pela rede de hotéis

Blue Tree Park. Localizado no interior paulista, oferece 114 apartamentos e

complexo aquático de 2.800 m². Suas estruturas conferem à padrões

internacionais. Além de opções de lazer, há uma completa estrutura para a

realização de eventos de negócios, com salas com capacidade para 450

pessoas e uma arena coberta para 1.200 pessoas.

Fonte: BERTIN, 2009

Figura 15: Símbolo Blue Tree Park

36

1.6.13 Divisão lácteos

A Divisão Lácteos produz e comercializa iogurtes, leites, queijos,

margarinas, sobremesas, entre outros itens. Com produtos de alto valor

agregado com marcas fortes, como Vigor, Leco, Danubio e Faixa Azul,

destaca-se como sendo uma das mais diversificadas do setor alimentício do

Brasil. A Divisão conta com sete unidades industriais e centros de distribuição

localizados em pontos estratégicos do País.

Com investimentos maciços no controle de seus processos industriais e

da cadeia produtiva de fornecedores de matéria-prima, a Divisão tem como

premissa oferecer itens seguros e de qualidade, em respeito a seus

consumidores.

A Divisão foi consolidada em setembro de 2008 com a aquisição total do

controle da Vigor pela Bertin S.A. A intenção é investir cada vez mais em

produtos de alto valor agregado e dar continuidade a estratégia de crescimento

em novos mercados da cadeia de proteína animal.

Fonte: BERTIN, 2009

Figura 16: Símbolo Divisão Lácteos

1.6.14 Bertin higiene e beleza

A Bertin Higiene e Beleza é representada pelas conceituadas marcas

Francis, OX, Phytoderm, Neutrox, Karina, Kolene, Hydratta, Tan o Tom e

Bourbon. A Divisão possui linhas inspiradas na biodiversidade brasileira que

trazem substâncias ativas para o cuidado diário com o corpo e os cabelos. Ao

todo são 343 itens, entre shampoos, condicionadores, cremes corporais,

37

protetores solares, desodorantes e sabonetes, além de uma linha completa de

perfumaria.

Fonte: BERTIN, 2009

Figura 17: Símbolo Higiene e Beleza

1.6.15 Ambiental

A Bertin Ambiental é parte integrante do Grupo Bertin, uma holding com

30 anos de mercado, com capital 100% nacional, que atua em diversas áreas:

agroindústria, infra-estrutura e geração de energia. A preocupação da Bertin

Ambiental vai desde a separação da sucata até investimentos em modernos

equipamentos e processos para a gestão ambiental.

A empresa trabalha sempre voltada para soluções ecologicamente

corretas, na transformação dos resíduos sólidos, gerados pelas empresas do

grupo. Destes resíduos, são gerados materiais como: plástico, metal, papel,

vidro, borrachas e adubo orgânico.

38

CAPÍTULO II

GERENCIAMENTO DE PROJETOS E ANÁLISE DE VIABILIDADE

2 HISTÓRIA DA GERÊNCIA DE PROJETO

Como uma disciplina, a gerência de projeto foi desenvolvida de diversos

campos de aplicação, incluindo a construção, a engenharia mecânica, projetos

militares, etc. Nos Estados Unidos, o pai da gerência de projeto é Henry Gantt,

chamado o pai de técnicas do planejamento e do controle, sendo conhecido

pelo uso do gráfico de barra como uma ferramenta de gerência do projeto, para

ser um associado as teorias de Frederick Winslow Taylor da administração

científica, para seu estudo do trabalho e da gerência do edifício do navio da

marinha. Seu trabalho é o precursor a muitas ferramentas de gerência

modernas do projeto, tais como a Work Breakdown Structure (WBS) ou

Estrutura Analítica do Projeto (EAP) de recurso que avalia o trabalho.

(ALMEIDA, 2008).

Os projetos têm como características: um empreendimento não repetitivo, seqüência clara e lógica dos eventos, início, meio e fim, objetivo claro e definido, conduzido por pessoas e parâmetros pré-definidos. Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início,meio e fim. Que se destina atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoa dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. (VARGAS, 1998, p.4)

Os anos 50 marcam o começo da era moderna da gerência de projeto.

Outra vez, nos Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram

controlados basicamente se utilizando os gráficos de Gantt, técnicas informais

e ferramentas. Nesse tempo, dois modelos programando do projeto

matemático foram desenvolvidos:

39

a) program evaluation and review technique ou o PERT, desenvolvido

como a parte programa do míssil do submarino Polaris da marinha

dos Estados Unidos (conjuntamente com o Lockheed Corporation);

b) critical path method (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont

Corporation e Remington Rand Corporation para projetos da

manutenção de planta. Estas técnicas matemáticas espalharam-se

rapidamente em muitas empresas. Em 1969, o Project Management

Institute (PMI) foi dando forma para servir ao interesse da indústria

da gerência de projeto.

A premissa de PMI é que as ferramentas e as técnicas da gerência de

projeto são terra comum mesmo entre a aplicação difundida dos projetos da

indústria do software à indústria de construção.

Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento que

transformou-se em um guia de projetos, o Project Management Body of

Knowledge, contendo os padrões e as linhas mestras das práticas que são

usados extensamente durante toda a profissão.

2.1 Definição

Gerência de projetos ou gestão de projetos ou ainda administração de

projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração

de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos.

Gerenciamento de projeto é o conjunto de ferramentas que permite ao executivo desenvolver habilidades requeridas para lidar com a as contingências, com as suas situações sempre novas que o ambiente de mudança contínua impõe. A essência da idéias de projetos é a não repetição, por oposição as rotinas. (VARGAS, 1998, p.4)

Reduzida à sua forma mais simples, a gerência de projetos é a disciplina

de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário

durante o ciclo de vida do projeto. Um ponto-de-vista alternativo diz que

gerenciamento de projetos é a disciplina de definir e alcançar objetivos ao

40

mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas,

espaço, etc). O risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de

incerteza durante todos os estágios do projeto.

Segundo Mathias (1986), projeto é o conjunto de informações internas

ou externas à empresa, coletadas e processadas com o objetivo de analisar- se

uma decisão de investimento.

Já para Maximiano (2002), os projetos estão associados mais a certos

atributos como: inovação, desenvolvimento, renovação, busca, construção,

exploração e descoberta.

2.2 Fases do projeto

O PMBOK (2004) caracteriza estas fases como:

2.2.1 Fase de iniciação

É a fase de partida oficialmente ao projeto através do Termo de

Abertura, o processo pressupõem Entradas, Ferramentas e Saída. Aqui, todos

os envolvidos nesta fase reconhecem que um projeto ou fase deve começar e

se comprometem para executá-lo.

2.2.2 Fase de planejamento

É a fase responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado pelo

projeto, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação

de recursos envolvidos, análise de custo, entre outros, para que, no final dessa

fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado, sem

dificuldades e imprevistos. Nessa fase, os planos auxiliares de comunicação,

41

qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos também são

desenvolvidos.

2.2.3 Fase de execução

É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente.

Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante esse

processo. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida

nessa fase.

2.2.4 Fase de controle

É a fase que acontece paralelamente as de Planejamento e Execução.

Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado

pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas, no menor

espaço de tempo possível, após a detecção de anormalidade. O objetivo do

controle é comparar a Linha de Base, levantada no início do projeto (Estado

Inicial), o seu status real no momento (Estado Atual), com o status previsto pelo

planejamento (Estado Desejado), tomando ações corretivas em caso de

desvio.

2.2.5 Fase de encerramento

É a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através de uma

auditoria interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto são

encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e

analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos e,

melhores estratégias são identificadas e selecionadas como lições aprendidas.

42

Aqui, se formaliza a aceitação do projeto ou fase e encerra-se de uma forma

organizada, o projeto solicitado.

2.3 Um processo aprovado pelo uso com muito sucesso

O Gerenciamento de Projetos ajuda as organizações a atenderem as

necessidades de seus clientes padronizando tarefas rotineiras e reduzindo o

número daquelas que poderiam ser esquecidas. O Gerenciamento de Projetos

assegura que os recursos disponíveis são alocados da maneira mais eficiente

e eficaz, permitindo aos executivos seniores a perceber o que está

acontecendo e para onde as coisas estão indo dentro das organizações. Muitas

organizações ao redor do mundo, como NASA, IBM, AT&T, Siemens, Chiyoda

Corporation, PricewaterhouseCoopers, Sociedade Computacional de

Singapura e o Governo Estadual de Oregon (EUA), lançam mão do

Gerenciamento de Projetos para desenvolver processos inovadores, planejar,

organizar e controlar iniciativas estratégicas, monitorar desempenho de

empreendimentos, analisar divergências significantes e prever seus impactos

nos projeto e na organização. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2000)

2.4 A evolução da idéia

As pessoas têm planejado e gerenciado projetos desde o início dos

tempos. Toda vez que uma civilização criou suas raízes houve projetos a

serem gerenciados: prédios a construir, estradas a pavimentar e leis a serem

escritas. Mesmo sem as ferramentas, técnicas e metodologias avançadas, as

pessoas criaram linhas de tempo, alocaram materiais e recursos e avaliaram os

riscos envolvidos em seus projetos.

Com o passar do tempo, as pessoas perceberam que as técnicas para

controle de custo, desenvolvimento da programação, procura e compra de

recurso e gerenciamentos de riscos poderiam ser aplicados a uma variedade

43

de projetos, seja erguendo pontes, realizando colheitas sazonais ou decidindo

como se governar, estas idéias foram as precursoras do estabelecimento de

técnicas de gerenciamento conhecido como Gerenciamento de Projetos

moderno. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2000) .

2.5 Gestão de projetos

As organizações modernas estão descobrindo que a utilização do

Gerenciamento de Projetos traz muitos benefícios. Clientes esclarecidos

exigem cada vez mais produtos melhores e serviços mais rápidos. As pressões

para acompanhar a velocidade do mercado demandam maior eficiência.

Gerenciar projetos de forma profissional encontrou seu lugar na arena

empresarial competitiva e global de hoje. (PROJECT MANAGEMENT

INSTITUTE, 2000)

2.5.1 Benefícios

a) otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais

necessários; facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que

forem decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente

competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto;

b) aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem

implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado;

c) agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e

disponibilizadas;

d) disponibiliza os orçamentos antes do inicio dos gastos;

e) antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas,

para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes

que essas situações se consolidem como problemas;

44

f) documenta e facilita as estimativas para futuros projetos;

g) aumento da confiança e da segurança do patrocinador;

h) melhor controle dos projetos;

i) Melhor administração de mudanças;

j) Maior número de projetos bem sucedidos devido à melhora na

performance;

k) melhor definição dos objetivos do projeto;

l) uma quantificação dos possíveis problemas;

m) evita surpresas durante a execução dos trabalhos.

