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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSUS”

AVM FACULDADE INTEGRADA

INOVAÇÃO E QUALIDADE NA GESTÃO HABITACIONAL DA CAIXA ECONOMICA FEDERAL: O SELO CASA AZUL

WILDES KROHLING

Orientador Prof. MARIO LUIZ TRINDADE ROCHA

Vitória/ES 2013

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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSUS”

AVM FACULDADE INTEGRADA

INOVAÇÃO E QUALIDADE NA GESTÃO HABITACIONAL DA CAIXA ECONOMICA FEDERAL: O SELO CASA AZUL

WILDES KROHLING

Vitória/ES 2013

Monografia apresentada ao Instituto A Vez do Mestre como requisito parcial para obtenção do título de especialista em Gestão Estratégica e Qualidade Orientador: Prof. Mario Luiz Trindade Rocha

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço à minha família e aos meus amigos

pelo apoio e incentivo constantes.

4

“A habitação influencia de forma determinante e sobre múltiplos aspectos o dia-a-dia dos moradores, marcando profundamente a sua qualidade de vida, e as suas expectativas e possibilidades de desenvolvimento futuro”.

(João Branco O. Pedro, Arquiteto Português)

5

RESUMO

O mercado atualmente está cada vez mais dinâmico e competitivo causado principalmente pela globalização e pela internacionalização da economia. As empresas precisam cada vez mais pensar no futuro e planejar estrategicamente. As estratégias precisam ser bem formuladas em busca da satisfação das necessidades dos clientes e de vantagem competitiva. Para esse desafio, as empresas podem investir na gestão da qualidade organizacional e de produtos bem como na inovação. Em ambas as situações busca-se uma melhoria continua dos processos e um crescimento econômico. Os fortes impactos causados ao ambiente desde a industrialização, por outro lado, levantam a importância do desenvolvimento sustentável, a fim de que as necessidades das gerações futuras não sejam comprometidas. Desenvolve-se, assim, um novo conceito chamado inovação sustentável. A Caixa Econômica Federal, empresa pública vinculada ao Governo Federal, também sofre as pressões do mercado e precisa se posicionar estrategicamente. Com atuação em diversas atividades, a CAIXA se destaca na promoção habitacional, disponibilizando grandes valores de recursos. A estratégia habitação da CAIXA está alinhada ao seu Plano Estratégico 2012-2022, especialmente por representar mais da metade do mercado imobiliário brasileiro. Ainda, a empresa se posiciona estrategicamente na promoção da habitação voltada para a qualidade, a inovação e a sustentabilidade através do Selo Casa Azul Caixa. O objetivo do Selo é qualificar os empreendimentos que operacionaliza, no intuito de oferecer aos moradores uma habitação de qualidade e que atendam às suas necessidades. O Selo é uma iniciativa inovadora no Brasil e que já está sendo incorporado às construtoras e Poder Público.

6

METODOLOGIA

O presente trabalho se propõe a realizar uma pesquisa exploratória sobre o

tema da gestão estratégica e da qualidade habitacional, no âmbito dos

produtos e serviços oferecidos pela Caixa Econômica Federal. A pesquisa

envolve a revisão bibliográfica a partir de livros, revistas, artigos científicos,

publicações da empresa e também de material disponibilizado na Internet.

A fundamentação teórica se baseia nas ideias de Kenichi Ohmae, David

Menezes Lobato, Henry Mintzberg, Geraldo R. Caravantes, Antonio Vico

Mañas, entre outros.

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LISTA DE SIGLAS

ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas

OCDE - Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico

ONU - Organização das Nações Unidas

CMMAD - Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento

IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

TBL - Triple Bottom Line

BNH - Banco Nacional de Habitação

SFN - Sistema Financeiro Nacional

SBPE - Sistema Brasileiro de Poupança e Empréstimos

FGTS - Fundo de Garantia do Tempo de Serviço

SFI - Sistema Financeiro Imobiliário

PAR - Programa de Arrendamento Residencial

FAR - Fundo de Arrendamento Residencial

PNH - Política Nacional de Habitação

PAC - Programa de Aceleração do Crescimento

PMCMV - Programa Minha Casa Minha Vida

A3P - Agenda Ambiental na Administração Pública

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SUMÁRIO

Introdução........................................................................................... 9

Capítulo I: Planejamento e Estratégia...................................... 12

1.1 Planejamento................................................................................... 12

1.2 Estratégia......................................................................................... 15

Capítulo II: Inovação, Sustentabilidade e Qualidade........... 19

2.1 Qualidade......................................................................................... 19

2.1.1 As Normas ISO ....................................................................................... 22

2.2 Inovação........................................................................................... 25

2.2.1 Inovação Sustentável............................................................................. 28

Capítulo III: A CAIXA e a Estratégia Habitação...................... 32

3.1 O Plano Estratégico......................................................................... 34

3.2 A Estratégia Habitação.................................................................... 36

3.3 O Selo Casa Azul CAIXA................................................................. 40

Conclusão........................................................................................... 45

Referências......................................................................................... 47

Anexos.................................................................................................. 50

9

INTRODUÇÃO

A necessidade de planejar está presente no cotidiano das pessoas e faz parte

da sociedade atual. Para realizar uma viagem, comprar um apartamento,

organizar uma festa, em vários momentos da vida todos necessitam de alguma

forma planejar, ou seja, estabelecer um conjunto de medidas a serem tomadas

a fim de se alcançar um determinado objetivo. Da mesma forma acontece

então com as empresas.

A internacionalização da economia iniciada no final do século XX provocou um

ambiente de grande competitividade entre as empresas, que agora precisam

buscar constantemente alternativas estratégicas para se manterem no mercado

e conquistar novos clientes. O planejamento estratégico, dessa forma, se torna

uma ferramenta de grande importância.

Além disso, a busca para a satisfação das necessidades dos clientes demarca

um cenário propício para a inovação, uma vez que práticas inovadoras levam

as empresas a posições competitivas diferenciadas. Aliada à inovação, deve-se

também planejar a qualidade e a sustentabilidade dos produtos, uma vez que é

um item importante para a estratégia competitiva da empresa.

A Caixa Econômica Federal (CAIXA) é uma instituição financeira sob a forma

de empresa pública que atua em todo o território nacional. Ela opera como

banco comercial, e também é responsável pela operacionalização das políticas

do governo federal. Assim como os outros bancos, também atua no setor

financeiro e está sujeita à dinâmica de fatores de mercado.

