UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

TÍTULO DA MONOGRAFIA:

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A PADARIA TRÊS MENINAS

AUTOR:

JOSÉ VERÍSSIMO DE OLIVEIRA JUNIOR

K215084

ORIENTADOR: PROFESSOR CARLOS CEREJA

RIO DE JANEIRO

JULHO DE 2010

2UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

TÍTULO DA MONOGRAFIA:

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A PADARIA TRÊS MENINAS

OBJETIVOS:

Monografia apresentada à

Universidade Cândido Mendes –

Instituto A Vez do Mestre – Campus II.

Do curso de Marketing. Como requisito

parcial para obtenção do grau de

especialista em Marketing.

Por: José Veríssimo de Oliveira Junior

3AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeço a Deus, pois sem Ele,

eu não conseguiria chegar até aqui. A minha

amiga Patrícia Rego, por me ajudar nas minhas

pesquisas. E a todos os colegas e professores

da turma K175 de Pós-Graduação “Lato

Sensu”, do Curso de Marketing, que

transformaram esta empreitada, em uma

aventura pelo conhecimento e suas

atualizações na área de Marketing.

4DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais José e

Sandra, que nunca deixam de me incentivar. E

também a Érica, que está sempre ao meu lado,

me auxiliando e motivando.

José Veríssimo de Oliveira Junior

5RESUMO

Este documento apresenta o planejamento estratégico de uma pequena

empresa do ramo de panificação localizada na região metropolitana de Macaé.

A análise proposta permitiu sistematizar a abordagem estratégica da empresa,

buscando adaptá-la as características do mercado. Sinteticamente, buscou-se

mostrar de que maneira os fatores organizacionais podem afetar o

posicionamento da empresa. O estudo foi realizado no período compreendido

entre agosto e setembro de 2009. Os dados foram coletados através de

observações, entrevistas com os administradores e pesquisas mercadológicas.

Assim, foram utilizados diversos mecanismos com o intuito de garantir a

coerência metodológica do estudo.

6METODOLOGIA

A metodologia utilizada para a confecção deste trabalho, visa auxiliar,

orientar e informar donos de pequenos estabelecimentos comerciais

panificadores, através do exemplo da Padaria Três Meninas.

Tendo como proposta a enunciação de conceitos de qualidade e táticas

de planejamento estratégico de marketing bem como a utilização de um

questionário simplificado para a realização da pesquisa junto aos

consumidores. Podendo transformar e viabilizar o simples processo de venda

de mercadorias em um processo lucrativo.

7SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I 10

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

CAPÍTULO II 15

MELHORIA DA QUALIDADE

CAPÍTULO III 22

A BUSCA PELA QUALIDADE

CAPÍTULO IV 26

A PADARIA TRÊS MENINAS

CAPÍTULO V 36

ESTRATÉGIA

CONCLUSÃO 43

BIBLIOGRAFIA 46

ANEXOS 48

ÍNDICE 59

8INTRODUÇÃO

O tema escolhido para a elaboração deste trabalho, trata sobre o

planejamento estratégico, estando este, direcionado para um determinado

varejo. Neste caso trataremos do planejamento estratégico da Padaria Três

Meninas, esta se localiza na região metropolitana de Macaé.

Devido a observações, foi possível identificar que o foco deste varejo

foi deslocado, passando a ser percebido como um mercado. Por isso, este

trabalho acadêmico pretende solucionar o problema de a padaria deixar de ser

vista como um mini-mercado, mas sim como uma padaria.

Na atual situação, é preciso transformar a padaria de direito, em

uma panificadora de fato, assumindo e dando mais vazão às tarefas e funções

de um comércio varejista com foco em panificação. Pois esta referida padaria

está localizada em uma região de grande ascensão financeira.

Este trabalho tem o objetivo de identificar alternativas de

posicionamento para a Padaria Três Meninas, assumindo uma postura de

pesquisa, onde seria possível apontar fatores que justifiquem a permanência

da referida padaria no mercado. Assim, parti-se do princípio de que a padaria é

vista como um mini-mercado, e que se pretende transformá-la em uma padaria

de fato. Para tanto, a pesquisa realizada para a confecção desta obra, foi feita

no período do ano de 2009, mais especificamente durante os meses de agosto

e setembro do ano de 2009.

Visando o desenvolvimento de um planejamento estratégico para a

padaria Três Meninas, no Capítulo I, é definido o conceito de estratégia e como

surgiu o planejamento estratégico, a apresentação do modelo das cinco forças

de Porter e do conceito de planejamento estratégico de marketing de McCarthy

e Perreault, onde são citados alguns pontos importantes, demonstrando que o

plano de marketing, é parte integrante do planejamento estratégico de

marketing.

Para que a melhoria do posicionamento seja alcançada, Capítulo II,

deve-se buscar a melhoria da qualidade, pois os problemas que ocorrem e não

são resolvidos, impedem a qualidade; por este motivo, deve-se aplicar a

9qualidade à estratégia, para que desta maneira seja fácil de perceber como a

qualidade é vista na atualidade. E assim utilizar sempre que possível o Ciclo

PDCA, que servirá de auxílio para a análise de problemas.

Assim, é preciso buscar a qualidade, Capítulo III, tanto através de

experiências, quanto pelo uso das ferramentas do Marketing citadas neste

capítulo. E depois de conquistada esta etapa, é preciso fazer o seu

acompanhamento, popularmente conhecido como o monitoramento da

qualidade.

No entanto, de nada valerá o esforço sem que se conheça a Padaria

Três Meninas, Capítulo IV, e seu histórico, para assim identificar os pontos

problemáticos, criando objetivos a serem alcançados. Fazendo assim, a análise

ambiental através das condições econômicas, concorrências, dos fatores sócio-

culturais e do ambiente do consumidor. Chegando assim, a análise SWOT,

onde são identificas as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, e

resumindo este quadro em uma avaliação.

Então é chegada a parte da estratégia, Capítulo V, que será

direcionada a estratégia de marketing, onde serão expostos pontos como

adaptações, análises, avaliações, entre outros; para enfim encontrar os

elementos do composto de marketing e enumerar alguns itens relevantes a

visualização da padaria. Por fim, deve-se fazer o controle de marketing da

empresa e de suas ações, já que estas impactam diretamente na empresa e

em seu faturamento.

10

CAPÍTULO I

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

“O qualificativo estratégico vem de uma palavra grega, estratégos, que significa” “e tem, portanto, uma conotação militar. O verbo estrategein significa elaborar um plano, com referência ao exercito. A linguagem científica tomou este vocábulo para aplicá-lo à teoria dos jogos, aos modelos matemáticos e finalmente à organização”.

Peter Drucker

1.1 Como Surgiu o Planejamento Estratégico

Como é possível verificar, a origem da palavra estratégia, segundo

Holanda (2007), tem sua raiz na língua grega, no termo strategía, que

corresponde a elaboração e execução de operações militares, com a

visualização de alcançar objetivos específicos. Para a área administrativa, da

mesma forma, este termo também é utilizado para deliberar o curso de uma

ação que possibilite às empresas a atingirem seus objetivos. Mas para Kotler

(1992), “planejamento estratégico é definido como o processo gerencial de

desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos

da empresa e as mudanças e oportunidades do mercado”.

Existe em Tavares (2000), um conjunto de conceitos que se alinham

com o termo citado, e assim, são justapostos a gestão das organizações:

Ø Planejamento estratégico é uma técnica utilizada com o objetivo de

sustentar, a organização, visualizando-a como um conjunto conectado a seu

ambiente;

Ø Administração Estratégica é o processo ininterrupto e interativo, que

busca capacitar a organização e seus indivíduos, a tomarem decisões que

estejam de acordo com as decisões estratégicas;

Ø Decisões Estratégicas correspondem às novas maneiras de distribuir ou

utilizar os recursos básicos da empresa.

11 Na atualidade, reforça-se o conceito de que a procura de novas

oportunidades de crescimento da produção e da ampliação do mercado

impulsiona as grandes empresas à adoção de novas técnicas e estratégias

visando a limitação da concorrência.

Para tanto, empregamos a energia, disposição ou o vigor de cada uma

das forças enunciadas por Porter. Estas estão diretamente vinculadas à

estrutura de cada negócio e são dependentes de uma série de avaliações e

ponderações, seja a respeito da política governamental, dos custos da

mudança, da diferenciação e identidade da marca, ou da economia de escala,

entre outras. As cinco forças podem ser influenciadas pelas estratégias

empregadas pelas empresas, e, segundo Porter (1990), a metodologia das

cinco forças ressaltam a necessidade da criatividade durante a busca de novas

formas de concorrência para o mercado. Por fim, essa metodologia tem o

intuito de auxiliar na descoberta de uma estratégia inovadora aconselhável.