2.5.2 Falhas em projetos

a) ausência de um Gerente de projeto;

b) falha no processo de aquisição de suprimentos;

c) falta de avaliação dos riscos;

d) falha nos processos de Comunicação;

e) processos de validação inadequados;

f) metas e objetivos mal estabelecidos;

g) falta de entendimento da necessidade do cliente;

h) gestão mudanças inadequadas;

i) estimativas financeiras incorretas;

j) prazos não realistas;

k) estimativas de tempo incorreta das atividades;

l) alocação dos Recursos Humanos inadequados.

2.5.3 Sucesso dos projetos

a) não ter agredido a cultura da organização;

b) ter sido empreendido sem que ocorresse interrupção ou prejuízo das

atividades normais da organização;

45

c) ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente;

d) ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em seu

escopo;

e) ser concluído dentro do tempo previsto;

f) ser concluído dentro do orçamento previsto;

g) ter utilizado os recursos sem desperdícios;

h) ter atingido a qualidade e o desempenho desejadas.

2.5.4 Mitos e conceitos revisados

Mitos Conceitos Revisados

Gestão de Projetos requer mais pessoas e adiciona custos indiretos à empresa.

Gestão de Projetos permite ao projeto realizar mais trabalho em menos tempo com menos pessoas.

A lucratividade pode diminuir em decorrência dos custos de controle

A lucratividade irá aumentar devido à presença de controle.

A Gestão de Projetos aumenta o numero de mudanças no escopo.

A Gestão de Projetos permite maior controle sobre as mudanças de escopo.

A Gestão de Projetos cria instabilidade organizacional e aumenta os conflitos entre departamentos.

A Gestão de Projetos torna a organização mais eficiente e melhora efetivamente a relação entre os setores através do trabalho em equipe.

A Gestão de Projetos cria problemas. A Gestão de Projetos possibilita a solução de problemas.

Somente grandes projetos necessitam de gestão.

Todos os projetos se beneficiam diretamente da Gestão de Projetos.

A Gestão de Projetos cria problemas de poder e autoridade.

A Gestão de Projetos reduz os conflitos por poder.

A Gestão de Projetos tem como objetivos os produtos.

A Gestão de Projetos tem como objetivo as soluções

O custo da Gestão de Projetos pode tomar a companhia menos competitiva.

A Gestão de Projetos aprimora os negócios da empresa.

Fonte: Gestão de projetos com abordagem PMI, 2009

Quadro 1 – Gestão de projetos com abordagem PMI.

46

2.5.5 Áreas de conhecimento da gestão de projetos

O conjunto de áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos

propõe práticas e princípios que devem ser utilizados para gerenciar projetos.

O Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK

é um conjunto de práticas em gerência de projetos levantado pelo Project

Management Institute (PMI) e constituem a base da metodologia de gerência

de projetos do PMI. Estas práticas são compiladas na forma de um guia,

chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de

Projetos, ou Guia PMBOK (2004) descreve as nove áreas de conhecimento

conforme figura abaixo:

Fonte: PMBOK, 2004

Figura 18: Os três principais documentos do projeto e sua relação com seus

componentes

47

2.5.5.1 Gerenciamento do escopo do projeto

Fonte: MICCOLI (2004, p.114)

Figura 19: Proposta de sistematização de metodologia de gerenciamento de

projetos

48

O Gerenciamento de Escopo do Projeto inclui os processos necessários

para garantir que o projeto abranja todo o trabalho necessário para que sua

conclusão seja bem sucedida, se preocupando apenas em definir e controlar

somente o que contempla e o que não está contemplado no projeto. A gestão

do escopo é aplicada para que não haja desvio durante o ciclo de vida do

projeto, atentando para que seja executado somente o que está incluído no

escopo. (VALERIANO, 2001)

O escopo de produto está relacionado ao conjunto de características e

funções que descrevem um produto, serviço ou resultado (PEREIRA et al.,

2006).

O escopo de projeto refere-se ao trabalho que deve ser realizado para

entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções

especificadas (PEREIRA et al., 2006)

Tanto o gerenciamento de escopo de produto quanto o de escopo de

projeto devem ser bem integrados de modo que o trabalho do projeto resulte na

entrega do produto como visualizado pelo cliente do projeto.

O Gerenciamento do Escopo é composto pelos processos: iniciação,

planejamento, detalhamento, verificação e controle de mudanças do escopo

como detalhado a seguir:

a) iniciação: é a autorização do projeto ou de uma das fases de

projetos já existentes;

b) planejamento de escopo: é a elaboração e documentação dos

processos e planos de ação do escopo do projeto necessários para

produzir o produto a partir dos objetivos, restrições, premissas,

fronteiras e interfaces;

c) detalhamento do escopo: consiste em subdividir os principais

subprodutos do projeto de forma a facilitar seu gerenciamento,

estabelecer estimativas de custo, tempo e recurso mais precisa,

controles mais eficaz, e atribuições de responsabilidades melhor

definidas;

d) verificação do escopo: contempla no acompanhamento e

monitoramento dos resultados obtidos durante a execução do

projeto, comparando com o que foi planejado anteriormente de

49

forma a estar condizente aos interesses das partes envolvidas.

Resultando na aceitação do escopo do projeto;

e) controle de mudanças do escopo: o escopo é um dos elementos

mais sujeitos as mudanças ao longo do desenvolvimento do projeto

o que implica em um gerenciamento bastante rigoroso e

documentado quanto às ações que serão tomadas. Devem-se

influenciar os fatores que criam mudanças no escopo para garantir

que as mudanças sejam discutidas e combinadas; determinar que

uma mudança no escopo ocorresse; e gerenciar as mudanças

efetivas quando ocorrerem. As mudanças do escopo vão impactar

de forma significativa no que se referem à qualidade, recursos,

prazos, riscos, custos e orçamentos do projeto, portanto o gerente

do projeto deve buscar sempre evitar ou minimizar as ocorrências.

2.5.5.2 Gerenciamento da integração do projeto

Todos os processos e gestões devem ser detalhadamente e

constantemente coordenados buscando sua integração de modo a garantir o

melhor desempenho do projeto, com o menor custo e maior qualidade dos

resultados. Desta forma, alcançando também os objetivos e sucesso do

projeto.

A integração envolve tomada de decisões e escolhas diretamente ligada

aos objetivos do projeto e aos processos das etapas de desenvolvimento e

execução do plano do projeto, assim como ao processo de controle de

alterações.

Visando assegurar essa harmonia entre os processos o gerenciamento

da integração do projeto descreve os métodos necessários para uma visão

geral dos processos do gerenciamento da integração do projeto.

O desenvolvimento do plano do projeto parte dos resultados obtidos de

outros processos para a elaboração de um plano (um documento) a ser

utilizado para direcionar e controlar a execução do projeto.

50

A execução do plano do projeto é a realização na íntegra do que foi

abordado no plano de projeto de forma a desenvolver o produto do projeto

obtendo como resultado do trabalho informações sobre o desempenho, custos,

qualidade, entre outros e, o levantamento das mudanças que se fazem

necessárias.

O controle geral de mudanças se preocupa para que as mudanças

identificadas sejam favoráveis ao projeto, quais foram os fatores que

originaram as mudanças, determina a ocorrência de uma mudança e gerencia

as mudanças no momento em que venham a ocorrer.

Este controle objetiva manter a integridade das medidas de

desempenho, assegurar que as mudanças no escopo do produto estejam

definidas no escopo do projeto e coordena as mudanças entre as áreas de

conhecimento. Resultando nas atualizações do plano do projeto, em ações

corretivas e em lições aprendidas. (SAUTCHUK, 2007)

Fonte: PMBOK, 2004

Figura 20: As nove áreas de conhecimento PMBOK e gerenciamento de

projetos

2.5.5.3 Gerenciamento do tempo do projeto

51

O tempo para execução de um projeto é um item que deve ser

minuciosamente gerenciado, pois atrasos geram custos e insatisfação.

Podendo resultar também em perda de oportunidade ou até mesmo de

mercado. Portanto o correto gerenciamento do tempo é de vital importância

para o sucesso do projeto. (DINSMORE; CAVALIERE, 2003 apud GOMES,

2004)

Para que o projeto seja implementado no prazo previsto se faz

necessário a elaboração e controle dos principais processos que seguem:

a) definição das atividades: contempla em identificar, planejar e

documentar todas as atividades e quais ações necessárias para se

cumprir cada uma das entregas definidas e o projeto como um todo;

b) seqüenciamento das atividades: é a representação da lista de

atividades necessárias para o desenvolvimento do projeto em uma

determinada ordem lógica permitindo uma correta visualização da

seqüência em que os trabalhos serão realizados. Possibilitando a

identificação e documentação de dependência entre as atividades. O

seqüenciamento das atividades deve ser elaborado da forma precisa

para que o desenvolvimento do cronograma seja feito da maneira

mais realista possível;

c) estimativa da duração das atividades: envolve estimar o tempo total

necessário para concluir cada atividade. Porém esse é um dos

aspectos mais difíceis e complexos do planejamento do projeto.

Fatores como ameaças e oportunidades que podem surgir ao longo

do projeto, a competência e a produtividade dos recursos envolvidos

e o grau de aprendizagem deve ser considerado nesta estimativa,

porém são difíceis de mensurar e de prever;

d) desenvolvimento do cronograma: com base na análise da seqüência

das atividades, identificando e controlando os caminhos críticos,

bem como na definição dos períodos de trabalho do projeto e de

cada recurso individualizado, deve-se determinar as datas de início e

fim para as atividades do projeto e assim elaborar o cronograma;

e) controle do cronograma: o controle de prazos deve ser visto como

um processo de monitoramento contínuo, envolvendo a análise das

52

causas, seus efeitos sobre as durações dos projetos e se os desvios

estão dentro das margens estabelecidas.

2.5.5.4 Gerenciamento dos custos do projeto

Segundo (PMBOK 2004), a gestão do custo tem como objetivo

assegurar que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado. Para

tanto, são utilizados os seguintes processos:

a) planejamento dos recursos: compreende em determinar quais serão

os recursos e em quais quantidades serão utilizados para a

realização das atividades do projeto;

b) estimativa de custo: com base no levantamento de recursos

necessários elabora-se uma previsão dos custos necessários para a

conclusão das atividades dos projetos;

c) orçamentação dos custos: trata-se de distribuir as estimativas

globais de custos às atividades, gerando um orçamento de

referência para possibilitar o controle do custo do projeto;

d) controle dos custos: consiste em monitorar as mudanças dos custos

do projeto incluindo: acompanhamento da evolução dos custos,

garantir que as mudanças adequadas sejam registradas no

orçamento de referência (baseline) prevenindo mudanças sem

autorizações e informar as mudanças formais às partes

interessadas.

