UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL NA SAÚDE:

CASO HEMORIO

Por: Hellen da Costa

Orientador: Professor Jorge Tadeu Vieira Lourenço

Rio de Janeiro 2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL NA SAÚDE

CASO HEMORIO

Monografia apresentada à Universidade

Cândido Mendes como condição prévia

para conclusão do curso Pós Graduação

“Lato Sensu” em Administração da

Qualidade.

Por: Hellen da Costa

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AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeço Deus pelas oportunidades que me foram dadas, minha

mãe Maria Luiza Pereira da Costa que em nenhum momento mediu esforços para

realização dos meus sonhos, que me guiou para o caminho correto, me ensinou a fazer

as melhores escolhas, me mostrou que a honestidade e o respeito são essenciais à vida, e

que devemos sempre lutar pelo que queremos.

Agradeço também à minha família que sempre acreditou em mim, me dando

muito apoio e incentivo para chegar aonde cheguei.

Aos meus amigos, que sempre estão comigo nos momentos alegre e triste e

também pela grande contribuição com suas críticas e sugestões.

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DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho à minha mãe Maria

Luiza que me acompanhou e incentivou

durante todo o curso de Pós – Graduação,

pelo apoio e por sempre acreditar em mim.

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RESUMO

A implantação da Gestão da Qualidade Total tem sido um grande avanço no sistema de

saúde pública, através do controle de qualidade da Gestão Pública (Gespública) que é

um programa do Ministério do Planejamento e Orçamento, voltado para orientar os

órgãos públicos, baseado na avaliação continuada da gestão. O trabalho tem como

referencia o Instituto Estadual de Hematologia Arthur Cavalcanti (HEMORIO), onde

foi implantada a Gestão da Qualidade Total (GQT). Foi feito uma análise do Serviço de

Atenção a Saúde do Funcionário (SASF) do HEMORIO, comparado os estudos

existentes sobre saúde do trabalhador. O objeto de estudo é o atendimento prestado a

saúde do servidor público que vem melhorando gradativamente, fazendo assim a

acreditação do sistema de saúde por parte dos órgãos públicos e dos usuários do Sistema

Único de Saúde (SUS).

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METODOLOGIA

O estudo foi desenvolvido em pesquisas bibliográficas, através de livros, revistas e

jornais da área e a internet na busca de informações relacionadas ao tema e entrevistas

visando aprofundar o conhecimento relacionado à gestão da qualidade total na saúde no

Hemorio (Instituto Estadual de Hematologia Artur Siqueira Cavalcanti).

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LISTA DE GRÁFICOS

1 – GRAU DE ORGULHO DOS COLABORADORES 28

2 – NÍVEL DE SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES 29

3 – MÉDIA DE PERMANÊNCIA EM DIAS (7dias) 30

4 – ATENDIMENTO AMBULATORIAL 31

5 – TEMPO MÉDIO DE ESPERA PARA DOAÇÃO 32

6 – MOVIMENTO DE EMERGÊNCIA 33

7 – PESQUISA TOP OF MIND 34

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I – Gestão da Qualidade Total 11

CAPÍTULO II – Caso: HEMORIO 17

CAPÍTULO III – O Hemorio na Atualidade 35

CONCLUSÃO 37

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 39

INDICE 40

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INTRODUÇÃO

A Gestão da Qualidade Total na Área de Saúde: Caso Hemorio – Instituto

Estadual de Hematologia Arthur de Siqueira Cavalcante, como melhorar o atendimento

dos serviços prestado na saúde pública?

O motivo pelo qual me levou a falar do Instituto Estadual de Hematologia

Arthur de Siqueira Cavalcanti- Hemorio foi o programa que eles têm de qualidade

dentro do instituto ganhando sempre à atenção e a confiança dos serviços prestados a

sociedade o grande potencial deles são o atendimento prestado a população com muita

clareza nas suas informações, capacitando sempre os seus funcionários, discutindo

sempre os métodos mais eficazes na saúde pública. Esclarecendo sempre o quanto é

importante o serviço prestado dentro de uma Instituição de Saúde Pública, garantindo

sempre o bem estar da sociedade.

Tendo um bom atendimento, diminuir a fila de espera, capacitar os profissionais,

verificar a deficiência de recursos físicos e materiais dentro das unidades e saúde,

contratação de efetivo de médicos, controle e fiscalização dos serviços prestados.

Com a divulgação nos meios de comunicação, a sociedade vem se informando

das transformações feitas na área de saúde pública e de seus direitos e deveres. Sendo

assim, as exigências aos setores públicos vêm tendo uma forte mudança. Desde a

constituição de 1988, o Sistema Único de Saúde vem implantando o “controle dos

processos”, e com isto, definindo melhor os custos, planejando (para definir os

investimentos) e tendo a possibilidade de construir metas físicas e financeiras.

Os processos e modelos que fazem parte do universo da gestão da qualidade

possibilitam a incessante capacitação das organizações, que a todo instante são

estimudalas a alterar suas sistemáticas e procedimentos na tentativa de sempre

aprimorar e obter melhores resultados, em busca de incorporar novas tecnologias, novos

modelos de organização da gestão.

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Isso reforça o seu papel de liderança no cenário nacional e estadual e se destaquem

por práticas de excelência em gestão, que são evidenciadas através da melhoria

gerenciais rumo à inovação, redução de custos, qualidade dos serviços e satisfação do

cidadão.

