Gestão de projetos pmi - planejamento & controle de projetos
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” APLICAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO EM PROJETO DE ENGENHARIA DE SUBESTAÇÃO ELÉTRICA Por: Tereza Rosa Bastos Micco Puntel Orientador Profº. Dr°. Luiz Cláudio Lopez Alves – D.Sc. Rio de Janeiro 2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
APLICAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO EM PROJETO DE ENGENHARIA DE SUBESTAÇÃO
ELÉTRICA
Por: Tereza Rosa Bastos Micco Puntel
Orientador
Profº. Dr°. Luiz Cláudio Lopez Alves – D.Sc.
Rio de Janeiro
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
APLICAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO EM PROJETO DE ENGENHARIA DE SUBESTAÇÃO
ELÉTRICA
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Projetos.
Por: . Tereza Rosa Bastos Micco Puntel.
3
AGRADECIMENTOS
Aos professores e colegas de curso
que possibilitaram este trabalho.
4
DEDICATÓRIA
Dedico ao meu filho Tiago, a minha mãe
Maria Leny, ao meu marido Sócrates e ao
meu irmão Francisco que me incentivaram
em mais esta etapa.
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RESUMO
Apresento nesta monografia o desenvolvimento do planejamento de um
projeto de engenharia com aplicação das práticas e processos de
gerenciamento de projetos, apresentadas pelo Project Management Institute
(PMI) no guia PMBOK.
Para atingir este objetivo utilizamos os principais processos para
iniciação e planejamento de um projeto de engenharia de uma subestação
elétrica de média tensão.
Por motivos didáticos foram desenvolvidas neste trabalho apenas três
das nove áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos:
gerenciamento de escopo, tempo e custo.
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada baseou-se em leitura de livros, revistas e normas
referente ao tema deste trabalho e pesquisa bibliográfica.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Gerenciamento de Projeto – Fundamentos Teóricos. 11
CAPÍTULO II - Gestão de um Projeto de Engenharia. 18
CAPÍTULO III – Desenvolvimento. 21
CONCLUSÃO 39
BIBLIOGRAFIA 40
ANEXOS 42
ÍNDICE 67
8
INTRODUÇÃO
O gerenciamento de projetos é uma das disciplinas que mais cresce nas
empresas. A busca pela excelência no gerenciamento de projetos, seja pela
competição globalizada, pela necessidade de atender a satisfação do cliente ou
pela aplicação otimizada dos recursos na gestão de projetos tornou-se uma
exigência nos tempos atuais. A demanda dos negócios e a competitividade
fazem com que as organizações tenham que estruturar projetos.
O conhecimento de projetos acumulados até o presente momento permite
notar que, por mais diferentes que sejam o objetivo e o tamanho dos projetos
em diferentes indústrias, eles compartilham algumas características comuns,
como as apresentadas a seguir: aprendizado por meio de erros,
temporariedade dos projetos, singulariedade dos projetos, progressividade dos
projetos, diferença entre os projetos e o trabalho operacional etc.
Os projetos de engenharia, por sua complexidade e dimensão, vêm sendo
gerenciado por empresas que desenvolveram metodologias próprias para o
cumprimento de escopo, prazo e orçamento, embasadas nas melhores práticas
de mercado e no histórico de empreendimentos anteriores. Na engenharia em
que a multidiciplinaridade dos empreendimentos é grande, um eficiente
gerenciamento de projetos pode garantir o sucesso e reduzir os impactos de
atrasos e mudanças. Desde o projeto de criação de uma nova planta, uma
expansão de produtividade, o lançamento de um novo automóvel, a abertura
de uma nova unidade petroquímica ou a construção de um edifício industrial,
existem diversos exemplos de empreendimentos de engenharia nos quais o
gerenciamento de projetos traz vantagens competitivas.
Na engenharia, as primeiras aplicações de metodologia de gerenciamento
de projetos iniciaram-se na década de 1950 nos Estados Unidos, no programa
Polaris, ligado ao Departamento de Defesa.
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Com os avanços tecnológicos das últimas décadas do século 20,
empresas nos mais diversos setores da economia começaram cada vez mais a
utilizar métodos para o gerenciamento de projetos a fim de obter melhores
resultados. No Brasil, as empresas têm demandado grande quantidade de
empreendimentos do tipo expansão de produtividade e diversificação de
segmentos, o que faz com que o gerenciamento de projetos seja necessário e
muito difundido nos ramos de engenharia.
No Brasil, a maioria dos empreendimentos de engenharia que utilizam as
técnicas de Gerenciamento de Projetos tende a ser dirigida por firmas de
engenharia de projeto, ou companhias especializadas em serviços de
gerenciamento de projetos, o que faz com que este ramo da engenharia cresça
em larga escala.
Os projetos de engenharia se apresentam compostos por disciplinas, que
são áreas de conhecimento específicas,como: engenharia econômica,
engenharia de processos, engenharia elétrica, engenharia ambiental,
engenharia civil, engenharia mecânica e demais engenharias. Conforme a
dimensão do empreendimento, uma determinada disciplina pode vir a
complementar tecnicamente a outra.
Nesta monografia procurarei apresentar um projeto de engenharia e
algumas das melhores práticas do gerenciamento de projetos aplicadas a ele.
Este trabalho vai procurar mostrar a aplicação das melhores praticas do
gerenciamento de projetos preconizadas no PMBOK 2008, considerando as
áreas de escopo, tempo e custo para um projeto de engenharia elétrica: “
Projeto de uma Subestação de Média Tensão”. Antes, porém, será feita uma
apresentação teórica das nove áreas de interesse sendo que a área de
escopo, tempo e custo serão mostradas de forma mais detalhada descrevendo
os seus principais processos.
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A utilização das melhores práticas no gerenciamento do projeto será
desenvolvida e apresentada neste trabalho, visando atingir as características
de um projeto bem-sucedido que, segundo Valle (2007) consiste em: produzir
todas as entregas planejadas; concluir dentro do cronograma aprovado;
realizar dentro do orçamento aprovado; entregar de acordo com todas as
especificações funcionais; atingir todas as expectativas das partes
interessadas.
Para fixar os conceitos adquiridos vou aplicá-los a um projeto de
engenharia descrevendo os processos relativo a escopo, tempo e custo,
utilizando o PMBOK como referência.
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CAPÍTULO I
GERENCIAMENTO DE PROJETOS – FUNDAMENTOS
TEÓRICOS
1.1 – A Importância do Gerenciamento de Projetos
Uma das definições de projeto é que consiste em um esforço definido
para fornecer um produto ou um serviço único em um tempo determinado e
com restrições de custos. Além de temporários, os projetos são singulares (por
mais similares que pareçam ser) e de elaboração progressiva possibilitando o
desenvolvimento de etapas incrementais (VALLE, 2007). Normalmente é por
meio de projetos que as empresas promovem ações de mudança e renovação
para se manterem vivas e competitivas no mercado. Quanto mais dinâmico for
o mercado, maior é a necessidade de mudança ou seja, projetos. Garantir que
os projetos importantes para a empresa sejam efetivamente planejados para
que atendam às especificações de prazo, escopo, custo e qualidade,
acordados com os clientes, é objetivo do gerenciamento de projetos. Estes
objetivos serão fortemente influenciados pelas pessoas envolvidas, pela
qualidade da comunicação e pelos riscos associados.
A aplicação dos conhecimentos em gerenciamento de projetos permite
respostas rápidas às mudanças das condições de mercado (VALLE, 2007) e as
necessidades dos clientes e da própria empresa, otimizam recursos, aumentam
a produtividade, reduzem perdas financeiras, fornecem subsídios para tomada
de decisão além de favorecer a criação de uma base de conhecimento que
permite fixar, de forma acessível, as lições aprendidas com o gerenciamento de
projetos a cada projeto.
Além disso, do ponto de vista do profissional, o gerenciamento de projetos
também possibilita uma série de vantagens, como: busca assegurar que o
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trabalho seja utilizado da melhor forma pela organização, permiti seguir uma
carreira única, com novos desafios a cada projeto, e que possibilita uma série
de novos conhecimentos, como os de gestão, negócios e técnicos, possibilita
uma valorização cada vez maior da carreira de gerente de projeto, levando
naturalmente a posições de liderança nas organizações.
Esses benefícios também se relacionam com as lições aprendidas com o
gerenciamento de projetos, permitindo a criação de uma base de conhecimento
e, dessa forma, documentando uma série de fatores que podem levar ao
sucesso ou ao fracasso dos projetos.
Uma visão da aplicação das práticas de gerenciamento de projetos no
Brasil pode ser observado no relatório “Estudos de Benchmarking em
Gerenciamento de Projetos Brasil 2007, Project Management Institute –
Chapters Brasileiros” de empresas brasileiras. De acordo com a pesquisa, as
empresas brasileiras percebem que os problemas frequentes em projetos são:
o não cumprimento dos prazos (66%); problemas de comunicação (64%);
mudança de escopo constantes (60%); não cumprimento do orçamento (42%),
avaliação incorreta de riscos (48%), recursos humanos insuficientes (51%).
Os aspectos mais consideráveis no planejamento de projetos, de acordo
com a mesma pesquisa são: Prazo (89% de indicação); Escopo (89%); Custo
(76%); Recursos Humanos (63%); Qualidade (64%); Aquisições (45%);
Integração (61%); Comunicação (67%) e Riscos (63%). É importante observar
que as áreas de comunicações e risco obtiveram mais indicações na pesquisa
de 2007 contra indicações entorno de 35% nos anos anteriores. Isso sugere
uma melhor consideração da importância destas duas áreas para o sucesso de
um projeto.
O gerenciamento de projetos consiste na aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender
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seus requisitos. É realizado através da aplicação e da integração dos
processos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e
encerramento.
O sistema de gerenciamento de projetos é o conjunto de ferramentas,
técnicas, metodologias, recursos e procedimentos usados para gerenciar um
projeto. Ele pode ser formal ou informal e ajuda o gerente de projetos a
conduzir um projeto ao seu término de modo eficaz. O sistema é um conjunto
de processos e funções de controle relacionadas que, são consolidados e
combinados para formar um todo funcional e unificado.