2.5.5.5 Gerenciamento da qualidade do projeto

Envolve os processos requeridos para assegurar que o projeto satisfará

as necessidades para o qual foi criado. Isto inclui todas as atividades de

gerência geral que determina os objetivos, a política e as responsabilidades em

relação à qualidade e suas implementações tais como: planejamento, controle,

53

garantia e melhoria de qualidade dentro do sistema de qualidade. Os principais

processos são:

a) planejamento de qualidade;

b) identificação de quais padrões de qualidade são relevantes para o

projeto e determinação de como satisfazê-lo;

c) garantia de qualidade;

d) avaliação da execução do projeto para prover a confiança

necessária de que o projeto irá satisfazer os padrões de qualidade

relevantes;

e) controle de qualidade;

f) monitoramento dos resultados de um projeto para determinar se eles

estão em conformidade com os padrões de qualidade relevantes e

identificação das maneiras de eliminar as causas de execução

insatisfatória.

Este processo deve endereçar tanto a gerência de projeto quanto o

produto gerado pelo projeto. (PMBOK 2004).

2.5.5.6 Gerenciamento dos recursos humanos

Considera os processos necessários para tornar o envolvimento dos

recursos humanos de forma mais eficaz possível, incluindo todos os

interessados do projeto. Sendo dividido em três processos principais:

(VALERIANO, 2001)

a) planejamento organizacional: delegar os papéis, documentando e

designando as funções, responsabilidades e relacionamentos de

reporte dentro do projeto;

b) montagem da equipe: contempla em designar e viabilizar a alocação

dos recursos humanos necessários para o desenvolvimento do

projeto;

c) desenvolvimento da equipe: desenvolvimento das competências

individuais e do grupo, visando melhorar o desempenho do projeto.

54

2.5.5.7 Gerenciamento das comunicações do projeto

Trata dos processos necessários para garantir que as informações de

inerentes ao projeto sejam geradas, coletadas, disseminadas, armazenadas e

descartadas e controladas de forma apropriada e oportuna. Engloba os

seguintes processos: (VALERIANO, 2001)

a) planejamento das comunicações: determinação das informações e

comunicações necessárias aos envolvidos do projeto, identificando

qual informação é necessária, quando, para quem e de que forma

ela será repassada;

b) distribuição das informações: disponibilização das informações

necessárias para os interessados do projeto de forma adequada e

no momento certo;

c) relato de desempenho: engloba a coleta e disseminação das

informações de desempenho, possibilitando aos interessados o

acompanhamento sobre como os recursos e atividades estão sendo

empregados para a obtenção dos objetivos do projeto. Inclui

relatórios de status, de progresso (o que foi produzido até o

momento) e de previsões sobre a produção;

d) encerramento administrativo: consiste em gerar, coletar e divulgar

informações de modo a formalizar a conclusão de uma fase ou do

projeto como um todo. Nesse processo ficam registradas as lições

aprendidas com o projeto, permitindo que em projetos futuros

possam ser levadas em consideração desde o início.

O objetivo da gestão de projetos é de, também, garantir o compromisso

de toda a equipe envolvida, dar suporte, garantir a comunicação adequada

para todas as partes interessadas, visando otimizar o processo de tomada de

decisão.

2.5.5.8 Gerenciamento dos riscos do projeto

55

Compreendem a identificação, análise e avaliação dos riscos de forma a

responder de maneira adequada aos riscos do projeto. Incluindo a minimização

do impacto de eventos negativos e maximização dos eventos positivos,

objetivando melhorias contínuas. É composto por quatro processos, a saber:

(VARGAS, 1998)

a) identificação dos riscos: identificar quais riscos poderia afetar o

projeto e documentar suas características;

b) quantificação dos riscos: efetuar uma avaliação dos riscos

identificando o impacto que pode proporcionar nos objetivos do

projeto;

c) desenvolvimento das respostas aos riscos: desenvolvimento de

procedimentos e técnicas necessárias para o aproveitamento das

oportunidades e respostas às ameaças;

d) controle das respostas: consiste na elaboração do plano de gerência

de risco com o objetivo de responder aos eventos de risco durante o

projeto.

2.5.5.9 Gerenciamento das aquisições do projeto

Trata da aquisição de bens e serviços externos à organização executora,

buscando o cumprimento do escopo do projeto. Os processos necessários são:

a) planejamento das aquisições: determinação do que será contratado

e quando, conforme a necessidade do projeto;

b) preparação das aquisições: envolve em preparar a documentação

necessária para o processo de licitação e identificar os fornecedores

em potencial;

c) obtenção de propostas: obtenção das propostas dos fornecedores

potenciais em atendimento às necessidades do projeto;

d) seleção de fornecedores: consiste na avaliação das propostas

conforme os critérios estabelecidos e formalizar, através de contrato,

os fornecedores escolhidos;

56

e) administração dos contratos: processo de controle realizado para

assegurar seu cumprimento por parte dos fornecedores, bem como,

a administração do relacionamento com o fornecedor;

f) encerramento do contrato: processo de análise e verificação do

cumprimento total do contrato e encerramento dos compromissos

entre as partes. (PMBOK 2004)

2.6 Gerenciamento de projetos para aquisições

O gerenciamento de aquisições vem tornando- se um dos aspectos mais

importantes do gerenciamento de projetos, acompanhando a tendência das

organizações de se dedicarem mais à sua vocação competitiva e passarem a

adquirir de fontes externas os recursos, materiais, equipamentos, sistemas,

soluções e serviços necessários à realização de seus projetos. Esta tendência

tem feito com que, em um número cada vez maior de projetos, a organização

empreendedora realize grande parte e, às vezes todo o projeto, através de

organizações externas.

Neste contexto, a equipe do projeto gerencia, na verdade, um portfólio

de fornecimentos aos quais tem que aplicar metodologias, técnicas e

ferramentas de todas as demais áreas de conhecimento do gerenciamento de

projetos. Não obstante sua crescente importância, o gerenciamento de

aquisições em projetos é um tema relativamente pouco coberto pela bibliografia

de gerenciamento de projetos e sua terminologia é pouco consensual.

2.7 O efeito das fusões e aquisições na gestão de projetos

Todas as empresas lutam por seu crescimento. Planos estratégicos são

preparados identificando novos produtos e serviços a serem desenvolvidos e

novos mercados a serem conquistados. Muitos desses planos exigem que se

realizem fusões e aquisições para que se alcancem as metas e objetivos

57

estratégicos. Contudo, mesmo os planos estratégicos mais bem preparados

muitas vezes falham. Muitos executivos vêem o planejamento apenas como um

plano, freqüentemente sem dar muita importância à implementação. O sucesso

da implementação é vital durante o processo de fusão e aquisição. (KERZNER,

2002)

2.7.1 Planejamento para o crescimento

As empresas podem crescer de duas maneiras: internamente e

externamente. Com o crescimento interno, as empresas cultivam seus recursos

em si próprias e podem passar anos em busca de seus alvos estratégicos e

posicionamento no mercado. (KERZNER, 2002)

O crescimento externo é significativamente mais complexo. Pode ser

alcançado através de fusões, aquisições e joint ventures. As empresas podem

comprar o conhecimento de que necessitam muito rapidamente através de

fusões e aquisições. Algumas empresas ocasionalmente fazem aquisições,

enquanto outras têm acesso a capital suficiente para fazer aquisições

continuamente. Entretanto, uma vez mais, as empresas com freqüência deixam

de considerar o impacto sobre a gestão de projetos. As melhores práticas em

gestão de projetos podem não ser passiveis de transferência de uma empresa

para outra. O impacto sobre os sistemas de gestão de projetos resultantes de

fusões e aquisições muitas vezes é irreversível, ao passo que os joint ventures

podem ser desfeitos.( KERZNER, 2002)

As fusões e aquisições permitem as empresas alcançarem seus alvos

estratégicos a uma velocidade não facilmente obtida pelo crescimento interno,

desde que a divisão de bens e capacidade possa ocorrer rapidamente e

eficazmente. Esse efeito sinergético pode produzir oportunidades que uma

empresa pode se sentir pressionada a desenvolver.

As fusões e aquisições focalizam dois componentes: tomada de decisão

pré-aquisição e integração de processos pós-aquisição.

Quando uma empresa apressa-se para fazer uma aquisição, muito

58

pouco tempo e esforço parecem ser gastos na integração pós-aquisição.

Contudo, é ai que o verdadeiro impacto das melhores praticas é percebido.

Imediatamente após uma aquisição, cada empresa comercializa e vende

produtos para seus clientes. Isso pode apaziguar os acionistas, mas por pouco

tempo. Ao longo prazo, novos produtos e serviços precisarão ser

desenvolvidos para satisfazer os mercados de ambas. Sem um sistema de

gestão de projetos integrado onde ambas as partes podem compartilhar as

melhores praticas, isso pode ser difícil de alcançar.

Quando tempo suficiente é destinado à tomada de decisão pré-

aquisição, ambas as empresas consideram a combinação de processos, a

divisão de recursos, a transferência de propriedade intelectual e a

administração global de operações combinadas. Se essas questões não forem

abordadas na fase anterior à aquisição, expectativas irrealistas poderão ocorrer

na fase pós-aquisição. (KERZNER, 2002)

2.7.2 Tomada de decisão antes da aquisição

As razões para a ocorrência da maioria das aquisições é a satisfação de

um objetivo estratégico e/ou financeiro, conforme quadro abaixo:

Razões para aquisição Objetivos estratégicos Objetivos financeiros

Aumento de clientela Maior fatia de mercado Maior fluxo de caixa

Aumento de capacidades Encontrar soluções Maiores margens de lucro

Maior produtividade Eliminar passos

dispendiosos

Receita estável

Menor tempo para

comercialização (novos

produtos)

Liderança no mercado Crescimento da receita

Menor tempo para

comercialização (melhorias)

Amplas linhas de

produtos

Receita estável

(continua)

59

Razões para aquisição Objetivos estratégicos Objetivos financeiros

Maior proximidade dos

clientes

Melhor combinação de

preço-qualidade-serviços

Aquisição em uma única

fonte

Fonte: KERZNER, 2002, p. 502

Quadro 2 - Tipos de objetivos

Fracassos na integração de gestão de projetos ocorrem depois da

aquisição. Problemas típicos são mostrados na figura abaixo:

Fonte: KERZNER, 2002, p. 503

Figura 21: Áreas de problemas na gestão de projetos após a aquisição

2.8 Conceito de análise de viabilidade de projeto

A Análise de Viabilidade consiste num estudo técnico de cariz

financeiro que procura determinar as possibilidades de sucesso econômico e

financeiro de um determinado projeto, seja ele um projeto de investimento, o

lançamento de um novo produto, a entrada num novo mercado ou um projeto

de reestruturação organizacional.

