UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

A IMPORTÂNCIA DO COMPLIANCE NA GESTÃO DAS EMPRESAS DE OURSOURCING

LORRANA CRISTINA CHAVES FERNANDES

Profª MSc. Luciana Madeira.

Rio de Janeiro

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

A IMPORTÂNCIA DO COMPLIANCE NA GESTÃO DAS EMPRESAS DE OUTSOURCING

LORRANA CRISTINA CHAVES FERNANDES

Monografia apresentada à AVM como requisito parcial para a obtenção do título de especialista em Auditoria e Controladoria. Orientadora: Profª MSc. Luciana Madeira

Rio de Janeiro

2019

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus por ter me dado saúde e força para superar as dificuldades. A minha família e meu marido pelo amor, incentivo e apoio incondicional. E a todos que direta ou indiretamente fizeram parte da minha formação, o meu muito obrigado.

RESUMO

Cada vez mais, as organizações em todo o mundo exigem por adoção de padrões éticos, que agreguem valores a todos os stakeholders. Isso faz com que as organizações desenvolvam programas de prevenção e de monitoramento constante. Compliance significa “agir em sintonia com as regras”, ou seja, consiste em se alinhar totalmente com as normas, com os controles internos e externos e com todas as políticas e diretrizes determinadas para o negócio. Para contribuir para a manutenção e preservação da ética organizacional, as ferramentas de compliance têm sido muito eficientes, com resultados muito eficazes para o alcance sólido dos objetivos estratégicos. Assim, este estudo retrata a importância da implantação dos programas de compliance em empresas especializadas em serviços terceirizados, também denominadas de empresas de outsourcing, visando a eficiência nos procedimentos, impactando diretamente na eficácia dos objetivos organizacionais. Como conclusão, este estudo mostrou que a transferência do modelo de gestão tradicional para o outsourcing requer a redução dos custos juntamente à manutenção da qualidade dos serviços e dos processos, mas, que, para atingir tal objetivo, será cada vez mais exigida às empresas a adoção de mecanismos de controle e políticas internas anticorrupção, que abranjam um código de ética, treinamento da equipe e a disponibilização de um canal de denúncia, mostrando que o combate à corrupção consiste em uma tendência sem volta.

Palavras-chave: Compliance. Ética. Governança corporativa. Outsourcing.

SUMÁRIO

RESUMO..................................................................................................................... 4

INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 6

METODOLOGIA ......................................................................................................... 8

CAPÍTULO 1 - COMPLIANCE .................................................................................... 9

1.1 COMPLIANCE: VALORES, PRINÍPIOS E OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO ......................... 11 1.2 COMPLIANCE E GOVERNANÇA CORPORATIVA ........................................................ 12

1.2.1 PRINCÍPIOS DAS BOAS PRÁTICAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA ................. 14 1.3 COMPLIANCE: VALORES, PRINÍPIOS E OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO ......................... 15

1.3.1 IMPORTÂNCIA E VANTAGENS DO COMPLIANCE PARA AS EMPRESAS ................ 16

CAPÍTULO 2 - ÉTICA ............................................................................................... 17

2.1 ÉTICA E MORAL ................................................................................................... 18 2.2 ÉTICA E LEI ........................................................................................................ 18 2.2 ÉTICA, COMPORTAMENTO E CULTURA ORGANIZACIONAIS ........................................ 19

CAPÍTULO 3 - OUTSOURCING ............................................................................... 23

3.1 POLÍTICAS ATUAIS SOBRE A TERCEIRIZAÇÃO .......................................................... 25 3.1.1 PEJOTIZAÇÃO ........................................................................................... 27 3.1.2 CONTRATOS BODYSHOP ............................................................................ 27

3.2 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO OUTSOURCING ................................................. 29 3.2.1 AS PRINCIPAIS VANTAGENS ........................................................................ 30 3.2.2 AS PRINCIPAIS DESVANTAGENS .................................................................. 31

CAPÍTULO 4 – A IMPORTÂNCIA DO COMPLIANCE PARA A GESTÃO DE OUTSOURCING ....................................................................................................... 33

4.1 LEI ANTICORRUPÇÃO E O FUTURO DO COMPLIANCE ................................................ 39

CONCLUSÃO ........................................................................................................... 43

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 45

6

INTRODUÇÃO

Cada vez mais, as organizações em todo o mundo exigem por adoção de

padrões éticos, que agreguem valores a todos os stakeholders. Isso faz com que as

organizações desenvolvam programas de prevenção e de monitoramento

constantes (COLARES, 2014).

Visando contribuir para a manutenção e preservação da ética organizacional,

as ferramentas de compliance têm mostrado muito eficientes e apresentado

resultados muito eficazes para o alcance sólido dos objetivos estratégicos.

Compliance significa “agir em sintonia com as regras”, ou seja, consiste em

estar absolutamente alinhado com as normas, com os controles internos e externos

e com todas as políticas e diretrizes determinadas para o negócio. Em outras

palavras, garante que a empresa está executando impreterivelmente todas as

imposições dos órgãos reguladores, dentro dos padrões que seu segmento requer

(COLARES, 2014).

A importância das ferramentas de compliance, segundo Santos e Campos

(2013), está na grande contribuição que oferece às empresas, que podem atingir

maiores níveis de solidez nos objetivos estratégicos, pois haverá enfoque na

interação sinérgica organizacional a todas as normas, regulamentações e controles

internos eficientes, que agregam qualidade nas atividades exercidas, respeitando os

padrões de qualidade, maior economia de recursos para minimizar gastos com

multas, punições e cobranças judiciais, e fortalecimento de uma marca sólida no

mercado, construída a partir de uma empresa séria e ética.

Para contribuir nessa busca por redução de custos sem impactar na

qualidade do serviço prestado, muitas empresas têm se voltado ao outsourcing, que

nada mais é do que a terceirização. De acordo com Colares (2014), os impactos de

terceirizar serviços é muito positivo, e, por isso, é difícil ver empresas que não ajam

de acordo com o que prevê a lei, ao se considerar que a maior vantagem desse

modelo de contratação consiste na isenção do pagamento de encargos trabalhistas,

o que impacta diretamente no quesito custos.

Em face disso, uma pergunta norteadora irá embasar todo o estudo realizado:

Quais os impactos que os programas de compliance exercem para o alcance da

eficiência nas empresas de outsourcing?

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Mesmo apresentando vantagens para as empresas, pressupõe-se que o

outsourcing possa gerar precarização do trabalho, redução na qualidade do serviço

prestado, alta taxa de turnover e condições gerais de trabalho inferiores às dos

formatos de contratação direta.

Para responder a tais questões, este estudo busca retratar a importância da

implantação dos programas de compliance em empresas especializadas em

serviços terceirizados, também denominadas de empresas de outsourcing, visando

a eficiência nos procedimentos, impactando diretamente na eficácia dos objetivos

organizacionais.

A seguir, estão dispostos os quatro capítulos deste estudo. No primeiro, o

compliance será conceituado, os valores, princípios e objetivos da organização são

retratados, e a importância e as vantagens do compliance para as empresas, bem

como a governança corporativa são tratadas. No segundo, a ética é abordada,

juntamente a um breve histórico, a um breve enfoque nas diferenças entre ética e

moral e uma relação entre ética, comportamento e cultura organizacionais. No

terceiro, o outsourcing é abordado, bem como suas vantagens e desvantagens e as

políticas atuais para terceirização. E no quarto, discutir-se-á sobre a importância do

compliance para a gestão das empresas de outsourcing. Por fim, são apresentadas

as considerações finais e as referências.

8

METODOLOGIA

Como metodologia, utilizou-se um levantamento bibliográfico descritivo e

explicativo, para poder descrever características, peculiaridades e fatos relevantes e

explica importantes medidas e abordagens referentes ao tema. O caminho

percorrido é bibliográfico, com um embasamento em análise de materiais

acadêmicos publicados, como livros, teses, revistas, artigos, sites acadêmicos

confiáveis, entre outros (VERGARA, 2007).

Como critério, foram selecionados materiais acadêmicos dos últimos dez

anos, e os principais autores utilizados foram Colares (2014), Assunção (2017) e

Nakagawa (2017) nos temas voltados ao Compliance, ética nas organizações e

outsourcing.

Assim, a elaboração e o caminho percorrido metodologicamente seguiram as

seguintes fases: estabeleceu-se o problema norteador da pesquisa; buscou-se na

literatura de informações e coleta de dados; analisaram-se criticamente os estudos,

as interpretações e sintetizaram-se os resultados do estudo.

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CAPÍTULO I

COMPLIANCE

A atividade de compliance se iniciou principalmente nas organizações

financeiras num momento em que as atividades se direcionaram para serem

atribuições das assessorias jurídicas, em face da expertise dos mesmos nos

entendimentos das leis (ASSUNÇÃO, 2017).

Com o passar do tempo, observou-se a impossibilidade de implantação de

procedimentos que estivessem em conformidade, mas sem conhecimento pleno dos

processos internos, metodologias usadas para o trabalho, políticas de estoques,

estratégias gerenciais de pessoas, comerciais, de marketing, de harmonização

contábil e de licitações, e, por isso, criou-se um setor para o compliance nas

empresas (COLARES, 2014; ASSUNÇÃO, 2017).

Segundo Assunção (2017), alguns ditos populares como “o barato sai caro’ e

o “mau pagador paga duas vezes” se concretizavam no universo empresarial,

bastando haver somente uma pequena falha e isso fazia com que a empresa se

onerasse com restrições, multas e punições pelo setor público, além do descrédito

dos clientes, da péssima imagem ante o mercado e a decorrente perda de vendas e

receitas.

De acordo com Colares (2014), no começo doa anos 1990, quando o termo

começou a ser usado como um princípio, principalmente em instituições bancárias, o

compliance era só sinônimo de adequação jurídica. De início, a atividade, que

apareceu em instituições financeiras regidas por mercados muito regulados e com

grande exigência por estarem em conformidade com a infinidade de leis e

regulamentos, atualmente consta presente em empresas de muitos segmentos

variados que visam à redução dos riscos legais.

Assim, atualmente, este conceito foi encorpado com a abordagem sistêmica,

do “chão” da fábrica à sala do presidente da instituição, compreendendo tal conceito

como algo muito mais amplo do que meramente “interpretar leis”. Assim sendo, o

termo compliance possui sua origem no verbo em inglês to comply, que quer dizer

‘agir em sintonia com as regras’. Ou seja, isso significa que a empresa deve agir

segundo os atos normativos dos órgãos de regulação das atividades desenvolvidas,

10

além do cumprimento dos regulamentos e normatizações internas (COLARES,

2014).