Isso quer dizer que mesmo atrelada às diretrizes do governo federal, a CAIXA

também precisa se posicionar no mercado e ser uma empresa competitiva. A

concorrência com os bancos privados é intensa, o que se percebe a

necessidade de novas e inovadoras estratégias.

10

É de conhecimento geral que a CAIXA é reconhecida como o banco da

habitação. Além de ofertar linhas de financiamento para todas as faixas de

renda familiar, também atua como principal agente do Governo no investimento

de recursos na produção e comercialização de moradias. Em 2012, o Banco

revisou o seu Plano Estratégico referente ao período 2012-2022, como também

seus valores empresariais.

A CAIXA é responsável por mais da metade do crédito imobiliário do país, em

grande parte para famílias de baixa renda e cujo projeto residencial e

acompanhamento da obra foram realizados por engenheiros e técnicos da

empresa. O produto moradia, então, deve atender às necessidades e às

expectativas desses moradores, ou a estratégia empresarial deve ser revista.

Desta forma, percebe-se que a gestão da ‘estratégia habitação’ na CAIXA é de

extrema relevância e fundamental para o crescimento e fortalecimento da

instituição no mercado. As políticas habitacionais buscam principalmente a

redução do déficit de moradias, concomitantemente ao aumento de recursos e

de receita.

Neste contexto, o presente trabalho tem como tema a Gestão Estratégica e

Habitação, no qual a questão central é analisar como que a Caixa Econômica

Federal se posiciona estrategicamente na promoção de uma gestão da

qualidade habitacional. Portanto, o objetivo principal é identificar e analisar a

aplicação da Estratégia Habitação, da Caixa Econômica Federal, em

observância ao seu Plano Estratégico 2012-2022, com foco voltado para a

inovação, qualidade e sustentabilidade.

Este trabalho está dividido em três capítulos, sendo que o primeiro apresenta

os conceitos de planejamento estratégico e estratégia empresarial, que

definem o posicionamento das empresas no mercado frente a seus

concorrentes. O sentido de planejar estrategicamente é buscar constantemente

minimizar as incertezas do mercado, ganhar vantagem competitiva e alcançar

os objetivos definidos pela empresa.

11

O contexto em que estão inseridas as empresas exige políticas e estratégias

voltadas para a qualidade, a inovação e a sustentabilidade, principalmente

quando se trata de atender às necessidades dos clientes. O segundo capítulo,

então, tem por finalidade apresentar essas principais ideias e definições, no

âmbito empresarial.

Para finalizar, o terceiro capítulo expõe a participação da CAIXA no setor

habitacional brasileiro, em observância aos objetivos do seu novo Plano

Estratégico para o período de 2012-2022. Ainda, analisa a sua Estratégia

Habitação relacionada à qualidade e à inovação sustentável, na medida em

que oferece produtos e serviços como o Selo Casa Azul CAIXA.

12

CAPÍTULO I

PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA

O presente capítulo tem como objetivo apresentar, de forma geral, alguns

conceitos de planejamento, planejamento estratégico e estratégia empresarial

no âmbito das empresas.

1.1 Planejamento

O tema a respeito do conceito de planejamento é muito amplo e foi

desenvolvido por vários autores, que ao longo dos anos trouxeram da prática à

teoria, e vice-versa, as suas experiências. Neste trabalho, pretende-se

apresentar alguns desses conceitos.

Henry Mintzberg (2004) se utilizou da ideia de vários autores1 para chegar a

uma definição própria do que é Planejamento. Neste sentido, ele esclarece que

“precisamos de uma definição de planejamento que não nos diga que temos de

pensar no futuro, nem mesmo que devemos tentar controlá-lo, mas como fazê-

lo (...) o planejamento deve ser definido pelo processo que representa”

(MINTZBERG, 2004, p. 24).

Assim, o autor define Planejamento como “um procedimento formal para

produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de

decisões” (MINTZBERG, 2004, p. 26). Ele complementa ainda a importância da

formalização desse procedimento, a qual significa três coisas “a) decompor, b)

articular e, especialmente, c) racionalizar os processos pelos quais as decisões

são tomadas e integradas nas organizações (MINTZBERG, 2004, p. 27)”.

Em racionalizar, Mintzberg (2004) acredita que o plano precisa ser claro, lógico,

realista, de forma que se permita elaborar os objetivos e alcançá-los. A

1 Bolan (1974:15); Ackoff (1970:1); Koontz (1958:48); Schwendiman (1973:32).

13

decomposição da análise busca reduzir as situações e processos em etapas

articuladas, que quando realizadas na sequencia especificada, resultará no

objetivo proposto. E articular, ele esclarece que após a decomposição do plano

nas diversas etapas, este deve ser posto no papel, a fim de que se torne

explícito.

Em sua análise sobre o Planejamento, Mintzberg também buscou responder a

pergunta ‘por que planejar’? E para isso considerou as respostas dos próprios

planejadores. Assim, chegou à conclusão de que se planeja por 4 propósitos:

1) As organizações devem planejar para coordenar suas atividades. (...) 2) As organizações devem planejar para assegurar que o futuro seja levado em consideração. (...) 3) As organizações devem planejar para ser ‘racionais’. (...) e 4) As organizações devem planejar para controlar (MINTZBERG, 2004, p. 29-32).

Outro conceito de planejamento foi definido por Djalma de Pinho Rebouças de

Oliveira (2007, p. 4) como “um processo (...) desenvolvido para o alcance de

uma situação futura desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com

a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa”.

Tendo em vista as incertezas e variáveis do ambiente externo no presente e no

futuro, a empresa deve desenvolver processos, técnicas e atitudes

administrativas que proporcionem uma tomada de decisão mais bem

elaborada, rápida, e coerente com a realidade, a fim de alcançar seus

objetivos, desafios e metas (OLIVEIRA, 2007).

Neste sentido, de acordo com David Menezes Lobato (1997, p. 68),

o planejamento estratégico pode ser conceituado como o processo dinâmico através do qual são definidos caminhos que a empresa deverá trilhar por meio de um comportamento proativo, levando em conta a análise do seu ambiente e em consonância com a sua razão de existir, a fim de construir o seu futuro desejado.

14

Lobato (1997) destaca que na formulação do planejamento estratégico a

empresa deve conhecer suas forças e habilidades, assim como o ambiente em

qual atua. Dessa forma, ela criará vantagens em relação aos seus

concorrentes e converterá em sucesso as oportunidades existentes. A empresa

também deve construir o seu futuro através de um comportamento proativo.