(conclusão)

60

Através deste estudo são efetuadas previsões dos proveitos e dos

custos gerados pelo projeto e calculados diversos indicadores de viabilidade,

baseados na avaliação dos fluxos de tesouraria gerados, entre os quais a

Taxa Interna de Rentabilidade (TIR), o Valor Atual Líquido (VAL) e o Prazo

de Recuperação do Investimentos (PRI) ou Payback Período. De forma a

avaliar a robustez dos resultados do projeto poderá ainda ser efetuada uma

análise de sensibilidade. As análises de viabilidade são necessárias para

apoiar na tomada de decisões dos gestores as suas conclusões podem

determinar a realização ou não de um determinado investimento, por

exemplo, mas também podem ser requeridas pelos diferentes financiadores

da empresa e do projeto tais como acionistas, bancos, instituições gestoras

de programas de apoio, entre outras. (NUNES, 2008)

2.9 Análise de valor agregado de um projeto

Análise de valor agregado é um termo utilizado em gerência de projetos

que consiste em medir a performance pela comparação do custo do projeto

com seu valor agregado. A análise de valor agregado, comumente chamada

EVA (do inglês Earned Value Analysis), consiste na comparação de três curvas

de desempenho:

a) custo orçado do trabalho agendado ou PV (Planned Value);

b) custo orçado do trabalho realizado ou EV (Earned Value);

c) custo real do trabalho realizado ou AC (Actual Cost).

É um método para relato do status do projeto em termos de custo e

tempo, que permite uma visão holística do progresso do projeto. A

representação gráfica do projeto ao longo do tempo é a chamada Curva S onde

depara-se o planejado com o realizado. O formato de S vêm da integralização

de uma curva de distribuição normal.

2.10 Fundamentação teórica

61

Acumular a distribuição de probabilidades do retorno, para se ter uma

visão melhor do comportamento da curva. Em alguns casos pode ser

interessante calcular a média e o desvio padrão da distribuição, para auxiliar a

comparação entre alternativas. Pode ser preferível escolher uma alternativa de

retorno inferior, porém de menor variabilidade.

2.10.1 Métodos de análise de investimento

Para Casarotto et al. (1998), a primeira questão que surge ao se analisar

um investimento é quanto ao próprio objetivo da análise. Qual é o objetivo da

empresa que pretende investir ? Respondendo a esta pergunta é possível

traçar o objetivo da análise.

Um objetivo que foi largamente utilizado, e que hoje pode ser

considerado ultrapassado, é o objetivo imediatista de lucro no final do ano.

Modernamente, com o advento de técnicas de administração como o

Planejamento Estratégico, as empresas passaram a adotar filosofias, políticas

e objetivos de longo prazo que apóiam a seguinte situação: Pode ser

conveniente que neste exercício a empresa não tenha lucro, para poder

incrementar as vendas e chegar ao fim do triênio como líderes do setor.

Este exemplo de política traduz um novo posicionamento. O objetivo,

lucro imediato passa a ser substituído pelo objetivo máximo de ganhos em

determinado horizonte de análise.

Para uma análise sob este enfoque é necessário observar um conceito

muito utilizado em Engenharia Econômica: O Custo de Recuperação do

Capital.

Antigamente, as empresas normalmente adotavam uma filosofia monista

em relação aos custos, ou seja, contabilidade de custos e contabilidade

financeira conjugadas. Com isto, todo investimento feito era amortizado em

determinado número de anos, sob a forma de depreciação. A recuperação do

capital era lançada a uma taxa zero. Pelo conceito de equivalência deve haver

uma taxa tal que torne equivalente o investimento feito e sua recuperação. E é

esta taxa que determina o custo do capital a ser lançado como despesa.

62

Por isso, é interessante que a empresa adote uma filosofia dualista:

contabilidade de custos separada da contabilidade financeira.

Para Pamplona et al. (1999), os métodos básicos da análise de

investimentos são os descritos a seguir:

2.10.2 Método do valor presente

O método do valor presente, também conhecido pela terminologia

método do valor atual, caracteriza-se, essencialmente, pela transferência para

o instante presente de todas as variações de caixa esperadas, descontadas à

taxa mínima de atratividade. Em outras palavras, seria o transporte para a data

zero de um diagrama de fluxos de caixa, de todos os recebimentos e

desembolsos esperados, descontados à taxa de juros considerada.

Se o valor presente for positivo, a proposta de investimento é atrativa, e

quanto maior o valor positivo, mais atrativa é a proposta.

2.10.3 Método do valor anual (VA)

Este método caracteriza-se pela transformação de todos os fluxos de

caixa do projeto considerado, numa série uniforme de pagamentos, indicando

desta forma o valor do benefício líquido, por período, oferecido pela alternativa

de investimento. É também chamado de valor anual uniforme.

Como geralmente, em estudos de engenharia econômica a dimensão do

período considerado possui magnitude anual, foi convencionada a adoção da

terminologia Valor anual. O projeto em análise só será atrativo se apresentar

um benefício líquido anual positivo, e entre vários projetos, aquele de maior

benefício positivo será o mais interessante.

2.10.4 Método da taxa interna de retorno (TIR)

63

Por definição, a taxa interna de retorno de um projeto é a taxa de juros

para a qual o valor presente das receitas torna-se igual aos desembolsos. Isto

significa dizer que a TIR é aquela que torna nulo o valor presente líquido do

projeto. Pode ainda ser entendida como a taxa de remuneração do capital.

A TIR deve ser comparada com a Taxa Mínima de Atratividade (TMA)

para a conclusão a respeito da aceitação ou não do projeto. Uma TIR maior

que a TMA indica projeto atrativo. Se a TIR é menor que a TMA, o projeto

analisado passa a não ser mais interessante.

O cálculo da TIR é feito normalmente pelo processo de tentativa e erro.

2.10.5 Análise SWOT

Fonte: DAHIS, 2008

Figura 22: Análise SWOT, uso do PMBOK em novos projetos

A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a

posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada

a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de

Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das

500 maiores corporações. (FERREIRA, 2009)

64

O objetivo da SWOT é definir estratégias para manter pontos fortes,

reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando oportunidades e

protegendo-se de ameaças.

Ela traça uma análise da situação atual do negócio e deve ser refeita

periodicamente, de acordo com a velocidade que ocorrem as mudanças no

ambiente, na organização ou no setor. Estas análises podem se referir ao

ambiente interno ou externo, como descrito abaixo.

2.10.5.1 Ambiente interno

Segundo Oliveira (1998) a análise interna, ou seja, voltar-se para dentro

da empresa, tem como finalidade, colocar em evidência as qualidades e as

deficiências da empresa, identificando seus pontos fortes e fracos diante da

sua atual posição produto-mercado.

A seguir são apresentados os componentes da análise do ambiente

interno:

a) pontos fortes: os pontos fortes são características ou forças internas

controláveis da empresa, tangíveis ou intangíveis, que se bem

utilizadas, permitem alcançar vantagem competitiva sobre seus

concorrentes. Oliveira (1998, p.83) define como sendo variáveis

internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a

empresa, em relação ao seu ambiente;

b) pontos fracos: os pontos fracos também são forças internas

controláveis, que podem ser tangíveis ou intangíveis, porém, uma

vez expostas ao ambiente, dificultam o alcance da vantagem

competitiva sobre seus concorrentes.

2.10.5.2 Ambiente externo

65

Para Oliveira (1998) a análise do ambiente externo tem por objetivo

analisar as interfaces existentes entre a empresa e seu ambiente com relação

às oportunidades e ameaças, assim como, qual a sua atual posição no

mercado e prospecção quanto a posição desejada no futuro.

Fonte: FERREIRA, 2009

Figura 23: Análise SWOT

A seguir são apresentados os componentes de um processo de análise

do ambiente externo: (OLIVEIRA, 1998)

a) ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa

que podem criar condições desfavoráveis para a mesma. Estas

forças incontroláveis criam obstáculos às ações estratégicas da

empresa, mas quando identificadas rapidamente podem ser

evitadas;

b) aportunidades: são as variáveis externas e incontroláveis pela

empresa, que podem favorecer as ações estratégicas da empresa,

uma vez que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-

las.

Fonte: Wikipédia / SWOT

Figura 24: Análise SWOT

66

2.10.6 Fluxo de caixa descontado (FCD)

Segundo Assaf Neto (2003), uma empresa é avaliada por sua riqueza

econômica expressa a valor presente, dimensionada pelos benefícios de caixa

esperados no futuro e descontados por uma taxa de atratividade que reflete o

custo de oportunidade dos vários provedores de capital. A essa metodologia

defini-se o nome de Fluxo de Caixa Descontado, e devido ao enfoque à

performance das variáveis imputa ao FCD o maior rigor conceitual e coerência

com a moderna teoria de Finanças.

FLUXO DE CAIXA LIVRE FLUXO DE CAIXA DO ACIONISTA

Receitas Líquidas de vendas

(-) Custos das vendas

(-) Despesas operacionais

(=) Lucro antes dos juros e tributos sobre o

Lucro (EBIT)

(+) Ajustes das despesas operacionais que não

provocam a saída de caixa

(=) Lucro antes dos juros, tributos sobre lucro,

depreciação, amortização e exaustão (EBITDA)

(-) Imposto de Renda/Contribuição Social

(=) Geração de Caixa Operacional

(-) Investimentos Permanentes (ou

desinvestimentos)

• Permanentes

• Circulantes

(=) Fluxo de Caixa livre

Receitas

(-) Despesas Operacionais

(=) Lucro antes dos juros e tributos sobre o

lucro (EBIT)

(-) Depreciação e Amortização

(=) Lucro antes dos juros e tributos (EBIT)

(-) Despesas com Juros

(=)Lucro antes dos impostos

(-) Impostos

(=) Lucro Líquido

(+) Depreciação e Amortização

(=) Fluxo de Caixa proveniente das operações

(-) Dividendos Preferenciais

(-) Variação Capital de Giro

(-) Pagamento de Principal

(+) Entradas decorrentes de novas dívidas

(=) Fluxo de Caixa dos Acionistas

Fonte: Adaptado de Martins (2001)

Quadro 3 - Fluxo de caixa livre e fluxo de caixa dos acionistas

67

O fluxo de caixa descontado pode ser mensurado por duas maneiras

básicas, onde a primeira aborda o fluxo de caixa dos acionistas e a segunda é

através do uso do fluxo de caixa livre.