Comply, que, em inglês, significa “agir em sintonia com as regras”, já

consegue explicar o termo em si, pois, em parâmetros didáticos, seu significado

remete diretamente a estar absolutamente em linha com normas, controles internos

e externos, além de todas as políticas e diretrizes determinadas para o negócio

(COLARES, 2014).

Ainda segundo este autor, compliance consiste na atividade de garantir que a

empresa tem cumprido piamente todas as imposições dos órgãos de

regulamentação, dentro de todos os padrões requeridos para o setor. Nesse

aspecto, incluem-se as esferas trabalhista, fiscal, contábil, financeira, ambiental,

jurídica, previdenciária, ética, etc.

Figura 1 – Estrutura da atuação do compliance

Fonte: Revista Ferramental (2017)

Na figura 1 acima, pode-se observar que, em referência às regras e à

legislação dentro da empresa, tem-se o compliance ou conformidade, e, nos

processos alinhados aos que os executam, tem-se os controles internos.

Com a propalação de muitas leis diversas e atos que são contra a fraude e a

corrupção, observa-se a testificação de que a origem dos chamados Programas de

Compliance (ou de Integridade, ou de Conformidade), que foram desenvolvidos sob

a mentalidade de dar garantias à implementação efetiva dos princípios diretores da

11

empresa, por intermédio da disseminação de uma cultura que possa atuar de forma

ética por todos os componentes da empresa (NASCIMENTO, 2017).

Na legislação brasileira, o Decreto 8.420/2015, que estabelece a Lei

Anticorrupção (Lei 12.846/2013), consta a conceituação do que vem a ser o

Programa de Integridade:

Art. 41. Para fins do disposto neste Decreto, programa de integridade consiste, no âmbito de uma pessoa jurídica, no conjunto de mecanismos e procedimentos internos de integridade, auditoria e incentivo à denúncia de irregularidades e na aplicação efetiva de códigos de ética e de conduta, políticas e diretrizes com objetivo de detectar e sanar desvios, fraudes, irregularidades e atos ilícitos praticados contra a administração pública, nacional ou estrangeira.

Desta forma, abordados os conceitos elementares e as origens do

compliance, faz-se necessário tratar de seus valores, princípios e objetivos para a

empresa.

1.1 Compliance: valores, princípios e objetivos da organização

Uma empresa está em compliance a partir do momento em que passa a

desempenhar suas ações de acordo com as imposições dos órgãos de

regulamentação, com as leis trabalhistas, fiscais, contábeis, financeira, ambiental,

previdenciária, e de muitas outras regulamentações aplicadas às empresas e

sociedades, e que exigem do empreendedor tal preocupação (ASSUNÇÃO, 2017).

Toda empresa deve possuir uma missão, uma visão e seus valores. Uma

missão se define por ser o motivo da existência da empresa, estabelecendo seu

propósito para o exercer de uma ou mais funções em prol de um objetivo através do

trabalho e dos esforços de funcionários e sócios (NAKAGAWA, 2017).

A visão, segundo este mesmo autor, é a tradução dos objetivos a serem

alcançados através da corporação, apresentando aquilo em que a empresa deseja

se tornar e aquilo que visa realizar (NAKAGAWA, 2017).

Os valores constituem características, virtudes e qualidades desejados pela

empresa em sua relação com seus grupos de interesse, ou seus stakeholders, para

mensurar, escalonar e analisar as avaliações mais críticas (COSTA, 2007).

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Já os princípios são aqueles padrões de conduta ética, institucionalizados e

inegociáveis para a empresa e representam as bases essenciais para conduzir as

negociações (COSTA, 2007).

Assim sendo, os princípios e os valores andam lado a lado, pois

compreendem aquilo que possui maior valor à empresa, que é sua integridade.

Sobre essa questão, Rossetti e Andrade (2011) discorrem sobre os princípios e

valores da empresa:

Os princípios são a base ética da governança. Como tal, têm como atributo essencial a universalidade. São aceitáveis e administráveis as diferenças na cultura, nas instituições e nos marcos regulatórios que se observam entre os países: trata-se de conjuntos diferentes de atributos, que podem ou não, a longo prazo, caminhar para maior homogeneidade pelas exigências do processo de globalização (ROSSETTI e ANDRADE ,2011, p.143).

Rossetti e Andrade (2011) também ponderam que existem princípios éticos,

que não negociáveis, presentes de modo, explícito ou implícito, na construção das

estruturas dos objetivos e do exercício do poder, delineando e operando nos

processos e nas práticas diárias do mundo empresarial.

Este é o caso dos quatro valores já clássicos da governança (fairness, disclosure, accountability e compliance) que sistematizam e traduzem muito bem os princípios a que deve atender a alta gestão das companhias, onde quer que realizem suas operações. Pela sua universalidade, eles estão presentes nos códigos de boas práticas hoje editados em todas as partes do mundo (ANDRADE E ROSSETTI, 2011, p.144).

Dessa forma, no contexto agrupado, os princípios e os valores da empresa

alicerçam e direcionam as atividades e a visão da organização para fazê-la atingir

sua missão.

1.2 Compliance e governança corporativa

Uma vez que o Compliance possa consistir em um dos princípios da

Governança Corporativa, é possível afirmar que seu alcance ultrapasse as bases

das boas práticas de gestão para comandar os negócios de uma empresa, uma vez

que deve passar por todos os procedimentos que a empresa tenha aderido, desde

mitigar riscos de fraude até adaptar as atividades às regulamentações mais

importantes (NASCIMENTO, 2017).

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Nesse ínterim, o cumprimento rigoroso das regulações internas e legais,

assim como dos acordos a que a empresa se vincula, torna-se essencial para validar

os princípios de transparência e de equidade objetivados pela Governança

Corporativa. Por isso, é imprescindível assegurar uma relação de confiança entre a

organização e seus muitos stakeholders, ou grupos de interesse (NOGUEIRA E

BATISTA, 2017).

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), organização sem

fins lucrativos, é a principal referência do Brasil para desenvolver as melhores

práticas de Governança Corporativa. Segundo o referido Instituto, governança

corporativa é assim conceituada:

Governança Corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas (IBGC, 2017).

Rossetti e Andrade (2011) também citam a ideia da governança como a

guardiã de direitos, ou um sistema de relações e como um sistema normativo.

O entendimento atual do que vem a ser a Governança Corporativa teve seu

começo na segunda metade do século XX, numa época com grande crescimento

das corporações movidas pelos avanços tecnológicos, pelo crescimento

demográfico, pela produção em série e em grande escala e pelo desenvolvimento do

mercado de capitais, com crescentes emissões primárias e profusão de pequenos

negócios (IBGC, 2017).

Com isso, aumentaram os investimentos públicos, a transnacionalização das

companhias via fusões e aquisições s expandiu e as relações entre o poder

econômico e o poder político se solidificaram. Tais fatos ocasionaram medidas de

proteção aos interesses das grandes empresas emergentes, diante de uma

integração feita por um dinâmico comércio internacional, que abriu frentes de

transações financeiras ao redor do mundo (IBGC, 2017).

Assim, de acordo com Burmester (2017), a Governança Corporativa deve se

preocupar com a criação de um agrupamento eficiente de mecanismos, como

incentivos ao monitoramento, para garantir um comportamento dos gestores e

sócios que se coadunem com a concepção do “melhor interesse da empresa”,

visando a manutenção da sustentabilidade e da longevidade.

14

1.2.1 Princípios das boas práticas de governança corporativa

As boas práticas de governança corporativa convergem seus princípios

básicos em recomendações objetivas, para dar norte ao alinhamento dos interesses

dos sócios à conservação e valorização econômica da organização, favorecendo

seu acesso a recursos e assegurando sua perenidade (IBGC, 2017).

A adoção das boas práticas de Governança Corporativa harmoniza os

interesses e as relações internas e externas da empresa, aferindo equilíbrio de

forças e propiciando um clima organizacional favorável a se captar recursos lado a

lado a investidores, colaborando muito com a longevidade da organização. Assim,

as boas práticas de Governança Corporativa orientam e aperfeiçoam o modelo de

gestão ao harmonizar os interesses e o gerenciamento dos riscos empresariais,

alicerçados pelo pilar do planejamento estratégico com clara definição e claros

valores e objetivos da empresa (COSTA, 2007).

Por consequência, assim como fora publicado pelo IBGC (2017), são quatro

os princípios básicos que norteiam as boas práticas de Governança Corporativa: o

Princípio da Transparência, o Princípio da Equidade, o Princípio da Prestação de

Contas, e o Princípio da Responsabilidade Corporativa.

O Princípio da Transparência (Disclousure) disponibiliza corretamente a

facilitação das informações aos interessados e à sociedade, do modo imposto pela

lei e pelas regulamentações. Também disponibiliza a prestação de informações que,

não sendo legalmente requeridas, possam ser importantes para quem as solicita.

Assim, a transparência se vincula à apresentação fidedigna dos fatos ligados à

performance econômico-financeira da empresa, bem como a outros fatores envoltos

à ação gerencial e à preservação e à valorização da empresa.

O Princípio da Equidade (Fairness) trata de forma justa e isonômica os sócios

e todos os interlocutores da empresa (stakeholders), considerando seus direitos,

seus deveres, suas necessidades, seus interesses e suas expectativas.

O Princípio da Prestação de Contas (Accountability) estabelece clareza e

concisão ao se realizar a prestação das informações contábeis, seguindo as

melhores práticas contábeis e de auditoria, e procedendo de modo diligente e

responsável diante de todos os seus atos e omissões.

O Princípio da Responsabilidade Corporativa obriga a manutenção do zelo

pela viabilidade econômico-financeira do negócio, em curto, em médio ou longo

15

prazo, para salvaguardar os capitais financeiro, intelectual, humano, social,

ambiental e patrimonial da instituição.

Contudo, alguns autores também veem na “Conformidade” (“Compliance”),

um dos princípios (ou valores) da Governança Corporativa, significando o

comprometimento da empresa organização de agir continuamente de forma correta

e coerente com os seus princípios e valores, observando as determinações das leis,

os regulamentos, as normas internas, os contratos sociais, os acordos comerciais e

os outros documentos normativos que determinem direitos, obrigações e limites à

atuação de cada agente ou “player” (ANDRADE E ROSSETTI, 2011).

1.3 Importância e vantagens do compliance para as empresas

Uma empresa que visa a consolidação no mercado em longo prazo precisa

ajustar sua função de compliance aos objetivos estratégicos, missão e visão da

empresa. Com isso, faz-se necessário a desmitificação do pensamento de que

compliance é apenas para as empresas de médio e grande porte (ASSUNÇÃO,

2017).