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CAPÍTULO I

GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

Nos anos mais recentes, as organizações brasileiras vêm sofrendo profundas

mudanças, que se fazem notar por modificações nas relações sociais e políticas. Estas

transformações estão ocorrendo em escala mundial em um processo jamais visto de

globalização dos mercados, de formação de blocos econômicos regionais, com a rapidez

de inovações tecnológicas que tudo somando, compõem um cenário extremamente

desafiante para a competitividade das empresas.

Na década de 90, vivíamos um período de transformações aceleradas. Alguns

autores se referiam a este momento como estando associado ao “fim da História”;

outros a uma “terceira onda”, centrada em informações e serviços; outros ainda se

referiam a “era do conhecimento” ou a “era de uma nova economia, centrada na

filosofia da qualidade”. Entretanto, todos foram unânimes em concordar que aquele

período não poderia ser vivido com dignidade por homens que não detivessem

“conhecimento” (SILVA, 1996).

Gerenciar a si mesmo e aos outros, exigia liderança com base no conhecimento.

Era preciso ter visão sistêmica, maximizar a qualidade e a produtividade do todo, e não

apenas as partes; era preciso ter conhecimento sobre variabilidade e do que seriam

causas especiais e causas comuns de variações para controlar desde pequenos processos

até grandes sistemas (SILVA, 1996).

Especialmente nas duas últimas décadas do século XX a qualidade passou

efetivamente a ser percebida como uma disciplina de cunho estratégico, além do seu

viés tradicionalmente técnico. Os princípios da gestão da qualidade total, disseminados

a partir da década de 50, foram assimilados pela maioria das organizações. Aquelas que

utilizaram tais princípios passaram a ser valorizadas (FGV, 2008).

Hoje, a qualidade total é um termo que passou a fazer parte do jargão das

organizações, independentemente do ramo da atividade e abrangência de atuação

pública ou privada (FGV, 2008).

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Nesse panorama globalizado e competitivo, diversos e importantes segmentos da

sociedade tem se destacado a necessidade de redefinição da política, em busca de

maiores facilidades para a incorporação de novas tecnologias, novos modelos de

organização de gestão abrindo a possibilidade de urna melhorar preparação para os

desafios do próximo milênio. A Gestão da Qualidade Total, busca desenvolver nos

sistemas de operações das empresas condições que possibilitem responder às demandas

atuais, criando vantagens competitivas e duradouras nos segmentos de mercados aonde

atuam.

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1- Conceito de Qualidade Total

Qualidade é um conceito espontâneo e intrínseco a qualquer situação de uso de algo tangível, a relacionamentos envolvidos na prestação de um serviço ou a percepções associadas a produtos de natureza intelectual, artística, emocional e vivencial. (FGV, 2008)

A gestão da qualidade é uma das principais estratégias competitivas para as mais

diversas organizações de setores distintos, estando relacionadas a melhorias de

resultados; aumento de lucros através da redução de perdas e do desperdício; do

desenvolvimento de todos na organização e consequentemente a motivação.

Como conceito conhece-se a qualidade há milênios. No entanto, só recentemente

ela surgiu como função da gerência. Originalmente, tal função era relativa e voltada

para o controle; hoje, as atividades relacionadas com a qualidade cresceram e são

consideradas essenciais para o sucesso estratégico (FGV, 2008).

1.1 - Pioneiros da Gestão da Qualidade Total

No tema Gestão da Qualidade Total, houve alguns estudiosos que iniciaram o a

definição deste tema de acordo com o aparecimento das dificuldades nas organizações.

Joseph M. Juran foi o primeiro a aplicar os conceitos da qualidade à estratégia

empresarial, ao invés de meramente associá-la à estatística ou aos métodos de controle

total da qualidade (FGV, 2008).

Segundo este autor os pontos principais da gestão da qualidade são:

planejamento, controle e melhoria. Ele considera a melhoria da qualidade a principal

prioridade do gestor, e o planejamento a segunda, esforço que deve contar com a

participação dos colaboradores que irão executá-lo.

Um outro autor de grande nome é Armand V. Feigenbaum foi um dos

formuladores do conceito de controle da qualidade total (total quality control – TQC)

(FGV, 2008).

De acordo com a abordagem de Feigenbaum, qualidade é um instrumento

estratégico pelo qual todos os colaboradores devem ser responsáveis. Fazendo assim

com que os colaboradores se comprometam com a excelência.

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Dentre os vários nomes que temos na gestão da qualidade total um de grande

relevância foi Philip B. Crosby que foi associado ao conceito de zero defeito e de fazer

certo na primeira vez (FGV, 2008).

Para ele qualidade significa conformidade e com especificações, que, por sua

vez, variam de acordo com as necessidades dos clientes.

Há também, W. Edward Deming, que informa que a qualidade de um produto ou

serviço apenas pode ser definida pelo cliente. A Qualidade é, assim, um termo relativo

que vai mudando de significado à medida que as necessidades dos clientes evoluem.

Para corresponder as expectativas dos clientes os gestores têm de compreender a

importância das pesquisas junto dos consumidores, as teorias e o pensamento estatístico

e compreender também a aplicação dos métodos estatísticos aos processos (FGV, 2008).