1.2 Forças Competitivas

Michael E. Porter identificou cinco forças no ambiente de uma

organização que influenciam na competição:

Ø Entrantes em potenciais: são as novas empresas que entram na

competição; estas têm pontos fortes e pontos fracos, trazem consigo novas

competências e vontade de ganhar parcela de mercado. Em diversos casos,

as empresas entrantes conseguem descobrir posições que estavam até

então disponíveis, mas que eram ignoradas pelas concorrentes já

estabelecidas no mercado.

Ø Pressão dos produtos substituídos: em mercados onde se estabelece

uma ampla competitividade, as empresas estão concorrendo com

competidores que fabricam produtos substitutos aos seus. E os produtos

substitutos resultam inevitavelmente das comparações entre qualidade e

12desempenho feitas pelos consumidores de forma similar à feita com relação

a preço. Os lucros nesse tipo de competição são pressionados e declinantes.

Ø Poder de negociação como os compradores: esta força é explicada

através do fato de as empresas que possuem um grande poder de influência

sobre a rentabilidade de um setor, ou seja, são aquelas que possuem um

grande poder de compra, e nesse sentido, a competição provocada pelos

compradores é aquela em que estes forçam os preços para baixo,

conseguindo melhorias nos serviços e inclusive em sua quantidade.

Ø Poder de negociação entre fornecedores: da mesma forma que os

compradores, os fornecedores podem pressionar pelo aumento dos preços e

reduzir o potencial de lucratividade da empresa. É nesse momento que a

empresa adquirente poderá perder competitividade no mercado, de modo

que seus lucros se tornam decrescentes em virtude da mesma não conseguir

repassar os aumentos de custos.

Ø Rivalidade entre os concorrentes: no mercado, os concorrentes

existentes disputam uma posição mais rentável no setor em que atuam, para

isso, utilizam-se de inúmeras estratégias. Dentre elas, os movimentos de um

competidor têm efeitos notáveis em outros competidores, ou seja, nos

concorrentes, e estes podem, assim, iniciar manobras para conter as ações

dos novos entrantes. Esse movimento poderá levar a empresa iniciante ao

aprimoramento.

O modelo proposto apresenta uma metodologia para encontrar os fatores que determinam a atratividade de um negócio e o melhor posicionamento de uma empresa dentro do mercado, além de determinar como os fatores e forças competitivas vão interferir na escolha da estratégia da organização.(PORTER, 1990).

131.3 Planejamento Estratégico de Marketing

O planejamento estratégico de marketing vem se consolidando como um

importante instrumento de gestão, sendo utilizado pelas empresas na busca de

crescimento e solidez em seus negócios.

É difícil a tarefa de selecionar uma estratégia geral para a empresa, que

a levará à sobrevivência e ao crescimento de longo prazo. Esta tarefa cabe a

alta administração, que delineia a Missão e a Visão da empresa, para assim

formular os planos estratégicos da empresa, devendo orientá-los para o

marketing, resultando a partir desse momento em um planejamento estratégico

de marketing.

Em consonância com as idéias de Kotler (2000), as estratégias de

marketing, de modo geral, são baseadas em estudos detalhados de variáveis

controláveis, que são passíveis de gerenciamento e alteração de acordo com

as necessidades da organização ou as exigências do mercado; das pouco

controláveis; e também das variáveis incontroláveis, que se dividem em forças

macroambientais e microambientais, não podendo ser gerenciadas por

nenhuma outra empresa, devido ao fato de serem estas forças externas que

influenciam as ações de marketing dos competidores do mercado.

A partir deste ponto, podemos determinar que o Marketing Estratégico

está relacionado às funções que precedem a produção e a venda do produto,

utilizando também estudos sobre o mercado como a escolha do mercado-alvo,

confecção do produto, e delimitação do preço, seleção dos meios de

distribuição e a preparação da estratégia de comunicação.

Sendo assim, de acordo com McCarthy e Perreault (1997), o Plano

Estratégico de Marketing compreende alguns pontos importantes como:

Ø Fixação de Objetivos;

Ø Avaliação de Oportunidades;

Ø Planejamento de Estratégias de Marketing;

14Ø Desenvolvimento dos Planos de Marketing;

Ø Desenvolvimento do Programa de Marketing.

Portanto, conseguimos observar que o Plano de Marketing é parte

integrante do planejamento estratégico de marketing.

Com a evolução do mercado, a função do marketing estratégico passou

a ser seguí-lo, para conseguir identificar seus diferenciados tipos de produtos,

nichos, e segmentos atuais ou potenciais através da análise das necessidades

que ainda não foram satisfeitas, para então realizar a orientação da empresa

para as oportunidades existentes, ou cunhar ocasiões e oportunidades

propícias; ou seja, que sejam adaptáveis aos recursos disponíveis, gerando um

potencial de crescimento e de rentabilidade.

O ponto central de análise deste conjunto de fatores é que em decorrência da maturidade do setor em que a empresa estabelecida atua, podem resultar modificações das taxas de crescimento e também, na diminuição do nível de lucratividade, ao longo do tempo, podendo ocasionar até a eliminação da concorrência. (PORTER, 1990).

Devido ao dinamismo da evolução do cotidiano, novas situações, por

vezes oportunas, ou não, surgem a cada momento. E assim são necessárias

as ações estratégicas tomadas pela empresa com a finalidade de remontar os

rumos traçados, independentemente das dificuldades advindas do percurso.

Nestes momentos são imperativas as ações estratégicas que se adaptem

rapidamente, conseguindo responder em tempo hábil às contingências

ambientais na medida em que elas se desencadeiem, para assim manter

sempre em vista e estar em consonância com os objetivos estratégicos da

empresa.

15

CAPÍTULO II

MELHORIA DA QUALIDADE

...“garanta o que o consumidor pensa que é qualidade..”

J.M. Juran

2.1 Problemas não Resolvidos: Fatores que Impedem a

Qualidade

Os problemas recorrentes afetam a qualidade dos serviços, podem

causar divergências e instalar o caos nas organizações, bloqueando a

competitividade, gerando perdas e desperdiçando recursos valiosos, como os

recursos da tecnologia da informação, interrompendo os serviços e negócios, e

impedindo que a inovação traga crescimento à empresa. As organizações, por

fim, acabam tendo altos gastos para reparar defeitos reativos do

gerenciamento de qualidade em um ambiente de silos.

Por não possuir uma perspectiva da linha de serviços oferecidos em

toda a infra-estrutura, para Falconi (1989), a resolução dos problemas acaba se

tornando algo quase proibitivo. Prevenir e evitar problemas são fundamentais

para a contenção de despesas, pois quando de fato surgem problemas, é

imperativo diagnosticar e responder o mais rápido possível, para assim,

diminuir o impacto que irá incidir sobre os serviços. Devido a esses motivos, é

imprescindível possuir os processos e a infra-estrutura de ferramentas de

suporte adequadas para gerenciar a qualidade.

Então na visão de Falconi (1989), uma empresa, possui fatores que

atrapalham a qualidade, sejam aqueles simplesmente relatados pelo pessoal,

sejam aqueles metodicamente levados ou aqueles determinados na fase “C” do

Ciclo PDCA, devendo ser eliminados sistematicamente, um a um, para que ao

longo do tempo, seja possível criar e estruturar um processo consistente e

confiável. No entanto, às vezes não é necessário possuir grandes

conhecimentos a respeito das metodologias para a resolução de problemas,

16devido a sua simplicidade por serem os primeiros problemas. Em uma

organização sempre ocorrerão problemas, sejam falhas ou aqueles gerados

pela própria administração; portanto, tanto os administradores e os operários

da organização devem ser treinados para se tornarem solucionadores de

problemas.

2.2 Qualidade Aplicada à Estratégia

“Especialmente nas duas últimas décadas do século XX a qualidade

passou efetivamente a ser percebida como uma disciplina de cunho

estratégico, além do seu viés tradicionalmente técnico” (JUNIOR, 2006). Os

princípios da qualidade total são disseminados desde 1950 e foram enfim

assimilados pela maioria das organizações. A qualidade passou a ser discutida

na agenda estratégica das empresas com relação direta aos seus negócios. A

partir desse momento, o mercado passou a valorizar quem às possuía e,

começou a adotar atitudes punitivas, para as organizações hesitantes ou

focadas apenas nos processos clássicos de controle de qualidade.