O plano de gerenciamento do projeto descreve como o sistema de
gerenciamento de projetos será usado. O conteúdo do sistema de
gerenciamento de projetos depende da área de aplicação, da influência
organizacional, da complexidade do projeto e da disponibilidade de ferramentas
existentes. As influências organizacionais moldam o sistema para execução de
projetos dentro de cada organização. O sistema será ajustado ou adaptado
para se adequar às influências imposta pela organização. (PMBOK).
A metodologia para gerenciamento deste projeto será estruturada nos
processos de gerenciamento de projetos do PMBOK e se consolidará nas
entregas e produtos do gerenciamento de projetos.
Há muitos desafios para a implementação bem-sucedida do
gerenciamento de projetos e inúmeras barreiras para o sucesso do projeto.
Pesquisas consideráveis foram realizadas para entender:
1. os motivos das principais falhas em projetos e se estas falhas seriam
evitáveis (Morris, 1997),
2. importância da tomada de decisões e de bom senso (sense-making) ao
término do estágio de revisões e de redução das incertezas (Winch, 2002),
3. os fatores que afetam as estimativas iniciais de custos e prazos
requeridos para realizar os objetivos dos projetos no nível da qualidade
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esperada e os métodos para manusear estimativas deliberadamente otimistas
e melhorar tais estimativas (Flyvbjerg, 2006),
4. relação de portfólio de projetos e programas da organização com a sua
estratégia (Artto, Martinsuo e Aalto, 2001) e
5. os fatores que afetam a inclusão de projetos e de programas no
portfólio da organização e os métodos para o apuramento atual deste portfólio
(Morris e Jamieson, 2004; Cioffi e Forman, 2007).
Pesquisas contínuas prometem aumentar ainda mais nossa compreensão
sobre as razões subjacentes para o sucesso e falhas dos projetos, programas
e gerenciamento de projetos e para definir abordagens para aumentar o
sucesso e reduzir as falhas e seus impactos sobre a organização e sobre a
sociedade.
1.2 – Alguns Conceitos das Áreas de Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos.
O Gerenciamento de Projetos (GP) é um ramo da Ciência da
Administração que trata da iniciação, planejamento, execução, controle e
fechamento de projetos, que são os grupos de processos de gerenciamento de
projetos. O Gerenciamento de Projetos envolve a aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender
aos seus requisitos. Sua aplicação ao longo de todo o trabalho permite a
avaliação do desempenho, o aprendizado contínuo e a antecipação do
desempenho futuro com razoável confiabilidade. O gerente de projetos é a
pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.
Conforme foi dito no parágrafo anterior os processos são agregados em
cinco grupos , definidos como os “grupos de processos de gerenciamento de
projetos”:
iniciação – processo em que é identificada a necessidade do projeto para
a organização e são estabelecidos os objetivos do mesmo, sendo autorizada
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ou não a sua execução, dependendo, normalmente, do resultado de um estudo
de viabilidade. Neste processo é definido, também, o escopo inicial;
planejamento – desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto. Esses
processos também identificam, definem e amadurecem o escopo do projeto, o
custo do projeto e agendam as atividades do projeto que ocorrem dentro dele;
execução – processo de produção dos entregáveis do projeto por meio da
integração de recursos humanos, organização e recursos materiais. Grande
parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nesta etapa;
monitoramento e controle – processo de conferência dos resultados da
execução com a linha de base definida no planejamento. O principal benefício
do controle é que o desempenho do projeto é observado e medido
regularmente para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento
do projeto;
encerramento – processo que formaliza o encerramento do projeto, o
aceite dos resultados obtidos, o encerramento oficial do contrato e a
desmobilização da equipe.
Os processos de gerenciamento de projetos estabelecem ciclos de
planejamento, execução e controle. Tais ciclos podem ser repetidos ao longo
do projeto, quantas vezes forem necessárias, até que os processos possam ser
encerrados.
Para o gerenciamento de projetos, com a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender
ao propósito para o qual ele está sendo executado, o PMBOK propõe nove
áreas de conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos,
comunicações, risco, aquisições e interação. A coordenação dessas áreas é
responsabilidade da área denominada integração.
As áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos:
Gerenciamento de integração do projeto – são os processos que integram
os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados,
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definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos.
Gerenciamento do escopo do projeto – são processos envolvidos na
verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o
trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso.
Gerenciamento de tempo do projeto – são os processos necessários para
que haja o término do projeto no prazo correto.
Gerenciamento de custos do projeto – são os processos envolvidos em
planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o
projeto termine dentro do orçamento aprovado.
Gerenciamento da qualidade do projeto – são os processos envolvidos na
garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado.
Gerenciamento de recursos humanos do projeto – são os processos que
organizam e gerenciam a equipe envolvida no projeto.
Gerenciamento das comunicações do projeto – são os processos relativos
à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das
informações do projeto de forma oportunamente e adequada.
Gerenciamento de riscos do projeto – são os processos relativos à
realização do gerenciamento das ameaças e oportunidades em um projeto.
Gerenciamento de aquisições do projeto – são os processos que
compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos necessários
ao gerenciamento de contratos.
Para cada área de conhecimento podemos citar alguns de seus riscos,
conforme mostrado a seguir:
Escopo – riscos associados a mudanças de escopo, adaptações para se
atingirem os entregáveis técnicos.
Qualidade – falhas para completar tarefas que exigem um requerido nível
técnico ou performance de qualidade.
Tempo – falhas para se completar as atividades dentro de limites de
tempo estimados, ou associados com a dependência lógica da rede.
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Custo – falhas para completar as tarefas dentro dos limites de orçamentos
estimados.
Aquisições – falhas no recebimento do contrato.
RH – falhas de recrutamento, seleção, avaliação de desempenho,
remuneração, benefícios, incentivos, treinamento e relacionamento.
Comunicações – falha na coleta, recuperação de informações, tabulação
e distribuição das informações.
Integração – falhas no controle integrado de mudanças.
Riscos – falhas no monitoramento e controle de riscos.
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CAPÍTULO II
GESTÃO DE UM PROJETO DE ENGENHARIA
2.1 – Descrição do Projeto.
Utilizando as melhores práticas de gerenciamento de projetos,
desenvolveremos a iniciação e o planejamento para a execução do projeto de
engenharia de uma subestação de média tensão 13.800/220-127V, 3000 kVA,
freqüência de 60 Hz para atender o campus de uma universidade. A
subestação será abrigada em uma construção anexa ao prédio. Para o arranjo
da subestação, deverá se conhecer os padrões da Concessionária local, as
dimensões mínimas dos cubículos, dos transformadores e equipamentos e o
diagrama unifilar com todos os detalhes das ligações entre os equipamentos.
Serão apresentadas as etapas e aos principais elementos necessários do
planejamento que constituirá o plano de gerenciamento do projeto que dará
suporte à execução, controle e encerramento do projeto. As áreas de
conhecimento em gerenciamento de projetos desenvolvidas neste trabalho são
as áreas de escopo, tempo e custo. Não será apresentado detalhamento das
demais áreas.
Para este trabalho, a empresa Bastos Elétrica Empreendimentos de
Engenharia Ltda, será a executora do projeto de engenharia da subestação de
média tensão, a Universidade RTT será a cliente e a MP Luz S.A como
construtora da subestação.
Para iniciarmos um projeto é necessário desenvolvermos o termo de
abertura do projeto (Project Charter) que é o documento que autoriza
formalmente o projeto, designa o gerente do projeto e concede ao mesmo a
autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto.
O termo de abertura deve tratar da documentação das necessidades de
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negócio, da justificativa do projeto e do entendimento das necessidades do
cliente. Este termo encontra-se no anexo 1.
2.2 – Levantamento das Partes Interessadas (stakeholders)
As partes interessadas (ou seja, pessoas, grupo de pessoas ou
organizações diretamente ativas no projeto ou cujos interesses possam ser
afetados positivamente ou negativamente pelo projeto) devem ser identificadas
de modo que seja possível gerenciar e influenciar as necessidades dos
mesmos, de modo a assegurar o sucesso do projeto. As mesmas devem ser
envolvidas e estar comprometidas com os resultados do projeto.
As partes interessadas do projeto SUBESTAÇÃO são:
- Bastos Elétrica Empreendimento de Engenharia Ltda – empresa de
engenharia especializada em projetos elétricos de baixa, média e alta tensão.
Responsável pelo projeto elétrico de engenharia da Subestação de Média
Tensão.
- Universidade RTT – cliente e proprietária da universidade.
- M. P. Luz S.A. – empresa responsável pela construção civil e execução do
projeto elétrico.
- Órgãos Governamentais – incluindo o Ministério da Educação, secretaria do
estado de educação, órgãos fiscais e certificadores, realizadores de
fiscalização e auditorias técnicas.
- Light S.A – Concessionária de energia elétrica.
- Fornecedores – empresas fornecedoras de equipamentos, materiais e
serviços.
- Sindicatos – representantes dos funcionários quanto a questões trabalhistas.
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2.3 – Equipe de Projeto
O sucesso de um projeto sofrerá forte influência da equipe de projeto.
Adequadamente dimensionada os componentes devem ter as competências
necessárias para as atividades a serem desenvolvidas. Deve-se dar destaque
ao desenvolvimento da capacidade de trabalho em equipe pelas vantagens que
o esforço em equipe traz em relação ao esforço individual.
Uma equipe de projetos mal dimensionada representa risco negativo, e os
patrocinadores devem prover o gerente de projetos com todo o apoio possível
para que a equipe de projeto seja mobilizada e desmobilizada nos momentos
adequados.
O projeto da Subestação contará com a seguinte equipe:
Gerência – 1 Gerente de Projeto, 1 administrador.
Controle do tempo, custo e risco – 1 engenheiro
Elétrica - 2 engenheiro eletricista, 2 projetista, 1 técnico de eletrotécnica, 2
desenhista projetista .
Controle de documentos /Planejamento e Qualidade – 1 engenheiro e 1 auxiliar
de engenharia.
Civil – 1 engenheiro civil, 1 arquiteto, 1 desenhista projetista.
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CAPÍTULO III
DESENVOLVIMENTO
3.1 – Escopo
Segundo o PMBOK, escopo é a “soma dos produtos, serviços e
resultados a serem fornecidos na forma de projeto”. Ainda neste Guia, escopo
do projeto é “o trabalho que deve ser realizado para entregar um produto,
serviço ou resultado com as características e funções especificadas”.
