UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES Instituto A Vez do Mestre

TÍTULO DA MONOGRAFIA:

“Comunicação e Gestão da Mudança como elementos facilitadores no processo de transformação organizacional”

AUTOR:

José Paulo Souza Farah

ORIENTADOR:

Prof. Fernando Lima

RIO DE JANEIRO, FEVEREIRO DE 2010

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES Instituto A Vez do Mestre

TÍTULO DA MONOGRAFIA:

“Comunicação e Gestão da Mudança como elementos facilitadores no processo de transformação organizacional”

OBJETIVO GERAL:

Identificar e analisar a comunicação e a gestão da

mudança como fatores críticos de sucesso em

processos de transformação organizacional.

CURSO:

Pós-Graduação em Comunicação Empresarial

AUTOR:

José Paulo Souza Farah

AGRADECIMENTOS

Ao caro professor Fernando Lima, pela orientação e atenção dedicada.

Ao professor Robson Vitorino, por me proporcionar a experiência de rever

conceitos e crescer após suas aulas.

À minha amiga de classe, Tereza Xavier, pelo trabalho de incentivo que

contribuiu para a realização deste projeto.

DEDICATÓRIA

À minha esposa Cristiane e aos meus filhos, Lucas e Júlia, razão

primária de todas as minhas realizações nesta vida.

RESUMO

Esse estudo tem por objetivo identificar e analisar a comunicação e a

gestão da mudança como fatores críticos de sucesso em processos de

transformação organizacional, bem como sua importância no trabalho de

minimizar impactos e reduzir resistências.

METODOLOGIA

Os métodos utilizados para identificação e análise da importância da

comunicação e da gestão da mudança em processos de transformação

organizacional foram pesquisas bibliográficas, estudos de caso, benchmarking

com outras empresas que participaram de processos similares e, sobretudo, a

experiência atual vivida por mim em meu ambiente de trabalho.

SUMÁRIO

Introdução

...........................................................................................................................

01

Capítulo 1 - O Processo de Transformação Organizacional

.................................... 02

Capítulo 2 - A Comunicação no Ambiente Organizacional

..................................... 07

Capítulo 3 – A Gestão da Mudança nas Organizações

............................................. 13

Conclusão

............................................................................................................................

21

Referências Bibliográficas

.................................................................................................. 24

1

Introdução

Pesquisa realizada pela Aberje mostra que 71% dos entrevistados

acreditam que a comunicação interna praticada em suas empresas – todas as

organizações participantes da amostra estão entre as 100 Maiores e Melhores

relacionadas pela revista Exame – atende eficazmente apenas a uma parcela

das necessidades de comunicação interna.

Por outro lado, não resta dúvidas de que vivemos uma época em que

mudança é algo que faz parte da rotina da nossa sociedade e,

consequentemente, das nossas organizações. Neste contexto de grandes

mudanças nas organizações de hoje, muitas ideias tem sido propostas nos

textos sobre gestão da mudança, no sentido de identificar modos de lidar com

as dificuldades e as resistências ao processo, oriundas das atitudes dos

indivíduos e grupos.

O processo de mudança organizacional está presente nas organizações,

mas nem sempre é tratado como um processo natural de transformação.

Diante das dificuldades que as organizações encontram em lidar com a gestão

da mudança, diversos autores tem se empenhado na busca pela descoberta

dos fatores que afetam a possibilidade de sucesso nos processos de

transformação organizacional. Entre tais fatores, a comunicação tem sido

apontada como um daqueles que podem, não só contribuir, como também criar

dificuldades para o engajamento das pessoas ou para a redução de suas

resistências.

Neste sentido, o presente estudo busca destacar a importância da

comunicação e da gestão da mudança nos processos de transformação

organizacional.

2

Capítulo 1 – O processo de transformação organizacional

Desenvolvimento Organizacional

Nos dias atuais, para garantir sua sobrevivência e seu desenvolvimento,

as organizações tem um trabalho contínuo no aperfeiçoamento de seus

modelos de gestão, maximizando recursos e reduzindo custos. Essa tarefa

implica numa série de consequências constantes para a organização e para os

seus colaboradores.

O desenvolvimento organizacional é a mudança organizacional

planejada, um conjunto de alterações estruturais no ambiente de uma

organização, e comportamentais para os indivíduos que a compõem. Segundo

MOTTA (1976), “é um processo essencialmente dinâmico que pode ser mais

ou menos completo, dependendo do grau desejado de mudança” (p.108).

Não resta dúvida de que vivemos uma época em que a mudança é algo

que faz parte da rotina da nossa sociedade e, consequentemente, das

organizações. Nesse contexto, são raras as organizações que não

experimentam a necessidade de implementar, de modo continuado,

programas, projetos, redefinições, reengenharias, reestruturações que

permitam criar condições de manter a sua competitividade e, muitas vezes, até

mesmo sua sobrevivência. No entanto, apesar das muitas fórmulas milagrosas

ou dos muitos modismos que tem sido propostos com grande frequência pelas

teorias da administração, talvez as organizações nunca tenham percebido tão

claramente quanto hoje como é difícil promover mudanças. O fato é que, cada

vez mais, tanto as empresas quanto os diversos autores da administração se

dão conta de que, se por um lado é preciso que sejam completamente revistas

estratégias, processos, estruturas, sistemas de informação, entre outras coisas,

por outro lado nada disso acontece sem o elemento humano.