Implantar qualidade não é tarefa das mais fáceis. Qualidade não é simplesmente uma forma de as empresas se aprimorarem e obterem progressos. Ela chega a assumir em função das dúvidas que a acompanham, características de uma onda multiforme que as organizações terão de seguir, mesmo sem saber exatamente como fazê-lo. (PIERACCIANI, 1996).

Com a chegada das legislações que embasavam a defesa do

consumidor, além das normas internacionais que são amplas e aplicáveis na

cadeia de interação cliente-fornecedor, e utilizando os conceitos da família ISO

9000, “transformaram definitivamente o escopo da qualidade, consolidando-a

em todos os pontos dos negócios”. (JUNIOR, 2006)

Então, formamos a idéia de que não são os fornecedores do produto,

mas aqueles para quem eles servem – os clientes, usuários e aqueles que os

17influenciam ou representam – que têm a última palavra em relação à até que

ponto um produto atende às suas necessidades de modo satisfatório.

Outro ponto importante é observar a satisfação, relacionando-a com o

que a concorrência oferece; pois a satisfação relaciona-se com o que a

concorrência oferece, e é conseguida durante o período de vida útil do produto.

E não apenas na ocasião da compra.

Por esses motivos, notamos que é preciso um conjunto de atributos para

proporcionar o máximo de satisfação àqueles a quem o produto atende.

2.3 Como a Qualidade é Vista na Atualidade

Dentre as inúmeras definições de Qualidade, é possível explicitar uma

que diz respeito a competitividade do mercado:

É o nome que se dá ao avanço da tecnologia organizacional, caracterizado por contínuos aumentos de competitividade, em outras palavras, atingir, com uma melhor gestão dos recursos disponíveis, os objetivos organizacionais que traduzem as expectativas explícitas e implícitas dos clientes. (PIERACCIANI, 1996).

Notoriamente, percebemos que a qualidade é um termo que passou a

fazer parte do jargão das empresas, independentemente do ramo de atividade

e abrangência de atuação tanto pública, quanto privada.

Nesse momento, a principal disparidade entre a abordagem do início do

século XX, e a atual, é que a qualidade agora está relacionada, de maneira

independente, às necessidades, aos anseios e aos desejos dos clientes, seja

qual for o porte da empresa, isto é, observando os programas de qualidade e

de melhorias de processos na maioria dos setores econômicos, ou seja, não

importa fazer o melhor produto utilizando os melhores e mais modernos

processos, se o que se faz, não vai ao encontro dos ideais e das necessidades

18do consumidor, que pode ser considerado como a razão de ser de todos os

processos organizacionais.

Assim, a similaridade funcional e de desempenho, dos produtos e bens

de consumo produzidos é cada vez maior. E por esse motivo, precisamos estar

bastante sintonizados e com a visão mercadológica apurada, juntamente com o

auxílio dos colaboradores, pois a qualidade hoje, está muito associada à

percepção de excelência nos serviços e produtos oferecidos. E quando falamos

em serviço, estamos falando basicamente de pessoas. A questão do elemento

humano, e sua qualidade representam o grande diferencial contemporâneo,

pois o capital humano e o conhecimento, que podem ser encontrados de forma

prática, e tácita, que são pertencentes a cada indivíduo, terminam por influir

nas diretrizes que serão tomadas para a execução do serviço; além do fato de

agregar valor a esse capital humano, que são os colaboradores, o que com

certeza resulta em uma melhor prestação de serviço. Assim, identificamos que

prover o treinamento adequado em condições favoráveis e demonstrando

como o treinamento pode auxiliar as funções e tarefas desempenhadas por

cada integrante da força de trabalho da empresa, e esse fator, pode significar o

ponto entre a falha e o êxito do empreendimento.

2.4 Como o Ciclo PDCA Pode Auxiliar na Análise de Problemas

Um dos tipos de aplicações mais utilizadas para o ciclo PDCA é a

análise e a solução de problemas, que permite a realização do controle da

qualidade em toda a empresa. No entanto é necessário que esse método de

gerenciamento, seja totalmente dominado pelos membros da empresa, já que o

mesmo promove o tratamento adequado aos problemas, promovendo

padronizações da melhoria contínua e o desenvolvimento de oportunidades.

O ciclo PDCA pode ser desdobrado em várias partes, e sendo conhecido

normalmente pela sigla MASP (método de análise e solução de problemas),

porém encontram-se na literatura e no mercado diversas denominações cujas

19etapas que são sugeridas, se assemelham. E esses métodos estruturados e

sistematizados, são amplamente utilizados pelas equipes, geralmente equipes

auto-dirigidas, para a resolução de problemas.

Os problemas são os efeitos, principalmente, indesejados que ocorrem

em um processo, e são vistos como resultados que não traduzem a satisfação

esperada ao fim do processo produtivo. E como a meta é o resultado desejado,

o problema é considerado uma meta não alcançada. Logo, é de suma

importância conseguir separar o efeito da causa, já que para um mesmo tipo de

problema, podemos encontrar uma série de causas que podem ser variadas; e

que uma vez eliminadas, fazem com que o problema seja solucionado, ou pelo

menos, que fique sob controle.

Por isso, ao utilizarmos o desdobramento do ciclo PDCA, durante a

análise dos problemas, a equipe responsável pela melhoria, passa a seguir

uma metodologia estruturada e que permita evitar a tomada de decisões

precipitadas acerca do problema, proporcionando o seu melhor entendimento,

e permitindo optar pelas opções possíveis geradas, que sejam mais rápidas e

que possuam o melhor custo-benefício, caracterizando assim, a melhor solução

do problema.

Os passos sugeridos por Junior (2006), representam o desdobramento

do ciclo PDCA:

Passo 1 – Identificação do problema:

Ø Selecionar o problema a solucionar, priorizando os temas existentes;

Ø Levantar as perdas atuais e as possibilidades de ganhos;

Ø Nomear os responsáveis e a equipe, propondo uma data-limite para sua

conclusão.

Passo 2 – Observação:

Ø Entender o problema, levantando o seu histórico e a freqüência de

ocorrência;

20Ø Observar as características no local, como ambiente, instrumentos,

confiabilidade dos padrões, treinamentos, entre outras.

Passo 3 – Análise:

Ø Identificar e selecionar as causas mais prováveis do problema.

Passo 4 – Plano de ação:

Ø Elaborar a estratégia de ação;

Ø Elaborar o plano de ação.

Passo 5 – Ação:

Ø Divulgar o plano de ação;

Ø Treinar e capacitar às pessoas, buscando o comprometimento de todos;

Ø Executar e acompanhar a ação, registrando os resultados;

Ø Coletar dados.

Passo 6 – Verificação:

Ø Comparar os resultados com as metas esperadas, verificar a

continuidade ou não do problema. Se os resultados esperados não forem

alcançados, deve-se voltar ao “passo 2”;

Ø Listar os eventuais efeitos secundários.

Passo 7 – Padronização:

Ø Elaborar ou alterar o padrão;

Ø Comunicar internamente as alterações;

Ø Educar e treinar todos os envolvidos no novo padrão.

Passo 8 – Conclusão:

Ø Registrar os avanços obtidos pelo grupo;

Ø Relacionar os problemas remanescentes;

Ø Planejar a solução dos problemas remanescentes, voltando a executar o

ciclo PDCA;

21Ø Refletir sobre o trabalho, visando à melhoria futura.

Percebemos que ao longo desses passos deste método, são utilizadas

várias ferramentas, e algumas consideradas mais utilizadas, serão

posteriormente citadas e explicadas, como: o diagrama de causa e efeito,

histograma, cartas de controle, brainstorming, lista de verificação, diagrama de

pareto, entre tantas outras. Com o uso destas ferramentas, não se pode

garantir a resolução dos problemas; mas pode-se garantir o seu entendimento,

para que a partir desse ponto, sejam geradas opções de solução para o

mesmo. Para tanto, é preciso que todos os colaboradores estejam

comprometidos com a filosofia do melhoramento contínuo e conheçam

profundamente o processo a ser desenvolvido, para o serviço ou para o bem a

ser melhorado; logo, é preciso que as pessoas estejam capacitadas para

utilizá-las, sabendo, é claro, quando, por qual motivo e se deve utilizar esse

ferramental de maneira separada ou de forma combinada.