O fluxo de caixa livre é gerado pela empresa após a dedução dos

impostos, investimentos permanentes e variações esperadas no capital

circulante líquido. E o fluxo de caixa dos acionistas representa o fluxo de caixa

liquido, depois de computados os efeitos de todas as dividas para

complementar o financiamento da empresa, conforme demonstração acima:

2.10.6.1 Ebtida ou lajida

EBTIDA é a sigla da expressão inglesa para Earnings Before Interest,

Taxes, Depreciation and Amortization, cuja tradução é lucro antes de juros,

impostos, depreciação e amortização, ou LAJIDA.

A análise de uma empresa através dessa ferramenta, refletira a real

situação de sua operação principal, pois o índice gerado desconsidera

influencias de atividades fundamentalmente financeiras que não caracterizam a

operação-chave da instituição.

2.10.6.2 Capex

CAPEX é a sigla da expressão em inglês para Capital Expenditure (em

português, despesas de capital ou investimento de bens de capital), e que

significa o montante de dinheiro dispendido na aquisição (ou introdução de

melhorias) de bens de capital de uma determinada empresa.

Muitos analistas adicionam o CAPEX (ou consideram CAPEX positivo)

ao EBTIDA no cálculo do cash flow livre (recurso financeiro disponível após as

operações), pois os custos erradamente classificados como despesas de

capital, ainda assim teriam que ser pagos no período a que reportavam.

68

2.10.6.3 Necessidade de capital de giro

A necessidade de capital de giro é função do ciclo de caixa da empresa.

Quando o ciclo de caixa é longo, a necessidade de capital de giro é maior e

vice-versa. Assim, a redução do ciclo de caixa - em resumo, significa receber

mais cedo e pagar mais tarde - deve ser uma meta da administração financeira.

Entretanto, a redução do ciclo de caixa requer a adoção de medidas de

natureza operacional, envolvendo o encurtamento dos prazos de estocagem,

produção, operação e vendas. O cálculo através do ciclo financeiro possibilita

mais facilmente prever a necessidade de capital de giro em função de uma

alteração nas políticas de prazos médios ou no volume de vendas.

O correto dimensionamento da necessidade de capital de giro é um dos

maiores desafios do administrador financeiro. Elevado volume de capital de

giro irá desviar recursos financeiros que poderiam ser aplicados nos ativos

permanentes da empresa.

Todavia, capital de giro muito reduzido restringira a capacidade de

operação e de vendas da empresa. A necessidade de capital de giro pode ser

estimada de dois modos:

a) com base no ciclo financeiro;

b) com utilização dos demonstrativos contábeis (balanço patrimonial).

2.10.6.4 Wacc

O WACC, sigla correspondente a Weighted Average Cost Of Capital,

que significa Custo Médio Ponderado de Capital, é o calculo do custo de capital

da entidade em que cada categoria de capital é proporcionalmente ponderado,

englobando a remuneração de todo capital da empresa regulada e, portanto,

abrange tanto a parcela da remuneração relativa ao capital próprio quanto a de

terceiros, incluindo os benefícios fiscais gerados pelo endividamento.

Tal ferramenta é utilizada nos processos de aquisições de empresas

como taxa de desconto.

69

2.11 Negociação

É um processo de troca de informações, em que as partes tentam

concordar sobre o que cada uma deve dar e receber, ou fazer e receber em

uma transação.

2.11.1 Local e cultural influenciando na estratégia da negociação

De acordo com Moyses Netto (2009), além da qualidade dos produtos e

serviços, os negociadores devem respeitar a cultura dos outros negociadores,

que se refletem em seu modo de agir e pensar.

Caso o objetivo seja evitar gafes, procure não falar sobre política,

religião e futebol, muito menos do país de origem dele, nem contar piadas ou

fazer perguntas pessoais.

A globalização dará impulso crescente a negócios entre brasileiros e

estrangeiros, e todos terão de estar atentos a sutilezas presentes em qualquer

tipo de relacionamento. As divergências culturais não devem e nem podem

tornar-se uma pedra no meio do caminho em que as negociações caminham.

Conheça, pesquise sobre a cultura de outros povos antes de sentar para

negociar.

2.11.1.1 Americanos

a) deixe-os falar;

b) deixe-os dizer como são bons;

c) diga-lhe como são bons;

d) fale sobre resultados a curto-prazo;

e) seja pontual;

f) seja pratico e voltado para ação;

70

g) fale sobre esportes;

h) sim significa sim;

i) olhe nos olhos para estabelecer confiança;

j) aceite apenas acordos escritos;

k) prepare-se para lidar com advogados.

2.11.1.2 Alemães

a) tenha cuidado com a primeira impressão – olhe nos olhos, e não

desvie o olhar;

b) um aperto de mãos firme é importante;

c) vá imediatamente aos objetivos;

d) realize o acordo – ação e continuação são críticos;

e) seja breve e simples;

f) coloque o acordo por escrito;

g) seja pontual;

h) não sorria muito;

i) padrões de desempenho são importantes;

j) podem dar impressão de arrogância.

2.11.1.3 Italianos

a) seja paciente – não vá direto ao ponto;

b) mostre ação;

c) aceite um café se não os ofenderá.

2.11.1.4 Franceses

71

a) reserve pelo menos 1h30m para almoçar;

b) não convide para o mcdonald’s;

c) seja educado, mas distante;

d) não fale em idioma estrangeiro;

e) expresse suas idéias e seja flexível;

f) prepare gráficos, estratégias e teorias;

g) vista-se com elegância;

h) discuta o raciocínio e as razões para o negócio antes de chegar ao

resultado final.

2.11.1.5 Russos

a) gostam de beber. acompanhá-los na quantidade a beber é um

problema;

b) decida sobre o protocolo da discussão antes de começar;

c) a disposição à mesa é importante, os negociadores ficam frente a

frente;

d) esteja bem preparado para discutir suas próprias falhas;

e) são muito agressivos;

f) não tenha pressa;

g) mostre fotografias do produto;

h) não minta nunca, nem tente;

i) pequenos presentes são esperados;

j) espere táticas de poder;

k) baixa confiança.

2.11.1.6 Sul-americanos

a) verifique de tempos em tempos se o contrato esta sendo seguido;

b) prepare-se para dar presentes e dinheiro extra;

72

c) prepare-se para surpresas, tenha uma posição de recuo;

d) os aspectos financeiros podem mudar rapidamente;

e) tenha respeito pela cultura.

2.11.1.7 Chineses

a) não fale sobre direitos humanos;

b) envolva o partido comunista, a segunda hierarquia;

c) levará muito, muito tempo;

d) três primeiros dias só conversa mole;

e) fale dez vezes sobre o mesmo ponto;

f) conheça as regras culturais: esteja sempre bem vestido, evite

discussão sobre política, nunca diga não diretamente.

2.11.1.8 Japoneses

a) harmonia e equilíbrio são importantes;

b) procure conhecê-los pessoalmente antes da negociação;

c) nunca os critique diretamente;

d) mostre respeito pelas tradições;

e) as refeições possuem papel importante para estabelecer o

relacionamento;

f) a idade é tudo;

g) sim significa compreendo, não significa concordo.

2.11.1.9 Indonésios

a) sim ou aceno com a cabeça significa apresse-se;

73

b) um sorriso não significa concordância;

c) mãos nos quadris ou cruzadas sobre o peito pode significar

descontentamento.

2.11.1.10 Árabes

a) esfregar a barba é um sinal de respeito;

b) sente-se com os dois pés no chão;

c) mãos nos quadris significa não;

d) coma e beba com a mão direita.

2.12 Finalização do projeto

O fechamento do projeto consiste nas atividades necessárias para se

documentar o resultado final do projeto em termos de características do

produto e do gerenciamento do projeto. Nesta fase, avalia-se os pontos fortes e

fracos do trabalho envolvido, encerrar os contratos ainda em aberto, e relatar

lições aprendidas bem como as melhores práticas para futuros projetos.

Esta fase inicia-se quando os objetivos definidos do projeto são

alcançados e o cliente aceitou o produto gerado pelo projeto. O processo de

Fechamento ou (Encerramento) é composto de, pelo menos, os seguintes

elementos:

a) aceite final do produto do projeto pelo cliente;

b) encerramento de todos os acordos contratuais com fornecedores e

terceirizados;

c) formalização da aceitação do cliente;

d) fechamento e conciliação das pendências financeiras;

e) identificação, documentações e comunicação das lições aprendidas;

f) preparação e distribuição do rapi;

g) coleta, compilação e arquivamento dos registros do projeto;

74

h) avaliação da satisfação do cliente;

i) celebração do sucesso;

j) devolução dos recursos – pessoal, máquinas, equipamentos,

sistemas.

O fechamento deve ser realizado ao término de cada fase do ciclo de

vida, para garantir com que as atividades de cada fase tenham sido

completadas satisfatoriamente e com que informações úteis e valiosas não

sejam perdidas. Esta providência evita que o administrador e a equipe tenham

de lidar com itens ainda abertos ou com informação antiga ou desatualizada.

O Fechamento também inclui as informações relativas ao desempenho

da equipe para as áreas de origem e para a área de Recursos Humanos, de

modo que os integrantes da equipe possam ser avaliados pela sua participação

no projeto. Além disso, o processo envolve outras atividades administrativas

para assegurar com que os ativos utilizados pelo projeto sejam devolvidos às

respectivas origens.

A documentação de fechamento não deve ser confundida com uma

simples obtenção de assinatura de aceitação ou aprovação do cliente, mas

envolve uma série de estágios para assegurar com que o produto atenda às

expectativas, estando de acordo com as especificações necessárias.

O Relatório de Avaliação de Pós-Implementação (RAPI) é o documento

que caracteriza o término da fase de Fechamento. Nele, são identificadas

atividades especialmente importantes para grandes projetos que utilizam

muitos recursos e bastante documentação. A fase de encerramento pode ser

dividida em dois grandes blocos, ou seja:

a) relatório de avaliação de pós-implementação;

b) fechamento administrativo.

2.13 Lições aprendidas

A sessão de Lições Aprendidas do relatório é elaborada para se

aproveitar pontos positivos e alertar para aspectos negativos em projetos

futuros. A base para tais recomendações diz respeito às observações dos

75

aspectos analisados conforme acima mencionado. Algumas questões típicas a

serem respondidas neste estágio podem ser, por exemplo:

a) o produto atende às especificações e objetivos do projeto?

b) o cliente ficou satisfeito com os resultados do projeto?

c) o projeto foi concluído dentro do orçamento? quanto se afastou?

d) em que nível o cronograma foi cumprido? quanto se desviou?

e) os riscos foram adequadamente tratados? o que pode melhorar?

f) o que poderá ser feito para melhorar a administração nos próximos

projetos?

Normalmente estas definições são tomadas em reunião especifica que

sinaliza o término do projeto. Os convidados a participar desta reunião em

grande parte dos casos são:

a) a equipe do projeto;

b) o cliente;

c) o patrocinador;

d) as áreas de operação e manutenção.