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1.2- Controle da Qualidade Total

Um dos autores que mais enfaticamente assinalou o princípio do controle da

qualidade total foi Armand Feigenbaum, ao afirmar que se o departamento de

fabricação e o de controle da qualidade tivesse que operar isoladamente do contexto

organizacional, a probabilidade de os produtos gerados atenderem aos requisitos cada

vez mais rigorosos demandados pelo mercado seria cada vez menor.

Segundo ele:

O princípio em que se assenta esta visão da qualidade total (...) é que, para se conseguir uma verdadeira eficácia, o controle precisa começar pelo projeto do produto e só terminar quando o produto tiver chegado às mãos de um cliente que fique satisfeito (...) o primeiro princípio a ser reconhecido é o de que a qualidade é um trabalho de todos (FGV, 2008).

1.2.1 - Controle Estatístico da Qualidade

Conforme a obra: Economic control of quality of manufactures product

(SHEWART, 1931), que conferiu um caráter científico à prática da busca da qualidade,

encontramos os fundamentos, os procedimentos e as técnicas para tornar a qualidade

mais efetiva na produção, em todos os seus estágios (FGV, 2008).

1.2.3 – Controle de Processos

O controle de processos foi fundamental para o desenvolvimento das técnicas de

controle estatístico da qualidade. Ao estruturar organizadamente as etapas que

compõem a realização de um trabalho ou tarefa, incluindo o seu fluxo, insumos,

atividades realizadas e produtos gerados, é possível obter muitas informações

sistematizadas e perceber as oportunidades de melhoria e, principalmente, as variações

ou flutuações devidas a causas normais (intrínsecas à natureza do processo) e as devidas

a causas anormais e específicas (FGV, 2008).

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Há algumas ferramentas que ajudam no controle de processos são elas:

Brainstorming; cartas de controle; diagramas de causas e efeitos; diagrama de dispersão;

estratificação; fluxograma; histograma; matriz GUT; 5W2H; Gráfico de Pareto (espinha

de peixe) e Folha de verificação (FGV, 2008).

Para haver um controle de processos eficiente, é importante padronizar os

processos, os métodos, as peças e seus componentes, e melhorá-los continuamente.

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CAPÍTULO II

CASO: HEMORIO

2.1 - HEMORIO

O Instituto Estadual de Hematologia Arthur de Siqueira Cavalcanti

(HEMORIO), localizado no Rio de Janeiro, é um órgão da Secretaria de Estado de

Saúde do Rio de Janeiro e foi fundado em 1944. Foi o primeiro banco de sangue do

país. É uma instituição de saúde especializada em hematologia e hemoterapia, que

empregava cerca de 500 servidores e 180 trabalhadores terceirizados.

A Instituição possuía 70 leitos. O serviço de hemoterapia é responsável pelo

atendimento ao doador de sangue, pela coleta, fracionamento e administração de

hemocomponentes. O serviço de laboratórios fornece atendimento laboratorial a todas

as áreas médicas do HEMORIO, SUS e unidades conveniadas.

O hemocentro é atualmente, coordenador da política de sangue de todo o Estado

do Rio de Janeiro. Podem ser destacadas como suas principais funções: realizar testes

sorológicos; armazenamento do sangue e componentes; controle da utilização do

sangue; atendimento ambulatorial e hospitalar dos pacientes portadores de hemopatias,

em integração com os hemocentros regionais e núcleos de hemoterapia de outros

estados, em integração com os respectivos hemocentros capitais.

Segundo (MOTTA, 1996), todas as etapas do ciclo de sangue foram normatizadas e

periodicamente revisadas. Os funcionários passaram por treinamento em serviço, que se

repete regularmente, e discutem os procedimentos envolvidos com seu trabalho. O

referido Instituto passou por um processo acentuado de evolução, que resultou num

atendimento hematológico e hemoterápico de melhor qualidade, principalmente na

garantia da qualidade transfusional, desenvolvendo-se ações específicas para cada fase,

que compreendem: captação de doadores; busca de garantia da qualidade; controle

rigoroso e automatizado do volume coletado; garantia da existência de estoques

adequados.

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2.2 - Programa de Gestão da Qualidade Total

Capacitar, valorizar e integrar. Estes são os verbos de comando da Divisão da

Administração e de Recursos Humanos do Hemorio, que tem por objetivo fornecer

meios e recursos administrativos capazes de assegurar o cumprimento das tarefas

técnicas de todo grupo corporativo da Instituição. O setor é responsável pela

coordenação de diversas funções exercidas pela administração como um todo.

Antes da implantação da Gestão da Qualidade Total, o HEMORIO tinha

profissionais capacitados tecnicamente e já era uma referencia em hematologia, porém

tinha problemas gerenciais sérios. Faltava capacitação em gestão para os líderes e força

de trabalho, os procedimentos não estavam mapeados e normatizados, os recursos eram

escassos e não havia definição de custos dos processos, faltavam parâmetros reais para

priorização de investimentos e não havia planejamento para se definir estrategicamente

estes investimentos, não existiam práticas de controle para os processos, e faltava

integração entre as áreas (ROSA, 2011).

De acordo com a abordagem de (ROSA, 2011), existiram algumas dificuldades

encontradas na implantação da qualidade total, tais como: resistência a mudanças;

dificuldade na obtenção de maior comprometimento dos colaboradores no fator tempo;

necessidade de mudança na cultura interna; problemas em manutenção dos processos.