No decorrer das últimas décadas, o ímpeto das mudanças está se

caracterizando por uma incrível aceleração. De um modo geral, o século XX –

o século das burocracias e das fábricas – passou por três etapas distintas no

3

que se refere à estrutura organizacional das organizações: a era industrial

clássica, a era industrial neoclássica e a era da informação.

O quadro abaixo ilustra, resumidamente, a evolução das organizações

ao longo deste período.

Fonte: Willian Halal (1994) – Transição do modelo hierárquico para modelo

empreendedor, “Organizations for the year 2000”, In: NASSAR (2001, p. 40)

A Era Industrial Clássica

A Era Industrial Clássica ocorreu entre 1900 e 1950, e trouxe

características bem marcantes: industrialização; divisão do trabalho; muitos

níveis hierárquicos e coordenação centralizada; departamentalização funcional

para assegurar a especialização; padrões rígidos de comunicação e cargos

definitivos e limitados; pequena capacidade de processamento da informação;

QUADRO I – CADEIA DE EVOLUÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Era IndustrialClássica

(1900 – 1950)

Hierárquica

Mecanicista

Estável, Simples Eficiência, Precisão Controle Hierárquico

Segurança, Equidade Relações de TrabalhoOrdenadas, Burocracia

Ordem, Estrutura Inchada e Ênfase em Órgãos Especializados

Era IndustrialNeoclássica(1950 – 1990)

Matricial

Continuum da

Estrutura Organizacional

AmbienteObjetivosControlesMotivaçãoCultura

Principal problemaArquitetura

Era daInformação(após 1990)

Redes Internas

Orgânica

Turbulento, ComplexoInovação, Mudança

Desempenho EconômicoDesafio, Recompensa

Liberdade EmpreendedoraDesordem, Risco SimplesEnxuta e MultifuncionalÊnfase em Equipes

Trabalho

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cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas; ênfase na

eficiência da produção, no método e na rotina; adequado para o ambiente

estável e imutável e tecnologia fixa e permanente; nenhuma capacidade para

mudança e inovação; estabilidade; poucas mudanças; previsibilidade. Éramos

chamados de mão-de-obra, pois para realizar essas tarefas eram necessárias

apenas às mãos. Foi o tempo do DP (Departamento Pessoal).

A Era Industrial Neoclássica

Na Era Industrial Neoclássica, entre 1950 e 1990, o foco passou para:

desenvolvimento industrial; aumento da mudança; fim da previsibilidade;

inovação; desenho híbrido: estrutura funcional acoplada à estrutura de P/S

(produto/serviço ou projeto/sistema); coordenação descentralizada sob dupla

subordinação: autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/serviço);

padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores; aumento da

capacidade de processamento da informação; cargos adequados para as

tarefas mais complexas e inovadoras; ideal para ambiente instável e mutável e

tecnologia mutável; razoável capacidade para mudança.

Passamos a ser chamado por Recursos Humanos. Recursos de uma

empresa: materiais, financeiros e .... humanos. Foi a era da Administração de

Recursos Humanos.

A Era da Informação

Na Era da Informação, que começou após 1990, o norte passou para:

tecnologia da informação; serviços; aceleração da mudança; imprevisibilidade;

instabilidade e incerteza; ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos

ou departamentos; elevada interdependência entre redes internas de equipes;

organizações ágeis, maleáveis, fluidas, simples e inovadoras; intensa interação

através de cargos autodefinidos e mutáveis; cargos flexíveis e adequados a

5

tarefas complexas e variadas; capacidade expandida de processamento da

informação; ênfase na mudança, na criatividade e na inovação; ideal para

ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta. É a Era da Gestão de

Pessoas, onde o colaborador passa a ser chamado de Capital Intelectual.

Como podemos observar, o foco partiu de um desenho onde a

hierarquia e os setores eram o mote, para uma estrutura onde a equipe e o

compartilhamento passam a ser o foco central. Dessa evolução podemos

transcender que a nova empresa exige o trabalho em equipe, com pessoas

resilientes, em um ambiente de grande volatilidade. Como se trata de um termo

recentemente adotado em administração de empresas cabe aqui caracterizar o

significado de resiliência. Para Gehringer (2006), “é a capacidade que poucas

pessoas têm de se adaptar às novas situações”, adentrando nesse conceito

temos: “Para as ciências físicas,..., a resiliência é o poder ou a habilidade de

uma dada substância de retomar sua forma original depois de modificada ou

danificada por alguma razão. Um material alterado, amassado, comprimido,

puxado ou empurrado tende a voltar ao seu estado anterior, quando tem

características resilientes. [...]. Organizações e pessoas resilientes apresentam

esse mesmo poder ou habilidade: quando agredidas por algum elemento

externo, elas sacodem a poeira e dão a volta por cima.” (CHIAVENATO,

Gestão de Pessoas e Administração de Novos Tempos. Editora Campus,

2005).

Novo Contexto Organizacional

Baseado no novo contexto organizacional que se desenvolve nos

últimos anos, passa-se a reconhecer o elemento humano de uma organização.