Também Chiavenato (1994, p. 186) define Planejamento Estratégico como

um conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões envolvendo empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos períodos de tempo. É um planejamento que envolve prazos mais longos, é mais abrangente e é desenvolvido nos níveis hierárquicos mais elevados da empresa. É um processo contínuo de tomada de decisões estratégicas. Não se preocupa em antecipar decisões a serem tomadas no futuro, mas sim de considerar as implicações futuras de decisões que devem ser tomadas no presente.

Por fim, Lobato (1997, p. 69) aponta que “como resultado do planejamento

estratégico, temos a elaboração de um documento, chamado de ‘plano

estratégico’, onde são consolidadas todas as informações geradas no processo

de planejamento”. Considerando que cada empresa é diferente: de tamanho,

tipos de operação, formas de organização, não existe um metodologia

universal e cada empresa deverá adaptar a metodologia de acordo com sua

realidade. Apresentamos na figura 1 abaixo, a metodologia elaborada por

Lobato.

15

Figura 1 – Metodologia para formular o plano estratégico Fonte: LOBATO, 1997, pg. 70

Assim, verifica-se que o planejamento é um importante instrumento de gestão

para as empresas, pois é através dele que os gestores estabelecem as

diretrizes da empresa, a sua organização e liderança, bem como o controle das

atividades. Ainda, fornece uma ferramenta que auxilia na tomada de decisão da

equipe, atuando de forma proativa e antecipando às mudanças do mercado e

também aos seus concorrentes.

1.2 Estratégia

(...) um conjunto de experiências nas quais colocava colônias de animais muito pequenos (protozoários) do mesmo gênero em um frasco com uma quantidade de nutrientes. Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiriam. (...) duas espécies que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir (Princípio de Gause da Exclusão Estratégica - HENDERSON, 1998, pg. 3).

É a partir da natureza e da interação competitiva entre os seres que Bruce D.

Henderson (1998) elabora as bases do surgimento da estratégia. Num primeiro

momento, as interações eram definidas ao acaso e às leis da probabilidade, e

16

cada competidor se adaptava e sobrevivia conforme o ambiente. A grande

diferença que mudou esse cenário no campo dos negócios foi a capacidade

dos estrategistas de se utilizar a imaginação e o raciocínio lógico para acelerar

os efeitos da competição e provocar as mudanças necessárias.

O termo estratégia, dessa forma, se desenvolveu e tem sido utilizado de várias

maneiras e em diversas áreas, como, por exemplo, diplomática, militar,

esportivas, governamentais, de negócios, etc. O objetivo deste capítulo, porém,

é apresentar alguns deles no âmbito da administração empresarial.

Os estudos de Henderson (1998) o levaram a elaborar as seguintes ideias a

respeito da estratégia.

“Os competidores precisam ter um diferencial para conseguir se manter e

dominar o mercado. A coexistência competitiva pode existir, mas para que

cada competidor amplie sua vantagem, este deverá se utilizar da estratégia”

(HENDERSON, 1998, p. 5) Assim, cada empresa precisa ter características

diferentes, com identidade e objetivos únicos, a fim de conseguir uma

vantagem única.

“Estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e

ajustar a vantagem competitiva de uma empresa; (...) a estratégia envolve tudo

e requer comprometimento e dedicação por parte de toda a organização”

(HENDERSON, 1998, p. 5).

Outros autores também contribuem para o entendimento do termo estratégia, a

saber:

Para James Brian Quinn (2001, p. 19) a estratégia “é o padrão ou plano que

integra as principais metas, políticas e sequencias de ações de uma

organização em um todo coerente”. O objetivo da estratégia é ordenar e alocar

recursos da empresa para um posicionamento competitivo frente às mudanças

no ambiente e a seus concorrentes.

17

Chiavenato (2003, p. 234) define estratégia como “a mobilização de todos os

recursos da empresa no âmbito global visando atingir os objetivos no longo

prazo”.

Henry Mintzberg (2001) não define a estratégia como um conceito único e

acabado, mas propõe assim cinco definições formais de estratégia: como

plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva (MINTZBERG e QUINN, 2001).

1- A estratégia é um plano: diretrizes previamente e conscientemente

elaboradas para lidar com uma determinada situação.

2- A estratégia pode ser um pretexto: criada somente para enganar o

concorrente.

3- A estratégia é um padrão: regularidade de ações e comportamentos,

previamente definidos ou não.

4- A estratégia é uma posição: posicionam a empresa no

mercado/ambiente, e tem um olhar para fora.

5- A estratégia é uma perspectiva: maneira pelo qual os estrategistas e

membros enxergam a empresa, através de suas intenções e/ou ações.

Em relação à estratégia como plano e como padrão, Mintzberg (2001) analisa

que estes podem ser bem independentes um do outro, pois é possível que um

plano possa não ser alcançado, enquanto que alguns padrões podem surgir

inesperadamente. Assim, o autor explica o surgimento das estratégias

emergentes, ou seja, aquelas que se tornaram padrões sem terem sido

previamente pretendidas (MINTZBERG e QUINN, 2001). Na figura 2 abaixo,

visualizamos essas relações.

18

Figura 2 – Estratégias deliberadas e estratégias emergentes Fonte: MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 29

Por fim, apresentamos as ideias de Kenichi Ohmae que, ao invés de

Henderson, não parte primeiramente dos competidores para elaborar a

estratégia, mas sim dos clientes. O autor analisa que “é importante levar em

consideração a competição, mas ao se adotar a estratégia não se deve colocá-

la em primeiro lugar. Ela não pode vir em primeiro lugar. Primeiro vem uma

atenção total às necessidades dos clientes” (OHMAE, 1998, pg. 68).

Assim, Ohmae (1998) define a estratégia empresarial como o modo pelo qual a

empresa se diferencia de forma positiva da concorrência usando seus pontos

fortes para melhor atender às necessidades dos clientes. Deve-se então

pensar simultaneamente nos clientes, nos competidores e na empresa.

O autor aponta ainda que “uma marca da estratégia bem-sucedida é a criação

de vantagens competitivas sustentáveis, conseguidas através de vitórias contra

a concorrência” (OHMAE, 1998, p. 67).

19

CAPÍTULO II

INOVAÇÃO, SUSTENTABILIDADE E QUALIDADE

O presente capítulo tem por finalidade apresentar as principais ideias e

conceitos a respeito da inovação, da sustentabilidade e da qualidade, no

âmbito empresarial.

2.1 Qualidade

A qualidade é um termo que está presente no dia-a-dia de todos os cidadãos.

Todos estão em busca de viver com qualidade, de adquirir produtos com

qualidade, e, dessa forma, cada um possui uma noção e um entendimento

subjetivo do que é esse atributo.