Este autor lamenta que, em geral, as empresas pouco estruturadas, sob o

aspecto da governança, se mostram resistentes a aderir os programas de

compliance em suas ações, procedimentos e modo de trabalho, e isso resulte em

remediação e não em prevenção, pois às vezes o remédio não é eficaz, e o preço

pago pode ser a falência da empresa. Existem casos em que empresários e sócios

respondem de forma direta pelos efeitos negativo cível, criminal e

administrativamente, e chegam até a perder parte de seu patrimônio particular ou

até sua liberdade (ASSUNÇÃO, 2017).

As organizações amplificaram de forma consistente seu escopo e

complexidade das atividades e isso resultou em um enfrentamento a um ambiente

regulatório em contínua mudança e bastante complexo. Com isso, a implantação

deste mecanismo na empresa ajuda a assegurar a conformidade com as leis e

regulamentos, prevendo a possibilidade de ocorrer litígios, multas financeiras,

restrições regulatórias ou outras punições, e assim, evitando-os (DE PAULA, 2015).

O Programa de Compliance vem adquirindo na sociedade moderna, em razão da sua função disciplinadora e, também, em decorrência da legislação vigente, a qual impõe a responsabilidade objetiva da empresa, que passa a

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responder civil e administrativamente sempre que a ação de um empregado ou representante causar prejuízos ao patrimônio público, ao infringir princípios da administração pública, ou compromissos internacionais assumidos pelo Brasil (NOGUEIRA E BATISTA, 2017, p. 1).

Além disso, De Paula (2015) afirma que uma boa política de Conformidade

colabora no sentido de reduzir o numero de casos que possam expor negativamente

a imagem da empresa a fatos relacionados a corrupção, a assédio moral, a

condutas antiéticas, a fraudes, a problemas ambientais e a outras muitas falhas que

podem prejudicar a reputação da mesma, de seus gestores e investidores.

Assim sendo, estar em Conformidade interna e externamente oferece muitos

benefícios, enfatizando a empresa como séria e com notoriedade positiva no

mercado. À vantagem competitiva se coaduna à credibilidade, permitindo desconto

em linhas de crédito, valorização interna da empresa e melhores retornos de

investimentos, em face aos muitos outros benefícios (DE PAULA, 2015).

De acordo com Assunção (2017), os principais benefícios do compliance

para as organizações se referem aos impactos diretos, ao prevenir condenações e

perdas financeiras, e aos impactos indiretos, ao proteger o patrimônio e dar

liberdade ao empresário.

Assim, continuando Assunção (2017), em face das principais vantagens do

compliance para as empresas, podem ser citados: melhor rentabilidade; diminuição

dos custos; maior credibilidade dos investidores, fornecedores e clientes;

favorecimento em linhas de crédito; solidificação da relação entre funcionário e

empresa; aprimoramento dos níveis de governança corporativa; elevação da

qualidade dos produtos e serviços ofertados; e pulverização dos valores e regras da

empresa.

Contudo, mesmo em face do que foi abordado neste capítulo, é impossível

falar de compliance sem falar de ética nas organizações. Portanto, esse será a

tônica do capítulo a seguir.

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CAPÍTULO II

ÉTICA

O termo "ética" vem do grego ethikos, cujo significado compreende o ethos,

que se caracteriza por bom ou superior costume, o que possui caráter. Para Cortella

(2009, p. 102), a ética delimita a fronteira da convivência social, sendo “aquela

perspectiva para olharmos os nossos princípios e os nossos valores para existirmos

juntos [...] é o conjunto de seus princípios e valores que orientam a minha conduta”.

Stukart (2007) discorre que a ética busca a manutenção do equilíbrio entre as

forças que separam e as forças que unem, atuando como um elemento que

restabelece o equilíbrio que há quando a agressividade consistia em algo virtuoso ao

ser humano e necessariamente elementar à realidade da vida cotidiana, baseada

em lutas do dia a dia para sobreviver, na prática de caça, na defesa para proteger a

própria integridade física ou mesmo pelo árduo trabalho físico no campo.

A agressividade como um impulso era absorvida por total pelas exigências

físicas. Depois da revolução industrial, período a partir do qual as máquinas

passaram a fazer a maioria do trabalho pesado e a rotina corporativa dentro de

escritórios, tais impulsos, pertencentes ao instinto natural do ser humano,

começaram a se manifestar de outras maneiras, como irritabilidade, maior

agressividade, alergias e muitas outras formas de patologias. Dessa forma, entende-

se que, a ética visa à manutenção do equilíbrio e isso transcende todas as épocas

da civilização (COLARES, 2014).

Segundo a filosofia clássica, a ética visa dar justificativas fundamentando

teoricamente a maneira mais apropriada de viver, conviver. A ética, dentro do

contexto da filosofia clássica, encontram-se as áreas de conhecimento não

estudadas pela retórica, dialética física, estética e lógica. Compreendiam a ética a

economia, a pedagogia, a política, a psicologia, a sociologia e qualquer outra área

estudo que se relacionasse com estilo de vida (COLARES, 2014).

A ética passou a ser uma parte da filosofia ocupada das análises de normas

morais nas sociedades humanas, que busca dar compreensão e explicações a cerca

dos hábitos e costumes de um dado grupo, no intento de oferecer meios para

solucionar seus dilemas mais frequentes e corriqueiros (COLARES, 2014).

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2.1 Ética e moral

As questões éticas carregam em si juízos de valor, em termos morais, positivo

ou negativo. Contudo, é preciso estabelecer a diferença entre ética e moral. Moral se

caracteriza como as regras a serem seguidas para se viver em sociedade; consistem

em normatizações sociais estipuladas para tornar viável a convivência mútua. E a

ética corresponde a uma área da filosofia voltada a estudar a moral, aferindo

reflexões acerca das regras e apresentando decisões quanto à sua validação ou

refutação (COLARES, 2014).

O que se entende por moral? Existe diferença entre ética e moral? As duas estão entrelaçadas. A moral é entendida como um conjunto de normas para o agir específico ou concreto. Assim, constitui-se de valores e preceitos ligados aos grupos sociais e às diferentes culturas, determinando o que é ou não aceito por este grupo como bom ou correto. Já a ética é a reflexão sobre a moral (CORTELLA, 2007, p. 103).

Atualmente, a ética é tida como parte integrante da Filosofia, e sua teoria

analisa o comportamento moral e associa a moral como uma prática, que, na ótica

de Cortella (2007) chama-se “exercício das condutas”. Além disso, compreende-se a

ética como um tipo ou qualidade de conduta desejada dos indivíduos como

resultante da utilização de regras morais no comportamento em sociedade.

A ética discute os valores que se traduzem em existências humanas mais

felizes, mais realizadas, com mais bem-estar e qualidade de vida. Além disso, busca

os valores que signifiquem dignidade, liberdade, autonomia e cidadania (CORTELA,

2007).

2.2 Ética e lei

A ética também não é sinônima de lei, pois, em oposição a ela, não afere

poder de coerção, e por isso, não determina sanções em sua inobservância, pois a

ética somente causa constrangimento, insatisfação, descontentamento, reprovação

ou boicote (COLARES, 2014). Contudo, segundo este autor, a prática continuada de

sua desobediência pode conduzir a uma transformação significante nas leis,

impulsionando que sejam criadas novas leis ou até a revogação de outras em vigor.

É sabido que as leis existem para se cumprirem em prol de se alcançar um

comportamento moral sem o qual tudo ficaria mais difícil. Assim, estando de acordo

19

com a coerência ou adequação a cada realidade de cada cultura, formaliza e

uniformiza um comportamento padrão dentro da sociedade que todos devem seguir

(COLARES, 2014).

2.3 Ética, comportamento e cultura organizacionais

Após a Revolução Industrial, a ética começou a ser debatida e utilizada em

muitas áreas de atuação prática e imediata. Assim, desenvolveram-se os estudos da

ética empresarial, que se caracteriza pelos valores que dão orientações sobre o

modo de conduta de uma entidade organizacional. Ela dá diretrizes para construir a

missão, a visão e os valores da empresa. por isso, é, ou deveria ser, um fator crucial

para a determinação das tomadas de decisão feitas pela alta administração das

empresas (COLARES, 2014).

Segundo este autor, através da ética empresarial, busca-se o

estabelecimento dos princípios que orientam a conduta dos funcionários e a

consolidação das relações com os consumidores e fornecedores.

De acordo com Chiavenato (2004), Comportamento Organizacional consiste

em uma área do conhecimento que analisa a influência que as pessoas, grupos e a

estrutura empresarial exercem sobre o comportamento humano dentro das

instituições visando o uso de tal estudo para melhorar os processos de gestão.

Para este autor, consiste no estudo do grupo de ações, atitudes e

expectativas humanas inseridas no contexto do ambiente de trabalho que possam

gerar ações gerenciais que favorecem que se alcancem bons resultados através da

composição de valores, crenças e objetivos compartilhados pela gestão e pelos

funcionários.

O Comportamento Organizacional busca exercer influência nas conceituações

estratégicas, na estrutura e nas decisões gerenciais e executivas em todos os níveis

de gestão. O Comportamento Organizacional também busca aumentar a importância

dos interesses do público alvo a fim de dar harmonização com os valores da própria

empresa. Através da ética empresarial, consolida-se a confiança entre os agentes

que atuam no mercado, em especial a relação com o consumidor final (COLARES,

2014).

20

Para que haja ética empresarial, é necessário estabelecer e consolidar uma

imagem séria e transparente, e isso mais e mais determina o sucesso dos negócios,

uma vez que é o que a sociedade espera. Por isso, uma organização ética precisa

se posicionar diante do mercado para passar uma imagem positiva, a fim de atrair e

fidelizar clientes conscientes e de atuar para atrair e reter talentos e parceiros que

compartilhem dos mesmos valores, gerando um círculo virtuoso saudável a todos os

grupos de interesse (COLARES, 2014).

As condições sobre as quais as pessoas desenvolvem seu trabalho são muito importantes para elas. Uma razão para isso é que cada pessoa é um indivíduo com sua própria visão de mundo. Essa visão é conectada com seu próprio senso de dignidade. É eticamente requerido que essa dignidade individual seja afirmada sempre que possível. Um empregador pode fazer isso tornando seu espaço de trabalho um ambiente seguro e saudável para seus empregados. Segurança é frequentemente um tema de plantas de fábricas, mas também pode ser um assunto de ambientes de escritórios. A saúde física e mental dos empregados deve ser considerada. Culturas de companhias que causam stress ou são hostis, sexistas ou racistas contribuem para uma atitude generalizada em que as pessoas são tratadas simplesmente como engrenagens de uma fábrica, como partes de uma máquina (BOYLAN, 2004, p. 223).