Assumimos que as organizações deixam de ser uma espécie mecânica e

controlada para se mostrarem complexas e passíveis de influências. Aqui, não

é mais possível examinar cada peça de um todo para chegar a um resultado

satisfatório. Muito mais do que isso, é preciso estudar as estruturas e funções

internas de cada um, de cada parte, como elas se relacionam, que influências

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sofrem, fatores de integração e de desintegração, motivação e recompensa,

etc.

Nesse contexto, o cenário que se desenha no início do século XXI

aponta para uma completa revolução organizacional, no sentido de que as

organizações estão operando cada vez mais sob a forma de redes dinâmicas e

abertas. As redes são viabilizadas pela complementaridade de múltiplas

atividades e pela comunhão de valores e princípios. Em seu conjunto

constituem verdadeiros ecossistemas, onde seus integrantes, conscientes de

sua interdependência, investem também significativamente na qualidade de

suas relações.

Esse processo, aliado às possibilidades que o desenvolvimento das

tecnologias da informação e da comunicação proporciona, permite que se

vislumbre uma nova era para as organizações. Estas se tornam agentes de

desenvolvimento dos indivíduos e da sociedade em bases verdadeiramente

sustentáveis, contemplando simultaneamente os aspectos econômicos, sociais,

tecnológicos e ambientais.

Surge, assim, um novo modelo de comunicação, atuação e

relacionamento que confere às organizações o papel de multiplicadoras do

conhecimento e da cultura. Esta é uma nova e extraordinária maneira de criar

valor e estabelecer a importância dos temas relativos à comunicação e à

gestão da mudança como elementos facilitadores no processo de

transformação organizacional.

7

Capítulo 2 – A comunicação no ambiente organizacional

No contexto organizacional a comunicação deve ser considerada fator

imprescindível no favorecimento de um ambiente de trabalho mais eficaz e

mais eficiente aos desafios das organizações. Segundo Robbins (2003), a

comunicação pode fluir de três formas: descendente, quando acontece dos

níveis mais altos para os níveis mais baixos da organização; ascendente,

quando se dirige aos mais altos escalões, favorecendo um feedback sobre

progressos, metas e problemas; e lateral, quando acontece entre os membros

de um mesmo grupo, o que ajuda a economizar tempo e também coordenação,

embora algumas empresas achem que ela pode ter consequências

indesejáveis. A comunicação descendente deve ser clara, coerente e

inovadora, o que proporciona um ambiente aberto à comunicação,

possibilitando que as formas ascendente e lateral sejam efetivas e possam

influenciar na motivação de todos os funcionários.

O processo de comunicação pode ser definido de uma forma mais

simplificada como uma atividade humana caracterizada pela transmissão e

recepção de informações entre pessoas, ou ainda, como o modo pelo qual se

constroem e se decodificam significados a partir das trocas de informações

geradas.

Hoje, apesar de termos muitas formas de obter informações e

conhecimentos, nem sempre estamos nos comunicando. Existe grande

diferença entre comunicação e informação. Numa empresa não é diferente.

Muitas informações são produzidas e causam impacto na vida dos

funcionários, mas nem sempre geram mudanças de atitudes, ou ainda, causam

confusão porque não foram divulgadas da forma adequada. Outras

informações sequer chegam aos verdadeiros destinatários porque um gestor

não identificou a essência comunicativa de determinado fato. Daí o valor da

comunicação numa organização.

Um sistema de comunicação desenvolvido e implementado de forma

aderente às políticas e às estratégias da organização, torna-se essencial, uma

8

vez que o desenvolvimento e as mudanças são objetos fundamentais para a

sobrevivência das empresas nos tempos atuais.

Assim, conhecer a dinâmica e o contexto organizacional, assim como a

capacidade de agir, mobilizar recursos e superar resistências são fundamentais

para um sistema de comunicação eficiente.

Conhecer o processo de comunicação torna-se importante para

entender e transformar a cultura organizacional. Os processos de comunicação

estão presentes a todo o momento na organização e dizem respeito aos mais

diversos assuntos. Logo, compreender como estes processos se dão, além de

conhecer e mapear os canais formais e informais, constitui peça fundamental

para a efetividade da mudança organizacional.

Comunicação Formal e Comunicação Informal

De acordo com Simon (1979, p.164), o sistema formal de comunicação

de toda a organização – o conjunto de canais e meios de comunicação

estabelecidos de forma consciente e deliberada – é suplementado, por pouco

tempo, por uma rede informal de comunicações, igualmente importante, e que

se baseia nas relações sociais intra-organizativas. A relação entre esses dois

sistemas pode ser mais bem compreendida pelo estudo dos meios de

comunicação.

No mundo globalizado, os meios de comunicação organizacionais mais

comuns são a palavra falada, a intranet e os e-mails marketing. Estes se

desenvolvem tanto de maneira formal quanto informal, principalmente no que

se refere à comunicação oral, uma vez que o sistema de autoridade formal

pressupõe que essa forma de comunicação ocorrerá, primeiramente, entre

indivíduos e seus superiores ou subordinados imediatos. Entretanto, esses

canais não constituem os canais exclusivos de comunicação. Ela acontece por

outras vias que não foram determinadas nem estão sob controle da

organização. Por mais detalhado que seja o sistema de comunicações formais

estabelecido, ele sempre será suplementado por canais informais, pelos quais

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fluirão informações, aconselhamentos e, inclusive, ordens. Esse sistema

informal emerge das relações sociais dos membros da organização e cresce e

se fortalece no dia-a-dia do ambiente de trabalho.