A noção de qualidade depende da percepção de cada indivíduo, pois o que

pode ter qualidade para uns pode não atender às necessidades de outros. Até

mesmo entre os teóricos e especialistas da área existem certas diferenças no

modo de conceituar e entender a qualidade, já que podem assumir distintos

significados para diferentes pessoas e situações. Dessa forma, apresentamos

algumas principais definições.

Juran (apud Caravantes, 1997) afirma que qualidade é adequação ao uso -

‘fitness for use’, querendo dizer que o produto ou serviço deve atender

satisfatoriamente para aquilo que este se prometeu a fazer. Na figura 3 abaixo,

duas direções seguem desta definição.

20

Figura 3: Direções da Qualidade Fonte: CARAVANTES, 1997, pg. 58

Caravantes (1997, pg. 60) define qualidade como “a capacidade de satisfazer

as necessidades; tanto na hora da compra, quanto durante a utilização, ao

melhor custo possível, minimizando as perdas; e melhor do que nossos

concorrentes”.

Para Philip Crosby (1994) um produto de qualidade é aquele que está em

conformidade com as exigências. Assim, se um produto satisfaz todas as

especificações, de acordo com as necessidades dos clientes, então ele tem

qualidade. Ainda, está associado ao conceito de ‘zero defeito’ e de ‘fazer certo

na primeira vez’.

Deming (1990), por outro lado, entende que qualidade é a satisfação do cliente.

O produto deve atender a uma necessidade atual ou futura do cliente. Assim,

deve-se olhar para o usuário para poder avaliar a qualidade do produto.

David Garvin (apud Marshall Jr. et all, 2010) ao invés de adotar um conceito,

prefere adotar diversas dimensões sobre a qualidade. O autor identificou,

então, oito categorias: desempenho, características, confiabilidade,

conformidade, durabilidade, atendimento, estética e qualidade percebida.

21

Como se observa, há uma variedade de conceitos e definições sobre o termo

qualidade; alguns estão baseados no produto, outros no usuário. De uma forma

geral, visam a satisfação das necessidades dos consumidores. Mesmo assim,

as empresas devem analisar os conceitos em cada caso e, de acordo com

suas políticas, inseri-los na estratégia da forma que se avaliar mais apropriado.

Ao longo do tempo, a qualidade nas empresas estava associada

principalmente à inspeção e ao controle da qualidade. Foram nas últimas

décadas, porém, que ela surgiu como função da gerência, e hoje as atividades

relacionadas com a qualidade se ampliaram e são consideradas essenciais

para o sucesso estratégico de qualquer organização, independentemente do

ramo de atividade, seja ela pública ou privada (MARSHALL JR. et all, 2010).

Atualmente, “estamos no estágio da gestão estratégica da qualidade, onde a

qualidade foi redefinida pelo ponto de vista do consumidor, e onde a satisfação

está relacionada com ofertas competitivas e com a vida útil do produto, não

apenas na compra” (GARVIN apud Caravantes, 1997, pg. 71). Verifica-se,

assim, que a gestão estratégica das empresas se concentra cada vez mais no

impacto estratégico da qualidade, no qual a qualidade representa uma

oportunidade a mais, e decisiva, na competição com os concorrentes

(CERQUEIRA NETO, 1993).

Esse mercado cada vez mais competitivo tem exigido produtividade, velocidade

e flexibilidade, e isso tem colocado um peso extra na gestão empresarial, a

qual necessita de métodos e estratégias inovadoras. Além do desenvolvimento

tecnológico, a qualidade também se traduz em vantagem competitiva, pois gera

maior aceitação dos produtos e serviços e, consequentemente, maior presença

no mercado. Assim, as empresas precisam se organizar em torno de um

sistema de qualidade a fim de não perder o foco no cliente e nem o

relacionamento com os seus stakeholders (CARAVANTES, 1997).

Na medida em que o foco da qualidade sai exclusivamente dos produtos e

serviços e passa também para dentro da organização, sob responsabilidade

gerencial e com a cooperação de todos os departamentos, com o compromisso

22

de melhorar continuamente e atender completamente às necessidades dos

consumidores, temos o que foi chamado de ‘Qualidade Total’ (Cerqueira Neto,

1993; Caravantes, 1997; Chiavenato, 2003; Marshall Jr., 2010). Ainda,

observa-se que

a ampliação da abrangência da qualidade nas atividades organizacionais pode também ser percebida em responsabilidades que se agregaram à área, como qualidade ambiental e qualidade de vida, ética e valores – hoje imprescindíveis e objeto de regulamentações nacionais e internacionais e de normas diversas, mostrando a crescente conscientização da sociedade, que impõe demandas e exerce pressões complementares (MARSHALL JR., 2010, pg. 22).

Neste contexto, percebe-se que o processo de globalização, a abertura dos

mercados, a informação e consequentemente a hipercompetição obrigaram as

empresas a buscar vantagens competitivas. E um dos caminhos encontrados

foi através da inovação, da sustentabilidade e da qualidade de seus produtos.

A gestão da qualidade deve estar associada à empresa como um todo, da

gerência ao produto. Neste caso, é fundamental que este posicionamento seja

bem definido no planejamento estratégico, a partir do seu plano estratégico,

missão e valores.

2.1.1 As normas ISO

A ‘International Organization for Standardization’ (ISO) ou, em português,

Organização Internacional de Normalização, começou suas atividades em 23

de fevereiro de 1947, após representantes de 25 países terem decidido criar

uma organização internacional para facilitar, em nível mundial, a coordenação

e unificação de padrões industriais.

Atualmente a ISO é uma organização não governamental internacional

independente que reúne organismos nacionais de normalização de 163 países.

Até hoje já foram publicados mais de 19.500 Normas Internacionais, que

cobrem praticamente todos os aspectos de tecnologia, fabricação de produtos,

23

melhorias na qualidade de vida, entre outros2. No Brasil, o órgão de

normalização vinculado à ISO é a Associação Brasileira de Normas Técnicas

(ABNT).

Conforme aponta Marshall Jr. (2010, pg. 67) “as normas ISO possuem um

papel muito importante no mundo globalizado, devido ao seu relacionamento

internacional no que diz respeito às relações contratuais entre organizações,

sociedades e indivíduos”.

Em 1987 a ISO lançou a família de normas ISO 9000, baseadas em normas

britânicas de qualidade e nas experiências de vários especialistas. Revisadas

periodicamente, elas foram desenvolvidas para apoiar organizações, de todos

os tipos e tamanhos, na implementação e operação de sistemas de qualidade

eficazes. Seguem abaixo as normas aprovadas para esse fim (Marshall Jr.