Estas reuniões são o marco oficial de encerramento do projeto e podem

ser utilizadas para um reconhecimento público do mérito da equipe no projeto.

76

CAPÍTULO III

A UTILIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS NA ANÁLISE DE VIABILIDADE

DE AQUISIÇÕES DE EMPRESAS

3 INTRODUÇÃO

Todas as empresas lutam por seu crescimento. Planos estratégicos são

preparados identificando novos produtos e serviços a serem desenvolvidos e

novos mercados a serem conquistados. Muitos desses planos exigem que se

realizem fusões e aquisições para que se alcancem as metas e objetivos

estratégicos. Contudo, mesmo os planos estratégicos mais bem preparados

muitas vezes falham. Muitos executivos vêem o planejamento apenas como um

plano, freqüentemente sem dar muita importância à implementação. O sucesso

da implementação é vital durante o processo de fusão e de aquisição.

Sabendo disso, foi realizada uma pesquisa de campo na Bertin S.A, no

período de fevereiro a outubro de 2009, a fim de verificar a utilização da gestão

de projetos auxilia na análise de aquisições de novas empresas, onde foram

observadas as etapas do processo de aquisição e integração de mais uma

companhia; a Vigor S.A.

Para tanto, foram observados, analisados e acompanhados os

procedimentos aplicados na área de Gestão de Projetos e Investimentos na

Bertin S.A. e também a analise de viabilidade feita pelo Banco Bradesco de

Investimento, empresa parceira da Bertin S.A nesta operação, como suporte

para o desenvolvimento do estudo de caso.

3.1 Informações sobre a Vigor

3.1.1 - Visão Geral da Vigor S.A.

77

Fundada em 1918, focando sua atuação em processamento de leite

condensado e embalagem de leite pasteurizado.

Em 1982 a Vigor adquiriu o controle acionário da Leco através da qual

entrou no segmento de óleos e gorduras vegetais em 1996.

Em 1984 a Vigor abriu capital na bolsa de valores.

Em 1986 a companhia celebrou uma parceria com a Dinamarquesa Arla

Foods.

Em novembro de 2007 a Bertin adquire o controle da Vigor.

A Vigor atua no segmento de produtos lácteos, gorduras vegetais e

alimentos. Em termos geográficos, a companhia concentra a sua atuação na

região sudeste do país.

Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.

Figura 25: Distribuição Geográfica das Vendas - 2007

Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.

Figura 26: Localização das Pantas e Principais Mercados Consumidores - Vigor

78

A companhia possui quase 270 produtos e marcas nacionalmente

reconhecida, como Vigor, Leco, Danúbio, Faixa Azul, Amélia, Franciscano e

Mesa.

Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.

Figura 27: Estrutura Organizacional

3.2 Departamento de Projetos e Investimentos Bertin S.A

A Bertin S.A. conta com um departamento interno que acompanha e

desenvolve estudos de analise de viabilidade econômico-financeiro de projetos

de investimentos, fornecendo subsídios para a tomada de decisão acerca de

operações estruturadas para obtenção de financiamento, investimentos

diversos e fusões e aquisições, possuindo como missão a elaboração e analise

de projetos através de métricas mundialmente utilizadas, com imparcialidade e

precisão.

3.3 Gestão de Projetos

Para o Projeto de Analise de Viabilidade na aquisição do Grupo Vigor

pela Bertin S.A., foram utilizados algumas áreas de conhecimento do

gerenciamento de projetos que propuseram práticas e princípios que devem

ser utilizados:

79

3.3.1 Gerenciamento das Aquisições

Para a realização deste projeto foi contratado para prestar serviços o

Banco Bradesco de Investimento (BBI), para realizar o Laudo de Avaliação, e

foi contratado também para prestar serviços de estruturação financeira no

âmbito da Oferta Pública de Aquisição de ações (OPA), além disso, a Bradesco

Corretora de Títulos e Valores Mobiliários S.A., filiada ao BBI, atuou com o

instituição intermediaria no âmbito da OPA.

3.3.2 Gerenciamento do Escopo de Projeto

A crise é vista pela indústria de alimentos como uma rede de

oportunidades de aquisições e esse segmento da economia vive a expectativa

de diversos anúncios de negócios que estão em análise.

Pensando na diversificação e pulverização de mercado, em meados de

2007, a Bertin S.A através do estudo de viabilidade econômico-financeira de

projeto de investimento, deu inicio a negociação da aquisição do Grupo Vigor.

Para definição do escopo do Projeto de Analise de Viabilidade, a Bertin

S.A contratou o BBI para preparar o laudo de avaliação econômico-financeira,

baseou-se nas seguintes metodologias e critérios:

a) preço médio ponderado de cotação das ações;

b) valor do patrimônio líquido contábil das ações;

c) análise por fluxo de caixa descontado.

Entendendo que a metodologia do Fluxo de Caixa Descontado (FCD)

possibilita a analise dos resultados futuros das operações da companhia sendo

a metodologia mais adequada para determinar o intervalo de valor econômico

das ações da Vigor. O FCD levou em consideração:

a) projeção para o período compreendido entre 30/06/2008 a

31/12/2013 as quais foram desenvolvidas e revisadas pela

administradora da Vigor;

b) projeções macroeconômicas;

80

c) taxa de desconto em reais nominais de 11,68%;

d) taxa de crescimento na perpetuidade em reais nominais de 4,85%;

e) estudos setoriais e informações de mercado sobre empresas

comparáveis.

O valor das participações societárias detidos pela Vigor foram

incorporadas na avaliação das seguintes maneiras:

a) participação de 80% detida pela Vigor no capital da Leco, de acordo

com valor econômico determinado por laudo de avaliação

elaborado pelo BBI datado de 30 de setembro de 2008 no âmbito

da Oferta Publica De Aquisição Das Ações Para Cancelamento Do

Registro de Companhia Aberta de Emissão da Leco (“OPA da

Leco”);

b) valor do patrimônio liquido contábil indicado nas informações

trimestrais de 30/06/2008 (“Valor Patrimonial”) para as

participações de 50% e 100% detidas pela Vigor na Dan Vigor

Industria e Comercio de Laticínios Ltda (“Dan Vigor”) e Serrabella

Ltda (“Serrabella”), respectivamente.

3.3.3 Gerenciamento do risco do projeto

Com o intuito de minimizar os riscos do projeto, o Banco Bradesco de

Investimentos foi contratado pela Bertin S.A. para preparar laudo de avaliação

econômico-financeira acerca do valor das ações de emissão da S.A. Fabrica de

produtos alimentícios vigor, para os fins da oferta publica de aquisição de

ações para cancelamento de registro de companhia aberta. A intenção de

realizar a oferta foi informada pela Bertin em fato relevante publicado em 08 de

setembro de 2008. O laudo de avaliação foi elaborado para uso exclusivo da

ofertante e para os fins previstos nos artigos 8º e 16º da Instrução da Comissão

de Valores Mobiliários nº 361, de 05 de marco de 2002, conforme alterada e do

artigo 4º, § 4º da Lei no 6.404, de 15 de dezembro de 1976 (“Lei das

Sociedades por Ações”).

81

O Laudo de Avaliação foi elaborado com base em: análise de

informações públicas relevantes, incluindo estudos setoriais, pesquisas,

análises e critérios financeiros, econômicos e de mercado; análise das

demonstrações financeiras da Vigor referentes aos exercícios findos em 31 de

dezembro de 2005, 2006 e 2007 e as demonstrações financeiras intermediarias

para o período de seis meses findos em 30 de junho de 2008, auditadas pela

Deloitte Touche Tohmatsu Auditores Independentes, análise e discussão de

informações fornecidas pela administração da Vigor e da Bertin, incluindo

projeções financeiras da Vigor preparadas pela administração da Companhia

em conjunto as Informações.

A elaboração deste Laudo de Avaliação não incluiu a verificação

independente dos dados e das Informações, porém estas devem ser completas

e precisas em todos os seus aspectos relevantes, razão pela qual não se

constitui em uma auditoria conforme as normas de auditoria geralmente

aceitas. Cada acionista deve chegar as suas próprias conclusões sobre a

conveniência e aceitação da Análise.

3.4 Metodologias utilizadas na avaliação

3.4.1 Fluxo de caixa descontado

A análise de FCD é um método para avaliar um negócio baseado no

valor presente dos Fluxos de Caixa Livres - FCL – projetados.

O FCD estima o valor do negócio a partir da sua geração de caixa futura,

obtida pela utilização da totalidade de seus ativos operacionais tangíveis e

intangíveis, como marca, posição no mercado, carteira de clientes, reputação,

estrutura de vendas, ativos industriais, tecnologia e gestão. O FCD não inclui

os ativos não-operacionais

82

Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.

Figura 28: Fluxo de Caixa Descontado

3.4.2 Definição da Taxa de Desconto

A taxa de desconto utilizada numa avaliação por fluxos de caixa

descontados – WACC (Custo Médio Ponderado de Capital) – e determinada

pela media ponderada dos custos de divida e de capital próprio com base na

estrutura de capital alvo cujo calculo teve como referencia a media da industria

de alimentos. O WACC, por sua vez, esta diretamente relacionada ao risco

associado aos fluxos futuros.

Para calculo do WACC, foi adotada a seguinte formula:

WACC = E x Ke + D x Kd x (1 - T) D + E D + E.

O calculo do Ke foi feito de acordo com a metodologia do CAPM, modelo

de precificação de ativos através da relação e entre o risco (medido pelo Beta)

e o retorno esperado desses ativos.

Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.

Figura 29: Calculo WACC

83

Os betas, indicador determinado por meio de uma regressão linear entre

a série de variações no preço do ativo e a série de variações no preço da

carteira de mercado, das companhias foram desalavancados, resultando no

beta desalavancado para o setor de 0,55. O beta utilizado foi realavancado

com base na estrutura de capital media da industria de alimentos, resultando

em um beta de 0,74. Apurou-se um WACC nominal em Reais de 11,68%.

Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.

Figura 30: Calculo do Beta

Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.

Figura 31: Apuração do WACC

3.4.3 Premissas Macroeconômicas Utilizadas na Avaliação

84

Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.

Figura 32: Evolução do PIB Nominal do Brasil (%)

Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.

Figura 33: Evolução do PIB Real do Brasil (%)

Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.

Figura 34: Evolução da Taxa de Cambio – Final do Período (R$/US$)

3.4.4 Premissas de volumes e preços médios

As projeções de volumes para as diversas categorias de produtos da

Vigor seguiram as estimativas da Companhia para o horizonte de analise.

Assumiu-se que os produtos com maior valor agregado representem

progressivamente um valor maior da receita da Companhia. O crescimento

médio anual projetado e de 2,8% para o período entre 2008 a 2013.