Como pode ser observado, a comunicação flui segundo duas grandes

redes dentro da empresa: uma rede formal e outra informal. As duas

processam informações de formas diferentes, em situações próprias e com

projetos específicos. As chamadas redes formais são verticais e seguem a

hierarquia da empresa, ou seja, retratam a cadeia de autoridade. As redes

informais fluem em qualquer direção, passando muitas vezes, por cima dos

níveis de autoridade.

Essas duas redes devem ser sempre levadas em conta quando o

assunto em questão é o processo de comunicação nas organizações. Deve-se

dar atenção especial às redes informais, sobretudo quando as organizações

estão passando por um processo de mudança formal e estruturado, pois essas

redes “não oficiais” são responsáveis pela maior parte da comunicação interna

na organização e são fundamentais e determinantes neste processo.

A Comunicação e o Processo de Mudança Organizacional

No cenário atual de mercado altamente competitivo e caracterizado pela

inserção constante de novas tecnologias, o grande desafio das organizações

tem sido se preparar para lidar com as instabilidades e incertezas do ambiente

onde estão inseridas.

A competitividade e a busca da excelência no desempenho

organizacional partem, quase que necessariamente, de um processo de

transformação. As organizações estão constantemente mudando, as essas

mudanças não podem ser controladas. Neste sentido, faz-se necessário, que

as organizações desenvolvam uma rede de comunicação eficaz e eficiente.

Nesse ambiente, as fontes de comunicação existentes nas organizações

devem propiciar o entendimento e buscar antecipar as informações que

circulam nos canais informais e que podem ser fontes de boatos, mal

10

entendidos e até mesmo de conflitos. O simples fato de informar não quer dizer

que ocorreu comunicação. A comunicação só será estabelecida se houver

troca, ou seja, quando há o feedback. A comunicação não se dá isoladamente;

ela gera envolvimento, comprometimento, motivação e troca.

Nesse contexto, os processos de comunicação desenvolvidos e

adotados por uma organização tem como objetivo proporcionar facilidades para

que todos executem suas atividades com conhecimento e profissionalismo,

sempre lembrando que todo o processo de comunicação gerado na

organização está diretamente ligado à sua cultura organizacional.

Entender esse processo como parte das estratégias das organizações

confere uma nova concepção ao tema comunicação e possibilita que ela seja

usada como uma aliada, uma facilitadora do processo de mudança.

A Eficiência da Comunicação em Projetos

Analisando a importância das comunicações em projetos nas

organizações, podemos identificar segundo a metodologia PMI – Project

Management Institute, que o planejamento das comunicações é considerado

essencial para alcançar o sucesso nos projetos. Algumas boas práticas podem

auxiliar este fluxo de informações, como o desenvolvimento formal de um plano

de comunicação na organização.

Para a elaboração de um plano de comunicação de boa qualidade, é

importante o levantamento de alguns itens, tais como:

1 – Os envolvidos no projeto, conhecidos como stakeholders;

2 – Quais informações são importantes para cada parte envolvida;

3 – Qual a melhor forma de comunicar a informação. Exemplos:

relatórios, reuniões formais, reuniões informais, e-mails;

4 – Periodicidade da comunicação; e

11

5 – Responsável pela transmissão da comunicação.

Após a elaboração do Plano de Comunicação é importante a sua

divulgação para os envolvidos com a finalidade de que todos fiquem cientes e

comprometidos com a sua execução.

Segundo esta mesma metodologia, é importante salientar que a

comunicação é parte integrante das nove áreas de conhecimento sugeridas

pelo Project Management Body of Knowledge (PMBOK), conforme figura

abaixo.

Fonte: Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

Apesar de estar associada necessariamente ao sucesso ou ao fracasso

de um projeto, considerada como Fator Crítico de Sucesso (FCS) por diversos

especialistas em gerenciamento de projetos, a comunicação em projetos é

ainda bastante negligenciada pela maioria dos gestores desses

empreendimentos e pelas áreas de comunicação das organizações, conforme

apontam as pesquisas.

Análise detalhada da série histórica da pesquisa de benchmarking

realizada pelo Project Management Institute (PMI) no Brasil com gestores de

projetos de diversos segmentos econômicos, evidência a dificuldade deste

“diálogo”:

12

“No ano de 2003, o não alinhamento das expectativas do cliente em

relação à realidade do projeto foi considerado a principal causa de insucesso

em projetos, o que indica problemas no planejamento da comunicação. A

pesquisa de 2004 ressaltou que 70% dos participantes consideraram que os

problemas ocorridos em projetos têm suas raízes ligadas às questões de

comunicação. De 2005 a 2008 a comunicação foi reiteradamente considerada

como o problema mais freqüente no gerenciamento de projetos.”

Um olhar investigativo sobre as organizações participantes desta

enquete mostra que um grande número delas possui setores de comunicação

interna (que em alguns casos participam do Prêmio ABERJE) com múltiplas

competências que poderiam contribuir para o sucesso na execução desses

empreendimentos. Pelos dados da pesquisa isso não vem ocorrendo.