Ao iniciar o planejamento de um projeto é fundamental que se comece
pela definição do escopo do cliente, ou seja, que produtos e serviços,
relacionados aos objetivos do projeto, serão entregues a ele. Esses produtos e
serviços são denominados “entregas” (deliverables). O PMBOK define entregas
como ”qualquer resultado mensurável, tangível e verificável que deve ser
produzido para completar o projeto ou parte dele”.
O escopo do cliente é a base para todo o planejamento do projeto.
Os processos específicos desenvolvidos nesta área de conhecimento são:
coleta de requisitos, descrição do escopo, criação da EAP (Estrutura Analítica
de Projeto – anexo 3), verificação do escopo e controle do escopo.
No processo de coletar requisitos são considerados como dados de
entrada os fatores ambientais da empresa, os ativos dos processos
organizacionais, o termo de abertura do projeto (anexo 1), a declaração de
escopo (anexo 2) e o plano de gerenciamento de projeto. Estes requisitos
serão utilizados na elaboração do plano de Gerenciamento do Projeto.
No processo de descrição do escopo os dados de entrada são os ativos
de processos organizacionais, o termo de abertura do projeto, o plano de
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gerenciamento do escopo do projeto e as solicitações de mudanças aprovadas.
As saídas são a Declaração de Escopo do Projeto, as mudanças solicitadas e a
atualização do Plano de Gerenciamento de Escopo do Projeto.
O processo de criação da EAP tem como dados de entrada os ativos de
processos organizacionais, o termo de abertura do projeto, o plano de
gerenciamento do escopo do projeto e as solicitações de mudanças aprovadas.
São gerados neste processo a atualização da Declaração de Escopo do
Projeto, a Estrutura Analítica do Projeto, o Dicionário da EAP, a linha de base
do escopo, a atualização do plano de gerenciamento do escopo do projeto e as
mudanças solicitadas.
A EAP representa uma decomposição hierárquica orientada à entrega do
trabalho a ser executado pela equipe do projeto.
O dicionário da EAP (anexo 4) é um documento complementar a EAP que
especifica cada pacote de trabalho nela indicado.
O processo de verificação do escopo tem como entradas a declaração
de escopo do projeto, o dicionário da EAP, o plano de gerenciamento do
escopo do projeto e os entregáveis aceitos, as mudanças solicitadas e as
ações corretivas recomendadas.
O processo de controle traz um benefício principal para o projeto, ele
permite que o desempenho do projeto seja observado e medido regularmente
para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto. A
etapa de fechamento é quando os livros e documentos do projeto (inclusive os
contratos) são encerrados e arquivados, com as partes interessadas
devidamente comunicadas desse encerramento.
Esses processos do gerenciamento do escopo interagem entre si e
também como os de outras áreas.
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A principal entrega da área de escopo é a EAP (anexo 3). A EAP é uma
estrutura hierárquica que pode ser representada como uma lista ou na forma
de gráfica. A forma gráfica possibilita uma melhor visualização mas necessita
de ferramentas especiais como por exemplo um software.
Para iniciarmos o desenvolvimento de uma EAP devemos decompô-la em
fases que é o método mais fácil. Este porém não é o único método. A
decomposição pode ser feita em subprodutos, por sistema funcional, por
localização física, por unidade administrativa a executar ou até mesmo por
cliente. Devemos consultar o Termo de Abertura do Projeto mostrado no anexo
1, que tem a estratégia para a condução do projeto, o que influencia
diretamente no ciclo de vida do projeto.
Os elementos nos níveis mais baixos da EAP, são denominados pacotes
de trabalho, sendo a base lógica para a definição de atividades, designação de
responsabilidades, estimativa de custos e planejamento de riscos.
A EAP não precisa ser simétrica, isto é os subprodutos não precisam ser
decompostos até o mesmo nível. Quando um elemento da EAP for contratado
a uma empresa externa ao projeto, ele não necessita ser decomposto na EAP
de subprodutos, uma vez que é incumbência do fornecedor/prestador de
serviço fazê-lo. Também não são detalhados os elementos da EAP dos quais o
gerente do projeto decida delegar o gerenciamento a algum membro da equipe,
transformando-o em um subprojeto. É responsabilidade do gerente desse
subprojeto efetuar o detalhamento.
A EAP deve vir sempre acompanhada do dicionário da EAP.
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3.2 – Tempo
O gerenciamento de tempo do projeto compreende os seis processos
indicados a seguir: definição da atividade, sequenciamento de atividades,
estimativa de recursos da atividade, estimativa de duração da atividade,
desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma.
Trata dos processos necessários para realizar o término do projeto no
prazo. A seguir faremos um breve comentário sobre cada um.
Definição da atividade – identificação das atividades específicas do
cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entradas do
projeto. São entradas deste processo, os fatores ambientais da empresa, os
ativos de processo organizacionais, a declaração de escopo, a estrutura
analítica do projeto, o dicionário da EAP e o plano de gerenciamento do
projeto. Ferramenta e técnicas utilizadas são a decomposição, os modelos
(uma lista de atividades do projeto anterior,...) o planejamento e ondas
sucessivas, as opiniões especializadas e os componentes do planejamento. As
saídas deste processo são a lista de atividades, os atributos da atividade, a
lista de marcos e as mudanças solicitadas.
Sequenciamento de atividades – identificação e documento das dependências
entre as atividades do cronograma. São entradas deste processo a declaração
de escopo do projeto, a lista de atividades, os atributos das atividades, a lista
de marcos e as solicitações de mudança apropriadas. As ferramentas ou
técnicas utilizadas são o método do diagrama de precedência, o método de
diagrama de setas, os modelos de rede do cronograma, a determinação da
dependência e a aplicação de antecipações e atrasos. Como saída do
processo temos os diagramas de rede e cronograma do projeto, as
atualizações das listas de atividades, as atualizações dos atributos da atividade
e as mudanças solicitadas.
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Estimativa de recursos da atividade – estimativa do tipo e das quantidades de
recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma. As entradas
para execução deste processo são os fatores ambientais da empresa, os ativos
de processos organizacionais, a lista de atividades, os atributos de atividade, a
disponibilidade de recursos e o plano de gerenciamento do projeto. São
utilizados com ferramentas e técnicas a opinião especializada, a análise de
alternativa, dados publicados para auxílio a estimativas, o software de
gerenciamento de projetos, a estimativa “bottom-up”.
Estimativa de duração das atividades – estimativa do número de períodos de
trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do
cronograma. As entradas para execução deste processo são os fatores
ambientais da empresa, os ativos de processos organizacionais, a declaração
do escopo do projeto, a lista de atividades, os recursos necessários para a
atividade, o calendário de recursos, o plano de gerenciamento do projeto com
registro de riscos e a estimativa de custo da atividade. São utilizadas como
ferramentas e técnicas a opinião especializada, a estimativa análoga, a
estimativa paramétrica, a estimativa de três pontos, a análise de reservas. São
saídas deste processo as estimativas de duração da atividade e as
atualizações dos atributos da atividade.
Desenvolvimento do cronograma – análise dos recursos necessários,
restrições do cronograma, duração e seqüências de atividades para criar o
cronograma do projeto. São entradas deste processo, os ativos de processo
organizacionais, a declaração de escopo do projeto, a lista de atividades, os
atributos da atividade, o diagrama de rede do cronograma do projeto, os
recursos necessários para a atividade, os calendários de recursos, as
estimativas de duração das atividades e o plano de gerenciamento do projeto
com registro de riscos. Ferramentas e técnicas utilizadas são a análise de rede
do cronograma, o método do caminho crítico, as compensações do
cronograma, a análise de cenário, o nivelamento de recursos, o método da
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cadeia crítica, o software de gerenciamento de projetos, a aplicação de
calendários, o ajuste de antecipações e atrasos e o modelo de cronograma.
As saídas deste processo são o cronograma do projeto, os dados do modelo
de cronograma, as atualizações dos recursos necessários, as atualizações da
atividade, as atualizações do calendário do projeto, as mudanças solicitadas,
as atualizações do plano de gerenciamento do projeto e as atualizações do
plano de gerenciamento do cronograma.
Controle do cronograma – controle das mudanças no cronograma de projeto.
São entradas utilizadas neste processo o plano de gerenciamento de
cronograma, a linha de base do cronograma, os relatórios de desempenho e as
solicitações de mudança aprovadas. As ferramentas e técnicas utilizadas são o
relatório de progresso, o sistema de controle de mudanças no cronograma, a
medição de desempenho o software de gerenciamento de projetos, a análise
de variação e os gráficos de barra de comparação do cronograma. As saídas
obtidas deste processo são as atualizações do modelo de cronograma, as
atualizações da linha de base do cronograma, as medições de desempenho, as
mudanças solicitadas, as ações corretivas recomendadas, as atualizações dos
ativos de processo organizacionais, as atualizações das listas de atividades, as
atualizações dos atributos da atividade e as atualizações do plano de
gerenciamento do projeto.
A EAP tem função de melhorar a precisão das estimativas de duração das
atividades, o que é fundamental para o gerenciamento do tempo. Quanto mais
detalhadas a EAP e a definição das atividades, maior o número de entregas e
atividades que definirá o projeto. Teríamos um grande número de atividades
mais precisa, aumentando a precisão do cronograma.
Alguns aspectos e recomendações referentes ao nível de detalhamento
da EAP e atividades são destacados nos tópicos a seguir, no que tange ao
detalhamento das atividades:
27
Deve ser suficiente para se fazer a estimativa de duração, trabalho e
custo da atividade;
Deve ser suficiente para se definir as interdependências entre as
atividades;
Deve ser suficiente para fazer a alocação da atividade para um recurso;
Deve fazer com que a duração das atividades não exceda o período de
reporte definido no plano de comunicação;
Deve fazer com que a duração das atividades esteja entre 1% e 10% da
duração total do projeto.
Para elaborar o cronograma, mostrado no anexo 5, com o escopo do
projeto (produtos e serviços a serem entregues) definido através de uma EAP,
é hora de planejar as demais áreas de gerenciamento (tempo, custo, risco etc).