2010):

NBR ISO 9000 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e

vocabulário;

NBR ISO 9001 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos;

NBR ISO 9004 – Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para

melhoria do desempenho.

- A NBR ISO 9000 descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas. - A NBR ISO 9001 especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e os requisitos regulamentares aplicáveis e objetiva aumentar a satisfação do cliente. - A NBR ISO 9004 fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das outras partes interessadas (ABNT, 2000, pg. 1).

Também é importante apresentar os oito princípios de gestão da qualidade

contempladas na norma NBR ISO 9001: foco no cliente, liderança, 2 Informações retiradas do site da ISO. Disponível em: <www.iso.org> .

24

envolvimento de pessoas, abordagem de processos, abordagem sistêmica da

gestão, melhoria contínua, abordagem factual para a tomada de decisões e

relacionamento mutuamente benéfico com fornecedores (Marshall Jr., 2010).

2.2 Inovação

A inovação se tornou algo vital e estratégico para as empresas, a fim de que

tenham condições de se manterem competitivas em seus mercados.

Em sua resposta sobre por que as empresas devem inovar para obter algo

totalmente novo, Antonio Vico Mañas (2001) já nos apresenta um

posicionamento muito pertinente para esta pesquisa: “a necessidade de ser

competitivo, de manter-se vivo ou de atirar-se e manter-se à frente dos

concorrentes” (MAÑAS, 2001, p. 45).

Inovação tecnológica é “o processo realizado por uma empresa para introduzir

produtos e processos que incorporam novas soluções técnicas, funcionais ou

estéticas” (MAÑAS, 2001, P. 87). Assim, o autor analisa a inovação sob uma

perspectiva da tecnologia, sendo ela capaz de atender às necessidades dos

clientes.

Mañas (2001) indica que as inovações podem ser de dois tipos: uma novidade

absoluta, ou seja, quando a inovação é totalmente nova para a empresa e

também para o setor produtivo de uma maneira geral. Ou uma novidade

relativa, quando a inovação é nova para a empresa, mas já é conhecida ou

utilizada por outras empresas.

Neste sentido, ele aponta que a inovação “deve ser incorporada de maneira

sistêmica e constante aos processos e à cultura da empresa” (MAÑAS, 2001,

p. 47). Toda a organização, assim, precisa tomar consciência desse valor e

trabalhar em equipe, a fim de que possa ter liberdade para criar, resolver

problemas e se adaptar às mudanças.

25

Peter Drucker (2011), por outro lado, analisa a inovação através do papel do

empreendedor, pois este é capaz de realizar mudanças e transformar valores.

O autor esclarece que os empreendedores

não se contentam em simplesmente melhorar o que já existe, ou em modifica-lo. Eles procuram criar valores novos e diferentes, e satisfações novas e diferentes, convertendo um ‘material’ em um ‘recurso’, ou combinar recursos existentes em uma nova e mais produtiva configuração (DRUCKER, 2011, pg. 45).

Assim, a inovação é vista por Drucker (2011) como o instrumento específico

dos empreendedores, o processo pelo qual eles exploram a mudança como

uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente. “A

inovação sistemática, portanto, consiste na busca deliberada e organizada de

mudanças, e análise sistemática das oportunidades que tais mudanças podem

oferecer para a inovação econômica e social” (DRUCKER, 2011, p. 45).

Em 2005, a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico3

(OCDE) lançou a 3ª edição do Manual de Oslo: Diretrizes para coleta e

interpretação de dados sobre inovação. Este manual tem como objetivo

orientar e padronizar conceitos, metodologias e elaboração de estatísticas e

indicadores de pesquisa de Planejamento & Desenvolvimento em países

industrializados. Apresentamos abaixo as principais ideias e definições sobre o

tema da inovação.

Inovação, segundo o Manual de Oslo,

é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas (OCDE, 2005, p. 55).

3 A OECD é um fórum único no qual os governos de 30 países trabalham juntos para debater os desafios econômicos, sociais e ambientais da globalização. Neste fórum, os países podem comparar experiências, buscar respostas para problemas comuns, identificar boas práticas e trabalhar para coordenar políticas domésticas e internacionais (Manual de Oslo, 2005).

26

Observa-se que esta definição é muito mais abrangente que as demais

apresentadas, pois não está relacionada exclusivamente à introdução de um

novo produto no mercado, mas também um novo método de marketing ou um

novo método organizacional. Assim, a OCDE (2005) define quatro grandes

categorias de inovação, conforme mostrado na tabela 01.

Tipos de Inovação Definição Exemplos

Inovação de produto

Introdução no mercado de novos bens e serviços, e de aperfeiçoamentos significativos para produtos existentes, tanto em relação a suas características funcionais como de usos previstos. Podem utilizar novos conhecimentos ou tecnologias, ou podem basear-se em novos usos ou combinações para conhecimentos ou tecnologias existentes.

Os primeiros microprocessadores e câmeras digitais. A introdução do freio ABS e dos sistemas de navegação GPS. Melhorias significativas em serviços bancários via internet.

Inovação de processo

É a implantação de um método de produção ou distribuição novo ou significativamente melhorado. Os métodos de produção envolvem mudanças em técnicas, equipamentos e/ou softwares utilizados para produzir bens e serviços. Os métodos de distribuição referem-se à logística da empresa e seus equipamentos.

A introdução de novos equipamentos de automação em uma linha de produção. A introdução de um sistema de rastreamento de bens por código de barras. O desenvolvimento de novas técnicas para gerencias projetos.

Inovação de marketing

É a implementação de um novo método de marketing com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços. É voltada para melhor atender as necessidades dos clientes, abrindo novos mercados, ou reposicionando o produto de uma empresa no mercado, com o objetivo de aumentar as vendas. Deve ainda ser um método de marketing que não tenha sido utilizado previamente pela empresa.

Mudança significativa no estilo de uma linha de móveis. Uso de um recipiente com um formato totalmente novo. Introdução pela primeira vez de um sistema de franquias, de vendas diretas ou varejo exclusivo. Criação de uma nova marca, para dar ao produto uma nova imagem.

27

Tipos de Inovação

(Cont.) Definição Exemplos

Inovação

organizacional

É por em prática um novo método organizacional, que pode ser nas práticas de negócios da empresa, na organização do local de trabalho ou em suas relações externas. A distinção dessa inovação com outras mudanças está no fato de não ter sido usada anteriormente na empresa e que seja o resultado de decisões estratégicas pela gerência.