É um contra-senso perto de todos os avanços e conquistas da

comunicação corporativa. Reconhecida como elemento estratégico para a

competitividade das organizações, estruturada de forma multidisciplinar,

baseada em métodos e técnicas de relações públicas, pesquisa, marketing,

publicidade, propaganda, jornalismo, promoções e recursos humanos ela é “tão

fundamental que o envolvimento dos principais gestores de uma empresa em

seu gerenciamento transformou-se em vantagem competitiva”. Porém, à luz

das necessidades dos gestores de projetos, a comunicação ainda é um grande

problema e todo este esforço tem como finalidade esclarecer aos gestores das

organizações, o papel fundamental da comunicação em processos de

transformação organizacional.

13

Capítulo 3 – A gestão da mudança nas organizações

As mudanças nos afetam diariamente e ocorrem no âmbito profissional

ou empresarial e pessoal. Mudanças de local de trabalho, na estrutura

organizacional, na linha de produtos, de mercados ou projetos de melhoria

(qualidade, meio ambiente, saúde e segurança no trabalho entre outros) estão

no âmbito profissional ou empresarial. A perda de um parente, o nascimento de

um filho, uma mudança para outra cidade ou de emprego são as de ordem

pessoal. Durante o processo de mudança ocorrem muitos momentos de

transições, aos quais, normalmente, não damos a importância necessária.

Todas as mudanças causam impactos psicológicos nos ambientes

profissionais e aspectos pessoais dos indivíduos. Compreender estes impactos

ajuda-nos a melhor gerenciar os efeitos que a mudança pode trazer, pois

quando mal conduzidas acabam levando muito mais tempo e envolvendo mais

gastos do que qualquer um poderia prever, além de desgastes desnecessários

nas pessoas envolvidas.

Para compreender a vivência psicológica causada pelas transições,

deve-se primeiramente entender que estas se compõem, basicamente, de três

fases:

§ O Velho - o que se pretende abandonar;

§ A Transição - o processo de abandonar "O Velho" e ir para uma nova

fase; e

§ O Novo - onde se pretende chegar (nova fase).

As mudanças geram tensões e provocam temor, ansiedade e, para

algumas pessoas, ressentimento. As pessoas tendem a resistir às mudanças

porque temem que terão de adotar rotinas com as quais não estão

familiarizadas, que será necessário trabalhar mais ou que acabarão perdendo o

controle da situação e, até mesmo, o emprego porque serão julgadas por um

padrão mais elevado ao qual não conseguirão atender.

14

Algumas pessoas não se dispõem a assumir um nível maior de

responsabilidade, outras não gostam das mudanças impostas por pessoas de

fora, ou simplesmente não estão contentes com suas condições de trabalho e,

como protesto, resistem às mudanças. Sem uma razão convincente não é

possível obter a adesão dessas pessoas para o processo de mudança.

Nesse novo cenário, onde se convive com a certeza da mudança, os

questionamentos sobre mudar ou não mudar começam a perder força.

Nesse contexto, observamos atualmente, um aumento significativo da

importância do tema Gestão da Mudança nas organizações.

Em linhas gerais, os objetivos da Gestão da Mudança nas organizações

são:

§ Criar um sentido de direção “único” e estabelecer um patrocínio,

visível e tangível, para acompanhar e garantir o sucesso no processo

de mudança ou transformação;

§ Determinar, dimensionar e gerenciar os impactos organizacionais

decorrentes destas mudanças;

§ Minimizar resistências à mudança;

§ Estimular e promover a aceitação da mudança; e

§ Capacitar a organização para que a mudança funcione efetivamente.

A gestão da mudança organizacional deve minimizar o impacto sobre o

desempenho organizacional decorrente da mudança, bem como direcionar os

esforços, alinhados aos objetivos estratégicos da organização.

A figura abaixo ilustra a necessidade do desenvolvimento de uma gestão

da mudança eficaz em processos de transformação das organizações.

15

As organizações precisam entender que, em um processo de mudança,

é comum que, durante o período de implantação da mudança, ocorra uma

sensível perda de produtividade e desempenho, classificada por muitos como o

vale do desespero. O grande desafio da gestão da mudança é minimizar o

tempo que a organização estará neste vale do desespero e retomar um

processo de crescimento de desempenho o mais breve possível. As

organizações que implementam uma gestão da mudança sistemática e

consistente para tratar este período de mudanças possibilitam a retomada do

nível de desempenho superior ao nível anterior à mudança.

Neste contexto, é importante lembrar que devemos desenvolver uma

gestão da mudança eficaz e eficiente, considerando que estamos tratando com

indivíduos que compõem a organização.

Para isto, torna-se fundamental entender o processo que o indivíduo

percorre desde a tomada de consciência da necessidade da mudança até o

comprometimento com esta mudança.

Este trabalho de identificação e sensibilização dos indivíduos da

organização pode ser medido e gerido através da evolução dos mesmos na

Curva da Mudança.

Obs.: Representação gráfica do desempenho organizacional em tempos de mudança com e sem processo orientado de Gestão da Mudança.

ImplantaçãoPós

Mudança

Tempo

Desem

pen

ho

Nível de desempenho meta

Nível de desempenho possível com uma Gestão da Mudança sistemática e consistente

Nível de desempenho quando o processo não é sustentado pela Gestão da Mudança

PréMudança

Obs.: Representação gráfica do desempenho organizacional em tempos de mudança com e sem processo orientado de Gestão da Mudança.