Esse planejamento é feito analisando cada pacote de trabalho (elementos não
decompostos da EAP, ou seja, aqueles na parte inferior da EAP). Alguns serão
contratados externamente (por exemplo, medição de campo) e outros serão
produzidos pela equipe do projeto. Para os pacotes que serão contratados
externamente (da mesma forma se for um subprojeto) deixamos a tarefa de
elaborar o planejamento detalhado correspondente para os que forem executá-
los (empresa contratada, por exemplo). Os recursos físicos (equipamentos,
salas etc.), juntamente com os recursos humanos, que serão chamados
simplesmente de recursos.
O cronograma é elaborado com base no escopo do projeto estruturado na
EAP e apresentará o planejamento de cada pacote de trabalho a ser realizado
pela equipe de projeto ou a ser contratado de um fornecedor externo. No caso
de fornecedores externos o planejamento será realizado por estes e enviado
para serem integrado ao cronograma do projeto. A integração destas atividades
externas poderá indicar apenas marcos ou detalhada de acordo com as
necessidades. Para gerar o cronograma é necessário identificar a relação de
dependência entre as mesmas, fazer um levantamento dos recursos
28
necessários (pessoas, materiais ou equipamento) e estimar a duração das
atividades.
Para mitigar os principais problemas mais comuns na elaboração e/ou
utilização de cronogramas, segundo especialistas em gerenciamento de
projetos, devemos observar com atenção os seguintes pontos importantes:
(MATTOS, 2007)
-consideração consistente de recursos;
Os recursos em planejamento são importantes para a terminação da
duração da atividade e para a ação gerencial de mobilização, tanto dos
recursos humanos, quanto materiais e de equipamentos. Somente o pleno
conhecimento dos recursos necessários é possível desempenhar com
segurança a integração dos esforços para atender os prazos do projeto. Assim,
além dos nomes das atividades, suas predecessoras e/ou suas sucessoras e
as respectivas durações deverá constar informações sobre os recursos. A
alocação de recursos permite gerar o histograma de cada recurso facilitando o
gerenciamento e permitindo revelar se há superlocação de recursos em alguma
parte do cronograma.
-considerar contingência de tempo;
A boa pratica de planejamento preconiza que a contingência não deve ser
uma atividade única no cronograma, mas uma família de atividades similares.
Esta margem, adequadamente planejada, fornecerá margem de manobra para
absorver possíveis atrasos no andamento das tarefas.
-gerar relatório sempre que o cronograma for atualizado;
Um importante instrumento de comunicação, o relatório de atualização do
cronograma permitirá que os participantes saibam o que ocorreu no projeto no
período decorrido.
Informações sobre as atividades iniciadas e terminadas no período, as
atividades em andamento, as atividades na iminência de iniciar, as atividades
29
que se atrasam e as que se adiantam em relação ao previsto, a data estimada
para conclusão do projeto após a atualização e as causas de atraso ou
adiantamento devem fazer parte do relatório. Também deve constar no
relatório de atualização do cronograma uma análise dos motivos, dos
adiantamentos e dos atrasos das atividades de modo a facilitar o entendimento
e identificação das ações necessárias.
-ter uma estrutura de planejamento bem definida;
Desenvolver a EAP gráfica bem estruturada que possibilita uma melhor
compreensão do projeto e facilita conferir o escopo.
Evitar atividades com duração muito pequena, inferior a um dia, ou muito
longa, superiores a dez dias.
PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO
ELABORAÇÃO DA TABELA DE ATIVIDADES
A tabela de atividades do projeto deve ser elaborada por decomposição a
partir da Estrutura Analítica do Projeto, levando em conta a opinião dos
especialistas da equipe do projeto. A identificação das atividades deve seguir o
mesmo código definido na EAP, também devem ser identificadas para cada
atividade antecessoras e sucessoras, e as necessidades de retardo ou
antecipação. Devem ser identificados, também, os responsáveis pelas
atividades e todos os marcos significativos, correspondentes a entregas
importantes para o projeto, bem como as datas limites necessárias ou impostas
ao projeto.
SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES
O sequenciamento das atividades deve ser feito a partir da lista de
atividades e marcos com os seus atributos definidos no processo anterior,
utilizando o diagrama de precedências para gerar um diagrama de rede. Esta
fase pode determinar a solicitações de mudanças ao controle integrado de
30
mudança, para adequar escopo ou custo em conseqüência do sequenciamento
lógico necessário.
O objetivo final do sequenciamento das atividades é a obtenção de um
diagrama de rede completo, compreendendo todas as atividades do projeto e
suas diversas inter-relações.
ESTIMATIVA DE RECURSOS DAS ATIVIDADES
Nesta fase são estimados os recursos necessários para cada atividade.
Isto é realizado por especialistas da equipe baseando-se em dados históricos
de atividades similares.
A estimativa de recursos é de extrema importância para o planejamento
do projeto. Tal estimativa pode estar baseada em trabalho, recursos ou
produtividade. Somente após a análise e certificação da real necessidade de
recursos, podemos estimar a duração das atividades.
ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES
Os tempos necessários a execução de cada atividade nesta fase são
estimados pelos especialistas da equipe, considerando dados históricos de
atividades similares. Após a estimativa inicial dos recursos necessários, deve-
se analisar os recursos disponíveis, alocar os recursos e informar ao gerente
do projeto as eventuais necessidades adicionais de recursos para ser avaliada
a sua contratação.
Diversos fatores devem ser considerados para a elaboração adequada de
uma estimativa: ameaças e oportunidades que podem surgir ao longo do
projeto; a competência e a produtividade dos recursos envolvidos e a sua curva
de aprendizagem. A tentativa é responder à clássica pergunta “quanto tempo
vai demorar?” com maior precisão possível, pois certeza absoluta não existe.
ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA
O cronograma deve ser elaborado utilizando a ferramenta MS Project,
com os dados nas etapas anteriores, o que permite visualizar vários tipos
gráficos,acompanhamento e relatórios diversos.
31
DEFINIÇÃO DE LINHAS DE BASE DO PROJETO
Após a elaboração do cronograma e após ter entrado com todos os dados
de custos, tempo e alocação de recursos, e feitas todas as correções
negociadas, deve-se gravar uma linha de base do projeto, que servirá de
referencia para o controle da execução do projeto.
SOLICITAÇÕES E CONTROLE DE MUDANÇA
As mudanças devem ser solicitadas através de formulário padrão do
sistema integrado de mudanças, e seguir o processo previsto no plano de
gerenciamento do projeto.
ADMINISTRAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO
O responsável será o Gerente do Projeto, que terá as seguintes
atribuições referentes ao plano de gerenciamento do tempo:
-Responsável pela convocação dos membros da equipe do projeto
designados para as discussões de revisão do plano de gerenciamento de
tempo, ao final do período especificado para revisão.
-Responsável pela elaboração e implantação deste procedimento,
mantendo-o atualizado, e procedendo as devidas revisões quando for clara a
necessidade.
-Responsável por fazer auditorias para verificar a eficácia do sistema de
gerenciamento de tempo.
FREQUENCIA DE AVALIAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE
TEMPO
Reavaliações mensais, em reuniões previstas no plano de gerenciamento
das comunicações.
INFORMAÇÕES DE CONTROLE GERENCIAL
Os principais indicadores para o gerenciamento do tempo são:
-Análise de valor agregado.
32
-Tempo de realização das atividades previstas, abrangendo desde a
emissão da SAE até a sua aprovação.
- Percentual de alterações com os respectivos valores associados.
CRONOGRAMA
A duração estimada do projeto é de oito meses. Para elaboração do
cronograma de tarefas, foi estipulado como meta o prazo de entrega do projeto
e os recursos foram alocados conforme a necessidade de comprimento do
prazo de entrega do projeto e os recursos foram alocados conforme a
necessidade de cumprimento do prazo de entrega, considerando o
compartilhamento de recursos. Deste modo, foi eliminada a sobrelocação de
recursos.
As atividades referentes ao Gerenciamento do Projeto foram
desenvolvidas conforme o PMBOK e foram inseridas no cronograma. Para as
atividades de Planejamento e Gerenciamento do Projeto, foi utilizada a
ferramenta de Software Microsoft Project, que permite o acompanhamento de
aspectos importantes relativos ao projeto, tais como Gerenciamento de Tempo
e Custos, bem como a avaliação do desempenho do projeto.
As principais etapas para o desenvolvimento do planejamento do projeto
são:
Lançamento das atividades relacionadas ao projeto;
Definição das precedências entre todas as atividades do projeto;
Definição dos prazos de execução das atividades;
Definição dos recursos a serem empregados em cada uma das
atividades;
Levantamento dos custos referentes à utilização de cada um dos recursos
empregados (custos fixos, valores Hh, recursos materiais);
Lançamento dos dados levantados em software;
Análise global do projeto;
Reprogramações e ajustes do projeto;
33
Criação das linhas de base para acompanhamento do projeto.
3.3 – Custo
No gerenciamento de custos temos os seguintes processos: estimativa de
custos, orçamento e controle de custos.
Estimativa de custo
O desenvolvimento de uma estimativa dos recursos necessários para
terminar as atividades do projeto. São utilizados como dados e informação de
entrada para este processo os fatores ambientais da empresa, os ativos de
processo organizacionais, a declaração de escopo do projeto, a estrutura
analítica do projeto, o dicionário da EAP, o plano de gerenciamento do projeto,
o plano e gerenciamento do cronograma, o plano de gerenciamento de
pessoal, o registro de riscos. Ferramentas e técnicas utilizadas são a estimativa
análoga (baseada no custo real de projetos anteriores), a determinação dos
valores de custos e recursos, a estimativa “bottom-up”, a estimativa
paramétrica (utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras
variáveis como HH., metro quadrado etc)o software de gerenciamento de
projetos, a análise de propostas de fornecedores e o custo de qualidade.
Resulta como saída do processo a estimativa de custo da atividade, os
detalhes que dão suporte à estimativa de custo da atividade, as mudanças
solicitadas e a atualização do plano de gerenciamento de custo.
A exatidão de uma estimativa de projeto irá aumentar conforme o projeto
se desenvolve através do ciclo de vida do projeto.