Novas práticas para melhorar o compartilhamento do aprendizado e do conhecimento no interior da empresa. Novo modelo organizacional que confere aos empregados maior autonomia na tomada de decisões.

Tabela 01: Tipos de Inovação Fonte: Adaptado de OCDE, 2005.

As contribuições do trabalho desenvolvido pela OCDE são muito importantes,

pois elabora um panorama sobre a inovação fundamental para as empresas,

que buscam vantagens competitivas e um melhor posicionamento no mercado

frente a seus concorrentes. O Manual (2005) aponta que as empresas inovam

ou para defender suas posições competitivas ou para buscar vantagem

competitiva. Ainda, podem inovar para não perder espaço no mercado frente a

um concorrente ou então para buscar uma posição estratégica em relação a

seus competidores.

Assim, percebe-se que a inovação deve ser um processo contínuo, no qual as

empresas precisam realizar constantemente mudanças em bens, serviços e

processos e buscar novos conhecimentos. A economia evolui rapidamente, o

mesmo ocorre com o processo de inovação. A globalização provocou um

grande aumento no acesso à informação e a novos mercados, assim como na

competição internacional. Conseguirá se manter no mercado as empresas que

souberem tirar proveito das oportunidades, implantar um produto inovador e de

qualidade e saber controlar os fluxos de informação.

28

2.2.1 Inovação sustentável

É notável que as empresas precisam investir em inovação a fim de se

manterem competitivas e se posicionarem no mercado frente a seus

competidores. Este processo permite reduzir custos, melhorar a qualidade de

um produto ou processo, aumentar a produtividade e a eficiência, implementar

mudanças, enfim, buscar o crescimento e o desenvolvimento da empresa. Mas

qual o preço da inovação para a sociedade e o meio ambiente? Sabe-se que

em geral os impactos podem ser negativos, como a emissão de poluentes, o

esgotamento de recursos naturais, produção de lixos tóxicos, entre outros.

O atual modelo de crescimento econômico mundial tem gerado enormes

desequilíbrios. Desde a revolução industrial o homem interfere gravemente no

equilíbrio natural dos ecossistemas, e a industrialização aprofundou essa

situação. Ao mesmo tempo que se gera riqueza, também aumentam a

degradação ambiental, a miséria e a pobreza. Assim, verifica-se a importância

do debate sobre o desenvolvimento sustentável, principalmente no âmbito dos

governos, universidades e empresas (SILVA et al., 2010).

Em 1987, a Organização das Nações Unidas (ONU) apresentou ao mundo o

conceito de Desenvolvimento Sustentável, através do Relatório da Comissão

Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento (CMMAD): “O

desenvolvimento sustentável é aquele que atende às necessidades do

presente sem comprometer a possibilidade de as gerações futuras atenderem

a suas próprias necessidades” (CMMAD, 1991, p. 46). Ou seja, deve-se

atender às necessidades da geração presente sem comprometer as

necessidades das futuras gerações.

O Relatório Brundtland, como ficou conhecido, também esclarece que

Em essência, o desenvolvimento sustentável é um processo de transformação no qual a exploração dos recursos, a direção dos investimentos, a orientação do desenvolvimento tecnológico e a mudança institucional estão em harmonizam e reforçam o potencial presente e futuro, a fim de atender às necessidades e aspirações humanas (CMMAD, 1991, p. 49).

29

O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) também apresenta, no

livro ‘Vocabulário básico de Recursos Naturais e Meio Ambiente’, o seu

entendimento sobre o desenvolvimento sustentável.

O desenvolvimento sustentável procura integrar e harmonizar as ideias e conceitos relacionados ao crescimento econômico, a justiça e ao bem estar social, a conservação ambiental e a utilização racional dos recursos naturais. Para tanto considera as dimensões social, ambiental, econômica e institucional do desenvolvimento (IBGE, 2004, pg. 101).

O desenvolvimento dos países e das empresas não deve, assim, ocorrer

somente sob uma perspectiva exclusivamente do crescimento da atividade

econômica, mas também através de melhorias sociais e ambientais, cujo

objetivo maior deve ser garantir o bem-estar e o acesso aos recursos das

futuras gerações.

No âmbito empresarial, o termo da sustentabilidade está associado

basicamente ao modelo Triple Bottom Line (TBL), criado por John Elkington em

1994, que procura medir o desempenho da empresa vinculado a três

dimensões: o social, o ambiental e o econômico. Assim, os relatórios anuais

passaram a incluir também dimensões ambientais e sociais, além das medidas

tradicionais de lucro, retorno sobre os investimentos e valores para os

acionistas (SLAPER e HALL, 2011).

Por outro lado, muitas empresas ainda consideram o desenvolvimento

sustentável simplesmente como custos, pois a prevenção, a limpeza e as

regulamentações ambientais aumentam os preços, e questionam se a

competitividade não estaria comprometida com investimentos em ações

sustentáveis (Silva et al., 2010).

O que se observa, no entanto, é que este pensamento vem sendo criticado, e a

resposta para o impasse é a inovação. Porter e Van der Linde (1995)

argumentam que padrões ambientais adequadamente projetados podem criar

inovações que reduzem os custos totais de um produto ou melhorem o seu

valor. Tais inovações permitem às empresas a utilizar uma gama de recursos

30

de forma mais produtiva, compensando os impactos dos custos ambientais.

Esta maior produtividade, então, torna as empresas mais competitivas, e não

menos.

Slaper e Hall (2011) também apontam para um benefício a longo prazo, de

maior rentabilidade, alcançado pelas empresas que perceberam o valor

fundamental da sustentabilidade, especialmente através do modelo de TBL.

Como exemplo, eles citam que a redução dos resíduos de embalagem podem

também reduzir os custos.

Neste contexto, Barbieri et al. define a inovação sustentável através do

conceito de inovação elaborado pela OCDE.

Inovação sustentável é introdução (produção, assimilação ou exploração) de produtos, processos produtivos, métodos de gestão ou negócios, novos ou significativamente melhorados para a organização e que traz benefícios econômicos, sociais e ambientais, comparados com alternativas pertinentes (BARBIERI et al, 2010, p. 151).

Assim, uma organização inovadora sustentável é aquela que introduz bens e

serviços, ou métodos de marketing ou de negócios, que atendam às múltiplas

dimensões da sustentabilidade, de forma autônoma, intencional e proativa, e

colham resultados positivos para ela, para a sociedade e o meio ambiente

(BARBIERI et al., 2010).