(ROSA, 2011) informa, ainda que a diretoria do HEMORIO, viu no emprego das

ferramentas da qualidade um caminho sólido para mudanças gerenciais; baseando-se em

outras organizações que já haviam a implantação dos sistema de Gestão pela Qualidade

Total.

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Segundo (MEDICE; SILVA, 1992) lembram que a qualidade da assistência à

saúde prestada depende também de um adequado diagnóstico institucional. Este

diagnóstico, por sua vez, está relacionado com a qualidade e a presteza dos exames, e

têm como pré-requisitos o bom estado de funcionamento e manutenção dos

equipamentos usados, assim como funcionários treinados e motivados para a prestação

dos serviços. Qualquer falha nesta seqüência de produção resulta em perdas associadas

a todas as etapas envolvidas no processo de trabalho, além de prejuízo ao cliente.

O programa de gestão da qualidade do HEMORIO surgiu em 1995 e se originou

na busca de atualização constante para acompanhar as mudanças na área de pesquisa,

controle e tratamento das doenças hematológicas. Em dezembro de 1997, recebeu o

Prêmio Qualidade do Rio de Janeiro (PQRIO) na categoria prata, sendo o único hospital

a ser premiado (MOTTA; SANTOS, 1998). Em 1998, recebe o DESTAQUE-PROCON

das empresas que mais se destacaram em atendimento.

O processo de implantação do programa de gestão da qualidade total do

HEMORIO teve início com a parceria do Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear

(IBQN). O objetivo era viabilizar um programa de mudanças na forma de gerenciar a

organização, baseado na metodologia de implantação de melhoria contínua e inovação

dos processos (LINS; SANTOS, 1996).

Segundo (MOTTA; SANTOS, 1998), uma organização que esteja implantando

um programa de inovações com foco na melhoria de seus processos, precisa de

imediato, identificar de forma clara as necessidades e expectativas dos clientes na

organização. Assim, o Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear buscou, através de

cursos e seminários, identificar quem seriam os clientes da Instituição, definindo

ameaças e oportunidades às quais a Instituição estivesse submetida; obtiveram então o

resultado de: doadores; pacientes ambulatoriais; pacientes internos; familiares;

hospitais, Secretaria de Estado de Saúde; Secretarias Municipais de Saúde e sociedade.

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2.3 - Planejamento da Implantação do PGQT

A consultoria contratada pelo Instituto Estadual de Hematologia Arthur de

Siqueira Cavalcanti realizou um diagnóstico através de questionário e entrevistas.

Reunia-se em grupos de chefias e não chefias, fazendo a posteriori um cruzamento das

respostas. Após levantamento das problemáticas e o estabelecimento dos respectivos

diagnósticos, seguiu-se a fase de implantação. Toda a estrutura do PGQT foi montada,

assim como a estrutura de suporte – a chamada Estrutura de Comitês (Comitê de

Diretrizes; Comitê de Coordenação; Comitê de Educação para a Gestão da Qualidade

Total; Comitê de Promoção e Divulgação; Comitê de Valorização Humana). Além

disto, foram estabelecidas as ações iniciais ligadas ao treinamento, promoção,

divulgação e identificação dos processos-chaves. Também foram definidas as questões a

serem tratadas no Planejamento Estratégico: as ligadas à análise e melhoria de processos

e aquelas mais simples, que pudessem ser resolvidas por intervenção imediata da

gerência (LINS; SANTOS, 1996).

No planejamento, procurou-se definir objetivos e metas: desenvolver mecanismo

de avaliação do grau de satisfação dos usuários; atingir mecanismos ágeis e eficientes

de comunicação interna e externa; manter e estimular o sistema de capacitação e

modificação funcional; implantar fluxos, normas e técnicas gerenciais bem definidas;

comprometer a todos os funcionários com o desenvolvimento institucional.

Destacamos alguns comitês relacionados a implantação da estruturas de comitês.

Os Comitês especiais de Educação para a gestão da qualidade total, Promoção e

Divulgação e Valorização Humana foram criados como facilitadores do processo de

implantação do programa de gestão da qualidade total e tiveram como característica a

observância da estrutura formal da instituição, assim como a inclusão dos atores que

eram estratégicos em processos paradigmáticos para o desenvolvimento do

planejamento. Para cada um destes comitês foi definida uma missão, os objetivos, a

composição e os prazos, com uma agenda mínima de trabalho (LINS E SANTOS,

1996).

Em 1996 quando foi feito o evento “Planejamento e Organização para a

Qualidade”, além de criar a estrutura dos Comitês, procurou-se criar também o Plano de

Educação para a Qualidade Total, o Plano de Promoção e Divulgação da Qualidade

21

Total, o Plano de Implantação do Programa de Gestão pela Qualidade Total e a

identificação dos processos-chaves. Segundo a coordenadora do Núcleo de Ações para a

Qualidade, os comitês foram constituídos em conjunto com a assessoria técnica do

Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear e composta por pessoas de diferentes escalões

hierárquicos, mas com representatividade nos diferentes setores (LINS; SANTOS,

1996).