Um aspecto muito importante sobre as ferramentas normalmente utilizadas é sua simplicidade, que propicia fácil entendimento e aplicação, permitindo a participação de todos na solução do problema, e gerando, em conseqüência, o comprometimento de toda a equipe, através da responsabilidade pelas soluções implementadas. (JUNIOR, 2006).

Devemos lembrar, que o comprometimento das pessoas com a melhoria

do serviço, do processo ou do bem, é decorrente principalmente da

participação na análise e solução de problemas e na implantação de melhorias

que devem ser sempre contínuas no dia-a-dia da organização.

A partir da utilização de maneira sistematizada do método de análise de

problemas, para a manutenção e para a melhoria contínua dos resultados é

vista como uma forma concreta de demonstrar e obter o comprometimento dos

colaboradores da força de trabalho, para conquistar o tão almejado

crescimento da empresa.

22

CAPÍTULO III

A BUSCA PELA QUALIDADE

...”ciências, em lugar de empirismo; harmonia, em vez de discórdia; cooperação, não individualismo; rendimento Máximo, em lugar de produção reduzida; desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcançar maior eficiência e prosperidade.”

F.W.Taylor

A filosofia do melhoramento contínuo da qualidade tem como sua mais

conhecida representação o ciclo PDCA, citado no capítulo 2, e pode ser

definido como método gerencial para promover a melhoria contínua. Ele ilustra

o caminho para atingir as metas estabelecidas.

Para se obter sucesso na busca pela qualidade, deve-se observar

rigorosamente o cumprimento dos princípios que levarão a empresa a uma

posição de destaque (anexo 1).

No entanto, para que o processo da melhoria contínua da qualidade seja

bem sucedido, é preciso lançar mão de outros recursos, como por exemplo, as

ferramentas da qualidade, e por meio da obtenção de certificados como o ISO

9000 (através da revisão, utilização e aprimoramento de suas normas).

Essas ferramentas são as técnicas utilizadas nos processos de gestão

da qualidade, principalmente a partir da década de 50, com base em conceitos

e práticas existentes, aplicando fortemente a estatística. Tais ferramentas são

gerenciais, e permitem as análises de fatos e tomadas de decisão com base

em dados, dando a certeza de que a decisão é realmente a mais indicada.

Dentre as principais ferramentas da qualidade, algumas são:

a) Histograma: é um gráfico de barras que mostra a variação de uma

medida em grupo de dados através da distribuição de freqüência;

b) Brainstorming: é um processo de grupo em que os indivíduos emitem

idéias de forma livre, sem críticas, no menor espaço de tempo. Tendo o

propósito de lançar e detalhar idéias com certo enfoque, originais, em uma

atmosfera sem inibições;

23c) Cartas de controle: é um tipo de gráfico que serve para monitorar a

variação de um processo, identificando as causas comuns (intrínsecas ao

processo) e especiais (aleatórias);

d) Diagrama de causa e efeito: também conhecido como diagrama de

Ishikawa, (ou Espinha de Peixe), é uma representação gráfica das possíveis

causas que levam a um efeito.

e) Lista de verificação: permite quantificar a freqüência com que certos

eventos ocorrem em um período de tempo, e serve para a construção do

diagrama de Pareto;

f) Diagrama de Pareto: é um gráfico de barras construído a partir de

coletas de dados, utilizando uma lista de verificação. A proposta do

diagrama de Pareto é priorizar as causas responsáveis pela maior parte dos

problemas.

O uso adequado e consciente dessas ferramentas gerenciais pode

auxiliar a organização no seu caminho em busca da qualidade total, para que

assim ela possa desenvolver ações que melhorem o seu desempenho e façam

com que a mesma consiga alcançar suas metas.

Deste modo, pode-se exemplificar o planejamento da qualidade como:

A atividade de desenvolver os produtos e processos necessários para atender às necessidades dos clientes. Envolve uma série de etapas universais, basicamente como se segue:

1. Determinar quem são seus clientes.

2. Determinar quais são as necessidades dos clientes.

3. Desenvolver características de produtos que respondam às necessidades dos clientes.

4. Desenvolver processos que sejam capazes de produzir essas características de produto.

5. Transferir os planos resultantes às forças operacionais.

(JURAN, 1990).

24 Esse ferramental é essencial para o gerenciamento da qualidade, e

torna-se responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos e

serviços, durante as últimas três décadas.

3.1 Monitoramento da Qualidade

Uma empresa honesta só pode sobreviver dentro de uma sociedade se

for contribuir para a satisfação das necessidades das pessoas. A primeira

prioridade de uma empresa são os seus consumidores. Um segundo tipo de

pessoa afetada pela empresa é seu empregado. Um terceiro tipo de pessoa é o

acionista.

A empresa deve ser lucrativa de tal forma que possa pagar dividendos a

seus acionistas e se expandir, criando novas oportunidades. A produtividade

gera lucro que, reinvestido, é o único caminho seguro para a geração de

empregos.

Finalmente, os vizinhos da empresa devem ser respeitados através do

controle ambiental, evitando que a empresa polua o meio ambiente em que

atua. Todos esses objetivos só são atingidos pela prática do controle da

qualidade total.

Podemos definir mais facilmente o que é qualidade como: Um produto

ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável,

de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do

cliente.

Para aumentar a produtividade de uma organização humana, deve-se

agregar o máximo de valor (máxima satisfação das necessidades do cliente) ao

menor custo. Não basta aumentar a quantidade produzida, mais sim que o

produto tenha valor, que atenda às necessidades dos clientes.

Um bom processo de monitoramento da qualidade, também engloba a

medição e monitoração da satisfação do cliente. Este processo de medição

consiste em um contínuo esforço que permitirá monitorar como a organização

25melhora nesse aspecto através de um programa de estudos periódicos,

passando sempre pelas seguintes fases (anexo 2):

a) Identificação das expectativas;

b) Medição de satisfação;

c) Elaboração das estratégias de melhoria contínua da qualidade;

d) Implantação das melhorias.

Atinge-se a satisfação com o produto quando as características do produto respondem às necessidades do cliente. Geralmente é um sinônimo de satisfação do cliente. A satisfação com o produto é um estímulo à vendabilidade do produto. O principal impacto reside no faturamento das vendas. (JURAN, 1990).

Esses processos de monitoramento e de medição da satisfação do

cliente, juntamente com a implantação de melhorias e mudanças nos produtos

e nos serviços, com base em análises de dados obtidos nessas medições, é

uma das atividades estratégicas de maior retorno para qualquer organização.

26

CAPÍTULO IV

A PADARIA TRÊS MENINAS

“Ser líder de mercado, no ramo de panificação localizada na região metropolitana de Macaé”.

4.1 Histórico da Padaria Três Meninas:

O mercado alimentício brasileiro é composto por uma vasta diversidade

de empresas. E todas tentam realizar a difícil empreitada de conquistar os

consumidores, além de continuar oferecendo qualidade e demonstrando o valor

agregado do produto. A Padaria Três Meninas, situada no município de Rio das

Ostras no Estado do Rio de Janeiro, com o passar dos anos, está conseguindo

superar esse desafio.

Esta empresa começou suas atividades em 2000, na cidade de Cabo

Frio, onde seu faturamento era menor, e só melhorava nos meses de alta

temporada. Existiu nesta localidade pelo período de cinco anos e

posteriormente, em 2005, mudou-se para o atual endereço em Rio das Ostras.

Como o proprietário fez um estudo de mercado durante o processo de

venda dos produtos, percebeu-se que além do crescimento do bairro, não

existia nenhuma outra padaria nos arredores. Então, em dezembro de 2005, foi

inaugurada a Padaria Três Meninas, no bairro de Mar do Norte; esse início foi

um tanto complicado, mas aos poucos a padaria conseguiu se adaptar ao

bairro.

Hoje em dia, a padaria possui um grande reconhecimento no município,

e é a única próxima ao pólo petroquímico de Macaé, além do fato de estar

localizada na rodovia que é zona de passagem entre os municípios de Rio das

Ostras e Macaé.

O planejamento estratégico do negócio de uma empresa deve em primeiro lugar se orientar pela estratégia corporativa, que é normalmente baseada na missão e na visão da empresa... no entanto há outras etapas também importantes na elaboração de um plano estratégico. Gaj (2002).

274.2 Identificação dos pontos problemáticos

É possível perceber que a padaria possui um grande reconhecimento na

região metropolitana de Macaé, no entanto, apresenta alguns pontos que

impedem que a mesma possa alçar mais espaço no mercado. Devido a isso,

foi necessário identificar os alvos que obstruem o aumento do “market share”

desta empresa. São eles:

Ø Quantidade de funcionários: 1 padeiro, 2 atendentes e o dono, que faz

as entregas;

Ø Produtos: Principais: pães e salgados; Secundários: leite e seus

derivados, refrigerantes, sucos, sorvetes, cervejas, doces, bolos etc.