O custo, por definição, é a aplicação de recursos monetários (ativos ou
RH da organização) no processo de criação de um produto, serviço ou
resultado específico, portanto, não deve ser confundido com o preço, que
consiste em custo adicionado de uma determinada margem comercial. Essa
34
margem e formação de preço é uma decisão de negócios que leva em
consideração outros fatores estratégicos e de mercado.
A estimativa de custos envolve o desenvolvimento de uma aproximação
dos custos dos recursos necessários para terminar cada atividade do
cronograma. Nessa aproximação é necessário considerar as possíveis causas
de variação das estimativas de custos, incluindo os riscos.
A estimativa de custos considera todos os fatores ambientais que cercam
e influenciam o sucesso do projeto, como os tipos de produtos e serviços que
estão disponíveis no mercado que atendam aos objetivos, aos requisitos
contratuais e legais, bem como às restrições do projeto. Também são
importantes os bancos de dados comerciais, onde estão as pesquisas de
informações sobre custos de recursos humanos, materiais e equipamentos
disponíveis.
A experiência dos membros da equipe é outra importante fonte de
referência. Entretanto, devemos sempre preferir informações documentadas
das organizações, pois oferece maior segurança.
Os aplicativos computacionais, planilhas eletrônicas, ferramentas
estatísticas e modelos de simulação são amplamente utilizados hoje em dia
como instrumentos de apoio para a estimativa de custos e facilitam o trabalho
da equipe do projeto.
A equipe de projeto pode, também, se valer das propostas de
fornecedores, quando for o caso, para auxiliar a estimativa de custos. Devemos
analisar as propostas de forma a uniformizar as informações e verificar
exclusões ao escopo especificado.
O custo da qualidade também tem de ser considerado na estimativa de
custos. Os custos da qualidade são aqueles necessários à prevenção da não-
35
conformidade, à avaliação do produto ou do serviço em relação à conformidade
com os requisitos, e ao não-atendimento dos mesmos (chamados de
retrabalho).
Orçamento
É a agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes
de trabalho para estabelecer uma linha de base de custos. São utilizados como
dados e informações de entrada para este projeto a declaração de escopo do
projeto, a estrutura analítica do projeto, o dicionário da EAP, a estimativa de
custo da atividade, os detalhes que dão suporte à estimativa de custo da
atividade, o cronograma do projeto, o calendário de recursos, o contrato e o
plano de gerenciamento de custos. São ferramentas e/ou técnicas utilizadas a
agregação de custos, as análises das reservas, as estimativas paramétricas, e
a reconciliação dos limites de financiamento. São saídas deste processo a linha
de base dos custos, a necessidade de financiamento do projeto, a atualização
de plano de gerenciamento de custo e as mudanças solicitadas.
A orçamentação é o método de projeção dos recursos monetários
necessários à realização dos serviços que constituem um projeto, de acordo
com um escopo e cronograma previamente estabelecidos. No orçamento, os
custos estimados deverão ser agrupados de forma a explicitar, da melhor
maneira possível, o custo total do projeto e sua apropriação no eixo de tempo.
Para tanto, o custo total deverá ser subdividido em seus principais
componentes, alocados nos pacotes de trabalho, contas de controle e
produtos intermediários (as entregas do projeto), ao longo do cronograma do
projeto. Dessa forma será possível definir uma referência que sirva para
acompanhar o desenvolvimento do projeto.
Nessa fase, as informações importantes contidas na declaração de
escopo do projeto são as possíveis restrições aos recursos financeiros que
podem ter causas internas (política de endividamento da organização) ou
externas (limitações impostas por agências governamentais).
36
O cronograma do projeto (anexo 5) com a indicação do início e do término
das atividades planejadas e dos marcos contratuais do cronograma é
importante instrumento para o agrupamento dos custos e de todos os contratos
relacionados ao projeto são fontes de referência para a preparação do
orçamento.
Os custos das atividades do cronograma são estimados para todos os
recursos cujos custos serão lançados no projeto. Isso inclui, mas não se limita
a mão-de-obra, materiais, equipamentos, serviços e instalações, além de
categorias especiais como uma improvisação para inflação ou um custo de
contingência. Mais detalhes sobre as reservas de contingência. A estimativa de
custos de uma atividade do cronograma é uma avaliação quantitativa dos
custos prováveis dos recursos necessários para terminar essa atividade.
A estimativa de custos refletirá a natureza do fato gerador e a fase do
projeto, facilitando a sua apropriação posterior no eixo de tempo, relacionado
com o pacote de trabalho, produtos e entregas intermediárias.
Qualquer que seja a natureza do projeto, tamanho, complexidade, ou sua
criticidade, nós devemos estimar os seus custos com base nas informações
existentes. As estimativas não são certezas, portanto, sempre devem ser
qualificadas com a confiança que temos na sua realização, incluindo uma
indicação de exatidão em percentual.
Os tipos de estimativas diferenciam o grau de precisão em função de
informação existente e método aplicado.
Controle de custos
É o controle dos fatores que criam as variações de custos e controle das
mudanças no orçamento do projeto. As entradas deste processo segundo o
PMBOK são a linha de base dos custos, a necessidade de financiamento do
projeto, o relatório de desempenho, as informações sobre desempenho do
37
trabalho, as solicitações de mudanças aprovadas e o plano de gerenciamento
do projeto. São ferramentas e/ou técnicas utilizadas o sistema de controle de
mudanças no custo, a análise de medição de desempenho, a previsão, a
análise de desempenho do projeto e o software de gerenciamento de projetos.
São saídas deste processo a atualização da estimativa de custos, a atualização
da linha de base dos custos, a medição de desempenho, a previsão de
término, as mudanças solicitadas, as ações corretivas recomendadas, a
atualização de ativos e processos organizacionais e a atualização do plano de
gerenciamento de projetos.
O controle de custos do projeto é importante para que possamos garantir
que temos a rédeas do orçamento nas mãos. É primordial que o gerente de
projeto esteja sempre em condições de responder seguramente se:
houve alguma mudança significativa no projeto que alterou o seu orçamento
inicial;
a mudança foi aprovada e gerou a aprovação de um novo orçamento;
as estimativas de custos feitas na fase de planejamento ainda são válidas;
o projeto terminará dentro do orçamento;
algo está sendo feito para garantir que o orçamento aprovado não será
extrapolado.
Essas informações devem estar disponíveis para todos os envolvidos
designados no plano de comunicação do projeto.
É muito importante a utilização da análise do valor. A principal vantagem
dessa metodologia de gerenciamento é integrar o que está sendo entregue
pelo projeto (escopo), na linha do tempo (cronograma), considerando todos os
recursos que foram utilizados (custos), para medir objetivamente o
desempenho do projeto.
Os sistemas que controlam as variações de tempo e de custos
separadamente apresentam falhas em função de:
38
os que controlam custos considerando somente o orçamento, não comparam o
trabalho planejado com o realizado;
os que controlam tempo, considerando somente o cronograma, comparam o
trabalho planejado com o realizado, mas não analisam o custo que estava
planejado e o quanto foi realmente gasto.
A análise de valor agregado compara não só o custo orçado com o custo
real do projeto, acumulados até um determinado momento, mas considera
também o que o projeto conseguiu realmente agregar, ou seja, entregar.
O controle de custos deve ser feito periodicamente para garantir o
monitoramento e recuperação de desvios no projeto. A técnica de análise de
valor agregado auxilia bastante às áreas de conhecimento de escopo, tempo,
custos e comunicação.
Esses processos do gerenciamento de custo interagem entre si e
também com processos de outras áreas.
A capacidade de influenciar o custo é maior nos estágios iniciais do
projeto de modo que é essencial a definição do escopo no início do projeto.
Fontes de informações de entrada para os três processos de
gerenciamento de custos aparecem na forma de saídas dos processos das
áreas de integração, escopo, tempo, recursos humanos, comunicação, riscos e
aquisições.
39
CONCLUSÃO
Neste trabalho procurei mostrar um exemplo de um projeto de
engenharia, de uma subestação de média tensão, que tem como cliente uma
universidade em fase de expansão, em número de cursos e de alunos.
Baseado nas melhores práticas em gerenciamento de projetos,
desenvolvi a iniciação e parte do planejamento de um projeto de engenharia.
Iniciei com a definição das linhas gerais do planejamento e a documentação a
ser produzida para concluir o projeto. Defini a equipe de planejamento e as
partes interessadas no projeto.
Seguindo a linha do PMBOK, desenvolvi o Termo de Abertura do Projeto
dando início formal ao projeto, os processos do planejamento do escopo com
a criação da Declaração de Escopo, Estrutura Analítica de Projeto (EAP) e o
Dicionário da EAP.
Foi possível concluir que o gerenciamento de projetos envolve a
implantação de ações que visam planejar, executar e controlar diversas
atividades para alcançar objetivos especificados e dentro de determinados
padrões. Sua aplicação ao longo de todo o trabalho permite a avaliação de
desempenho, permite o aprendizado continuo e a antecipação do desempenho
futuro com razoável confiabilidade.
Apesar de projetos serem os principais meios para promover ações de
mudança e renovação para entidades como empresas, corporações e
governos, entre outras, o gerenciamento de projetos não é uma ciência exata
portanto o fato de termos uma metodologia não quer dizer que ela deve ser
totalmente empregada em todos os projetos da organização. Neste ponto é que
se fundamenta esta política para definir, de acordo com o tipo, tamanho e
complexidade do projeto, que procedimentos devem ser empregados no
planejamento e no acompanhamento dos projetos.
Através deste trabalho pude concluir que a aplicação das práticas em
gerenciamento de projetos citadas no PMBOK, possibilitam o planejamento , a
execução e o controle do projeto de forma estruturada de modo que é possível
o aperfeiçoamento desta aplicação a favor do sucesso do projeto.
40
BIBLIOGRAFIA
BARBOSA, Christina. et al. Gerenciamento de custos em projetos, 1a ed. Rio de
Janeiro: FGV, 2007.
BARCAUI, André B. et al. Gerenciamento de tempo em projetos, 2a ed. Rio de Janeiro:
FGV, 2006 (reimpressão 2007).
CHAVES, Lúcio Edi. et al. Gerenciamento de comunicações em projetos, 1a ed. Rio de
Janeiro: FGV, 2006 (reimpressão 2007).