ImplantaçãoPós

Mudança

Tempo

Desem

pen

ho

Nível de desempenho meta

Nível de desempenho possível com uma Gestão da Mudança sistemática e consistente

Nível de desempenho quando o processo não é sustentado pela Gestão da Mudança

PréMudança Implantação

PósMudança

Tempo

Desem

pen

ho

Nível de desempenho meta

Nível de desempenho possível com uma Gestão da Mudança sistemática e consistente

Nível de desempenho quando o processo não é sustentado pela Gestão da Mudança

PréMudança

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A Curva da Mudança representa os estágios que os indivíduos passam

ao lidar com um processo de mudança relacionados aos cinco estágios do

modelo de Kübler-Ross. O modelo foi proposto por Elisabeth Kübler-Ross em

seu livro On Death and Dying, publicado em 1969. Este modelo propõe uma

descrição de cinco estágios discretos pelo qual as pessoas passam ao lidar

com a perda, o luto e a tragédia. Segundo esse modelo, pacientes com

doenças terminais passam por esses estágios.

Os estágios se popularizaram e são conhecidos como Os Cinco

Estágios do Luto (ou da Dor da Morte, ou da Perspectiva da Morte).

O objetivo final das atividades de Gestão da Mudança é fazer com que

todos os envolvidos cheguem ao último estágio da curva – o comprometimento

com a mudança, entendendo e tratando as questões associadas a cada

estágio da curva da mudança (negação, raiva, depressão e outros descritos na

figura acima).

Por outro lado, é importante ressaltar que o tema gestão da mudança

ainda não é usualmente considerado como estratégico pela grande maioria das

organizações no tratamento de questões institucionais ligadas a processos de

mudança. Algumas organizações já demonstram esta preocupação em seus

ààààVontade de aderir e contribuir com o novo.

Compromisso àààà Claro entendimento do seu papel no processo de mudança.

Comprometimento

Tempo

Ativa

Passiva

Imobilização

Negação

Raiva

Barganha

Depressão

Aceitação

Tomada de Consciência

Mentalização ou Compreensão

Preocupação Pessoal

Teste

àààà Falta de Informação sobre o Objeto da Mudança e o primeiro contato com o processo da Mudança

àààà Conhecimento da Mudança, mas dúvida sobre o escopo, profundidade, impacto, ou razão da mudança

àààà Compreensão da natureza e motivo da mudança, assim como da forma com que está inserido na mudança

ààààMomento de vivenciar o novo processo.

* O Modelo de Kübler-Ross propõe uma descrição de cinco estágios pelos quais as pessoas passam aolidar com a perda, o luto e grandes mudanças.

ààààVontade de aderir e contribuir com o novo.

Compromisso àààà Claro entendimento do seu papel no processo de mudança.

Comprometimento

Tempo

Ativa

Passiva

Imobilização

Negação

Raiva

Barganha

Depressão

Aceitação

Tomada de Consciência

Mentalização ou Compreensão

Preocupação Pessoal

Teste

àààà Falta de Informação sobre o Objeto da Mudança e o primeiro contato com o processo da Mudança

àààà Conhecimento da Mudança, mas dúvida sobre o escopo, profundidade, impacto, ou razão da mudança

àààà Compreensão da natureza e motivo da mudança, assim como da forma com que está inserido na mudança

ààààMomento de vivenciar o novo processo.

* O Modelo de Kübler-Ross propõe uma descrição de cinco estágios pelos quais as pessoas passam aolidar com a perda, o luto e grandes mudanças.

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próprios organogramas, considerando a gestão da mudança como um tema

corporativo ou como um serviço que possa ser compartilhado por todos os

departamentos da organização. A dinâmica destas organizações ocorre da

mesma forma de outros serviços comumente identificados como

compartilhados, tais como, jurídico, financeiro, recursos humanos.

Neste contexto, a gestão da mudança é facilmente entendida como um

fator fundamental no novo posicionamento das áreas de recursos humanos nas

organizações. As organizações que conseguem entender e posicionar sua área

de recursos humanos como estratégica, e por consequência, fundamental no

tratamento de seus maiores valores – o capital humano, estão um passo a

frente no tratamento destas questões endereçadas pelo tema da gestão da

mudança.

RH (Recursos Humanos) Estratégico

Hoje o RH precisa ter concentração no core business das organizações;

ter ênfase nos objetivos e resultados da empresa; gerenciar vários processos

relacionados à gestão com as pessoas, ser flexível (capaz de mudar) e

dinâmico (rapidamente) e também ser uma consultoria interna com visão

estratégica.

O RH, por sua vez, precisa participar das decisões estratégicas da

organização, desde o planejamento estratégico, acompanhar as mudanças

tecnológicas e ser criativa e inovadora. Atuar na coleta de dados, gerar e

processar informações, gerar diagnósticos; compartilhar o conhecimento e

tomar decisões sobre expansão de mercados globais, aquisições, criação de

novas linhas de negocio, etc, para alcançar, juntamente com as outras áreas

da empresa, a tão desejada vantagem competitiva. Os grandes desafios da

área de Recursos Humanos são muitos e entre eles pode-se destacar: a

capacidade de fazer uma gestão participativa com as pessoas; modelar e

dimensionar as áreas com o objetivo principal voltado para o core business da

empresa e criação de valor; ser uma facilitadora interna dos projetos de

mudança organizacional; atuar como consultoria interna de RH; descentralizar

os seus processos e capacitar os gestores de linha para que eles atuem como

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verdadeiros gestores com as pessoas; desenvolver os valores para uma cultura

organizacional democrática e participativa; propiciar o desenvolvimento de

projetos motivacionais com foco nas diferenças individuais dos clientes

internos; preparar continuamente o profissional do futuro e manter uma visão

sistêmica da área e da organização dentro do mercado onde ela atua.