A atuação profissional depende essencialmente de duas ferramentas: a

estrutura e a cultura organizacionais. Segundo Bergamini (1990) entre as variáveis

que mais afetam o comportamento dos indivíduos na organização estão as

individuais e ambientais. Nas variáveis individuais estão a infância, a adolescência e

a fase adulta de cada um. Nas ambientais estão o grupo social, a cultura e os

fatores do ambiente físico, entre outros.

O comportamento do funcionário dentro da empresa, seus anseios, sua

produtividade, sua motivação e seu bem estar organizacional depende da forma

como a empresa irá gerir tais questões. Para Gil (2001), mesmo assumindo cargos

em unidades de Administração de Recursos Humanos ou mesmo de Administração

de Pessoal, exige-se dele um grupo de atitudes e práticas bem direcionadas.

O gestor assume uma função em que o profissional precisa estar atento a

todos os acontecimentos entre organização e seus colaboradores, e isto irá

determinar sua decisão diante das informações que conseguiu com base em suas

observações. Por isso, faz-se necessário que os valores e a visão desses gestores

sejam suas bases de inspiração e motivação, pois a estratégia de crescimento de

uma empresa não se pauta somente para o próximo trimestre, mas visa deixar

marcas para longos e longos anos (GIL, 2001).

21

Chiavenato (2004) argumenta que, depois de descoberta que a

individualidade ocorre em parte devido a existir diversidades elevadas na

distribuição e atribuições das tarefas, muitas organizações mais avançadas buscam

valorizar mais tais diferenças para melhor aproveitarem a essência de cada

funcionário.

Contudo, esse aproveitamento positivo ideal não é o que sempre ocorre nas

organizações. A intensidade das mudanças externas e internas das organizações,

questões como tecnologia, economia e concorrência, em confronto com a

resistência a mudanças e com a negativa de se sair da “zona de conforto” para

enfrentá-las. Em alguns casos, essas empresas preferem não atentar a evidências

que ocorrem e continuar no mesmo ritmo, enxergando-as como uma solução mais

prática a ter de tomar atitudes que quebrem a rotina e façam mudar todo seu

cotidiano, o que pode representar um sério risco à sua desenvoltura profissional.

Nesse contexto, Robbins (2002) afirma que a abordagem estrutural e cultural

do ambiente laboral é necessária para os estudos do Comportamento

Organizacional. A estrutura define a forma de realização e de comando das

atividades, envolvendo alguns componentes como: a definição e a complexidade de

uma tarefa; as cadeias hierárquicas; a centralização e descentralização de poder; a

padronização e formalização das normas de conduta; os canais de comunicação

que vão desde redes verticalizadas de cima para baixo a horizontalizadas

oferecendo boa comunicação tanto de baixo para cima quanto de cima para baixo. O

objetivo da estruturação organizacional é direcionar as práticas gerenciais e o

comportamento do supervisor para que se reflita no subordinado.

A cultura organizacional tem como característica a identidade e personalidade

própria da instituição, formalmente instituída ou não, adquirindo condições rígidas ou

flexíveis, apoiadoras ou hostis, inovadoras ou conservadoras, de cultura fraca ou

cultura forte, e seus valores compartilhados entre seus membros, em todos os

níveis, diferenciam uma organização das demais (CHIAVENATO, 2004).

Segundo Robbins (2002), seu perfil cultural não é criado e desenvolvido no

seu nascedouro, mas é construído de acordo com o tempo e determinando de

muitas variáveis como o perfil dos gestores e donos, sua forma de gestão e

liderança (autocrática, participativa, situacional e outras), o perfil dos funcionários

almejados por eles para compor o quadro de colaboradores, o ambiente externo

22

(como economia, tecnologia, concorrência, legislação, aspectos socioambientais,

culturais e outros).

Entre os elementos que compõem a cultura organizacional, se encontram a

filosofia da empresa, a estruturação da empresa, o papel que a liderança exerce

nela e a ambientação física. O local de trabalho e seu arranjo físico influem na

qualidade do trabalho realizado. Todos esses fatores são preponderantes para o

molde da cultura, pois são os constructos determinantes de com, onde, em quais

circunstâncias e de que forma o processo de trabalho será realizado (ROBBINS,

2002).

A cultura desenvolvida deve ser transmitida e aprendida, por intermédio das

histórias que refletem a política da empresa, dos heróis que representam o que a

organização valoriza, dos símbolos representados pelo ambiente físico e pela

linguagem que descrevem situações, departamentos, objetos e jargões, numa

confirmação de adesão aos valores daquela instituição (MAXIMIANO, 2006).

De acordo com Robbins (2002), a cultura também precisa ser mantida e

estabilizada, mesmo em meio às mudanças contínuas pelas quais todas as

organizações e pessoas passam ao longo do tempo. Assim, podem solidificar sua

cultura, fortalecer seu posicionamento e alinhar suas políticas continuamente,

através do processo de seleção, treinamento e socialização entre todos os

componentes da empresa.

Dessa forma, a ética empresarial é atualmente elementar para todas as

empresas. Colares (2014) salienta que as empresas que desejam sua abertura de

capital precisam se valer muito da ética organizacional, pois se exige cada vez mais

rigor na busca por assegurar maior transparência dos negócios, a fim de proteger o

investidor e incentivar um mercado competitivo, que esteja dentro dos padrões de

conduta e da legislação em vigor.

O capítulo a seguir trata do outsourcing, utilizado em muitas empresas. As

atividades terceirizadas estão num contexto em que complementam as ações do

compliance e da ética nas organizações e merecem uma abordagem substancial,

conforme dispõe-se a seguir.

23

CAPÍTULO III

OUTSOURCING

O outsourcing tem sua origem quando as empresas observaram que era

possível otimizar seus recursos se focassem no que sabiam executar de melhor e

deixassem as demais atividades, vistas como secundárias ou fora do objetivo geral

da empresa, a cargo de especialistas (SANTOS, 2019).

Atualmente, outsourcing tem se popularizado mais e mais, todavia há tempos

atrás ainda era tido equivocadamente com subcontratação de atividades de baixo

valor acrescentado e distanciadas do negócio central da própria empresa, como

serviços limpeza, segurança, correio, etc. O quadro atual consiste em algo bem

diferente, podendo assumir atribuições especializadas, técnicas e vitais para o

negócio central (SANTOS, 2019).

Segundo o supracitado autor, a elevação da competitividade mercadológica

fez algumas empresas se verem na obrigação de dispensar grande atenção a seus

melhores recursos, aos que de fato são essenciais ao negócio, abrindo mão de dar

enfoque às demais atribuições, que passariam a ser realizadas por colaboradores

em regime de outsourcing em setores mais afastados ou próximos do negócio.

Hoje em dia, o conceito de outsourcing pode se traduzir em uma parceria

estratégica e sólida entre o contratado e o contratante, por meio de contratos de

longo prazo que geralmente duram de cinco a dez anos. Talvez por isso seja comum

ouvir que o outsourcing é um dos maiores negócios do futuro (NUNES, 2008).

Outsourcing significa um processo por intermédio do qual uma organização

contrata outra para um serviço específico, visando uma relação de interesse mútuo

no que tange à performance de uma ou muitas atividades que a primeira não pode

ou não quer realizar, enquanto a segunda o faz eximiamente (SANTOS, 2019).

Em geral, outsourcing e terceirização são tratados como sinônimos por alguns

autores e apresentados por outros como tendo significados diferentes. Contudo,

mesmo havendo uma ligeira diferenciação entre ambos, tal diferenciação envolve

um contexto único no qual ambos se inserem e se complementam.

De acordo com Nunes (2008), outsourcing (out = fora e source = fonte)

consiste na utilização estratégica de recursos externos para as atividades que são o

24

objetivo central da empresa, ou seja, consistem em um tipo de trabalho designado a

terceiros que demanda equipamentos, know-how e mão de obra qualificada e

especializada. De outra forma, a terceirização presta serviços relacionados a

trabalhos mais braçais, como portaria, limpeza e segurança, que em geral exigem

pouca especialização e conhecimentos específicos.

Terceirização, segundo Delgado (2007):

É o fenômeno pelo qual se dissocia a relação econômica de trabalho da relação justrabalhista que lhe seria correspondente. Por tal fenômeno insere-se o trabalhador no processo produtivo do tomador de serviços sem que se estendam a este os laços trabalhistas, que se preservam fixados com uma entidade interveniente. A terceirização provoca uma relação trilateral em face da contratação de força de trabalho no mercado capitalista: o obreiro, prestador de serviços, que realiza suas atividades materiais e intelectuais junto à empresa tomadora de serviços; a empresa terceirizante, que contrata este obreiro, firmando com ele os vínculos jurídicos trabalhistas pertinentes; a empresa tomadora de serviços, que recebe a prestação de labor, mas não assume a posição clássica de empregadora desse trabalhador envolvido (DELGADO, 2007, p. 38).

Assim, ao contrário do que se tinha como convencional, de que consiste em

um processo de gestão pelo qual houve repasse de algumas atividades a terceiros,

com os quais se cria uma relação de parceria, cabendo à empresa a concentração

somente nas tarefas elementares relacionadas ao negócio de atuação, atualmente a

terceirização se desdobrou de modo a proporcionar a transferência, para terceiros,

de etapas essenciais do processo de produção (COLARES, 2014).

De acordo com Süssekind (2002), a terceirização surgiu em decorrência da

fusão da globalização da economia com a liberação do comércio internacional,

quase sempre com barreiras que se opõem em agravo de países em

desenvolvimento, como o Brasil, gerando uma horizontalização da produção de bens

ou serviços, em face da contratação de segmentos da empresa contratante.

Tal terceirização teve como escopo a redução dos custos da produção para

permitir às empresas a concentração em suas pesquisas, planejamentos,

investimento, capacitação e reciclagem de seu pessoal nas atividades que retratem

seu objeto social e nas atividades-meio elementares a seu funcionamento.

Segundo Giosa (1993 apud LOPES E SILVA, 2008), há quatro tipos de

terceirização:

25

• Tipo 1: processos relacionados à atividade-fim da empresa, como:

produção, distribuição, operação;

• Tipo 2: processos não relacionados à atividade-fim da empresa, como:

limpeza, manutenção e contabilidade;

• Tipo 3: atividades de suporte à empresa, como treinamento, seleção e

pesquisas;

• Tipo 4: substituição de mão de obra direta por mão de obra indireta ou

temporária.

Inicialmente, diz Giosa (1993 apud LOPES E SILVA, 2008), o processo de

terceirização era limitado à contratação de serviços de baixa qualificação. Depois,

passou a se expandir para áreas críticas como projetos, fabricação, distribuição e

sistemas de informação, assumindo um valor estratégico, uma vez que o resultado

dos serviços terceirizados impactava no resultado da empresa. Assim, a

terceirização é positiva quando as empresas contratantes dispõem de prestadoras

de serviços alinhadas às suas necessidades, tornando-se parceiras.