COTRIM, Ademaro A. M. B. Instalações Elétricas, 3a ed. São Paulo: Makron
Books, 1992.
MATTOS, Aldo Dória. Por que os cronogramas “furam”? Revista Mundo Project
Management, editora Mundo, ano 3, n. 17, p.32-37, out. 2007.
SALLES Jr, Carlos Alberto Corrêa. et al. Gerenciamento de riscos em projetos, 1a ed.
Rio de Janeiro: FGV, 2006 (reimpressão 2007).
SOTILLE, Mauro Afonso. et al. Gerenciamento de escopo em projetos.1a ed. Rio de
Janeiro: FGV 2006 (reimpressão 2007).
SANTOS, Antonio Sérgio Patrício Braga dos. et al. Aplicação das Práticas de Gerenciamento em Projeto de Engenharia de Barcaça para Lançamento de Dutos Submarinos. Rio de Janeiro: FGV, 2007
Um guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Guia
PMBOK. 4a ed. Project Management Institute, Inc, 2008.
VALLE, André Bittencourt do. et al. Fundamentos do gerenciamento de projetos, 1aed.
Rio de Janeiro: FGV, 2007.
41
VARGAS, Ricardo Viana. Manual Prático do Plano de Projeto. 1a ed. Rio de Janeiro:
Brasport, 2007.
XAVIER, Carlos Magno da Silva. et al. Gerenciamento de aquisições em projetos, 1a
ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006 (reimpressão 2007).
XAVIER, Carlos Magno da Silva. et al. Metodologia de gerenciamento de projetos, 1a
ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2005 (reimpressão 2007).
42
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 - Termo de Abertura do Projeto;
Anexo 2 - Declaração do Escopo do Projeto; Anexo 3 - Estrutura Analítica do Projeto (EAP); Anexo 4 - Dicionário da EAP; Anexo 5 - Cronograma do Projeto.
43
ANEXO 1
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO CLIENTE:
UN IVERSIDADE RTT PROJETO:
SUBESTAÇÃO ELÉTRICA 3000 kVA CONTRATADA :
Bastos Elétrica Empreendimentos de Engenharia Ltda. TÍTULO:
TERMO DE ABERTURA FOLHA:
1- JUSTIFICATIVA
O plano de expansão do campus universitário visa atender às novas demandas de
ensino que demandará a construção de dois novos prédios, tornando-se necessária a
construção de uma nova subestação elétrica de média tensão (13.800V – 3000 kVA). A
subestação atenderá às novas unidades bem como às existentes, substituindo a antiga
subestação em estado precário, que será demolida.
2- PRODUTOS E SERVIÇOS DO PROJETO
Este projeto deverá fornecer os seguintes produtos e serviços:
- Projeto Básico com todos os desenhos e diagramas necessários para desenvolvimento
do projeto englobando arquitetura e eletricidade;
- Memórias de Cálculo.
- Projeto de Detalhamento com todos os desenhos e listas de materiais e equipamentos
necessários para construção da subestação, montagem e instalações da subestação
elétrica;
- Plano para transferência dos circuitos alimentadores das cargas da subestação antiga
para a nova;
- Estrita observação e cumprimento do orçamento, prazos e qualidade;
- Manuais de operação manobras da subestação, contendo parâmetros operacionais e
instruções de segurança;
- Manuais de treinamento para operação da subestação;
- Providências necessárias para obter aprovação do projeto pela concessionária de
energia elétrica.
44
3- DESIGNAÇÃO DO GERENTO DO PROJETO
Está designado como Gerente do Projeto o engenheiro J. Bastos (PMP) que está
autorizado a utilizar os recursos da conta PE 350-2009 para contratação de profissionais
e fornecedores. Sub-contratações deverão ser autorizadas pelo cliente.
4- ORÇAMENTO RESUMIDO
O Custo total estimado é de R$ 104.760,00
Gerenciamento do Projeto: R$ 10.000,00
Mão de obra de engenharia: R$ 80.000,00
Custo financeiro: R$ 2.000,00
Diversos: R$ 5.000,00
Impostos: R$ 7.760,00
5- CRONOGRAMA DE MARCOS
Projeto Básico: Setembro/2009 a Novembro/2009.
Projeto de Detalhamento: Novembro/2009 a Janeiro/2010.
Entrega definitiva: 29/Janeiro/2010.
6- OUTROS SETORES ENVOLVIDOS
A Coordenação do Plano de Expansão deverá ser informada sobre andamento do
projeto.
O Departamento de engenharia da Universidade RTT aprovará as fases do projeto e
aceite final.
7- PREMISSAS
As cargas elétricas estão definidas já incluindo as reservas.
A subestação antiga só poderá ser desligada 15 dias após a entrada em operação da
nova subestação.
A Concessionária aprovará o projeto em até 45 dias da entrada do pedido.
8- RESTRIÇÕES
O projeto de detalhamento deverá estar concluído até 25 de janeiro de 2010.
O prazo de aprovação pela Concessionária de Energia Elétrica é de 45 dias.
Rev. Data Elaborado Verificado Aprovado 0 07/08/2009 J.Bastos Heitor Jr. Heitor Jr.
45
ANEXO 2
DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO CLIENTE:
UN IVERSIDADE RTT PROJETO:
SUBESTAÇÃO ELÉTRICA 3.000 kVA CONTRATADA :
Bastos Elétrica Empreendimentos de Engenharia Ltda. TÍTULO:
DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO FOLHA:
1- OBJETIVO DO PROJETO
Projeto de uma subestação elétrica com potência de 3.000 kVA em 13.800V/220-
127V para transformação de energia elétrica para o campus universitário da Universidade
RTT.
2- JUSTIFICATIVA DO PROJETO
O plano de expansão do campus universitário visa atender às novas demandas
de ensino que demandará a construção de dois novos prédios, tornando-se necessária a
construção de uma nova subestação elétrica de média tensão (13.800V – 3000 kVA). A
subestação atenderá às novas unidades bem como às existentes, substituindo a antiga
subestação em estado precário, que será demolida.
3- PREMISSAS
As cargas elétricas estão definidas já incluindo as reservas de 40%.
Será feito uma verificação das demandas elétricas atuais e futuras.
A subestação antiga só poderá ser desligada 15 dias após a entrada em operação da
nova subestação.
A Concessionária aprovará o projeto em até 45 dias da entrada do pedido.
4- RESTRIÇÕES
O projeto básico deverá estar concluído até 15 de Novembro de 2009 para aprovação.
O projeto de detalhamento deverá estar concluído até 25 de janeiro de 2010.
O prazo de aprovação pela Concessionária de Energia Elétrica é de 45 dias.
A concessionária divulgou que os projetos protocolados a partir agosto deverão utilizar a
nova revisão do RECON (Regulamento da Concessionária de energia elétrica) disponível
a partir de 3 de agosto de 2009.
5- ESCOPO
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Levantamento dos dados e informações necessários para realização do projeto básico.
Os desenhos deverão ser suficientes para a plena compreensão do Projeto Básico e
deverão cobrir, em princípio, os seguintes tipos:
- Desenhos típicos das diversas estruturas componentes do empreendimento, em plantas,
cortes, seções e detalhes, necessários à plena compreensão do projeto e ao levantamento
de quantidades.
- Arranjo geral de cada uma das estruturas;
- Plantas de cada uma das estruturas, em níveis variados, onde necessário;
- Cortes típicos de cada uma das estruturas e detalhes sempre que necessário.
Para o projeto básico predial, deverá ser apresentada a planta de localização, relatório de
sondagem do solo, desenhos de arquitetura, planta de classificação de áreas quanto as
influências externas.
Para o projeto de básico elétrico será elaborado o esquema Básico da Instalação, o
Apresentação da memória de cálculos básicos, definição preliminar dos equipamentos,
dispositivos e materiais.
Os desenhos e documentos do projeto básico deverão ser entregues em duas vias para a
verificação e aprovação do cliente.
Ao final do projeto básico, será apresentado uma revisão na estimativa de custo do
projeto.
O projeto de detalhamento predial, será realizado os cálculos estruturais, detalhamento
dos desenhos e lista de materiais.
O projeto de detalhamento elétrico deverá apresentar os diagramas elétricos da instalação
como o diagrama unifilar detalhado, o Lay out definitivo, os esquemas funcionais, os
desenhos de Iluminação, força, aterramento e para-raio. Elaboração da seletividade da
proteção.
Os documentos e desenhos necessários para aprovação junto à concessionária de
energia elétrica será disponibilizado de modo a se obter maior agilidade para aprovação do
projeto, observado os prazos previstos.
Elaborar a especificação de todos os equipamentos, dispositivos e materiais necessários
47
para realização do projeto. Quantificação dos materiais, listas de materiais, memorial
descritivo do projeto.
Os desenhos e documentos do projeto de detalhamento deverão ser entregues em duas
vias para a verificação e aprovação do cliente.
Ao final do projeto de detalhamento, será apresentado uma revisão do custo dos
equipamentos, dispositivos e materiais das listas de materiais do projeto.
Na entrega final do projeto, a documentação e os desenhos deverão ser apresentados em
3 (três) vias impressas nos respectivos formatos e mídia eletrônica.
6- PRODUTOS E SERVIÇOS DO PROJETO
Levantamento de dados para bases de projeto.
Projeto Básico e desenhos.
Projeto de Detalhamento e desenhos.
Documentação para aprovação na Concessionária de energia elétrica.
7- PRINCIPAIS MARCOS DO CRONOGRAMA
Consolidação das Bases de Projeto: 20/10/2009.
Projeto Básico: 25/09/2009 a 12/11/2009.
Projeto de Detalhamento: 1711/2009 a 25/01/2010.
Entrega definitiva: Previsto para 20/01/2010.
8- ESTIMATIVA DE CUSTO DO PROJETO
O Custo total estimado é de R$ 104.760,00
Gerenciamento do Projeto: R$ 10.000,00
Mão de obra de engenharia: R$ 80.000,00
Custo financeiro: R$ 2.000,00
Diversos: R$ 5.000,00
Impostos: R$ 7.760,00.
9- CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO DO PROJETO
Atendimento ao escopo, prazo e custos previstos, normas técnicas e aceitação da
concessionária. Atendimento aos padrões de qualidade aprovados.