Todos estes desafios do RH do futuro nas organizações tratam de temas

diretamente relacionados à mudança e às pessoas, desta forma, é fundamental

que se haja um forte posicionamento forte do tema gestão da mudança no

escopo do desenvolvimento do RH estratégico das organizações.

Gestão dos Stakeholders (Influenciadores)

Todo o processo de transformação e mudança acarreta preocupações e

resistências, sendo a gestão dos Stakeholders (influenciadores) responsável

por identificar e acompanhar os formadores de opinião da organização

(indivíduos ou grupos) de forma a trazer para o processo de mudança, o apoio

e o suporte dessas pessoas que serão afetadas pelo novo modelo proposto.

Não é exagero afirmar que um projeto pode fracassar por negligenciar a

gestão dos stakeholders , os quais podem ser definidos como:

“Pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações

executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos

interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução

ou término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre os

objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos

precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e

expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos

requisitos para garantir um projeto bem-sucedido”, PMI (2004).

Desta forma, quando tratamos de processos de mudança nas

organizações, a correta gestão dos stakeholders deve ter uma extensa lista de

todos eles, com os respectivos tipos de interesse, tipos de influência e pesos,

que levarão a um plano de ação. Esse plano deve ser periodicamente revisto,

19

bem como deve ter a inclusão de novos stakeholders que surjam no decorrer

do projeto.

A Rede da Mudança nas Organizações

Para que as organizações possam fazer uma gestão eficaz dos

stakeholders envolvidos no processo de mudança, é fundamental entender e

montar uma rede da mudança para entendimento de papéis e

responsabilidades de todos.

A Rede da Mudança ajuda a impulsionar a mudança, compartilhar novos

valores e incentivar os profissionais a se comprometerem com a mudança. Os

papéis não são excludentes, portanto pode-se assumir mais de um papel (vide

figura abaixo).

A Importância do Treinamento em Processos de Mudanças

Rede da Mudança

Lide

ranç

a Feedback

PATROCINADORES: Possuem poder para legitimar e impulsionar a mudança. Têm autoridade para nomear pessoas para o Projeto. São os primeiros a promover e apoiar a mudança de forma visível e tangível.

AGENTES DE MUDANÇA: Facilitador e propulsor, promove os benefícios da mudança. Gera ou valida informação. Capacita e apóia as pessoas diretamente impactadas pela mudança.

CORPO FUNCIONAL: Usuários diretamente impactados pela mudança. São o foco do esforço de Gestão da Mudança. Deles depende, em última instância, a efetividade e a permanência da mudança.

Rede da Mudança

Lide

ranç

a Feedback

PATROCINADORES: Possuem poder para legitimar e impulsionar a mudança. Têm autoridade para nomear pessoas para o Projeto. São os primeiros a promover e apoiar a mudança de forma visível e tangível.

AGENTES DE MUDANÇA: Facilitador e propulsor, promove os benefícios da mudança. Gera ou valida informação. Capacita e apóia as pessoas diretamente impactadas pela mudança.

CORPO FUNCIONAL: Usuários diretamente impactados pela mudança. São o foco do esforço de Gestão da Mudança. Deles depende, em última instância, a efetividade e a permanência da mudança.

20

Nunca se falou tanto em Capital Humano e na importância de se investir

no seu treinamento e desenvolvimento dentro das empresas. Também nunca

se viram tantas fusões e aquisições entre empresas nacionais e internacionais,

em diversos ramos de negócios, gerando uma imensa carga de mudanças nas

organizações. Consequentemente, nunca foi tão importante rever o papel do

profissional de treinamento nesse contexto.

Muitas vezes os processos de mudança nas organizações não são bem

sucedidos porque, apesar de deixarem bem claras e comunicadas as novas

necessidades, os gestores nem sempre atentam para o fato de que as pessoas

são seres muito mais do que lógicos. São também seres emocionais e

comportamentais.

Transformar hábitos e desenvolver novos comportamentos é um

trabalho que deve levar em conta todo o campo perceptivo dos colaboradores,

buscando envolvê-los literalmente “de corpo e alma” nas transformações que

se busca implantar. E isto, logicamente requer comprometimento e tempo.

Se sensibilizar e conscientizar o pessoal da necessidade da mudança é

importante; o treinamento, por outro lado, é um dos fatores-chave de sucesso

de toda a operação. Ele é o elo que leva à abertura para um novo

comportamento e auxilia decisivamente no alcance dos novos padrões

estipulados.

Por treinamento, deve-se entender não só o realizado em sala de aula,

mas também outros tipos igualmente importantes, como treinamento on-the-job

(no próprio local de trabalho), estágios, palestras sobre o assunto, leitura de

material, reuniões de discussão, enfim, tudo aquilo que possa contribuir de

maneira prática e efetiva para a implantação da mudança. As organizações

devem estar atentas ao momento do treinamento: alguns talvez tenham de ser

feitos antes mesmo da mudança efetivamente iniciar, como o domínio de um

novo equipamento ou processo; outros até mesmo depois dela, como o reforço

de conhecimento (know-how) ou reajustes de objetivos. O treinamento

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continuado – isto é, antes, durante e após a mudança - é a melhor forma de

garantir uma transição eficaz do antigo para o novo nas organizações.