2.3.1 – Comitê de Diretrizes

O Comitê de Diretrizes teve por finalidade definir estratégias, diretrizes e metas

para o programa de gestão pela qualidade total e deliberar quanto às propostas de

soluções que envolvam recursos financeiros e/ou mudanças estruturais. Este comitê foi

composto com a direção geral da instituição, o presidente do conselho curador da

Fundação Pró-Instituto de Hematologia RJ – FUNDARJ e várias diretorias técnicas. A

partir de janeiro de 1996, foi decidida a realização de reuniões semanais do Comitê de

Diretrizes para agilizar algumas decisões importantes para o desenvolvimento da

implementação do Programa de Gestão pela Qualidade Total. Destacavam-se algumas

contribuições: promover as medidas necessárias à internalização do Programa de Gestão

pela Qualidade Total, (para torná-lo irreversível); orientar o funcionamento do Comitê

de Coordenação; deliberar quanto às propostas de solução que envolva recursos

financeiros; avaliar os resultados do programa de gestão pela qualidade total,

deliberando quanto a eventuais ações.

2.3.2 – Comitê de Coordenação

O Comitê de Coordenação organizava o processo de internalização do programa

de gestão pela qualidade total, procedendo também à adequação das metodologias que

foram utilizadas, tais como: coordenar e apoiar as atividades dos Comitês; promover a

interface entre os Comitês e a estrutura formal do HEMORIO; assegurar a realização

das etapas do Plano de Implantação do Programa de Gestão pela Qualidade Total;

viabilizar a criação de Comitês Operacionais; encaminhar ao Comitê de Diretrizes, para

aprovação, as propostas que envolvam recursos financeiros e mudanças estruturais;

acompanhar e avaliar o desempenho dos Comitês.

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É importante citar que a Secretaria Executiva procurou servir como referência do

programa de gestão pela qualidade total, com reuniões semanais, promovendo a

interface entre os Comitês de Diretrizes e de Coordenação. Promoveu a articulação

HEMORIO-IBQN; manteve o registro e a guarda da documentação produzida pelo

PGQT; mantinham em arquivo as publicações diversas sobre Qualidade Total; zelou

pela memória do Programa; promoveu a articulação entre os vários comitês que

participam do PGQT; gerenciou o processo de implantação do PGQT no âmbito externo

e interno.

2.3.3 – Comitê de Educação

O Comitê de Educação para a gestão da qualidade teve por responsabilidade

preparar a adequação da metodologia de treinamento às características e peculiaridades

da organização, sendo importante a interface com os multiplicadores chamados de

Instrutores de Programas. Procurou desenvolver o curso de Sistemas de Gestão pela

Qualidade, que foi disseminado para mais de 500 funcionários. Em 1996 o comitê

conseguiu realizar o treinamento de mais de 75% dos funcionários da instituição e em

1997 realizou o treinamento em 90% de funcionários. Entre as atribuições deste Comitê

estavam: preparar o material didático necessário aos treinamentos; propor cursos,

palestras, seminários e outros eventos sobre qualidade total ao Comitê de Coordenação;

preparar o conteúdo programático dos cursos sobre qualidade total; selecionar e

preparar instrutores internos para disseminar o conhecimento; promover a certificação

dos treinamentos aplicados, através da Divisão de Pesquisa e Recursos Humanos.

2.3.4 – Comitê de Promoção e Divulgação

O Comitê de Promoção e Divulgação teve como principal atribuição o

planejamento e execução das ações estratégicas para a promoção da qualidade total, que

devem ser referendados pelo Comitê de Coordenação. Procurou reestruturar o jornal

institucional HEMORIO, tal comitê informa, assim como outras formas de divulgação,

como murais e caixas de sugestões, anúncios em periódicos locais de grande circulação.

Seguem alguns exemplos de suas atividades: ações de integração e confraternização,

como a criação de eventos que estimulem a participação de toda a clientela interna;

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realização de uma peça teatral onde retratou o cotidiano das mudanças organizacionais e

seus impactos nas pessoas.

2.3.5 – Comitê de Valorização Humana

O Comitê de Valorização Humana foi criado para identificar as necessidades,

expectativas e carências dos funcionários. Este comitê foi constituído para se adequar às

novas necessidades institucionais, em termos de segurança física e saúde dos

funcionários, procurando levantar indicadores junto a eles, através de pesquisas, além de

coletar opiniões e expectativas que possam auxiliar na tomada de decisões pela Alta

Administração. Este comitê foi transitório, sua estrutura, hoje está incorporada ao

cotidiano da Instituição.

2.4 - Planejamento Estratégico Organizacional

(SANTOS; LINS, 1997), informam que a consolidação do Plano Estratégico

visou a alinhar as ações de todas as áreas, de modo a alcançar as metas e viabilizar os

projetos considerados prioritários para a organização. O Plano foi realizado, de acordo

com os autores, de maneira participativa, para que houvesse o compromisso de todos,

evitando também privilegiar qualquer área específica do Instituto.

Para que o Planejamento Estratégico tivesse um bom desempenho, segundo

(MOTTA; SANTOS, 1997), foi necessário que os stakeholders desenvolvessem a

missão, visão, metas, medidas de desempenho e estratégias de uma organização, com

seus processos e funções. De acordo com os autores, estes valores foram obtidos a partir

de seminários e Workshop, realizados durante os fins de semana, fora da Instituição,

com os membros-chaves (chefias e assessorias) do processo de implantação do

Programa de Gestão pela Qualidade Total.