O autor define parceria como (GIOSA, 1993):

Uma nova visão de relacionamento comercial, onde o fornecedor migra de sua posição tradicional, passando a ser o verdadeiro sócio do negócio, num regime de confiança plena junto ao cliente, refletindo a sua verdadeira e nova função de parceiro (GIOSA, 1993, p.15 apud LOPES E SILVA, 2008, p. 253).

Nunes (2008 apud LOPES E SILVA, 2008) enfatiza que, mesmo com o auxílio

externo, a empresa contratante é quem comanda, controla e gerencia as atividades,

uma vez que só se deve buscar pessoa ou equipe de fora ao se precisar completar o

know-how e a expertise do grupo interno. Tal busca é importante em face de um

panorama corporativo de transformações contínuas e muito globalizado e acirrado

competitivamente. Tais fatores exigem das empresas, e subsequentemente de seus

funcionários, a adequação às novas tendências de mercado. Há umas estratégias a

se utilizar para que a empresa lide com tais problemas e uma delas é o outsourcing.

3.1 Políticas atuais sobre a terceirização

A terceirização, mesmo sendo uma prática muito comum nas organizações,

em especial nas de grande porte, a legislação e até a jurisprudência ainda não

obtiveram atualização para esse novo modelo, salientando que até então não havia

26

uma lei que regulamente a prática da terceirização (COLARES, 2014), o que

somente viria a acontecer em 22 de março de 2017.

De acordo com Colares (2004), a primeira norma a tratar de algum modo do

assunto foi a Lei 6019/74, que discorreu sobre o trabalho temporário. Mas, com

limitação ao estipular a solidariedade em caso de falência, entre tomadora e

prestadora. A seguir, a Lei 7102/83 visou na constituição e funcionamento das

empresas de serviços de vigilância e transporte de valores.

O Projeto de Lei 4330/2004 propôs regulamentar a terceirização nas

empresas brasileiras. Um dos pontos do projeto é liberar terceirizados para exercer

atividades-fim da empresa, pois até então só se podia terceirizar atividades-meio.

Assim, se uma empresa produz móveis, ela só poderia terceirizar a limpeza e o

serviço de alimentação de seus funcionários, mas não o de montagem dos mesmos

(O ESTADÃO, 2015).

Os empresários alegam que é difícil definir o que é atividade-fim e o que é atividade-meio, e que é impossível modernizar a atividade econômica sem facilitar a terceirização. Por outro lado, os sindicatos sustentam a argumentação de que a terceirização “precariza as condições de trabalho”, pois abriria a possibilidade de contratação de funcionários terceirizados para prestação de serviços sem a cobertura da CLT (ESTADÃO, 2015, p. 1).

A falta de uma regulamentação gerou tamanha insegurança jurídica no

mercado de trabalho. Era comum uma empresa jogar para outra as obrigações

trabalhistas dos seus funcionários e tais conflitos resultaram em mais de 16 mil

processos trabalhistas na época (O ESTADÃO, 2015).

Por isso, em 22 de março de 2017, houve a tão esperada regulamentação da

terceirização, sancionada pelo então presidente do Brasil Michel Temer, em 31 de

março do mesmo ano, e publicada no Diário Oficial.

A Câmara dos Deputados aprovou na noite de quarta-feira (22/3) o projeto de lei que permite a terceirização para qualquer tipo de atividade dentro de uma empresa. Proposto inicialmente em 1998 e aprovado pelo Senado em 2002, o projeto de lei estava parado no Congresso desde então, até ser apresentado novamente pelo presidente da Câmara, Rodrigo Maia (DEM) e aprovado pelos deputados nesta semana (SASAKI, 2017, p. 1).

A maior polêmica sobre tal regulamentação é que ela assegura às empresas

terceirizarem todas as atividades, inclusive as atividades-fim. Com isso, conforme

citado no exemplo anterior, o funcionário que produz um móvel poderá ser

terceirizado. Essas modificações visam expandir as subcontratações ampliação no

27

número de trabalhadores subcontratados, o que pode implicar em muitas mudanças

no mercado de trabalho e até em prejuízos ao trabalhador (O ESTADÃO, 2015).

3.1.1 Pejotização

Do mesmo modo que a terceirização consiste em uma alternativa percebida

pelas grandes empresas para reduzir custos, outras maneiras de se contratar são

colocadas como alternativas para também reduzir custos operacionais. Uma das

mais comuns é contratar profissionais como pessoa jurídica, a chamada

“pejotização”, que consiste em um fenômeno praticado em larga escala,

especialmente em grandes empresas de muitos setores, sendo caracterizado como

um mecanismo que burla a legislação trabalhista (PICANÇO, 2012).

Por intermédio dele, o empregador requer que empregado crie uma

personalidade jurídica, com a qual se realizará uma celebração e um contrato de

prestação de serviços. Oposta à terceirização, que possui amparo legal, a

“pejotização” consiste em um modelo irregular em sua totalidade, pois transforma o

profissional em uma “empresa”, para que não seja tratado como funcionário, mesmo

que as outras características de tal relação sejam similares às previstas da CLT

(PICANÇO, 2012).

3.1.2 Contratos bodyshop

Outro tipo de contrato muito usado por empresas que buscam por contratação

de serviços consiste no modelo de contrato bodyshop, que é aquele cuja

responsabilidade da gestão dos serviços prestados fica a cargo da empresa

contratante (LOPES E SILVA, 2008). Ou seja, de acordo com estes dois autores, se

nos contratos de outsourcing todos os pontos do serviço prestado, inclusive a gestão

da mão de obra usada, são feitos por terceiros, no caso do bodyshop, a gestão fica

a cargo da empresa contratante, que se isenta dos custos que decorrem das

relações trabalhistas.

No entanto, esse panorama, segundo Colares (2014), poderia ser

considerado a melhor opção para muitas empresas, principalmente para as da

Tecnologia da Informação, que é o ramo no qual está esse tipo de relação

28

contratual. Contudo, do mesmo modo que acontece na “pejotização”, a relação de

contrato bodyshop também necessita de suporte legal para sua manutenção, que

gera relevante risco trabalhista para as duas partes, pois a contratante se mantém

como responsável e a contratada, por sua vez, assume a responsabilidade por todas

as práticas irregulares de gestão praticadas por seu cliente. As duas respondem por

terceirização fraudulenta e podem sofrer fiscalização do Ministério Público do

Trabalho.

Em face às grandes vantagens oriundas da terceirização, mesmo sem

importar o modelo adotado, e em meio aos riscos que a prática, tida como

fraudulenta, representa, à decorrente aplicação de multas, ao aumento de

contingência trabalhista e às declarações de inidoneidade para processos licitatórios

(quando se tratar de contratos públicos), observa-se que as empresas não deixam

de correr tais riscos, pois a quantidade de empresas dispostas a passar por isso é

muito alto e crescente, mesmo nos contratos públicos (COLARES, 2014).

Este autor acima citado também diz que o cenário desenvolvido, mesmo

mostrando um horizonte favorável às empresas pelas vantagens evidentes

benefícios claramente observáveis em curto prazo, carrega em si ocultos os riscos

não somente trabalhistas e previdenciários como também riscos voltados à gestão

de pessoas, sobretudo no tange à postura e conduta de cada colaborador (LOPES E

SILVA, 2008).

A gestão de profissionais alocados fora do ambiente da empresa à qual estes

pertencem quando a terceirização é totalmente regular consiste em uma tarefa

delicada, devido aos vícios dos próprios funcionários e da tendência natural do

cliente em lidar com o recurso terceirizado como se fosse seu subordinado.

Contudo, é ainda mais delicada a relação desses profissionais quando a

terceirização necessita de suporte legal (LOPES E SILVA, 2008).

Essa situação irregular, caso não inviabilize, aumenta bastante a dificuldade

da gestão dos recursos no que tange à conduta ética e cumprimento às normas de

compliance, pois torna difícil ao funcionário saber ao certo a quem deve responder

como subordinado hierárquico, quais as regras a se priorizar e até que ponto

(LOPES E SILVA, 2008; COLARES, 2014).

Portanto, é possível considerar que os contratos de terceirização irregulares

não representam somente um problema voltado à área trabalhista, como vêm sendo

29

mostrados, mas também um tema que requer monitoramento sob o enfoque da ética

e do compliance.

3.2 Vantagens e desvantagens do Outsourcing

Em face de todos os pontos positivos do outsourcing, podem ser citados com

ênfase: o ganho de vantagens estratégias não disponíveis internamente; a

manutenção do quadro de funcionários (independentemente do crescimento da

produção); o acesso a novos recursos humanos e tecnológicos; a eliminação dos

custos de recrutamento, seleção e gestão de recursos humanos; e o controle de

cronogramas (NUNES, 2008).

Este autor acima enfatiza a importância de, antes se contratar um

Outsourcing, a empresa fazer uma autoanálise, estabelecendo seus principais

objetivos. O trabalho se inicia identificando as necessidades da empresa, e, após

isso, deve ocorrer a escolha da empresa parceira. Em geral, no Brasil, o termo

outsourcing está sempre ligado à tecnologia de informação (TI). Mas com as

mudanças da economia e do mercado, a alta competitividade e a necessidade de

especialização, atualmente muitos tipos de empresas vêm atuando nessa área,

como as das áreas contábil e fiscal, que têm se destacado e entrado em definitivo no

mercado de outsourcing, pois este recurso reduz custos (NUNES, 2008).

Segundo Colares (2014), o outsourcing:

Vem sendo uma das formas mais utilizadas pelas grandes companhias para otimizar custos. O impacto positivo nos números é tão grande que, não raro, encontramos empresas dispostas a correr riscos com a utilização desse instituto de forma distinta daquela autorizada por lei. Considerando que o maior benefício nessa forma de contratação é a isenção do pagamento de encargos trabalhistas, basta tomar como base algumas das pesquisas referentes a esse custo para se ter ideia dessa economia (COLARES, 2014, p. 36).

Allan (2000 apud LOPES E SILVA, 2008) salienta que a literatura que trata da

terceirização e outras alternativas de contrato de trabalho tem enfocado mais para

as vantagens do que para as desvantagens que decorrem de sua adoção. Entre as

elementares vantagens para a organização, está o maior aproveitamento do tempo

dos profissionais e a diminuição da taxa de absenteísmo e dos custos com encargos

e benefícios.

30

Sobre as desvantagens, o supracitado autor cita: maiores custos

administrativos de manutenção, pagamento, supervisão, treinamento e

recrutamento; elevada rotatividade; elevação dos custos de equipamentos e espaço

físico; problemas de comprometimento, motivação, comunicação, e

confidencialidade; dificuldade de retenção de habilidades; reação contrária dos

empregados formais, criando problemas nas políticas de RH.