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10- LIMITES E EXCLUSÕES DO ESCOPO DO PROJETO
Não foi considerado acompanhamento de obra.
Não foi considerado comissionamento de obra.
Não foi considerado comissionamento dos equipamentos e testes.
11- LIGAÇÕES COM OUTROS PROJETOS
O Projeto “Subestação Elétrica 3.000kVA” está ligado com o projeto “Plano de Expansão
do Campus Universitário RTT”.
12- PRINCIPAIS RISCOS DO PROJETO
Disponibilidade de demanda de energia elétrica aprovada pela concessionária de
energia elétrica.
Atraso na aprovação do projeto junto à concessionária.
Rotatividade de profissionais de projeto.
13- ACOMPANHAMENTO DO PROJETO
O acompanhamento será feito semanalmente por avaliação interna e mensalmente com
reunião com o cliente.
14- EQUIPE DO PROJETO
1 Gerente de Projeto
1 administrador.
Controle do tempo, custo e risco – 1 engenheiro -
Elétrica - 2 engenheiro eletricista, 2 projetista, 1 técnico de eletrotécnica, 2 desenhista
projetista .
Controle de documentos /Planejamento e Qualidade – 1 engenheiro e 1 auxiliar de
engenharia.
Civil – 1 engenheiro civil, 1 arquiteto, 1 desenhista projetista.
15- ANEXO
N.A.
Rev. Data Elaborado Verificado Aprovado 0 08/09/2009 J.Bastos J.Carlos Heitor Jr.
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ANEXO 3
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)
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ANEXO 4
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)
CLIENTE:
UN IVERSIDADE RTT PROJETO:
SUBESTAÇÃO ELÉTRICA 3.000 kVA CONTRATADA :
Bastos Elétrica Empreendimentos de Engenharia Ltda. TÍTULO:
DICIONÁRIO DA EAP FOLHA:
IDENTIF.
EAP PACOTE DE TRABALHO
ESPECIFICAÇÃO CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO
1 Subestação 3.000kVA.
Projeto de uma subestação elétrica com potência de 3.000 kVA em 13.800V/220-127V para transformação de energia elétrica para o campus universitário da Universidade RRT.
Deverá ser desenvolvido conforme a Declaração de Escopo do projeto “Subestação Elétrica 3.000k/VA) e ao contrato PS-3000-01/2009.
1.1 Gerenciamento do Projeto.
A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
Deverá ser baseado no Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Guia PMBOK. 4a ed. Project Management Institute, Inc, 2008.
1.1.1 Gerenciamento do Escopo.
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto. Os processos de gerenciamento do escopo do projeto incluem: -Coletar requisitos, definir o escopo, criar a EAP, verificar o escopo do projeto e controlar o escopo do projeto.
1.1.1.1 Plano de Gerenciamento de Escopo
Descreve como o escopo do projeto será definido, desenvolvido e verificado e como
Estar baseado no Termo de Abertura e o Plano de Gerenciamento do
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a estrutura analítica do projeto será criada e definida, e que fornece orientação sobre como o escopo do projeto será gerenciado e controlado pela equipe de gerenciamento de projetos. Será baseado no modelo genérico devendo ser detalhado de acordo com as necessidades do projeto.
Projeto. Estar baseado padrão PGP-001/08.
1.1.1.2 Coletar requisitos. Levantar todos os elementos necessários para obtenção dos dados de projeto.
Estar baseado padrão PGP-001/08.
1.1.1.3 Definir o escopo do projeto.
O escopo será definido a partir das principais entregas, premissas e restrições, que são documentadas durante a iniciação do projeto, e na coleta de requisitos. Nesta fase de planejamento, o escopo do projeto será definido e descrito mais especificamente porque se conhecem mais informações sobre o projeto. Necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas são analisados e convertidos em requisitos. As premissas e restrições são analisadas para garantir que estejam completas, adicionando-se mais premissas e restrições se necessário.
1.1.1.4 Criar a Declaração de Escopo do Projeto.
Descrever em detalhes as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar essas entregas. Deverá ficar bem claro o em entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas no projeto descrevendo os principais objetivos do projeto. Deverá ser bem detalhado o trabalho que será realizado e o trabalho que será excluído do projeto.
Aprovação da Diretoria de Projetos e do Cliente.
1.1.1.5 Criar a EAP. A Estrutura Analítica do Projeto será elaborada utilizando-se como dados de entrada os ativos de processos organizacionais, a
Atender esta especificação e o padrão geral de EAP em PGP-001/08.
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declaração de escopo do projeto, o plano de gerenciamento do escopo do projeto e as solicitações de mudanças aprovadas. Serão gerados neste processo a atualização da Declaração de Escopo do Projeto, a Estrutura Analítica do Projeto, o Dicionário da EAP, a linha de base do escopo, a atualização do plano de gerenciamento do escopo do projeto e as mudanças solicitadas. A EAP será apresentada na forma gráfica em uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado. Será elaborado o dicionário da EAP que especificará cada pacote de trabalho nela indicado com uma breve especificação do pacote de trabalho e os critérios de aceitação do mesmo.
1.1.1.6 Verificar o Escopo do projeto.
O desenvolvimento do projeto deverá ser acompanhado de modo que o escopo seja realizado conforme previsto
Atender esta especificação e o padrão geral de EAP em PGP-001/08.
1.1.1.7 Controlar o Escopo do projeto.
Deverá ser feito, durante todo o projeto o controle das mudanças no escopo do projeto. Solicitação de mudança do escopo original deverá ser avaliada nos aspectos técnicos, normativos, econômicos e o impacto no prazo do projeto. Deverá ser considerado o impacto na fase detalhamento, obra e operação.
1.1.2 Gerenciamento do Tempo.
O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo. Os processos de gerenciamento de tempo do projeto incluem: - Definição da atividade; sequenciamento de atividades; estimativa de recursos; estimativa de duração da atividade,
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desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma.
1.1.2.1 Elaborar o Plano de Gerenciamento de Tempo
Estabelece os critérios e as atividades para o desenvolvimento e o controle do cronograma do projeto. Descreve os processos para garantir o término do projeto no prazo previsto. Definir o “software” e como será utilizado.
Deve ser aprovado pelo Gerente de Projeto.
1.1.2.2 Desenvolver o cronograma do projeto.
Identificar das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto; Realizar o sequenciamento das atividades, indicando as dependências entres as atividades. A indicação será feita através do software no próprio cronograma. Estimar recursos e duração das atividades .Deverá ser determinado os recursos (pessoas, equipamentos ou material) e as quantidades de cada recurso que serão usados e quando cada recurso estará disponível para realizar as atividades do projeto. A estimativa de recursos deverá ser coordenado com o de estimativa de custos. Deverá ser utilizado o banco de dados dos projetos anteriores. Realizar o sequenciamento das atividades, indicando as dependências entres as atividades. A indicação será feita através de uma coluna do software do cronograma. Estimar recursos e duração das atividades .Deverá ser determinado os recursos (pessoas, equipamentos ou material) e as quantidades de cada recurso que serão usados
Observar prazos no contrato PS-3000-01/2009. Aprovação do gerente de projeto.
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e quando cada recurso estará disponível para realizar as atividades do projeto. Este processo deverá ser coordenado com o de estimativa de custos. Analisar dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto. Deverá ser utilizado o banco de dados dos projetos anteriores.
1.1.2.3 Controlar o cronograma.
Controle das mudanças no cronograma do projeto.
1.1.3 Gerenciamento do Custo.
O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. Os processos de gerenciamento de custos do projeto incluem:
1.1.3.1 Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Custos.
Elaborar documento que define o formato e estabelece as atividades e os critérios de planejamento, estruturação e controle dos custos do projeto. O plano de gerenciamento de custos será formal e bem detalhado. As medições serão quinzenais.
Obter aprovação da diretoria de projetos. Utilizar o modelo de demonstrativo de custos padrão do ativo organizacional.
1.1.3.2 Estimar os custos do projeto.
Realizar uma estimativa dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto. A estimar os custos das atividades do cronograma desenvolvendo uma aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar cada atividade do cronograma. Na aproximação
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dos custos deverá ser considerado as possíveis causas de variação das estimativas de custos, inclusive os riscos.
1.1.3.3 Elaborar o orçamento do projeto.
Agregar os custos estimados de atividades individuais e pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos.
Atender esta especificação e o padrão geral de orçamento em PGP-001/08. Aprovação do gerente do projeto. Aprovação da Diretoria de Projetos.
1.1.3.4 Controlar os custos do projeto.
Controlar os fatores que criam as variações de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto.
1.1.4 Gerenciamento da Qualidade.
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização. Ele implementa o sistema de gerenciamento da qualidade através da política e dos procedimentos, com atividades de melhoria contínua dos processos conduzidas do início ao fim, conforme adequado. Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem o planejamento da qualidade, a realização da garantia da qualidade e a realização do controle da qualidade.
1.1.5 Gerenciamento dos Recursos Humanos.
O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto é composta de pessoas com funções e responsabilidades atribuídas para o término do projeto.
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1.1.6 Gerenciamento das comunicações.
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas. Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicação com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicações afetam o projeto como um todo. Os processos são: Planejamento das comunicações, distribuição da informação, relatórios de desempenho e gerenciamento das partes interessadas.
1.1.7 Gerenciamento das Aquisições.
O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. - Planejar compras e aquisições, planejar contratações, solicitar respostas de fornecedores, selecionar fornecedores e administração de contrato(s).
1.1.8 Gerenciamento de Riscos.
O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle, e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos nos objetivos
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do projeto.
1.1.9 Gerenciamento de Integração.
O gerenciamento de integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. No contexto do gerenciamento de projetos, a integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para atender com sucesso às necessidades do cliente e das partes interessadas e para gerenciar as expectativas.
1.1.9.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto.
Desenvolver do termo de abertura do projeto que autoriza formalmente um projeto utilizando o modelo constante no Plano de Gerenciamento de Integração.
Aprovação da Diretoria de Projetos.
1.1.9.2 Plano de Gerenciamento do Projeto
O plano de gerenciamento do projeto descreve como o sistema de gerenciamento de projetos será usado. É descrito o método para gerenciamento dos projetos para as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos (Integração, escopo, tempo custo, qualidade, recursos humanos, gerência, comunicações, aquisições e risco).