Ø Mix de comunicação: inexistente;

Ø Público alvo: Cliente principal: mercado corporativo; Cliente secundário:

moradores da região e pessoas em tráfego entre as cidades de Macaé e Rio

das Ostras;

Ø Concorrentes: Diretos: não há outra padaria na região; Indiretos ou

potenciais: supermercados e padarias das cidades de Macaé e Rio das

Ostras.

Enfim, após a realização desta etapa de identificação dos pontos

problemáticos, é possível resumi-los a: quantidade de funcionários, produtos,

mix de comunicação, público alvo, e concorrentes. E a partir deste momento, é

feita a delimitação dos objetivos de melhoria e de melhoria de posicionamento.

4.3 Objetivos

Um dos objetivos pretendidos por este trabalho, é identificar alternativas

de um melhor posicionamento da Padaria Três Meninas, junto ao seu público-

alvo.

28 Os objetivos específicos são:

Ø Identificar os pontos forças e fraquezas (internamente) e oportunidades

e ameaças (externamente);

Ø Identificar fatores de posicionamento da padaria que justifiquem a

permanência no mercado de forma competitiva;

Ø Gerar recomendações gerenciais para a empresa no sentido de

aumentar as chances de sucesso no seu negócio, ou seja, eliminar os

pontos fracos verificados na Análise SWOT, melhorando as oportunidades,

reduzindo as ameaças e explorando os pontos fortes.

4.4 Análise Ambiental

4.4.1 Condições econômicas

De acordo com O Sensor Econômico do IPEA (pesquisa mensal

realizada pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada) em todo território

nacional com o objetivo de captar as expectativas econômicas e sociais do

setor produtivo brasileiro, no mês de julho a agosto, houve consenso, e todos

os setores apresentaram uma elevação no estado de confiança de suas

expectativas (exceto pelo aspecto de parâmetros econômicos) com destaque

para comércio e serviços, que alcançou a maior marca (23,2 pontos), tendo

chegado, assim, à zona de confiança.

Seguindo a tendência dos últimos meses, o comércio atingiu a zona de

confiança, para o IPEA, impulsionado, principalmente, pela maior confiança nas

Contas Nacionais, que passaram de 5,6 pontos em julho para 30,6 em agosto,

somando uma variação de 25,0 pontos.

Os dados nacionais se refletem em âmbito regional, pois é visto que o

período e a região favorecem o setor de comércio já que onde está instalada a

padaria é uma área de constante crescimento populacional e econômico, em

29virtude da ascensão do setor petrolífero, desta forma a Padaria Três Meninas

se favorecerá deste aumento de

público / consumidores. Por estar situada entre duas importantes cidades (Rio

das Ostras e Macaé).

A Padaria Três Meninas terá um grande mercado consumidor para atuar

e assim desenvolver estratégias para atingí-los.

4.4.2 Concorrência

Através de uma pesquisa foi possível identificar que a Padaria Três

Meninas não possui uma concorrência direta no ramo de panificação

localizada na extensão da Rodovia Amaral Peixoto Km 160, no bairro de Mar

do Norte, ligando as cidades de Macaé e Rio das Ostras, no estado do Rio de

Janeiro.

4.4.3 Fatores Sócio-Culturais

A população da cidade de Rio das Ostras que reside no bairro de Mar do

Norte, está crescendo rapidamente, sendo que a população que fica mais

próxima da padaria, pertence a uma classe de consumidores ricos; outro ponto

relevante é o fato de estar se formando uma classe de consumidores que

dispõem de pouco tempo para realizar suas compras, e procuram por varejos

que supram essas necessidades.

4.4.4 Ambiente do Consumidor

O mercado alvo da padaria foi definido em três tipos, Público

Empresarial, Público Local e Público Rodoviário.

30 Primeiramente foram identificados os mercados geográficos. E por fim

também foram identificados em termos psicográficos, onde foram usadas

informações sobre seus valores, atitudes e estilos de vida. Essas informações

foram obtidas pelo método de observação, de experiências pessoais, uso de

questionário (anexo 3) e acompanhadas do estudo do perfil psicográfico dos

consumidores do mercado-alvo.

É muito fácil não perceber a necessidade de pesquisa como fonte de indicação de projetos de melhoramento. Clientes que encontram insatisfação com o produto são freqüentemente sonoros e insistentes. Por outro lado, clientes que encontram características de produto que não sejam competitivas freqüentemente tornam-se não clientes silenciosamente.

Para conduzir a pesquisa é preciso que se identifiquem as questões às quais são necessárias respostas. (JURAN, 1990).

Utilizando as informações obtidas através da combinação dos métodos

acima citados, é possível indicar que os compradores dos produtos da padaria

são: os residentes na área de Mar do Norte (Público Alvo); Empresas de

Macaé e Rio das Ostras (Público Empresarial); e as pessoas que utilizam a

rodovia para chegar a seus empregos (Público Rodoviário).

A partir deste ponto, foi constatado que:

Ø 84% desse público conhece a padaria e o pão (anexo 4);

Ø 73% consomem pão e um outro produto, como leite, por exemplo,

(anexo 5);

Ø 6% desconhecem a padaria e consomem os produtos das padarias do

Centro de Rio das Ostras, ou do Centro de Macaé (anexo 4);

Ø 52% do público informou ser fiel a padaria pela comodidade que ela

oferece (anexo 6);

Ø Parte do público relatou sentir falta de algum tipo de produto diferente do

bem de giffen ofertado (pão) (anexo 7);

Ø As atividades favoritas desses públicos são: ir a praia, confraternização

familiar e relaxar (anexo 8);

31Ø 32% destas pessoas gostariam de poder comprar algum tipo de

periódico na padaria (jornais e revistas) (anexo 9).

4.5 Análise SWOT

4.5.1 Forças

Primeiramente, é preciso verificar a questão da localização, e

inegavelmente a localização da Padaria Três Meninas possui elevada

importância estratégica por estar localizada em uma estrada de grande fluxo de

veículos, e também sendo ponto de passagem de pessoas em função da

presença de uma escola, condomínio residencial, postos de gasolina etc.

Quanto à questão da concorrência, nesta região não foi possível

identificar nenhum concorrente direto, no ramo de panificação, em um raio de

13 km entre Macaé e Rio das Ostras.

O alto volume de venda de pães da Padaria Três Meninas atende ao

mercado corporativo, ou seja, diariamente abastece o café da manhã do Pólo

Petroquímico da Petrobrás com mil pães; fornece pães para o Motel Caribian;

pães e frios para dois restaurantes da região (Restaurante Bermatel e Art Sul).

Além do mercado corporativo, atende os moradores de um condomínio

residencial localizado próximo a padaria.

O atendimento aparece como peça fundamental na gestão da padaria,

pois foi relatado nas entrevistas com clientes corporativos e pessoas físicas

como ponto positivo de sua gestão. Segundo o dono da padaria é difícil

garantir o nível de atendimento que se pretende com a baixa qualificação

disponível para o trabalho nas regiões, por isto a utilização de mão de obra

familiar no estabelecimento.

Estando de acordo com a regulamentação da Vigilância Sanitária, a

Padaria Três Meninas cumpre as boas práticas de fabricação e prestação de

32serviços e os procedimentos operacionais padronizados, de acordo com o

presente regulamento e legislação especificada pela vigilância sanitária.

É visto que existe a flexibilidade dos serviços oferecidos pela padaria,

pois ela oferece como um artifício de flexibilização, a entrega em domicílio, que

em algumas vezes tem se destacado como ponto positivo.

4.5.2 Fraquezas

Um dos pontos que chamaram a atenção de forma negativa, foi o baixo

uso de promoção. Pois não foi constatado o uso de promoção ou propaganda.

No máximo o que pode ser visto é o uso de um letreiro com o nome da padaria

na fachada do estabelecimento. Mas a padaria não faz propaganda agressiva

na região. Não utiliza anúncios em jornais da região, assim como não utiliza

sinalização de estrada, adesivação em seus carros e uso de logomarca em

suas embalagens.

O layout e o espaço da loja são pontos considerados pelos gestores da

padaria, mas também foi possível perceber a falta de noção quanto a

necessidade de melhoria desses fatores, e de forma geral, eles têm pouco

conhecimento de como disponibilizar os produtos para maximizar a chance de

serem vistos pelo consumidor, pois o espaço da loja é muito pequeno.