Em face das principais desvantagens dos negócios de outsourcing, podem

ser citadas as que se relacionam à falta de norma específica, que se limita até hoje a

uma Súmula do TST (331), à enorme carga tributária e trabalhista, que incentiva a

prática da “pejotização”, que oferece risco não somente para dentro da empresa de

outsourcing, mas também para dentro de seus clientes e a ausência de controle dos

funcionários alocados fora da empresa.

Tais questões podem e devem ser encaradas com um trabalho que avalia

riscos, e que visa o planejamento e implantação de medidas preventivas e corretivas

e/ou de monitoração em caso de a regularização ser dificultada.

2.2.1 As principais vantagens

De modo resumido, de acordo com os mais recentes estudos sobre o tem em

questão, em média o outsourcing proporciona uma redução de custos de 9% e eleva

a produtividade em 15%. Tal vantagem é muito relevante, contudo, existem outras

vantagens do outsourcing (SANTOS, 2019), como listam a seguir:

• Libera recursos humanos, técnicos e financeiros para as atividades-chave

da organização.

• Assegura novas áreas de atuação ou de complemento dos conhecimentos

de sua empresa com outros profissionais.

• Dá à organização mais tempo para buscar satisfazer as necessidades dos

clientes, com a divisão de tarefas diárias, para maior foco no que de fato

importa.

• Facilita, com o tempo que sobra, a busca de soluções para uma maior

quantidade de clientes, orçamentos adequados e crescimento da carteira

de clientes.

31

• Favorece maior acesso a tecnologias e a especialistas de fora da

empresa.

• Favorece a penetração em novas indústrias ou mercados.

• Facilita a performance de atividades de difícil gestão ou controle.

• Cria e expande uma nova estrutura organizacional com menos hierarquia

para elevar a flexibilidade e a rapidez de adaptação às mudanças

organizacionais e de mercado.

• Abre acesso às melhores práticas da indústria e a uma melhor análise de

benchmarking.

• Facilita uma atuação mais racional e eficiente de recursos (são usados só

quando necessário).

• Transforma custos fixos em custos variáveis.

• Diminui custos operacionais e assegura maior controle e melhores

orçamentos dos custos.

• Reduz as necessidades de investimento.

• Compartilha os riscos do negócio com o subcontratado.

• Eleva sua eficiência e produção.

2.2.2 As principais desvantagens

O outsourcing, além das vantagens, também apresenta desvantagens, no que

tange à subcontratação. Não são desvantagens sobre o conceito em si, mas sobre a

forma como ele é aplicado (SANTOS, 2019), a saber:

• Gera perda de controle da execução das atividades.

• Gera perda de confidencialidade.

• Possibilita o surgimento de conflitos de interesse, caso a empresa

subcontratada preste o mesmo serviço à concorrência.

• Má qualidade do serviço oferecido e redução do nível da satisfação dos

clientes e colaboradores.

• Menor envolvimento e dedicação do subcontratado.

• Menor alinhamento à estratégia e à cultura da organização.

• Dependência excessiva sobre o subcontratado.

32

• Custos mais altos do que se as atividades fossem feitas com seus

recursos humanos.

• Perda de know-how.

• Se visar o regresso à performance interna das atividades subcontratadas,

os custos serão elevados.

• Desmotiva os colaboradores pela instabilidade ligada ao processo.

• Altos custos ligados à gestão dos subcontratados, por causa da

necessidade de controle de sua performance e a possíveis dificuldades de

integrar as atividades internas.

• Possibilita ao subcontratado mais ineficácia e ineficiência do que o

subcontratante.

• Possibilita ao subcontratado não ter experiência.

• Podem surgir num futuro próximo subcontratados mais eficientes e com

maiores opções de soluções.

• Surgimento de melhores alternativas sobre a performance das atividades.

• Subcontratar pode ser perigoso por se ter mais um interlocutor e dificultar

a comunicação e criar conflitos entre os muitos envolvidos.

• Possível ocorrência de custos ocultos.

• Considera o outsourcing como um fim e uma solução definitiva, e não um

meio de alocação de recursos em áreas essenciais.

Dessa forma, conhecer as principais características, bem como os pontos

positivos e negativos do outsourcing, será muito valioso para a empresa, no

momento em buscar se valer desta possibilidade (SANTOS, 2019).

Por isso, o capítulo a seguir aborda a importância do compliance no contexto

da gestão outsourcing, apresentado os principais fatores que podem beneficiar a

gestão de uma empresa como um todo.

33

CAPÍTULO IV

A IMPORTÂNCIA DO COMPLIANCE PARA A GESTÃO DE OUTSOURCING

Visando à redução dos custos anuais e melhorar a qualidade do

desenvolvimento e de processos, as empresas ao redor do mundo têm transferido

os principais procedimentos para o modelo de outsourcing, o que favorece aos

gestores manter o foco no core business e nas estratégias mercadológicas. Hoje em

dia, muitas empresas lidam com desafios de compliance. O escopo varia de acordo

com a indústria. No entanto, as empresas do setor de saúde e serviços financeiros

são as que mais sofrem com as regulamentações do governo (MATTOS, 2014).

Ao se abordar sobre ética e compliance nas empresas de outsourcing,

também se aborda sobre as operações econômicas, com seus riscos e

oportunidades. A ferramenta da relação do objeto em estudo é o contrato, pois ao

tratar do outsourcing, compliance, corrupção ou ética, é por meio do contrato que

tudo é operacionalizado (MATTOS, 2014).

Sob esse prisma, Enzo Roppo enfatiza:

Existe operação econômica – e portanto possível matéria de contrato – onde existe circulação de riqueza, atual ou potencial transparência de riqueza de um sujeito para outro (naturalmente, falando de ‘riqueza’ não nos referimos só ao dinheiro e aos outros bens materiais, mas consideramos todas as ‘utilidades’ suscetíveis de avaliação econômica, ainda que não sejam ‘coisas’ em sentido próprio: nestes termos, até a promessa de fazer ou de não fazer qualquer coisa em benefício de alguém, representa, para o promissário, uma riqueza verdadeira e própria (ROPPO, 2009, p. 13).

Assim, segundo Mattos (2014), a adoção ao modelo de outsourcing ocorre

devido a questões como a escassez de profissionais especializados. Daí a

necessidade de haver treinamento e recrutamento de profissionais qualificados, o

que tem sido muito difícil de se encontrar.

O quantitativo de profissionais especializados em compliance é muito

reduzido, se for comparado ao contínuo aumento da procura por tais profissionais,

pelas empresas submetidas às normas reguladoras. Mais e mais as empresas têm

se preocupado com os riscos voltados à complexidade, às constantes

transformações das regras de compliance e os níveis de investimentos adequados

34

para o recrutamento, treinamento e manutenção dos profissionais que detenham

conhecimentos e experiências necessários (MATTOS, 2014).

Segundo Borja (2017), o constante desenvolvimento das normas de

regulamentação torna reativo tudo o que é investido nos processos de

conformidade. Como resposta, as empresas deparam com altos custos e baixa

qualidade para desenvolver soluções de compliance. Assim, as empresas do setor

financeiro visam o investimento contínuo em novas tecnologias e em infraestrutura

para suprir tais exigências.

Este cenário é agravado com as constantes mudanças nas normas existentes e o surgimento de novas normas de regulamentação. Empresas com atuação global enfrentam a necessidade de investimentos ainda maiores para atender essas exigências, que incidem sobre suas operações globais (MATTOS, 2014, p. 1).

Ainda segundo Mattos (2014), a expressão “Compliance Outsourcing”

consiste em terceirizar os processos voltados às normas e regulamentações legais

para um provedor de serviços que está dentro ou fora do país, e tal modelo é

denominado “offshore”. As empresas que não se familiarizam com tais modelos

podem analisar se há ou não viabilidade neles, ou até impossibilidade, e o motivo

mais comum para isto se relaciona aos desafios de compliance (BORJA, 2017).

De acordo com Borja (2017), a crescente necessidade de recursos

profissionais, processuais e tecnológicos, em virtude das normativas reguladoras,

impactam de forma direta nos custos de operação. Existem questões mais comuns

pontuados pelas empresas como temas que tornam o outsourcing ou offshore

impraticáveis. São eles: segurança dos dados, complexidade das regulamentações,

confiabilidade dos relatórios, responsabilidade e infraestrutura.

Todavia, Mattos (2014) afirma que os mesmos pontos se apresentam a favor

da terceirização, uma vez que empresas especializadas necessitam de profissionais

qualificados para lidarem com tais desafios de forma mais efetiva, para diminuir os

custos operacionais. Com os processos de compliance realizados efetiva e

economicamente, conquistou maiores benefícios agregados pelo outsourcing.

O fornecedor de serviços ideal deve contemplar os seguintes benefícios: ganhos com eficiência e qualidade com a utilização de processos estruturados, acesso aos profissionais especializados e experientes, execução transparente das rotinas end-to-end, desde a interpretação das normas de regulamentação até às ações corretivas para atendê-las flexibilidade para ampliar ou reduzir o time de profissionais qualificados de acordo com as necessidades do projeto, uso de ferramentas de análise de

35

dados que oferecem tendências e insights, redução de carga na infraestrutura interna e recursos humanos e efetiva redução de custos operacionais, entre outros (MATTOS, 2014, p. 1).

A estratégia de outsourcing seletivo escolhe os processos de compliance que

devem ser conduzidos de modo interno pela empresa e os que ela deve terceirizar,

podendo auxiliar as empresas na otimização de sua alocação de recursos. Tal fato

impacta no objetivo principal do outsourcing, que é a alocação de processos de

compliance com um terceiro que os realize com alto padrão de qualidade,

responsabilidade e custo efetivo, de modo a permitir aos profissionais internos

concentração de esforços no core business (BORJA, 2017).

O Compliance Outsourcing é um tipo de terceirização de conhecimentos especializados, conhecido como Knowledge Process Outsourcing (KPO), que no passado era visto como parte dos modelos de Information Technology Outsourcing (ITO) e Business Process Outsourcing (BPO). As atividades relacionadas ao modelo KPO tendem a ser mais complexas, uma vez que exigem conhecimento especializado sobre os processos da indústria em que está atuando, como normas, regulamentações, frameworks e experiência anterior neste modelo (MATTOS, 2014, p. 1).

Toda empresa precisa elaborar e levar em conta seu próprio business case

para terceirizar seus processos de compliance em comparação ao desenvolvimento

e suporte in-house, e isso pode requerer investimentos contínuos em recursos

profissionais e infraestruturais. Os provedores de serviço habilitados para o

atendimento dos desafios de compliance fornecem benefícios significativos sobre o

modelo in-house, em especial porque tais provedores precisam se manter

atualizados para dar continuidade à atuação no mercado (BORJA, 2017).