85

Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.

Figura 35: Preço de Venda por Categoria (Reais Nominais/Kg)

As projeções de volumes para as diversas categorias de produtos da

Vigor seguiram as estimativas da Companhia para o horizonte de analise.

Assumiu-se que os produtos com maior valor agregado representem

progressivamente um valor maior da receita da Companhia.

O crescimento médio anual projetado e de 2,8% para o período entre

2008 a 2013. A projeção dos preços de venda para cada uma das categorias

foi realizada de acordo com as projeções fornecidas pela Companhia. Os

preços de venda projetados já são líquidos dos descontos comerciais

concedidos pela Companhia.

3.4.5 Premissas de receita líquida e lucro bruto

Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.

Figura 36: Receita Liquida (R$ milhões)

86

Em consonância com as projeções da Companhia, foi mantida a

proporção de Impostos e Devoluções na Receita Bruta de acordo com o

verificado no primeiro semestre de 2008 (17,4% em media). A Receita Liquida

apresenta um crescimento contínuo ao longo do período de analise fruto da

conjugação dos aumentos de volume e preços. As Receitas tem um

crescimento médio anual em termos nominais de 7,4% entre 2008 e 2013.

Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.

Figura 37: Lucro Bruto (R$ Milhões) e Margem Bruta (%)

A projeção dos Custos Variáveis Unitários seguiu as estimativas da

Companhia e, no longo prazo, tende a apresentar evolução semelhante a dos

preços de venda.

Os Custos Fixos foram projetados de acordo com as premissas da

Companhia crescendo a razão de 50% do crescimento dos preços de venda.

O incremento da margem bruta e decorrente de ganhos de escala em

conseqüência dos maiores volumes vendidos e da diluição dos custos fixos

bem como uma melhora do portfolio de produtos.

3.4.6 Premissas de despesas operacionais e EBITDA

87

Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.

Figura 38: Despesas de Vendas e Despesas Gerais e Administrativas (% da

Receita Liquida)

As Despesas de Vendas foram projetadas em 20% das receitas liquidas

de acordo com a media histórica Considerou-se que 80% das Despesas Gerais

e Administrativas seriam fixas e o seu crescimento foi indexado ao IPCA. Os

restantes 20% das Despesas Gerais e Administrativas foram consideradas

variáveis, crescendo

segundo o volume de vendas e inflação.

Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.

Figura 39: EBITIDA (R$ Milhoes) e Margem EBITIDA (%)

Como conseqüência das premissas definidas para custos e receitas, a

margem EBITDA alcança 11,1% no final do período de projeção explicita. O

EBITDA representa uma taxa de crescimento media anual de 12,6% entre 2008

e 2013.

88

3.4.7 Premissas de capital de giro e CAPEX

Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.

Figura 40: Capital de Giro (nº de dias)

Os prazos médios de recebimentos e pagamentos foram projetados de

acordo com os valores verificados historicamente e em consonância com as

projeções fornecidas pela Companhia.

Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.

Figura 41: CAPEX (R$ milhões) e CAPEX/Receita Liquida (%)

A projeção de CAPEX foi realizada de acordo com as informações

fornecidas pela Companhia e foi dimensionada para atender os volumes de

produção e vendas estimadas.

89

3.4.8 Fluxo de caixa livre

Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.

Figura 42: Detalhamento do Calculo do FCL (R$ milhões)

As projeções financeiras foram feitas em R$ nominais. Os fluxos de

caixa livres, de 30/6/2008 a 31/12/2013, foram descontados com taxa WACC

de 11,68%. O valor terminal da Vigor foi calculado com base na taxa de

crescimento na perpetuidade (g) de 4,85%. Os créditos fiscais que a empresa

dispõe são utilizados integralmente ao longo da projeção, não tendo sido

considerados para efeitos de calculo da perpetuidade.

3.4.9 Valor econômico da vigor pelo FCD

3.4.9.1 Análise de sensibilidade do valor da vigor (R$/ação)

Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.

Figura 43: WACC nominal em R$

90

3.4.9.2 Valor das Participações Societárias

Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.

Figura 44: Participação Societárias (R$ milhões)

Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.

Figura 45: Resumo da Avaliação por FCD (R$ milhões)

3.4.10 Valor médio ponderado das ações

3.4.10.1 Preço médio ponderado das ações da vigor na BOVESPA

91

O gráfico mostra a variação da cotação de fechamento das ações

preferenciais da Vigor para os períodos:

a) de 12 meses anteriores a publicação do Fato Relevante no dia

09/09/2008 e

b) desde a publicação do Fato Relevante ate o dia 03/10/2008.

Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.

Figura 46: Cotação e Volume

3.4.11 Valor do Patrimônio Líquido Contábil por Ação

3.4.11.1 Detalhamento do Cálculo do Valor Patrimonial Contábil

O valor patrimonial por ação da Vigor e obtido por meio da divisão do

saldo da conta Patrimônio Liquido pela quantidade total de ações emitidas pela

Companhia. Com base nas demonstrações financeiras publicadas em

30/06/2008, o valor apurado foi de R$ 0,96 por ação, conforme tabela abaixo:

Valor Patrimonial Contábil em 30/06/2008

Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.

Figura 47: Valor Patrimonial Contábil

92

3.4.12 Cálculo da Dívida Líquida da Vigor

Refere-se a divida dos Eurobônus no montante de US$ 50 milhões,

integralmente detidos pela Vigor Limited, subsidiaria integral da Vigor,

conforme demonstrações financeiras da Companhia em 30/06/2008.

Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.

Figura 48: Calculo da Divida Liquida da Vigor

3.5 Gerenciamento dos Custos do Projeto

O custo deste Laudo de Avaliação foi de R$ 872.540,00 (oitocentos e

setenta e dois mil quinhentos e quarenta reais).

Foi contratado também para prestar serviços de estruturação financeira

no âmbito da OPA, pelo que recebeu a comissão fixa de R$ 207.748,00

(duzentos e sete mil setecentos e quarenta e oito reais). Alem disso a Bradesco

Corretora de Títulos e Valores Mobiliários S.A. (“Bradesco Corretora”), afiliada

ao BBI, atuou como instituição intermediaria no âmbito da OPA, conforme

Instrução CVM 361/02, pelo que recebeu um valor fixo de R$ 110.680,00

(cento e dez mil, seiscentos e oitenta reais).

Foi contratado também para prestar serviços de estruturação financeira

e de elaboração do laudo de avaliação no âmbito da OPA da Leco pelos

quais recebeu comissão fixa de R$ 591.693,00 (quinhentos e noventa e um mil

seiscentos e noventa e três reais). Além disso a Bradesco Corretora, atuou

como instituição intermediaria no âmbito da OPA da Leco, conforme instrução

93

CVM 361/02, pelo que recebeu um valor fixo de R$ 110.680,00 (cento e dez

mil, seiscentos e oitenta reais).

O processo interno do BBI para aprovação de um laudo de avaliação

envolve as seguintes etapas:

a) discussão entre a equipe envolvida na operação sobre a metodologia

e premissas a serem adotadas na avaliação;

b) após a preparação e revisão do laudo pela equipe envolvida, o

mesmo foi submetido a analise e aprovação do comitê interno,

representado por pelo menos dois diretores da área de banco de

investimentos e um representante da área jurídica do BBI.

3.6 Gerenciamento de recursos humanos do projeto

O processo de levantamento de dados para analise e integração, foi

composto de pessoas com funções e responsabilidades atribuídas de acordo

com cada área de responsabilidades, integrando um representante da Bertin e

um representante da Vigor. Embora seja comum falar-se de funções e

responsabilidades atribuídas, os membros da equipe devem estar envolvidos

em grande parte do planejamento e da tomada de decisões. O envolvimento

dos membros da equipe desde o início acrescenta especialização durante o

processo de planejamento e fortalece o compromisso com a integração das

áreas.

3.7 Gerenciamento da Integração, tempo e Comunicação do projeto

Visando assegurar essa harmonia entre os processos, abaixo esta

listado as fases seguidas pela Bertin S/A em seu processo de integração com o

Grupo Vigor.

Abaixo segue em ordem cronológica todo o processo de integração

Bertin x Vigor, em todas as fases nota-se ligação com três etapas do padrão de

94

gerenciamento do projeto, são elas, Gerenciamento das Aquisições do Projeto,

Gerenciamento do Tempo e Gerenciamento da Comunicação do Projeto.

Todas as informações foram destinadas aos colaboradores da Bertin S/A e

Vigor, de responsabilidade do Departamento de Comunicação Corporativa,

levando à todos informações no período anterior e posterior à aquisição.

3.7.1 Setembro/2008

a) aquisição da maioria das ações do Grupo Vigor pela Bertin.

3.7.2 Outubro/2008

a) inicio do Projeto de Integração;

b) contratação da Consultoria Accentura e definição do escopo e focos

do projeto de integração;

c) escolha do Comitê, Lideres do Projeto e Lideres das Frentes de

Sinergia.

3.7.3 Novembro/2008

a) inicio da rede de Mudanças (Frentes de Estrutura e Comunicação e

Agentes de Mudanças);

b) fechamento de fases de levantamento dos processos e identificação

de oportunidades;

c) reunião do Comitê do projeto para definir a integração de sistemas.

3.7.4 Dezembro/2008

95

a) finalizada a valorização das sinergias e aprovados os cronogramas

de execução pelo Comitê;

b) encerrada a participação da Consultoria Accenture no projeto.

3.7.5 Janeiro/2009

a) inicio da integração do sistema de folha de pagamento;

b) as equipes de suprimentos começam a trabalhar de forma integrada,

alcançando resultados expressivos;

c) divulgado o novo organograma da empresa contemplando a Divisão

Lácteos.

3.7.6 Fevereiro/2009

a) incorporada ao projeto a integração da empresa Serrabella;

b) começa a ser efetuada a roteirização de cargas de todo o grupo

utilizando o sistema Roadnet;

3.7.7 Março/2009

a) inicio da comercialização conjunta de carnes e lácteos (projetos-

piloto);

b) políticas de benefícios são uniformizadas;

c) o Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) da Bertin passa a

ser realizado pela equipe da Vigor;

d) ligações internas entre Vigor e Bertin passam a ser realizadas via

ramal;

96

e) treinamento para utilização do Sistema Bertin são realizados em São

Paulo;

f) no dia 31/03, aconteceu a virada de sistemas e a primeira etapa da

virada da marca.

3.7.8 Abril/2009

a) programas corporativos se integram ao Sistema Bertin;

b) tem inicio a comercialização conjunta do queijo Serrabella e do leite

condensado Condensa;

c) e-mails Vigor são convertidos para Bertin.