O mix de produtos é pouco variado, e o que pode ser visto nesta

padaria em termos de posicionamento de produto é que o grande destaque é

dado ao pão francês. Com base nas entrevistas, percebe-se que este fator

(pão francês é um dos que mais aparece como sendo uma decisão de alta

importância no mix do produto e sua qualidade).

334.5.3 Oportunidades

Suprir a necessidade de conveniência do consumidor do condomínio

residencial, localizado na vizinhança. Sendo uma opção de compra rápida

fazendo somente uma parada (“one stop shopping”) ao invés de se

direcionarem para as grandes redes varejistas, como supermercados e lojas de

conveniências, que exercem forte concorrência ao formato tradicional das

padarias. Transformando-se em uma opção de compra cotidiana rápida e

próxima de casa.

Novas Atividades – Novos Negócios: o que pode também ser notado é o

potencial de expansão das atividades da padaria, como fabricação de

alimentos para encomendas de festas e outros eventos. Também é muito

comum a organização de coffee-breaks no mercado corporativo, ou seja, a

padaria entrando também nos negócios de “catering”. É importante dizer que a

padaria é utilizada para a fabricação ou preparação dos produtos vendidos

nesses formatos, expandindo dessa forma suas atividades e diminuindo a

capacidade ociosa do lugar. A base de clientes fiéis funciona como uma

oportunidade, pois são consumidores potenciais desses negócios já que

conhecem a qualidade da padaria.

A possibilidade de expansão no mercado regional é expressiva e latente,

bem como o posicionamento da padaria em ambientes de grande circulação de

pessoas.

4.5.4 Ameaças

Ø Aumento do preço do trigo (matéria prima);

Ø Intensidade da concorrência na região;

Ø Possuir apenas um padeiro;

Ø Alterações na política governamental, de forma a atingir o setor;

34Ø Pressão das redes varejistas sobre a venda de pães, doces e

substitutos.

Ø Abertura de supermercados na região. Uma pesquisa indicou que muitos

consumidores trocaram as padarias pelos supermercados devido a: pães

com preços mais baixos; praticidade e hábito de compra. Lembrando que

esses estabelecimentos concorrem não só na venda de pães, mas também

de bebidas, leite, frios, doces, balas, sorvetes e outros.

4.5.5 Avaliação

De forma sucinta foi observado que o mix de produtos, localização,

serviços, atendimento, bons preços, relacionamento com clientes, layout de loja

e novos negócios relacionados à panificação são decisões fundamentais no

gerenciamento da Padaria Três Meninas e que devem ser consideradas pelo

seu proprietário na definição do posicionamento de seu negócio. Portanto, as

seguintes recomendações gerenciais podem ser feitas, com base no

levantamento conceitual e nas entrevistas e visitas realizadas no

desenvolvimento do projeto:

Ø Facilitar o processo de compra do consumidor por meio de um bom

projeto de layout e boa apresentação dos produtos no interior da loja;

Ø Estruturar a padaria para que também possa desenvolver novos

produtos e serviços, ampliando o escopo de atuação tanto para o

consumidor primário como para o secundário, precavendo-se da entrada de

concorrentes no mercado;

Ø Gerenciar a base de dados de clientes, no sentido de desenvolver bons

relacionamentos e utilizá-la para avaliar o índice de satisfação e retenção do

cliente, tratando os clientes principais e secundários de formas diferentes,

reconhecendo suas particularidades e necessidades.

Ø Direcionar esforços utilizando as ferramentas de comunicação para

informar, interagir, persuadir, conquistar e fidelizar clientes;

35Ø Avaliar a possibilidade de contratação de um ajudante de padeiro;

Ø Possuir um único padeiro é considerado uma grande ameaça ao

negócio;

Ø Decidir sobre a quantidade de itens e categorias que o estabelecimento

irá trabalhar.

Estas decisões devem estar relacionadas com o perfil dos consumidores,

espaço disponível para a comercialização e o volume de venda de cada

produto.

36

CAPÍTULO V

ESTRATÉGIA

“A estratégia deve ser aplicada de acordo com a necessidade da empresa, a fim de estar em sintonia com o seu ambiente de negócio”.

Lobato.

5.1 Estratégia de Marketing

Se o estabelecimento pretende permanecer no mesmo segmento e com

as mesmas características do negócio atual de atender o mercado corporativo

como cliente principal e conquistar novos clientes, deve então investir na sua

comunicação e qualidade. Isso pode parecer uma sugestão no mínimo

primária, mas faz sentido quando é percebido através da Análise Swot que os

gestores da Padaria Três Meninas não utilizaram nem mesmo

as ferramentas básicas de comunicação para divulgar seus serviços.

Por esse motivo é sugerida a seguinte estratégia de marketing antes que

seja apresentado um plano de ação:

Ø Aftermarketing: adotar as estratégias de marketing para identificar novas

necessidades a serem satisfeitas após a venda.

Ø Endomarketing: Sensibilizar os funcionários da padaria a perseguirem os

objetivos da empresa a fim de satisfazer seus clientes e consumidores

Ø Análise: Sensibilizar os gestores da padaria a respeito da importância da

análise como forma pela qual a empresa pode identificar novas

oportunidades para seus produtos ou serviços no mercado-pesquisa,

demanda e potencial de mercado, previsão de vendas, segmentação de

mercados e concorrência.

Ø Adaptação: Apresentação do composto do produto em termos de:

design,

marca, embalagem, preço e auxílio ao cliente.

37Ø Ativação: Do produto ou serviço ao mercado: distribuição, logística,

venda pessoal, propaganda, relações públicas e promoção de vendas .

Ø Avaliação: Auditando os serviços que se pode descobrir as insatisfações

dos clientes.

5.2 Elementos do Composto de Marketing

Antes de apresentação do mix de comunicação, deve-se ressaltar um

ponto que servirá de base para cada um dos itens a serem apresentados:

diferenciação. Pois bem, diferenciação é a capacidade de ser visto como

singular, incomum, único em relação aos concorrentes.

É essencial que as diferenças em relação aos produtos, serviços e

localização do concorrente sejam observadas.

A Padaria Três Meninas pode diferenciar-se no seu posicionamento, na

sua segmentação de mercado e no seu mix de marketing. Já o produto, pode

diferenciar-se na forma, na entrega, qualidade, confiabilidade, design,

conformidade etc.

Em relação ao ponto de venda, os parâmetros de diferenciação são os

seguintes: visibilidade, qualidade dos serviços, exclusividade, estoque e

obviamente, acessibilidade.

Localizada em um ponto estratégico, onde há grande fluxo de pedestres

e veículos, a Padaria Três Meninas pode ter mais sucesso do que uma outra

localizada no centro de Macaé ou Rio das Ostras.

Vale lembrar que a diferenciação deve obedecer aos seguintes critérios:

Ø Deve oferecer benefício de alto valor;

Ø Ter um benefício superior aos produtos / serviços da concorrência;

Ø Deve gerar lucro para a empresa.

38 Acontece que, para adquirir vantagem frente a quem quer que seja, a

empresa precisa de um bom e variado leque de informações sobre a

concorrência, o ponto e o consumidor. Informação é tudo. A padaria estando

bem informada poderá vislumbrar tendências e farejar oportunidades onde e

quando menos se espera.

Um composto de marketing feito a partir de dados colhidos de uma boa

pesquisa trará bons resultados. Planejamentos são feitos em cima de

informações. Quando bem focadas, as informações ajudam na tomada de

decisão sobre a concorrência, o consumidor, o mercado e as estratégias de

marketing. Elas são as essências da diferenciação. E, sobretudo, a via principal

do lucro.

Um dos objetivos da Padaria Três Meninas é proporcionar serviços

diferenciados aos usuários da estrada Rodovia Amaral Peixoto Km 160, no

bairro de Mar do Norte no estado do Rio de Janeiro. E às empresas e

moradores da região. Devendo-se deixar isto claro em seu material de

divulgação.

Durante o verão, os veículos que trafegam na rodovia triplicam em

quantidade e têm um perfil diferenciado: são famílias inteiras, turistas do Rio de

Janeiro e outros estados. São pessoas que saíram de suas casas em

busca de descanso e diversão, e que, por isso, merecem tratamento

diferenciado.