Para Barbieri et al. (2010) não basta que as empresas apenas inovem

constantemente ou introduzam qualquer tipo de novidade, mas considerem as

três dimensões da sustentabilidade, a saber:

Dimensão social – preocupação com os impactos sociais das inovações nas comunidades humanas dentro e fora da organização (desemprego; exclusão social; pobreza; diversidade organizacional etc.);

Dimensão ambiental – preocupação com os impactos ambientais pelo uso de recursos naturais e pelas emissões de poluentes;

31

Dimensão econômica – preocupação com a eficiência econômica, sem a qual elas não se perpetuariam. Para as empresas essa dimensão significa obtenção de lucro e geração de vantagens competitivas nos mercados onde atuam (BARBIERI et al., 2010, p. 150).

Vivemos atualmente em mundo interconectado e em constante transformação,

no qual as informações se deslocam facilmente e rapidamente. Criou-se uma

consciência mundial de que não é possível mais um crescimento econômico a

qualquer custo, pois as consequências podem ser irreversíveis. O

desenvolvimento sustentável e a responsabilidade social se tornaram uma

resposta para os vários problemas socioambientais que a sociedade vive. As

empresas, da mesma forma, precisam se ajustar e tentar de alguma forma

reduzir os impactos que podem causar ao meio ambiente e à população, sem

que percam mercado e a concorrência. Assim, as organizações são cada vez

mais pressionadas a seguirem um modelo de organização inovadora

sustentável, na qual ela seja capaz de inovar com eficiência em termos

econômicos, sem esquecer as questões sociais e ambientais. Além disso, são

capazes de buscar vantagem competitiva levando em consideração o triple

bottom line. Deve-se, portanto, pensar no futuro sem privar as gerações

futuras de usufruir de todos os recursos necessários para atender às suas

necessidades.

32

Capítulo III

A CAIXA E A ESTRATÉGIA HABITAÇÃO

A Caixa Econômica Federal (CAIXA) é uma instituição financeira sob a forma

de empresa pública vinculada ao Ministério da Fazenda, e tem atuação em

todo o território brasileiro. Integra o Sistema Financeiro Nacional e auxilia a

execução da política de crédito do Governo federal, estando sujeita às normas

e decisões dos órgãos competentes e à fiscalização do Banco Central do Brasil

e do Tribunal de Contas da União (Decreto nº 7.973/134, p. 1).

Assim como os outros bancos, a CAIXA atua no setor financeiro e está sujeita

à dinâmica de fatores de mercado. Isso quer dizer que mesmo atrelada às

diretrizes do Governo Federal, ela possui os mesmos desafios que uma grande

empresa enfrenta, e também precisa se posicionar no mercado e ser

competitiva. A concorrência com as instituições financeiras privadas e demais

bancos públicos é intensa, o que se percebe a necessidade de elaborar

estratégias inovadoras.

Essa dupla condição da empresa implica presença em diversas frentes e

exercício de um amplo elenco de atividades: prestação de serviços bancários,

gerenciamento de fundos de investimento, concessão de crédito comercial,

operação de benefícios sociais, financiamento habitacional, desenvolvimento

urbano, gestão de benefícios trabalhistas, administração de fundos e

programas governamentais, entre outras. Ainda, apoia iniciativas desportivas,

educacionais e artístico-culturais (Relatório de Sustentabilidade CAIXA, 2012,

p. 20).

É de conhecimento geral que a CAIXA é reconhecida pela população brasileira

como o ‘banco da habitação’. Além de ofertar linhas de crédito para todas as

faixas de renda familiar, também atua como principal agente do Governo 4 O Decreto nº 7.973, de 28 de março de 2013, aprova o Estatuto da Caixa Econômica Federal e dá outras providências, disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2013/Decreto/D7973.htm>.

33

Federal no investimento de recursos na produção e comercialização de

moradias. O Relatório da Administração CAIXA (2012, p. 9) informa que “a

carteira de crédito habitacional evoluiu 34,6% em 12 meses e fechou o ano

com saldo de R$ 205,8 bilhões, o que representa 71,3% do mercado

imobiliário”.

Importante destacar também o compromisso da empresa com o

desenvolvimento sustentável, buscando uma postura que concilia a

lucratividade e a sustentabilidade.

O atual modelo de gestão é norteado por princípios que visam promover o desenvolvimento regional sustentável, ou seja, pressupõe interação entre o desenvolvimento econômico e social e a preservação ambiental, com o objetivo de satisfazer interesses das gerações atuais e futuras. A variável ambiental foi incorporada às práticas administrativas e negociais da CAIXA, apostando na compatibilidade entre lucratividade e sustentabilidade ambiental (Relatório de Sustentabilidade CAIXA, 2012, p. 92).

Na prática e de forma geral, a responsabilidade social e ambiental da CAIXA

com a sociedade se traduz nas seguintes ações: redução do desmatamento,

eficiência energética, saneamento ambiental, fomento às energias renováveis e

à habitação sustentável, entre outras. Além disso, a empresa conta com um

portfólio de produtos e serviços para projetos e atividades com critérios

socioambientais, assim como a inserção de critérios de sustentabilidade no

crédito.

Pode-se observar, assim, que a CAIXA possui um perfil singular em

comparação às outras instituições financeiras e evidencia uma contribuição

importante para o país. Dessa forma, a tarefa de fazer escolhas, priorizar

ações, elaborar estratégias e planejar o futuro é altamente complexa. Daí a

relevância para a CAIXA das estratégias de planejamento e gestão como

meios para o cumprimento dos objetivos corporativos (Relatório de

Sustentabilidade, 2010, p. 8).

34

3.1 O Plano Estratégico

“Para que seus objetivos sejam alcançados, a empresa conta com uma série

de recursos de gestão. Um deles é o Planejamento Estratégico, documento

que serve de guia para as ações corporativas ao longo de um determinado

período” (Relatório de Sustentabilidade CAIXA, 2008, p. 6).

Em junho de 2012, a CAIXA encerrou o processo de revisão do seu Plano

Estratégico referente ao período 2012-2022. Divulgado a todos os empregados,

o Plano norteia as ações da empresa, pois expressa a Missão, a Visão de

futuro, os Valores, o posicionamento e as iniciativas estratégicas. (Relatório de

Sustentabilidade CAIXA, 2012, p. 41).

A primeira etapa para a elaboração do Plano Estratégico foi através do

diagnóstico estratégico, no qual foi analisado o ambiente externo e interno, e a

trajetória mais provável do ambiente nacional, internacional e de negócios. O

objetivo principal foi identificar as oportunidades, ameaças, pontos fortes e

pontos fracos da CAIXA e criar a sua Matriz Estratégica. A partir dessas

informações, foi possível traçar o direcionamento estratégico da empresa, com

a sua missão, visão, valores empresariais e posicionamento estratégico,

conforme seguem abaixo.