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2. 5 - Valores, Princípios, Missão, Visão e Diretrizes

(LINS; SANTOS, 1996), consideram que o desenvolvimento do PGQT era a

condição básica, para que se processasse na organização inovação cultural que fornecerá

suporte às outras mudanças. Esta mudança se fundamenta em valores, princípios e

missão que devem ser entendidos na sua essência, internalizados em seus conceitos,

aceitos em sua plenitude, lembrados e praticados por todos os integrantes da

organização.

2.5.1 – Valores do HEMORIO

Os valores de uma empresa podem parecer assunto a ser referido em

planejamento estratégico, mas na verdade se forem realmente "decantados" e entendidos

pela empresa, refletem de fato o "penso" da organização. É assim que todos entendem

como a organização se posiciona e como quer manter o seu relacionamento com todos

os seus públicos. Os valores só têm valor se forem colocados em prática, é a forma mais

inteligente de saber se algo está de fato funcionando.

Os valores devem ser colocados em local expostos para serem lembrados no dia

a dia o que foi idealizado para a empresa e serão executados pelos colaboradores. Os

valores do HEMORIO foram identificados como: qualidade; ética e honestidade;

satisfação do cliente; solidez; competência; amor e respeito e justiça.

2.5.2 – Princípios do HEMORIO

Em uma organização, para sobreviver e alcançar sucesso deve ter um sólido

conjunto de Princípios sobre o qual fundamente todos os seus planos e ações. O fator

isolado de sucesso empresarial é a observância fiel desses Princípios. Os princípios da

metodologia da gestão da qualidade total do Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear

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onde foi baseado para implantação dos princípios do PGQT, foram: satisfação total dos

clientes; gerência participativa; desenvolvimento humano; constância de propósitos;

melhoria contínua; gerência de processos; delegação de poder; gerência de informação e

comunicação; garantia de qualidade; busca de perfeição.

2.5.3 – Missão do HEMORIO

A missão serve de paradigma para os integrantes da organização, um

compromisso que os dirigentes estabelecem entre si e suas equipes de colaboradores.

Toda organização, todo processo de negócio e qualquer função têm a sua missão. A

missão é a diretriz maior de uma organização, ou seja, é aquilo que a organização

defende. A missão do HEMORIO passou a ser: atuar como Centro de Referência em

Hematologia e Hemoterapia, exercendo com ética e qualidades, funções de hemocentro

coordenador do Estado do Rio de Janeiro (LINS; SANTOS, 1996).

2.5.4 – Visão Estratégica do HEMORIO

A visão é o maior objetivo de longo prazo – no caso, a satisfação dos clientes. A

visão foi estabelecida como uma condição ideal, um desejo, um sonho realizável, um

desafio, a maneira como se deseja ser reconhecido no futuro.

Ela tem a intenção de proporcionar o direcionamento dos rumos de uma

organização. É um guia para ações futuras. É o básico para detalhar e especificar metas

usualmente preparadas pela alta gerência. É o ponto de vista de como o negócio será no

futuro, a partir do momento de sua declaração. A visão do HEMORIO descreve-se

como: Ser reconhecido como um Centro de Excelência em Hematologia e Hemoterapia

na América Latina (LINS; SANTOS, 1996).

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2.5.5 – Diretrizes elaboradas

Durante os seminários ocorridos na implantação do programa da gestão da

qualidade total, foram elaboradas algumas diretrizes, ou seja, os fatores condicionantes

de várias ordens, redigidas com o propósito de registrar, como políticas da Instituição,

uma forma de atuação que: cobrisse as deficiências apontadas nas áreas indicadas para

melhoria; reforçasse os pontos fortes; evitasse as ameaças e aproveitasse as

oportunidades, sempre no sentido do aperfeiçoamento contínuo do HEMORIO em

direção à melhoria da qualidade. A diretrizes elaboradas foram: atuar como Centro de

Referência em Hematologia e Hemoterapia, exercendo com ética e qualidade as funções

de Hemocentro coordenador do Estado do Rio de Janeiro; avaliar e controlar de maneira

sistemática, baseando-se em fatos e monitorando através de um Plano de Indicadores;

tomar como referência para a prestação de seus serviços a qualidade centrada nos

clientes e responder de forma rápida às necessidades dos clientes (LINS; SANTOS,

1996).

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2.6 - Sistema de Medição do Desempenho (SMDO)

Existe na Instituição, desde 1997, um Plano de Indicadores, fornecendo o

Sistema de Medição do Desempenho Organizacional - SMDO. Desde novembro de

1995, o HEMORIO vem fazendo um levantamento detalhado da medição de seu

desempenho, mas somente a partir do realinhamento estratégico de 1996 é que foi

possível estruturar metodologicamente essa ferramenta gerencial. O SMDO do

HEMORIO foi desdobrado a partir da definição da estratégia institucional, visando

motivar e/ou sustentar o desempenho do hospital nas áreas e processos críticos para o

seu sucesso.

É importante registrarmos que os setores do HEMORIO esta exposto a missão,

visão estratégica, metas e processos críticos de cada unidade da Instituição. Trata-se de

uma estratégia utilizada para que seja possível estabelecer a medição do desempenho

organizacional em todos os setores.