A Padaria Três Meninas poderá divulgar algumas informações que tem

por função criar no usuário a certeza de segurança e conforto ao longo da

rodovia. Para isso, a Padaria Três Meninas poderá utilizar diversas ferramentas

de comunicação: filipetas com sua propaganda e informações de cunhos

sociais, ligadas à prevenção de doenças, educação para o trânsito, revisão de

automóveis e outras.

Explorando o fato da estrada Rodovia Amaral Peixoto Km 160, no bairro

de Mar do Norte no estado do Rio de Janeiro possuir localização estratégica

ligando Macaé e Rio das Ostras, onde o perfil dos transeuntes é definido em

80% de carros de passeio (frota nova), de motoristas das classes B e C, com

39faixa etária entre 30 e 50 anos, na condição de moradores e veranistas que

ocupam a estrada durante o ano inteiro. Foi verificada a necessidade de

reforçar a comunicação da padaria com placas de refúgio, Front Lights com o

nome da padaria, aplicação da logomarca (adesivação) nas portas dos veículos

que fazem as entregas.

Utilização do meio rádio, com cobertura Macaé e Rio das ostras, e do

meio jornal gratuito com distribuição nas duas cidades, para veiculação de

anúncio da Padaria Três Meninas.

Fazer parcerias com alguns fornecedores para criar o "Kit verão" na

época do verão. O objetivo principal será incentivar o usuário a viajar nas

sextas e sábados pela manhã, evitando que o tráfego rumo ao litoral se

concentrasse nas sextas-feiras à noite. A ação contará com a parceria de um

jornal da região, consisti na distribuição de sacolas com exemplares de jornais,

passatempo infantil, água, caneta, barra de cereais etc. Na compra de uma

determinada quantidade de produtos da padaria, ganha-se o “kit verão”.

5.2.1 Painel Rodoviário

Anunciar na estrada a fim de reforçar o trabalho de imagem, solidificação

da marca e indicar ao cliente a localização da padaria. Foi Percebido que os

clientes corporativos requerem além de muito suor e entrega garantida,

desejam também criatividade. Para conhecer o perfil do público, na observação

da clientela, conversas com o público e até em instrumentos mais elaborados e

precisos, como pesquisas junto ao mercado corporativo.

O mix do produto segue a lógica verificada na pesquisa e também

requer muito conhecimento dos hábitos dos clientes. Uma das estratégias é

apresentar ao RH das empresas um pequeno folder com os serviços que

podem ser oferecidos como: coffee-breaks, tipos diferenciados de pães para o

café da manhã, tábua de frios, salgadinhos para festas de aniversários nas

empresas e para particulares.

405.3 Itens Relevantes Para a Visualização da Padaria

O resultado esperado da estratégia de marketing adotada possui um

impacto financeiro difícil de ser estimado; além do fato de que esse plano de

marketing tem a finalidade de conscientizar os consumidores de que existe

uma padaria nesse trecho da rodovia (Rodovia Amaral Peixoto, Km 160), para

que assim, exista o aumento das vendas da padaria. E devido à visualização e

divulgação da padaria, será possível vislumbrar os benefícios advindos deste

plano de marketing, o que acabará compensando e justificando o investimento

realizado.

Os custos do investimento foram enumerados da seguinte forma:

1. Decoração da frota (Adesivação de 02 portas do veículo que faz as

entregas); este material deve ser confeccionado com o adesivo HP (hight-

performace) over, laminado 3M, que facilita a aderência na porta do veículo.

Quanto a parte relacionada a impressão, é preciso que a mesma seja

executada em uma impressora com grande resolução, e que o impresso

desperte o interesse dos novos clientes. Utilizando um formato que seja fácil

de ser adaptado a quase todos os tipos de portas, que corresponde ao

tamanho de 40 cm X 70 cm. Esse adesivo deve ser colocado em ambas as

portas do veículo.

2. Placa de refúgio, que serviria para despertar o interesse dos usuários da

rodovia. Nesta placa, o material seria em chapa galvanizada com pintura

automotiva de fundo e texto em recorte eletrônico no vinil adesivo refletivo;

sendo utilizado o formato de 1,00 m X 0,60 m; sendo colocadas duas peças.

3. Painel front-light, que servirá para a fachada da padaria, para que a

mesma consiga ser visualizada durante o horário em que estiver funcionando

a noite. O material deverá ser uma estrutura metálica, engenho do tipo front-

light; com iluminação de 07 refletores de 150 W cada; e acendimento

automático através de Fotocélula; com seu formato estabelecido de maneira

41a conseguir chamar a atenção dos usuários da rodovia, e para isso, o

tamanho planejado foi de 9,50 m X 1,70 m;

4. A logo marca, esta foi desenvolvida na cor rosa, com figura de meninas

disposta sobre o nome da padaria, trazendo também o seu slogan, para

assim ressaltar a idéia de que “Tudo do pão é melhor” (anexo 10).

5. O painel rodoviário indicativo servirá como um tipo de out-door, e deverá

ser construído em chapa galvanizada com pintura automotiva de fundo e

texto em recorte eletrônico no vinil adesivo refletivo; tendo seu formato com o

tamanho de 8,00 m X 4,00 m; devendo ser colocadas duas dessas peças

nas proximidades da padaria, para indicar sua localização e atentar para sua

conveniência.

5.4 Controle de Marketing

Após estabelecer os padrões mediante os quais os resultados podem

ser medidos ou avaliados é possível fazer um controle da implementação do

plano de marketing. Os padrões podem ser avaliados respondendo as

seguintes perguntas:

Ø Houve um aumento de venda além do mercado corporativo?

Ø Houve alguma mudança nas vendas do mercado corporativo?

Ø Qual a reação do público?

Ø Houve uma mudança na atuação dos funcionários?

Ø Há necessidade de contratação de novos empregados?

Ø Há necessidade de treinamento dos empregados, por se revelarem

incapazes de satisfazer os clientes?

Essas atividades estabelecem as características de produto necessárias para suprir as necessidades do cliente, e os processos necessários para produzir essas características de produto... Esse controle também é executado da alça de “feedback”. (JURAN, 1990).

42 Caso o plano de comunicação não atinja os objetivos desejados, ou

seja, o aumento de vendas, tanto no mercado corporativo como na vizinhança

da padaria, uma nova pesquisa deverá ser feita para avaliar o motivo da

Padaria Três Meninas não atender as expectativas do consumidor.

43CONCLUSÃO

Baseado no arcabouço do trabalho, este artigo espera ser de grande

valia, trazendo oportunidade de crescimento intelectual aos interessados no

tema de planejamento estratégico de marketing, bem como aos proprietários

de pequenas panificadoras que tem interesse em desenvolver seus

empreendimentos.

Sendo possível perceber que se algumas das sugestões deste artigo

forem postas em prática, poderão operar valiosas revoluções para o

empreendimento, trazendo vantagens para a panificadora.

Muitas empresas ainda não perceberam que estão perdendo

oportunidades de conquistar clientes, e desenvolver relacionamentos

duradouros com seu público alvo, a partir do momento que deixam de lado o

uso das ferramentas da qualidade e do planejamento estratégico, para poder

promover sua própria melhoria e a satisfação de seu cliente. Pois esse bom

relacionamento deve ser desenvolvido não somente através de promoções,

mas sim da manutenção periódica do mesmo.

A qualidade passou a fazer parte do cotidiano das empresas, e esse

fator pode ser considerado como ponto chave do bom planejamento estratégico

de qualquer empresa. Pois a análise dos fatores referentes ao histórico do

estabelecimento e a identificação dos pontos problemáticos tornam possível

estabelecer objetivos e metas a serem cumpridas para o melhoramento da

qualidade do serviço e do produto oferecido.

Essa orientação pode ser verdadeiramente utilizada para o

melhoramento do dia-a-dia da empresa, em sua busca por clientes e

descobertas de novos nichos de mercados que possam vir a ser explorados no

futuro, e essas descobertas trazem consigo o questionamento e a necessidade

do aprendizado e da descoberta das necessidades dos clientes e suas

nuanças, que inevitavelmente trarão um maior entendimento e rendimento para

as organizações. Conseguindo desenvolver mais chances para promover o

44desenvolvimento e a inovação dos produtos e serviços oferecidos ao mercado

competitivo do mundo capitalista e globalizado atual.