Deverá ser baseado no Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Guia PMBOK. 4a ed. Project Management Institute, Inc, 2008 e no Padrão PGP-001/08. Ser aprovado pela Diretoria de Projetos.
1.1.9.3 Orientar e gerenciar o projeto.
Execução do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do projeto definidos na declaração do escopo do projeto.
1.1.9.4 Monitorar e Executar e encerrar um projeto
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controlar as atividades do projeto.
para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.
1.1.9.5 Controlar de forma integrada as mudanças de projetos.
Revisar todas as solicitações de mudança, aprovação de mudanças e controle de mudanças nas entregas e nos ativos de processos organizacionais.
1.2 Projeto Básico. Os desenhos deverão ser suficientes para a plena compreensão do Projeto Básico e deverão cobrir, em princípio, os seguintes tipos:
Desenhos; memorial descritivo, especificação técnica.
- Desenhos típicos das diversas estruturas componentes do empreendimento, em plantas, cortes, seções e detalhes, necessários à plena compreensão do projeto e ao levantamento de quantidades.
- Arranjo geral das estruturas;
- Cortes típicos de cada uma das estruturas e detalhes sempre que necessário.
Serão observadas as Diretrizes para Elaboração de Projeto Básico DB-3000/05.
Escalas p/ Arranjo Geral das Estruturas (1:200 a 1:2.000) Estruturas (1:100 a 1:500) Detalhes Típicos (1:10 1:50).
Revisão do orçamento e cronograma.
Atender às Diretrizes para Elaboração de Projeto Básico DB-3000/05.
Obter aprovação do cliente.
1.2.1 PB Predial. Desenvolver o projeto básico predial que será utilizado na fase de projeto de detalhamento.
1.2.1.1 Elaborar a Planta de Localização.
A planta de localização será elaborada com os dados do
Atender o padrão de desenho PD-001/09.
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levantamento topográfico realizado no local em formato A2.
1.2.1.2 Elaborar o relatório de sondagem do solo.
O relatório será fornecido pela empresa contratada para sondagem do solo.
Atender o padrão de desenho PD-001/09 e as cláusulas 5.0 a 5.7 do contrato PS-3000-09/2009.
1.2.1.3 Desenhos básicos de arquitetura.
Plantas baixas, vistas frontais, cortes.
1.2.1.4 Elaborar a Planta de Classificação de Áreas quanto às influências externas.
Conforme MBR 5410. Usar nomenclatura da NBR 5410.
1.2.2 PB Elétrico Projeto Básico Elétrico 1.2.2.1 Análise inicial. Coleta de todas as informações
necessárias para análise inicial do projeto. Observar o objetivo do projeto
1.2.2.1.1 Atualizar normas aplicáveis e regulamentos da concessionária
Utilizar o RECON (Regulamento da Concessionária de energia elétrica).
As normas utilizadas deverão estar na última revisão atualizada.
1.2.2.1.2 Medir a resistividade elétrica do solo.
A medição será realizada por empresa especializada contratada para esta atividade.
Atender os requisitos da NBR. Entrega do relatório no prazo programado.
1.2.2.1.3 Determinar local da entrada de energia elétrica.
Definir a alternativa mais adequada para o projeto considerando possível remanejamento do ponto atual.
Obter aprovação da concessionária.
1.2.2.1.4 Avaliar a potência elétrica e as demandas necessárias.
Reavaliar e confirmar as planilhas fornecidas pelo cliente, observando as contas de energia do campus da Universidade TTR dos anos de 2008 e 2009.
Obter aprovação do cliente.
1.2.2.1.5 Analisar as alternativas possíveis.
Realizar reunião para avaliar os resultados da análise de alternativa.
Aprovação do gerente de Engenharia e aprovação do Cliente.
1.2.2.2 Fornecimento da Energia da Concessionária.
Subsidiar os documentos e desenhos necessários para homologação com a Concessionária.
Aprovação da Concessionária de energia elétrica.
1.2.2.2.1 Definir a modalidade e tensões de fornecimento e o tipo de entrada de energia.
Observar os regulamentos locais de fornecimento de energia.
Aprovação da Concessionária de energia elétrica.
1.2.2.2.2
Definir o ponto de entrega e a localização
Utilizar o RECON (Regulamento da Concessionária de energia elétrica).
Aprovação da Concessionária de energia elétrica.
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1.2.2.2.3 Definir o padrão de entrada a utilizar.
Utilizar o RECON (Regulamento da Concessionária de energia elétrica).
Aprovação da Concessionária de energia elétrica.
1.2.2.2.4 Definir o nível de curto circuito no ponto de entrega.
Enviar solicitação à Concessionária local.
Protocolo de recebimento da Concessionária
1.2.2.2.5 Definir a localização preferencial da entrada de energia.
Indicar em planta a localização mais adequada para o projeto.
Aprovação da Concessionária de energia elétrica.
1.2.2.3 Esquema Básico da Instalação.
Este pacote resultará no esquema unifilar inicial com indicação dos componentes principais da instalação e suas interligações elétricas fundamentais. Deverá ser escolhido o sistema de distribuição adequado às condições da instalação. Serão observados, nesta etapa, somente os aspectos qualitativos. Os quantitativos serão definidos após os cálculos de dimensionamento.
1.2.2.1.1 Determinar o diagrama unifilar básico da instalação.
O diagrama básico inicial será simples com indicação dos blocos, subestação e dos quadros de distribuição delas derivados, interligados por linhas, representando os respectivos circuitos de distribuição. Deverá ser feito também uma escolha preliminar dos dispositivos de proteção.
Atender o padrão de desenho PD-001/09.
1.2.2.3.2 Determinar o lay out preliminar.
Indicar em planta baixa do prédio, a disposição preliminar dos barramentos, equipamentos, e dispositivos.
Atender o padrão de desenho PD-001/09 Obter aprovação inicial cliente.
1.2.2.4. Definição Preliminar dos componentes.
A definição preliminar será realizado na fase de projeto básico de modo a melhor a estimativa de custo do equipamentos e materiais a serem utilizados no projeto.
1.2.2.4.1 Realizar os cálculos básicos.
Serão os cálculos que determinarão parâmetros que impactam no custo dos equipamentos, dispositivos e equipamentos como por exemplo nível de curto circuito e nível de corrente.
Aprovação do gerente de engenharial.
1.2.2.4.2 Definir os Elaborar a lista preliminar Atender o padrão de
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preliminarmente os equipamentos, dispositivos e materiais.
considerando os cálculos básicos.
desenho PD-001/09
1.2.2.4.3 Complementar os desenhos.
Indicar nos desenhos básicos as informações necessárias obtidas nos cálculos e definição preliminar de equipamentos.
Atender o padrão de desenho PD-001/09
1.2.2.5 Quantificação da instalação.
1.2.2.5.1 Marcar os pontos de iluminação e tomadas.
Conforme o padrão de desenho PD-001/09.
1.2.2.5.2 Definir a quantidade de equipamentos, dispositivos e materiais.
Acrescentar à lista preliminar de equipamentos e materiais as quantidades definidas.
Atender o padrão de desenho PD-001/09
1.2.2.5.3 Estimar as interligações necessárias.
Acrescentar à lista preliminar de equipamentos e materiais as quantidades definidas.
Atender o padrão de desenho PD-001/09
1.2.2.6 Orçamento. 1.2.2.6.1 Revisar o
orçamento inicial da subestação.
Com base no projeto básico, o orçamento revisado com precisão de mais ou menos 15%.
1.3 Projeto de Detalhamento.
Difere do projeto básico somente no nível de detalhamento dos desenhos e especificações. Nesta fase, também serão elaborados os manuais de treinamento e operação da subestação.
1.3.1 Predial. 1.3.1.1 até 1.3.2.5.2
Suprimido
Por motivos didáticos, foram suprimido os itens de 1.3.1.1 ao item 1.3.2.5.2 do dicionário da EAP.
1.3.2.5.2 Realizar a contagem dos componentes e materiais.
1.3.2.5.3 Elaborar a lista de materiais e equipamentos.
1.4 Documentação 1.4.1 Realizar o controle
da documentação.
1.5 Encerramento do Projeto
Finalização de todas as atividades entre todos os grupos de processos do projeto para encerrar formalmente o projeto.
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1.5.1 Elaborar o relatório
do contrato. Detalhar o andamento do projeto e incluem, registros de problemas, relatórios de encerramento do projeto e saídas de outras áreas de conhecimento.
1.5.2
Realizar reunião de lições aprendidas.
A aprendizagem obtida no processo de realização do projeto. As lições aprendidas podem ser identificadas a qualquer momento. Elas são consideradas um registro do projeto, que será incluído na base de conhecimento de lições aprendidas. Em uma reunião interna, serão consolidadas as lições aprendidas.
Emissão da ata da reunião.
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ANEXO 5
CRONOGRAMA DO PROJETO
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65
66
67
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO ............................................................................... 02
AGRADECIMENTO ............................................................................... 03
DEDICATÓRIA ............................................................................................. 04
RESUMO ........................................................................................................ 05
METODOLOGIA..............................................................................................06
SUMÁRIO .............................................................................................. 07
INTRODUÇÃO ...................................................................................... 08
CAPÍTULO I - Gerenciamento de Projeto – Fundamentos Teóricos.....11
1.1 - A importância do Gerenciamento de Projeto ................................11
1.2 - Alguns Conceitos das Áreas de Conhecimento de
Gerenciamento de Projetos. ........................................................14
CAPÍTULO II - Gestão de um Projeto de Engenharia. ..........................18
2.1 - Descrição do Projeto......................................................................18 2.2 - Levantamento das partes interessadas ........................................19 2.3 - Equipe de Projeto ......................................................................... 20
CAPÍTULO III – Desenvolvimento. ........................................................ 21
3.1 – Escopo............................................................................................21
3.2 – Tempo..................................................................................................... 24
3.3 – Custo ...................................................................................................... 33
CONCLUSÃO ................................................................................................. 39
BIBLIOGRAFIA................................................................................................ 40
ANEXOS ......................................................................................................... 42
ÍNDICE ............................................................................................................. 67