Este sistema teve início em 1997, existe um Comitê de Indicadores que está

estruturando a implementação desse sistema em todas as divisões, serviços, setores e

processos na Instituição (SANTOS; LINS, 1997).

Segundo (ROSA, 2011), anualmente era feita uma avaliação, observando-se as

ameaças e desafios à gestão estratégica. Avaliam-se pontos fortes e fracos e são

propostas modificações. No encontro realizado em 1999, os valores foram modificados,

retirando-se alguns itens e incluindo-se novos, como ética, humanização, capacitação,

equipe, compromisso e profissionalismo. A proposta é de que, de cinco em cinco anos,

sejam feitas mudanças no sentido dos valores do HEMORIO.

A partir da década de 90, foram feitas algumas medições sobre os colaboradores,

para acompanhar a evolução do programa de gestão pela qualidade total. Alguns

indicadores obtidos foram: grau de orgulho dos colaboradores e nível de satisfação dos

colaboradores.

28

Os gráficos abaixo mostram a variação de tais indicadores.

53%62%

72% 69%78%

93% 95% 96%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Grau de Orgulho dos Colaboradores

Figura 1-Grau de Orgulho dos Colaboradores HEMORIO (2009, p.71)

29

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

67% 70%

40%

78% 75%

93% 92% 94%

Nível de Satisfação dos Colaboradores

Figura 2 – Nível d Satisfação dos Colaboradores HEMORIO (2009, p.71)

30

Média de Permanência em dias (7 dias)

11,810,79

11,28

13,53

1111,5

12,6 12,2

0 0 0 0 0 0 0 00

2

4

6

8

10

12

14

16

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Figura 3 – Média de Permanência em dias HEMORIO (2009, p.72)

31

21.915

45.76349.600 51.101

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

2003 2004 2005 2006

Atendimento Ambulatorial

Figura 4 – Atendimento Ambulatorial HEMORIO (2009, p.72)

32

01:27

01:0300:55 00:54

00:00

00:14

00:28

00:43

00:57

01:12

01:26

01:40

2003 2004 2005 2006

Tempo Médio de Espera para Doação

Figura 5 – Tempo Médio de Espera para Doação HEMORIO (2009, p.73)

33

14649

18677

23941 23544

2971

8651

15031 15412

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

2003 2004 2005 2006

nº de atendimento pessoas atendidas

Figura 6 – Movimento de Emergência HEMORIO (2009, p.73)

Movimento de Emergência

34

Pesquisa TOP OF MIND

80%85% 85%

45%

62% 59%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

2002 2004 2006

Lembrança Estimulada Top of Mind

Figura 7- Pesquisa TOP OF MIND HEMORIO (2009, p.74)

35

CAPÍTULO III

O HEMORIO NA ATUALIDADE

O HEMORIO possui um setor de auditoria interna com vários auditores

capacitados, que desenvolvem programas em andamento. Anualmente é feito o

Planejamento Estratégico com uma metodologia própria, que envolve todas as áreas

institucionais e um processo de Análise crítica periódica do desempenho com reuniões

de Demonstrações de Resultados de todas as áreas, incluindo as estratégias e metas

estabelecidas (ROSA, 2011).

O Instituo é referencia no Brasil e na América Latina, sendo a primeira

instituição pública de saúde no Brasil a receber as certificações internacionais pelo

CBA/CJI e pela AABB (Certificadora Internacional de Bancos de Sangue).

O HEMORIO também foi pioneiro em receber o Prêmio Qualidade Rio e

Prêmio Nacional em Gestão Pública, se igualando em termos de gestão a empresas

como o INMETRO, Petrobrás, Furnas dentre outras. Atende a todos os critérios de

Modelos de Excelência em Gestão utilizados, inclusive, critérios estes da Fundação

Nacional da Qualidade, órgão responsável pelo Prêmio Nacional da Qualidade, sendo

considerado no serviço público órgão pioneiro e inovador em várias práticas de gestão

(ROSA, 2011).

Utilizando um modelo de gestão estratégica moldado para a gerência de um

órgão público, o Hemorio procura estimular seus profissionais a buscarem qualidade,

excelência e melhorias no desempenho global da instituição. Com o objetivo de unir a

humanização e eficácia da produção profissional, o Hemorio desenvolve um canal de

comunicação aberto com a sua força de trabalho, composta por 1.500 funcionários

divididos em estatutários; Fundação Pró – Hemorio; Fundação Escola de Serviço

público – FESP; Terceirizados e Cooperativados. A coordenação é feita pelo

Departamento Pessoal, que traça as diretrizes exigidas pela instituição e as repassa para

as chefias administrarem seus funcionários de acordo com os padrões da casa.

36

Visando dar suporte ao desenvolvimento e crescimento do Hemorio foi criado a

Fundação Pró – Hemorio que participa ativamente de processos de mudanças

institucionais, potencializando suas ações junto à sociedade e colaborando com os

programas e ações de responsabilidade social, a fundação desempenha um papel

fundamental que é responsável técnico pela implantação de uma rede de serviços de

hemoterapia e hematologia, que abastece sangue nos hospitais da rede pública e

conveniada com o SUS.