A partir deste ponto, pode-se perceber que o planejamento estratégico

de marketing deve ser levado a sério, pois este, se tornou parte integrante dos

planos diretores e secundários, adotados pelas empresas que passaram a ter

um grande reconhecimento positivo, e que posteriormente passaram a ser

convertidos em lucro. Logo, deve-se entender que mesmo um planejamento

estratégico simples, contendo apenas uma análise swot, por exemplo, pode ser

de grande vantagem para um pequeno empreendimento que pretende

melhorar seu posicionamento no mercado, como para um empreendedor que

deseja iniciar sua jornada pelo mundo dos negócios.

Observando-se a importância do assunto para todos os participantes

desse processo (organizações e clientes, tanto internos quanto externos)

notamos que ao trabalharem juntos, ou seja, valorizando a interdependência

entre todos os participantes do processo, é razoavelmente presumível que

essas partes só têm a ganhar, e que esse processo deve ser cada vez mais

discutido, e amplamente difundido para que o desenvolvimento do

conhecimento sobre o processo de planejamento estratégico de marketing,

alinhado com a melhoria contínua da qualidade e suas vantagens; torna

possível influir na satisfação do público alvo, sendo realizado um processo de

troca vantajosa por todos os envolvidos de forma com que a relação

estabelecida seja do tipo ganha X ganha, que de acordo com Covey (2006),

pode ser considerado um estado de espírito, que busca constantemente o

benefício mútuo em todas as interações, baseando-se no paradigma de que há

o bastante para todos, e que para alguém obter sucesso, não é necessário o

sacrifício ou exclusão de outrem. Esses princípios, alinhados ao pensamento

da qualidade e do planejamento estratégico, farão com que seja mais fácil o

monitoramento da qualidade e da satisfação, e captação e manutenção dos

clientes.

Por fim, para melhor informar os estudantes, profissionais de Marketing,

empresas e os demais interessados na questão da qualidade e do

45planejamento estratégico, destacando-se a relevância deste estudo, que visa

mostrar a qualidade e o planejamento estratégico como temas que devem estar

sempre andando de “mãos dadas”.

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www.ipea.gov.br. Acessado em 6 de maio de 2010.

48ANEXOS

ÍNDICE DE ANEXOS

ANEXO 1 >> Gráfico do PDCA;

ANEXO 2 >> Gráfico da Monitoração da Satisfação do Cliente;

ANEXO 3 >> Questionário;

ANEXO 4 >> Gráfico do Nível de Conhecimento da Padaria Três Meninas e

seus Produtos;

ANEXO 5 >> Gráfico do Consumo de Produtos da Padaria Três Meninas;

ANEXO 6 >> Gráfico do Nível de Preferência da Padaria Três Meninas;

ANEXO 7 >> Gráfico do Nível de Interesse em Outros Produtos;

ANEXO 8 >> Gráfico das Atividades Favoritas dos Clientes da Padaria Três

Meninas;

ANEXO 9 >> Gráfico do Interesse em Comprar Periódicos na Padaria Três

Meninas;

ANEXO 10 >> Nova Logo Marca (Com Slogan) da Padaria Três Meninas.

49ANEXO 1

Adaptada do livro “Qualidade: A Revolução da Administração” de Edwards

Deming, 1990.

50ANEXO 2

As fases da monitoração da satisfação do cliente

Implantação da

Satisfação

Identificação das

Expectativas

Medição da Satisfação

Estratégias de Melhoria: Contínua da Qualidade

51ANEXO 3

Questionário de análise do consumidor da PADARIA TRÊS MENINAS

NOME: ______________________________________________________

OCUPAÇÃO: ______________________ ESTADO CIVIL: _________ IDADE:_________

1. O (a) senhor (a) conhece a PADADRIA TRÊS MENINAS, e algum (s) produto (s) da

mesma?

1. NÃO conhece a PADARIA TRÊS MENINAS.

2. SIM, conhece a PADARIA TRÊS MENINAS, mas não conhece nenhum dos seus

produtos.

3. SIM, conhece a PADARIA TRÊS MENINAS e algum (s) produto (s)

Produto (s):______________.

2. O (a) senhor (a) consome algum (s) produto (s) da PADARIA TRÊS MENINAS?

Qual (is)?

1. NÃO consome nenhum produto.

2. SIM, consome somente pão.

3. SIM, consome pão e algum (s) outro (s) produto (s).

Produto (s):__________________.

3. Por quê o (a) senhor (a) prefere a PADARIA TRÊS MENINAS?

1. Localização.

2. Serviço oferecido.

3. Produtos confeccionados (pães, doces, bolos, etc).

4. Comodidade (englobando os 3 (três) itens anteriores).

5. Indiferente.

4. O (a) senhor (a) sente falta de algum (s) tipo (s) de produto (s) na PADARIA TRÊS

MENINAS? Qual (is)?

1. NÃO.

2. SIM. Sinto falta de algum (s) produto (s).

Produtos (s): _________________.

5. O (a) senhor (a) gostaria de poder comprar algum (s) tipo (s) de periódico (jornais

e revistas) na PADARIA TRÊS MENINAS?

1. NÃO.

2. SIM.

6. Qual (is) sua (s) atividade (s) favorita (s)?

1. Ir à praia.

2. Confraternização familiar.

3. Relaxar.

4. Outros:__________________.

52ANEXO 4

Nível de Conhecimento da Padaria Três Meninas e seus Produtos

Conhecem a Padaria e

Algum Produto

84%Não

conhecem a Padaria

6%

Conhecem a Padaria

10%

Porcentagem do público que conhece a padaria e o pão e do público que

desconhece a Padaria Três Meninas

53ANEXO 5

Consumo de Produtos da Padaria Três Meninas

Não Consomem

nenhum produto 12%

Consomem somente pão

15%Consomem pão e outros

produtos 73%

Porcentagem do público que consome pão e um outro produto, como leite, por

exemplo.

54ANEXO 6

Nível de Preferência da Padaria Três Meninas

Produtos 12%

Serviço Oferecido

11%

Indiferente 10%

Localização 15%

Comodide 52%

Público que informou ser fiel a padaria pela comodidade que ela oferece

55ANEXO 7

Nível de Interesse em Outros Produtos

Outros 9%

Sorvete 32%

Alimentos não

perecíveis 4%

Não sente falta de outro produto 55%

Público relatou sentir falta de algum tipo de produto diferente do bem de giffen

ofertado (pão).

56ANEXO 8

Atividades Favoritas dos Clientes da Padaria Três Meninas

Outros 20%

Relaxar 9%

Confraternização Familiar 25%

Ir a Praia 46%

As atividades favoritas do público.

57ANEXO 9

Interesse em Comprar Periodicos na Padaria Três Meninas

Não Tem Interesse

68%

Tem Interesse

32%

Pessoas que gostariam de poder comprar algum tipo de periódico na padaria

(jornais e revistas)

58ANEXO 10

Nova Logo Marca (Com Slogan) da Padaria Três Meninas.

59ÍNDICE

Agradecimento 3

Dedicatória 4

Resumo 5

Metodologia 6

Introdução 8

CAPÍTULO I 10

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 10

1.1 Como Surgiu o Planejamento Estratégico 10

1.2 Forças Competitivas 11

1.3 Planejamento Estratégico de Marketing 13

CAPÍTULO II 15

MELHORIA DA QUALIDADE 15

2.1 Problemas não Resolvidos: Fatores que Impedem a Qualidade 15

2.2 Qualidade Aplicada à Estratégia 16

2.3 Como a Qualidade é Vista na Atualidade 17

2.4 Como o Ciclo PDCA Pode Auxiliar na Análise de Problemas 18

CAPÍTULO III 22

A BUSCA PELA QUALIDADE 22

3.1 Monitoramento da Qualidade 24

CAPÍTULO IV 26

A PADARIA TRÊS MENINAS 26

4.1 Histórico da Padaria Três Meninas 26

4.2 Identificação dos Pontos Problemáticos 27

604.3 Objetivos 27

4.4 Análise Ambiental 28

4.4.1 Condições Econômicas 28

4.4.2 Concorrência 29

4.4.3 Fatores Sócio-Culturais 29

4.4.4 Ambiente do Consumidor 29

4.5 Análise SWOT 31

4.5.1 Forças 31

4.5.2 Fraquezas 32

4.5.3 Oportunidades 33

4.5.4 Ameaças 33

4.5.5 Avaliação 34

CAPÍTULO V 36

ESTRATÉGIA 36

5.1 Estratégia de Marketing 36

5.2 Elementos do Composto de Marketing 37

5.2.1 Painel Rodoviário 39

5.3 Itens Relevantes Para a Visualização da Padaria 40

5.4 Controle de Marketing 41

CONCLUSÃO 43

BIBLIOGRAFIA 46

ANEXOS 48