3.8 Sucesso da união do Grupo Bertin e Grupo Vigor

A Bertin S/A uma das maiores produtoras e exportadoras de produtos de

origem animal da America Latina, como carne bovina innatura e processada,

couros, lácteos, produtos pet e itens de higiene e limpeza, possui 35 unidades

industriais no Brasil e plantas no Uruguai, Paraguai e China, além de escritórios

comerciais em regiões estratégicas do mundo.

Ao longo dos seus 32 nos de trajetória, a companhia desenvolveu um

padrão de excelência e qualidade em seus produtos, o que garantiu a

conquista de clientes em mais de 100 países nos cinco continentes.

A Bertin entrou no mercado de lácteos no fim de 2007 ao adquirir ações

do Grupo Vigor. Em dezembro de 2008, concluiu o processo de aquisição

assumindo 99,4% do capital da Vigor e 99% da Leco. Dessa forma houve a

sinergia das duas empresas reconhecidas por sua qualidade no segmento de

produtos para o Food Service.

Cada empresa trouxe características complementares que abrem

oportunidade de negócios no segmento. A Vigor (hoje marca englobada na

Divisão Lácteos da Bertin) atuava mais focada em padarias, hotéis, cafeterias e

97

lanchonetes. Já a Divisão Carnes da Bertin atuava mais em fast food,

restaurante e cozinhas industriais.

Com a integração, as companhias passaram a compartilhar suas

diferentes bases de clientes para ampliar a atuação no mercado a partir do

momento que oferece soluções mais completas.

Com portfólio de produtos englobando carnes e derivados lácteos, a

Bertin tem a oportunidade de estar presente em mais de 60% da composição

de uma refeição comercial.

3.9 Parecer final

Este estudo apresentou um modelo conceitual e teórico do quão

importante é a utilização das ferramentas de Gestão de Projetos ante ao

estudo de análise de viabilidade de aquisição de empresas.

Obteve-se, portanto, a resposta para a hipótese levantada inicialmente:

o Gerenciamento de Projeto auxilia na análise de viabilidade para aquisição de

empresas minimizando os riscos do processo de tomada de decisão.

A empresa busca colocar em prática o que os autores colocam nos

livros.

Essa parceria deu muito certo e hoje a Bertin tem a oportunidade de

estar presente em mais de 60% da composição de uma refeição comercial,

oferecer soluções mais completas.

.

98

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO

Após a concretização de nosso trabalho de pesquisa realizada,

propomos ao departamentos de Projetos e Investimentos da Bertin S.A:

a) Verificar a possibilidade de junto a equipe de TI de criar um sistema

de informação, onde possam ser armazenadas as informações

referentes a todos os tipos de projetos e suas análises;

b) Verificar a possibilidade de após a analise de investimento ser

realizada por terceiros, incluir no sistema para centralizar todas as

informações referentes a aquisição, fusão;

c) Utilizar o próprio departamento de Projetos e Investimentos da

empresa para as análises de viabilidade, para tanto, a empresa deve

oferecer condições ao departamento, visando a melhoria e exatidão

de suas análises.

Desta forma, todos os interessados e envolvidos, podem ter acesso as

informações em qualquer lugar.

99

CONCLUSÃO

O trabalho realizado na Bertin S/A foi de extrema importância, por

agregar valores ao trabalho executado no setor de agroindústria.

A empresa contratou o Banco Bradesco BBI para fazer as análises de

viabilidade da aquisição. Conforme estudo de caso foi possível analisar as

etapas adotadas pela empresa sendo possível constatar as vantagens

econômicas desta aquisição. Após a aquisição a Bertin S/A torna-se um dos

maiores produtoras e exportadoras de produtos de origem animal da America

Latina, como carne bovina in natura e processada, couros, lácteos, produtos

pet e itens de higiene e limpeza, isto se reflete à ousadia de investir em

variados mix dentro do setor agroindustrial.

Pela pesquisa constatou-se que o resultado das técnicas utilizadas pelo

Banco Bradesco foi eficaz, isto se dá pelo fato que a análise foi construída em

base sólida, uma vez que o Ebitda vem se apresentando de forma crescente

após o processo de aquisição, retornando o investimento inicial, aumentando

os lucros e melhorando seu resultado final, confirmando assim, a integridade

das informações analisadas. Para a elaboração deste modelo foram utilizados,

além das informações constantes da revisão da literatura, os dados obtidos

através do estudo de caso analisado.

Foi constatado na pesquisa que, a utilização da Gestão de Projetos

aliada à Análise de Viabilidade na aquisição de empresas é uma ferramenta

fundamental de auxílio às tomadas de decisões com precisão. Com as análises

destas ferramentas foi possível minimizar quaisquer riscos futuros de uma

aquisição sem planejamento.

Pode-se dizer que o objetivo geral foi atingido e a hipótese confirmada, a

gestão de projetos é a base estrutural que garante o sucesso em qualquer

tomada de decisão, sendo este método imprescindível quando há riscos

financeiros envolvendo as negociações, como nos casos das aquisições,

abordagem central do trabalho.

Assim, podemos concluir que a Bertin S/A em todas as etapas do projeto

de aquisição, colocou em prática as teorias abordadas pelos autores citados

neste trabalho mostrando excelência em seu resultado final.

100

REFERÊNCIAS

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103

APÊNDICES

104

APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso

1 INTRODUÇÃO

Serão descritos os métodos e técnicas utilizados na pesquisa de campo,

como objetivos, estrutura organizacional, histórico da empresa, gestão de

projetos, coletas de dados e as facilidades e dificuldades encontradas.

2 RELATO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE AO ASSUNTO

ESTUDADO

a) Apresentar descrição das atividades realizadas pela empresa;

b) Descrição do processo de Gestão de Projetos;

c) Demonstrar os critérios abordados para coleta de dados e sua analise;

d) Entrevista com profissionais da empresa Bertin S.A – Divisão Carnes

3 DISCUSSÃO

Será realizado um confronto entre a teoria e a pratica utilizada na

empresa estudada, tendo como finalidade verificar se a gestão de projetos

pode influenciar na analise de viabilidade de aquisição de novas empresas.

4 PARECER FINAL SOBRE O CASO E SUGESTÕES SOBRE

MANUTENÇÃO OU MODIFICAÇÃO DE PROCEDIMENTOS

105

APÊNDICE B – Roteiro de Observação Sistemática

I – IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA:

Empresa:................................................................................................................

Localização:...................................................................................... .....................

Atividade Econômica:............................................................................................

Inicio das Atividades:.............................................................................................

Porte:.....................................................................................................................

Número de Funcionários:.......................................................................................

II – ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS:

1 Estrutura física da empresa.

2 Estrutura organizacional.

3 Os métodos de análises de viabilidade utilizadas para aquisição de

novas empresas pelo grupo Bertin.

4 Efeitos da gestão de projetos nas análises de viabilidade.

5 Gestão de Projetos

6 Funcionários

7 Ambiente de trabalho

106

APÊNDICE C – Roteiro Histórico da Empresa Bertin S.A.

I – IDENTIFICAÇÃO:

Empresa:...............................................................................................................

Localização:.........................................................................................................

Cidade:...................................................Estado: ......................

Atividade Econômica:............................................................................

Porte: ............................................................................

II – ASPECTOS HISTÓRICOS DAS EMPRESAS:

1 Origem do nome

2 Fundador

3 Abertura das Filiais

4 Evolução das Atividades Econômicas

5 Diversificação de atividades

6 Evolução da Empresa

7 Ambiente de Trabalho

8 Departamentos

107

APÊNDICE D – Roteiro de Entrevista para o Controller

I IDENTIFICAÇÃO:

Sexo: Idade:

Tempo de Empresa:

Escolaridade:

Experiência Profissional:

Cidade e Estado onde reside:

II PERGUNTAS ESPECÍFICAS

1 O que deve ser feito e observado no primeiro contato com a empresa a

ser adquirida?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

2 Quais os primeiros levantamentos a se fazer para chegar ao preço ideal

a ser pago pela empresa?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

3 O que a gestão de projetos pode auxiliar a empresa para um melhor

investimento?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

4 Qual o principal procedimento, ou análise para a aquisição de novas

empresas?

108

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

5 Ao conhecer de perto a empresa a ser adquirida, quais as informações

mais relevantes que deve-se encaminhar à empresa compradora?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

6 A empresa utiliza a análise SWOT?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

6.1 E qual sua importância deste processo?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

7 Quando a empresa possui um Passivo muito alto, qual o tipo de

negociação feita, ou é descartada a compra desta empresa?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

109

APÊNDICE E – Roteiro de Entrevista para o Analista de Projetos e

Investimentos

I IDENTIFICAÇÃO:

Sexo: Idade:

Tempo de Empresa:

Escolaridade:

Experiência Profissional:

Cidade e Estado onde reside:

II PERGUNTAS ESPECÍFICAS

1 Baseado em quais ferramentas a empresa realiza a gestão de projetos?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

2 Qual a importância da gestão de projetos para a empresa?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

3 A empresa possui um sistema informatizado para cadastro de projetos e

controle das fases do projeto?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

3.1 Por quê?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

110

4 Como a gestão de projetos pode auxiliar na aquisição de novas

empresas?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

5 Quais os benefícios que a gestão de projetos traz para a empresa?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

6 Como a gestão de projetos pode auxiliar no melhor retorno de

investimento da empresa?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

7 Na gestão de projetos é importante definir o escopo do negócio?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

7.1 Por quê?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

8 Qual o procedimento mais utilizado na análise de aquisição de uma

nova empresa.

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

111

9 Como são apresentadas a coleta de dados para a aquisição de novas

empresas.

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

10 Quais os passos para realizar um gerenciamento de projetos?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

11 Qual o procedimento para aquisição de novas empresas?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

112

APÊNDICE F – Roteiro de Entrevista para o Gerente de Projetos e

Investimentos

I IDENTIFICAÇÃO:

Sexo: Idade:

Tempo de Empresa:

Escolaridade:

Experiência Profissional:

Cidade e Estado onde reside:

II PERGUNTAS ESPECÍFICAS

1 O que é um projeto?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

2 O que é Gerenciamento de Projetos?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

2 Qual a importância do gerenciamento de projetos?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

4 Quais benefícios a gestão de projetos pode trazer para aquisição de

novas empresas?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

113

5 Quais as etapas existe na concepção de uma gestão de um projeto?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

6 Quando um projeto se torna inviável?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

7 O cronograma é importante na gestão de projetos?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

8 Qual o principal problema na gestão de projetos?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

9 Qual a ligação da gestão de projetos com o desempenho da empresa no

mercado?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

10 Qual a preocupação da empresa com a gestão de projetos?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

10.1 Por quê?

114

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

11 O que a empresa tem feito para melhorar a gestão de projetos da

empresa?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________