22

Conclusão

Diante do exposto nos capítulos deste estudo, é possível concluir que a

comunicação e a gestão da mudança exercem papéis extremamente

estratégicos nas organizações, mas que ainda não é aplicada em seus moldes

ideais. Ainda há uma grande distância entre o modelo idealizado e o modelo

praticado pelas organizações atualmente.

O cenário que se desenha no século XXI aponta para uma completa

revolução organizacional, no sentido de que as organizações estão operando

cada vez mais sob a forma de redes dinâmicas e abertas. Essas redes são

viabilizadas pela complementaridade de múltiplas atividades e pela comunhão

de valores e princípios. Esse processo, aliado às possibilidades que o

desenvolvimento das tecnologias da informação e da comunicação

proporciona, permite que se vislumbre uma nova era para as organizações.

Estas se tornam agentes de desenvolvimento dos indivíduos e da sociedade

em bases verdadeiramente sustentáveis, contemplando simultaneamente os

aspectos econômicos, sociais, tecnológicos e ambientais.

Neste contexto, podemos afirmar que as organizações são constituídas

por uma complexa combinação de recursos humanos e organizacionais, cujo

desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a organização em seu

conjunto.

Como sistemas vivos, as organizações precisam aprender a valorizar

suas redes formais, bem como as redes que emergem espontaneamente entre

seus integrantes e estes com o ambiente externo.

As redes informais de relacionamento que as pessoas estabelecem

dentro das organizações são fundamentais para o cumprimento de suas tarefas

e para a disseminação de informações, agregando-lhes valor, mediante o

compartilhamento dos conteúdos e contextos dos conhecimentos necessários

ao desenvolvimento das organizações.

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A gestão destas redes não se resume à utilização de ferramentas de

tecnologia de informação para armazenar e compartilhar informações e

conhecimentos. É necessário criar um ambiente propício para a disseminação

de conhecimentos e experiências que inclua as redes informais.

O sucesso das organizações depende cada vez mais das oportunidades

de aprendizado das pessoas que as integram e de um ambiente favorável ao

desenvolvimento de suas potencialidades.

Valorizar pessoas significa assegurar seu desenvolvimento, bem-estar e

satisfação, criando práticas mais flexíveis e produtivas para atrair e reter

talentos, bem como um clima organizacional participativo e agradável, que

propicie um alto desempenho pessoal e organizacional.

Criar uma cultura flexível e estimulante ao conhecimento, disseminar os

valores e crenças da organização e assegurar um fluxo aberto e contínuo de

informações são fundamentais para que as pessoas se automotivem e atuem

com autonomia.

É fundamental que as organizações entendam a obrigatoriedade de

desenvolver e manter esta cultura flexível e estimulante ao conhecimento, para

que estejam preparadas para a competitividade que se desenha diante desta

nova era de inovações e mudanças contínuas.

Planejadas ou emergentes, as mudanças estão presentes no cotidiano

da sociedade e das organizações e não podem ser desconsideradas. Neste

sentido, buscar e compreender o processo de mudança e os elementos

facilitadores para que esta aconteça de forma efetiva, é essencial no âmbito do

ambiente organizacional.

A comunicação é um dos principais elementos que aparecem como

restrição aos processos de mudança e que, ao contrário, pode ser também um

elemento facilitador e determinante da efetividade desses processos.

24

Nesse novo cenário, onde se convive com a certeza da mudança, os

questionamentos sobre mudar ou não mudar começam a perder força, pois o

que realmente está em questão é a compreensão dos processos que a

sustentam. Também estão em pauta as restrições que dificultam ou impedem

que as mudanças ocorram, os motivos das resistências e o estudo dos

elementos que levam ao seu sucesso.

O convite que se faz é o de que as organizações precisam pensar e

entender a comunicação e a gestão da mudança como elementos facilitadores

nos processos de transformação organizacionais.

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Referências Bibliográficas

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CHIAVENATO, Idalberto. 2005. Gerenciando com as Pessoas – Editora

Campus.

CUNHA, Miguel Pina. 2002. As Duas Faces da Mudança Organizacional:

planejada e emergente. Universidade Nova de Lisboa.

GEHRINGER, Max. 2006. O Melhor de Max Gehringer na CBN – Vol I.

Editora Globo.

KAUFMAN, Hebert. 1995. The limit of organization. London: Transation

Publishers.

KÜBLER-ROSS, Elisabeth. 1969. On Death and Dying.

MOTTA, Fernando C. Prestes. 1976. Teoria Geral da Administração:

uma introdução. São Paulo: Editora Pioneira.

NASSAR, Paulo. 2001. Transição do modelo hierárquico para modelo

empreendedor. “Organizations for the year 2000” – Willian Halal (1994).

PMBOK - Project Management Body of Knowledge 2004 – Guia sobre

gerenciamento de projetos do Project Management Institute (PMI).

ROBBINS, Stephen P. 2003. A Verdade sobre Gerenciar Pessoas –

Editora Arte PauBrasil.

SIMON, Hebert A. 1979. Comportamento Administrativo – Editora

Fundação Getúlio Vargas.