Para cada segmento organizacional, quanto mais suscetível às

regulamentações legais e quanto mais dinâmica a frequência das mudanças

normativas, maior precisa ser a motivação para terceirizar este processo. O setor

financeiro está na liderança do mercado de outsourcing infraestrutural e vem

desenvolvendo soluções direcionadas ao compliance (BORJA, 2017). Contudo,

novos mercados têm se valido das estratégias de outsourcing para otimizar seus

custos.

Dado o tema tratado ser muito usual na atualidade, o foco ideal é o da nova

teoria contratual, que possui embasamento e relação direta com o compliance, de

forma bem clara. É muito importante que toda a cultura desenvolvida com a criação

e implantação de um programa de compliance executado com eficiência tenha

reprodução também nos contratos afixados pela empresa (MATTOS, 2014).

36

Existem, por certo, cláusulas que já estão de certa forma consolidadas e são bastante frequentes nos contratos comerciais utilizados atualmente. Isso se traduz em cláusulas que garantam confidencialidade, proteção de propriedade intelectual e não concorrência, como as mais comuns, mas também devem trazer previsões quanto ao respeito aos códigos de conduta e políticas internas sempre que couber fazê-lo. Anexando tais documentos quando for o caso aos contratos assinados, contribui-se para a divulgação da cultura de compliance da companhia para todos os seus parceiros (COLARES, 2014, p. 98).

Colares (2014) também enfatiza a importância de se buscar a construção de

um relação absoluta de transparência entre as partes, com conhecimento mútuo de

suas respectivas políticas e procedimentos e, especialmente ao lidar com serviços,

terceirização (outsourcing) e proteção à integridade dos funcionários envolvidos no

serviço prestado.

Além disso, é inquestionável que o compliance se interliga de modo direto à

função social, autonomia da vontade e boa-fé objetiva e a elementos ligados a

contratos de qualquer natureza, ainda mais depois da entrada em vigor do novo

Código Civil, de 2002, que esclareceu de maneira expressa a importância aferida à

função social do contrato e boa-fé (COLARES, 2014), no que se pode conferir nos

artigos 421 e 422 do Novo Código Civil:

Art. 421. A liberdade de contratar será exercida em razão e nos limites da função social do contrato. Art. 422. Os contratantes são obrigados a guardar, assim na conclusão do contrato, como em sua execução, os princípios de probidade e boa-fé.

Esses princípios não são novos, no contexto do ordenamento jurídico

nacional. Assim, em paralelo às normas de compliance, o ordenamento, através da

legislação concorrencial e penal que já estão em vigor, de certo modo, fomenta que

se desenvolvam políticas internas que sejam objetivas e rígidas (BORJA, 2017).

O novo código civil, bem como a nova lei anticorrupção, consolida o que já se

compreendia como parte elementar nas respectivas pautas. Em outras palavras, a

Lei 10.406/2002 tem por objetivo agregar parâmetros basilares já tidos como

essenciais pelo poder judiciário antes mesmo de vigorar a referida normatização

(COLARES, 2014).

Obviamente, a nova teoria contratual é aplicável aos contratos de outsourcing

ou terceirização, mesmo que não se trate de um contrato típico que siga

limitadamente uma súmula, pois é de suma importância e relevância, no contexto do

atual panorama econômico (BORJA, 2017).

37

As empresas de terceirização, ou outsourcing, expõem-se a muitos fatores,

como: a questão de quais normas e regras seguir; a quem se reportar; treinamentos

para capacitação e qualificação dos profissionais e de suas atribuições;

monitoramento do processo; medidas disciplinares; preparação para gestão de

riscos normativos, administrativos e operacionais, entre outros. tais fatores fazem

com que se exija mais atenção quanto às discussões sobre o compliance, uma vez

que a natureza de suas atividades requer o elemento humano como sendo o mais

importante para a realização de todo o processo (SCHRAMM, 2018).

Tais questões de compliance que compreendem o elemento humano também

envolvem os serviços prestados, pois estão suscetíveis à ocorrência de fatos que

possam esbarrar nas políticas e procedimentos internos, nas normas de regulação

do setor e na legislação interna e externa (COLARES, 2014).

Contudo, uma empresa que presta serviços a uma considerável cartela de

outras empresas consiste em um fator de extrema relevância, pois expõe seus

funcionários à exposição diária e contínua a diversas culturas organizacionais

externas. Por isso, de acordo com Schramm (2018), forma-se um ambiente no qual

o funcionário precisa conhecer as políticas e procedimentos internos da empresa

onde trabalha, ou, em outras palavras, estar ciente do programa de compliance de

seu empregador.

Colares (2014) salienta que, tão importante quanto conhecer as

normatizações internas de sua empresa, é necessário também se familiarizar com

as normas reguladoras da empresa ou das empresas para quem o serviço está

sendo prestado. Isso significa ir além de conhecer o programa de compliance

dessas companhias, pois compreender o setor regulador dela é saber que consiste

em uma gama muito mais ampla de regras a se conhecer e seguir.

O grande desafio das empresas de outsourcing é bem mais elevado ao se

considerar que é preciso os colaboradores sejam atos a entender a cultura na qual

seus clientes se inserem e se inserir nela, ajustando-se às suas atividades

(SCHRAMM, 2018).

Assim, de um lado, conscientizar os funcionários e os terceiros sobre os

programas de compliance internos deve ser estimulado, mas de outro, desenvolver

uma cultura própria, consolidada e sólida dentro das empresas terceirizadas, é muito

difícil. Não é raro o funcionário se ver numa situação de dúvida sobre qual regra

aderir. Casos como este requerem que o departamento de compliance fique

38

preparado para dar apoio adequado na eventualidade de surgirem conflitos de

políticas e procedimentos (SCHRAMM, 2018).

A situação pode ainda gerar mais preocupação ao serem considerados

contratos públicos de prestação de serviços, pois, além de abranger processos de

licitação, também abrangem o elevado alto risco de ocorrer fraudes e irregularidades

por vezes voltadas à corrupção.

O Brasil ainda está numa fase inicial de consolidação da cultura de

compliance ao se observar tanto empresas privadas quanto públicas. Em face disso,

exige-se que as autoridades observem a atual fase pelo qual o país passa, na qual a

nova lei anticorrupção obriga que sejam feitas adequações mercadológicas e sejam

criados mecanismos de compliance para a gestão das empresas, inclusive ao se

desenvolver treinamentos específicos (COLARES, 2014).

Tais mecanismos não só são bem vindos, em face da atual fase, como

também são recomendados pela Organização das nações Unidas, por intermédio de

seu Código de Conduta para Funcionários Encarregados de Cumprir a Lei, segundo

Resolução 34/169 de 1979, que dispõe a seguir:

Código de Conduta para os Funcionários Responsáveis pela Aplicação da Lei1 Adotado pela Assembleia Geral das Nações Unidas, no dia 17 de Dezembro de 1979, através da Resolução nº 34/169. Artigo 1º Os funcionários responsáveis pela aplicação da lei devem sempre cumprir o dever que a lei lhes impõe, servindo a comunidade e protegendo todas as pessoas contra atos ilegais, em conformidade com o elevado grau de responsabilidade que a sua profissão requer. (...) Artigo 2º No cumprimento do dever, os funcionários responsáveis pela aplicação da lei devem respeitar e proteger a dignidade humana, manter e apoiar os direitos humanos de todas as pessoas. (...) Artigo 7º Os funcionários responsáveis pela aplicação da lei não devem cometer quaisquer atos de corrupção. Também devem oporse vigorosamente e combater todos estes atos.

Mesmo que o documento citado acima não mostre todos os pontos

elementares que precisam constar na regulação da relação com os funcionários

públicos, representa um interessante ponto de partida para embasar o

desenvolvimento de uma regulação adequada para a realidade atual do país,

1 ONU. Código de Conduta para Funcionários Encarregados de Cumprir a Lei. Resolução 34/169 de 17 de dezembro de 1979. Disponível em: <http://www.camara.gov.br/sileg/integras/931761.pdf>. Acesso em 23 de janeiro de 2019.

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especialmente quando a LAC estiver finalmente sob regulamentação da CGU

(COLARES, 2014).

Ao observar a realidade das empresas na conjunção de redes, em que muitos

tipos de canais empregatícios se inter-relacionam ao mesmo tempo em um mesmo

ambiente de trabalho, Silva et al. (2001 apud LOPES E SILVA, 2008) apontam como

principais desafios para a gestão de pessoas obter comprometimento dos seus

funcionários:

Planejamento integrado, comunicação e negociação entre empresas, diferença na política de benefícios, clareza na definição de responsabilidades, gestão da carreira dos terceiros (pois nem sempre os gestores da empresa fornecedora estão presentes para avaliação e reconhecimento) e problemas de identificação (SILVA et al., 2001 apud LOPES E SILVA, 2008).

Deste modo, observa-se a importância do compliance no contexto das

empresas do outsourcing, contudo, faz-se necessário abordar dois pontos

essenciais que estão envolvidos diretamente nestes aspectos: a lei anticorrupção e

o futuro do compliance, que são dois pontos muito importantes a se tratar

complementando esta abordagem. A seguir, serão retratados.

4.1 Lei Anticorrupção e o futuro do compliance

Diante de todas as possibilidades de riscos que podem ser detectadas por

meio de uma criteriosa avaliação, realizada para implementar um eficiente programa

de compliance, a corrupção é evidentemente a maior e mais preocupante de todos,

não somente por causa das altas multas impostas com a entrada em vigor da LAC

ou pela possibilidade de se prenderem os envolvidos, mas também pela degradação

que pode acarretar prejuízos e problemas nos negócios da empresa em questão

(SCHRAMM, 2018).

Assim, para este autor, o prejuízo à imagem é tanto que pode não ser

possível reverter, o que irá exigir que se invistam milhões ou bilhões. Em face disso,

anualmente a organização não governamental Transparência Internacional publica

um ranking sobre corrupção mundial. Em dezembro de 2013, ela mostrou a relação

na qual em primeiro lugar estavam os países menos corruptos segundo a percepção

de sua população. A Dinamarca e a Nova Zelândia ficaram empatadas, e a seguir

Finlândia e Suécia.

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Mesmo que a avaliação não identifique de fato a corrupção que ocorre, sua

medida é feita pela percepção das pessoas, e isso consiste em uma informação

importante, pois há uma coerência entre a implantação de novas leis e de controles

e a melhoria da pontuação, assim como o contrário, com piora dos países nos quais

se atesta uma degradação de suas organizações (SCHRAMM, 2018).