37

CONCLUSÃO

Este é o primeiro Instituto Estadual Público no Rio de Janeiro onde funciona um

setor de assistência à saúde do funcionário, o que impede possíveis generalizações com

outros modelos. A inexistência de parâmetros anteriores oriundos da própria instituição

torna a comparação impossível de ser realizada, além dos entraves iniciais de

entendimento com a direção. Estes fatores dificultaram uma pesquisa mais detalhada,

assim como a imposição do tempo, que permitisse avaliações junto aos clientes

internos, os funcionários da Instituição. Essa ausência não impediu, entretanto, que

fosse possível refletir sobre questões específicas, no que diz respeito à estrutura

organizacional do setor de assistência à saúde do trabalhador do HEMORIO e como

suas ações vêm sendo desenvolvidas.

A gestão pela qualidade total no HEMORIO acertou quando buscou, através das

exigências legislativas, montar um serviço de atenção à saúde aos funcionários. Este

serviço, no entanto, não foi priorizado desde a implantação da mudança organizacional.

As datas confirmam: a busca pela melhoria no atendimento começou em 1995 e o SASF

só começou a funcionar em 1997.

O trabalho, Gestão da Qualidade Total na Área de Saúde, teve o objetivo de

esclarecer o quanto é importante melhorar o atendimento dos serviços prestado dentro

de uma Instituição de Saúde Pública, garantindo sempre o bem estar da sociedade,

discutindo os métodos mais eficazes na saúde pública.

Por outro lado, nos documentos pesquisados oriundos da própria Instituição, fica

evidenciado que as metas e os objetivos a serem alcançados pela PQT/HEMORIO,

como também a avaliação de desempenho, esta relacionado ao aumento da produção e

ao atendimento ao usuário externo.

A excelência de seus trabalhos foi comprovada com diversos prêmios de

qualidade pelo Estado e Governo Federal, o HEMORIO foi o grande vencedor do

Prêmio Qualidade Rio, com a inédita medalha de ouro concedida a uma instituição

pública.

38

O trabalho desenvolvido no HEMORIO - reconhecido internacionalmente pela

Associação Americana de Bancos de Sangue AABB e pela Joint Commission

International - e a concretização de vários projetos demonstram o crescimento

institucional.

39

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

HEMORIO. Instituto Estadual de Hematologia Artur Siqueira Cavalcanti. Disponível em:< http://www.hemorio.com.br>. Acesso em: 29 de julho de 2011. JUNIOR, I. M.; Cierco, A. A.; Rocha, A. V.; Mota, E. B. Leusin, S., Gestão da Qualidade, FGV, 2008. LINS, R. G. ; Santos, J. A. N., Qualidade Total na Saúde: um desafio que vale a pena ser vencido. In: Revista do Instituto Estadual de Hematologia Arthur de Siqueira Cavalcanti; 1996. MEDICE, A.C.; Silva, P. L. B. A Administração Flexível: uma introdução às Novas Filosofias de Gestão, São Paulo. 1992. Ministério, S., Mais Saúde: Direito de Todos, MS, 2008. MOTTA, A E. e Amaral, A S., 1998. Reestruturação do Capital, Fragmentação do Trabalho e Serviço Social. In: A nova fábrica de consensos. São Paulo: Cortez Editora. 2010, p. 23-74. MOTTA, P. Ricardo, Gestão Contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record. 1995. MOTTA, K. M. e Santos, J. A. N. Do planejamento Estratégico aos Resultados: o case HEMORIO. VIII Congresso Brasileiro da Qualidade e Produtividade/XIV Congresso Nacional de Círculos de Controle de Qualidade. Rio de Janeiro, 1998. ROSA, Meirelane. Entrevista em 05/08/2011. SANTOS, J. A. N. ; Lins R. G. Metodologia de Implementação da Melhoria Contínua e Inovação: Revista do Instituto estadual de Hematologia Arthur de Siqueira Cavalcanti, 1997. SILVA, João M., O ambiente da Qualidade: na prática, QFCO, 1996.

ÍNDICE

40

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

LISTA DE GRÁFICOS 07

SUMÁRIO 08

INTRODUÇÃO 09

CAPITULO I GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 11 1- Conceito de Qualidade Total 13 1.1-Pioneiros da Gestão da Qualidade Total 13

1.2-Controle de Qualidade Total 15 1.2.1-Controle Estatístico da Qualidade 15

1.2.2-Controle de Processo 15

CAPÍTULO II

CASO: HEMORIO 17

2.1-Hemorio 17

2.2-Programa de Gestão da Qualidade Total 18

2.3 - Planejamento da Implantação do PGQT 20

2.3.1 - Comitê de diretrizes 21

2.3.2 - Comitê de coordenação 21

2.3.3 - Comitê de educação 22

2.3.4 - Comitê de promoção e divulgação 22

2.3.5 - Comitê de valorização humana 23

2.4 – Planejamento Estratégico Organizacional 23

2.5 – Valores, Princípios, Missão, Visão e Diretrizes 24

2.5.1 - Valores do HEMORIO 24

2.5.2 - Princípios do HEMORIO 24

41

2.5.3 - Missão do HEMORIO 25

2.5.4 - Visão estratégica 25

2.5.5 - Diretrizes elaboradas 26

2.6 – Sistema de Medição do Desempenho 27

CAPÍTULO III

O HEMORIO NA ATUALIDADE 35 CONCLUSÃO 37 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 39 ÍNDICE 40

42