Isso consiste em um ponto muito relevante, uma vez que a corrupção se

responsabiliza por degradar um dos principais fatores de uma economia capitalista:

a livre concorrência, que deve ocorrer de modo regular e em condições igualitárias

aos demais competidores. Por tal motivo, aumenta a quantidade de normas que

buscam o combate à corrupção e muitos organismos internacionais, como ONU,

OEA e OCDE, se empenham em desenvolver um ambiente global para transacionar

operações econômicas livres de corrupção (SCHRAMM, 2018).

A Lei Anticorrupção, nº 12.846/2013 possui o objetivo de punir empresas que

cometem atos de corrupção contra a gestão pública. As empresas se

responsabilizam por práticas ilícitas e podem pagar multa de até 20% de seu

faturamento, valor considerado alto. A severidade da lei aumentou, bem como foi

facilitada sua aplicação. As empresas não adaptadas estão suscetíveis a riscos, pois

se responsabilizam mesmo sem estarem envolvidas diretamente com o crime

(VEIRANO, 2019).

Apesar de sua aprovação em agosto de 2013, um estudo da consultoria

KPMG evidenciou que, mesmo com o avançar de alguns anos, 80% das empresas

ainda não obtêm conhecimento da Lei Anticorrupção. Membros de conselhos de

administração, comitês de auditoria e conselhos fiscais de muitas empresas

brasileiras possuem dúvidas quanto às novas regras.

Sobre a efetivação punição, de acordo com Veirano (2019, p. 1):

A empresa responderá por atos de corrupção (suborno com pagamento de propina por parte da empresa a um funcionário público), mesmo se não houver envolvimento direto por parte dos representantes ou donos. A empresa será responsabilizada se o Estado provar que ocorreu o ato de corrupção por um funcionário direto ou por um empregado terceirizado. A companhia responderá por qualquer ato que beneficie a empresa, mesmo sem o consentimento dos responsáveis.

Quanto à punição, Veirano (2019, p. 1) esclarece que:

A punição mais prática é a multa, que pode variar de 0,1% a 20% do faturamento bruto do ano anterior. A multa deve ser paga logo que ela é aplicada pela Justiça (com um intervalo de cinco a dez dias). Se a empresa aceitar cumprir com a determinação, poderá contestar a multa no Poder

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Judiciário. Para tentar evitar que a penalidade seja contestada, a Lei prevê um “acordo de leniência”, em que a companhia poderá ter uma redução de até dois terços da multa. Para este acordo seja efetivo, a empresa terá de reconhecer o ato de corrupção e cooperar com as investigações. Entre outras penalidades, o limite pode ir até a interdição do funcionamento da empresa.

É importante salientar que, se for evidenciado caso de corrupção feito por um

funcionário, diante de acusação e posterior investigação, o funcionário deve se

defender como pessoa física, e se prontificar diante da empresa para a decisão de

dar ou não aparato jurídico (SCHRAMM, 2018).

Sobre a responsabilização administrativa, Cruz (2017) afirma que a Lei

Anticorrupção estabelece que as pessoas jurídicas com responsabilidade por atos

previstos na lei se sujeitam a penalidades como multa e publicação da decisão

condenatória em meios de comunicação. Sobre a aplicação de penalidades,

segundo a lei, leva-se muito em conta fatores que possam dosar o valor da multa.

Um deles é a “existência de mecanismos e procedimentos internos de integridade,

auditoria e incentivo à denúncia de irregularidades e a aplicação efetiva de códigos

de ética e de conduta no âmbito da pessoa jurídica” (CRUZ, 2017, p. 1).

Ainda segundo Cruz (2017, p. 1):

Segundo o Decreto nº. 8.420/2015, a penalidade de multa aplicada pode receber um desconto de 1% a 4% no caso da comprovação pela pessoa jurídica da existência e aplicação de um programa de integridade conforme os parâmetros estabelecidos no próprio decreto, mais especificamente em seu capítulo IV. No capítulo IV, especificamente no que diz respeito aos parâmetros de avaliação dos programa de integridade, o decreto determina que um dos critérios é a existência de canais de denúncia de irregularidades, abertos e amplamente divulgados a funcionários e terceiros, e de mecanismos destinados à proteção de denunciantes de boa-fé.

Mais e mais, os países têm implantado leis anticorrupção e, em análise do

agrupamento das normas já existentes, têm verificado as grandes semelhanças

entre elas. Segundo Schramm (2018), universidades e faculdades já observaram a

importância do tema e disponibilizaram cursos de pós graduação na área de

compliance e projetos iniciação de cursos de graduação, principalmente em

universidades americanas de alto nível. Instituições como a Society of Corporate

Compliance & Ethics (SCCE) há dez anos promovem palestras e patrocinam

congressos em muitos países, dando certificações a profissionais por cursos e

exames que compreendem todos os pontos de atuação dos profissionais.

42

Veirano (2019) reitera que, no futuro, será cada vez mais exigida às empresas

a adoção de mecanismos de controle e políticas internas anticorrupção, que

abranjam um código de ética, treinamento da equipe sobre a Lei Anticorrupção e a

disponibilização de um canal de denúncia. Muitas organizações atuantes no Brasil já

adotaram tal prática, seguindo códigos de conduta de seus países oriundos, como

Estados Unidos, Alemanha e Reino Unido, onde as regras são bem desenvolvidas.

Assim, sendo, as empresas que disponibilizarem programas anticorrupção

podem receber atenuantes na pena, com redução de multa, em caso de serem

autuadas por práticas ilícitas. Isso mostra que o combate consiste corrupção é uma

tendência sem volta, o que implica em que, dentro de pouco tempo, passará a não

existir a opção “non compliance”, uma vez que as empresas e os empreendedores

que verdadeiramente se dispuserem a atuar enfaticamente na economia, mesmo

que somente em nível local ou regional, irão necessitar de adequação aos novos

padrões globais (VEIRANO, 2019).

Mesmo em face de suas deficiências, a nova lei anticorrupção,

indubitavelmente, irá colaborar muito na consolidação do compliance no Brasil de

forma definitiva, o que irá abrir novos caminhos para regulamentações mais

específicas, como a de funcionários públicos, e de setores com alta regulação como

o farmacêutico, além de melhorias e aperfeiçoamentos na própria LAC (SCHRAMM,

2018).

Dessa forma, conforme Cruz (2017) observou, infelizmente a legislação

brasileira anticorrupção ainda não exige das empresas a obrigatoriedade de

adotarem um programa de compliance ou programa de integridade, nem de

disponibilizarem um canal de denúncias. Contudo, os custos associados a não se ter

nem aplicar tais iniciativas, bem como não se preocupar com as questões que tais

programas envolvem, podem ser danosos.

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CONCLUSÃO

É notória a tendência global do outsourcing. Mais e mais a busca por redução

de custos sem implicar na qualidade do serviço contratado é assunto de muitos

estudos e métodos de gestão que visam oferecer o melhor serviço, com resultados

melhores e mais eficientes, a custos cada vez menores.

Em face disso, os impactos da terceirização de serviços é muito positivo, e,

por isso, é difícil haver empresas que não busquem por serviços terceirizados,

diante das muitas vantagens que oferece, como a isenção do pagamento de

encargos trabalhistas, fator determinante na questão custos.

Para tal abordagem este estudo foi conduzido a partir de uma averiguação a

ser feita: Quais os impactos que os programas de compliance exercem para o

alcance da eficiência nas empresas de outsourcing? Para atender a tal norteamento,

o estudo retratou a importância da implantação dos programas de compliance em

empresas especializadas em serviços terceirizados, também denominadas de

empresas de outsourcing, visando a eficiência nos procedimentos, impactando

diretamente na eficácia dos objetivos organizacionais.

As ferramentas de compliance possuem grande importância por contribuírem

de forma elementar para atender às necessidades das empresas que contratam

terceirização, visando atingir maiores níveis de solidez nos objetivos estratégicos,

com interação sinérgica organizacional a todas as normas, regulamentações e

controles internos eficientes, que mantenham um padrão de qualidade nas

atividades exercidas, respeitando os padrões e as normas internas, com foco em

redução de custos e mão de obra especializada para que haja fortalecimento da

imagem da marca junto ao mercado.

Este estudo mostrou que a transferência do modelo de gestão tradicional para

o outsourcing requer a redução dos custos juntamente à manutenção da qualidade

dos serviços e dos processos, mas, que, para atingir tal objetivo, será cada vez mais

exigido às empresas a adoção de mecanismos de controle e políticas internas

anticorrupção, que abranjam um código de ética, treinamento da equipe e a

disponibilização de um canal de denúncia.

Mesmo diante das vantagens para as empresas, o outsourcing pode gerar

precarização do trabalho, redução na qualidade do serviço prestado, alta taxa de

turnover e condições gerais de trabalho inferiores às dos formatos de contratação

44

direta. Estes fatores negativos devem ser um dos pontos centrais das discussões

gerenciais, a fim de que o processo de trabalho não seja prejudicado. A busca pela

redução dos problemas apontados impacta diretamente na qualidade e no custo dos

serviços e da produtividade.

Viu-se, ao longo do estudo, que, dentre as possibilidades de riscos que

podem ser vistos numa criteriosa avaliação, realizada para implementar um eficiente

programa de compliance, a corrupção é a maior e mais preocupante de todas, pelas

altas multas impostas com a entrada em vigor da LAC, pela possibilidade de prisão

dos envolvidos e principalmente por degradar e prejudicar o negócio, a empresa e a

marca, o que pode impedir o restabelecimento dos mesmos ou o investimento de

milhões ou bilhões para tentar melhorar a imagem diante do público alvo e do

mercado em geral.

Tais questões mostram que o combate à corrupção consiste em uma

tendência sem volta. Ou seja, o combate consiste corrupção implica em que, dentro

de pouco tempo, todas as organizações terão que praticar o compliance, não como

uma opção ou um agregador de vantagens ou diferencial, mas sim como uma

prática exigida pelo mercado, pois as empresas e os empreendedores que

verdadeiramente atuarem na economia, mesmo que somente em nível local ou

regional, terão de se adaptar aos novos padrões globais.

Verificou-se a não exigência, na legislação brasileira anticorrupção, de que as

empresas sejam obrigadas a aplicarem programas de compliance ou programa de

integridade, nem de disponibilizarem um canal de denúncias. No entanto, os

resultados da não implantação de tais iniciativas podem ser negativos.

Desta forma, conclui-se que este estudo não se encerra por aqui. Muitas

outras abordagens podem ser propostas para sucedê-lo e expandi-lo. Buscar

empresas de outsourcing que aplicam o compliance, a fim de estudar como funciona

a gestão delas e estabelecer relações, analisando o que tem dado certo e o que não

tem funcionado, o que tem sido motivo de acertos e de erros, e quais os resultados

obtidos com o programa de compliance, entre outras possibilidades.

45

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