Missão

Atuar na promoção da cidadania e do desenvolvimento sustentável do país,

como instituição financeira, agente de políticas públicas, e parceira estratégica

do Estado brasileiro.

Visão

Estar entre os três maiores bancos brasileiros até 2022, mantendo a liderança

como agende de políticas públicas.

Valores Empresariais

1. Nosso trabalho é importante para a sociedade

2. Temos orgulho de trabalhar na CAIXA

35

3. Juntos podemos mais

4. Nossas atividades são pautadas pela ética

5. Respeitamos as ideias, as opções e as diferenças de toda a sociedade

6. A liderança se faz pelo exemplo

7. Somos inovadores no que fazemos

Posicionamento Estratégico

1. Ser o banco da nova classe média;

2. Ser o banco das micro e pequenas empresas; e

3. Ser o principal banco do setor público.

Com o direcionamento estratégico traçado, foi montado o Mapa Estratégico,

estruturado em quatro perspectivas:

1. econômico-financeiro, social e ambiental;

2. mercadológica;

3. processos internos; e

4. aprendizado e crescimento.

Assim, o mapa estratégico CAIXA abrange “objetivos empresariais, indicadores

e metas, bem como iniciativas estratégicas, com a finalidade de orientar a

organização na busca de resultados sustentáveis do ponto de vista econômico,

social e ambiental” (Relatório de Sustentabilidade CAIXA, 2012, p. 41).

Como se observa, a Visão da CAIXA é ambiciosa e desafiadora, ainda mais no

mercado hipercompetitivo e de incertezas em que o banco atua. Conforme

apontou a Revista Exame em seu site na internet5, a CAIXA ocupou a 5ª

classificação no ranking dos 50 maiores bancos do Brasil em 2012, atrás de

Santander (4º), Banco do Brasil (3º), Bradesco (2º) e Itaú (1º). São muitos

desafios, mas o Plano Estratégico está elaborado e sendo executado. A gestão

habitacional da CAIXA já representa uma estratégia fundamental.

5 NﾗデｹIｷ; けOゲ ヵヰ ﾏ;ｷﾗヴWゲ H;ﾐIﾗゲ Sﾗ Bヴ;ゲｷﾉ Wﾏ ヲヰヱヲげが Sｷゲヮﾗﾐｹ┗el em: < http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/os-50-maiores-bancos-do-brasil-2>.

36

3.2 A Estratégia Habitação Desde que incorporou o Banco Nacional de Habitação (BNH) em 1986 e se

envolveu na implementação das políticas habitacionais do Governo, a CAIXA

se transformou no maior agente nacional de financiamento da casa própria e

também uma importante financiadora do desenvolvimento urbano. Para

entender melhor a atuação da CAIXA na área da habitação, segue na Tabela 2

abaixo um breve histórico em datas dos acontecimentos mais relevantes.

ANO ACONTECIMENTOS

1861 Fundação da Caixa Econômica da Corte, instituída pelo Decreto nº 2.723, assinado por Dom Pedro II.

1931 Foi assinada na CAIXA a primeira hipoteca para aquisição de imóveis.

1964

O Sistema Financeiro Nacional – SFH, o Banco Nacional da Habitação – BNH, e a correção monetária nos contratos imobiliários de interesse social são instituídos pela Lei 4.380/64. A fonte de recursos principais do SFH é a poupança voluntária proveniente dos depósitos de poupança do Sistema Brasileiro de Poupança e Empréstimos (SBPE).

1966 O Fundo de Garantia do Tempo de Serviço - FGTS é instituído pela Lei nº 5.107/66.

1986

Extinção do BNH, pelo Decreto-Lei 2.291/86. A CAIXA assume a administração do passivo, do ativo, do pessoal e dos bens do BNH, bem como a gestão do FGTS. Também se torna o principal agente do SBPE e de outros fundos do SFH.

1990 Início das ações para centralizar na CAIXA todas as contas vinculadas do FGTS, antes administradas por mais de 70 instituições bancárias.

1997 O Sistema Financeiro Imobiliário - SFI é instituído, através da Lei nº 9.514/97, para estimular o crédito imobiliário e incentivar novos empreendimentos imobiliários.

1999 Criação do Programa de Arrendamento Residencial – PAR, no qual a CAIXA é o agente executor e o FAR – Fundo de Arrendamento Residencial é o agente financeiro.

2001 Foi aprovado o Estatuto das Cidades, Lei 10.257/01, que regulamenta os artigos 182 e 183 da Constituição Federal que tratam da política de desenvolvimento urbano e da função social da propriedade.

2003 Criação do Ministério das Cidades. 2004 Aprovação da nova Política Nacional de Habitação – PNH.

2007 O Governo lançou o Programa de Aceleração do Crescimento – PAC, no qual a CAIXA participa da execução das ações do programa relativas a habitação, saneamento e infraestrutura urbana.

2009

O Governo lançou o Programa Minha Casa Minha Vida – PMCMV, que é operado pela CAIXA e representa um marco na política de acesso à moradia, articulando ações do Governo Federal em parceria com os Estados, municípios e iniciativa privada.

2010 Lançamento do PAC 2. 2011 Lançamento do PMCMV 2.

Tabela 2: Histórico e atuação da CAIXA Fontes: Bonduki, 2008; CAIXA, 2011; site da CAIXA, site do BACEN.

37

Foi a partir de 2004, com a implantação da nova Política Nacional de Habitação

(PNH), que o país começou a ver mudanças no cenário habitacional e a CAIXA

tem participação importante no setor, contribuindo para o atendimento da

demanda habitacional no Brasil. Nos gráficos 1 e 2, abaixo, apresentamos a

evolução dos financiamentos em relação a quantidade de unidades e em

relação a valores, no período de 2001 a 2009.

Fonte: CAIXA, 2011.

Fonte: CAIXA, 2011.

38

Observa-se que no período de 2001 a 2009, a CAIXA financiou um total de

4.516.364 de unidades. Os investimentos realizados neste período somam um

montante de R$ 139,84 bilhões. O lançamento dos programas PAC e MCMV

possibilitou um aumento significativo no volume de unidades financiadas e de

valores investidos no setor. Esses programas em três anos representaram

aproximadamente 68% do que foi investido nos últimos 9 anos.

Já em relação ao período de 2010 a 2012 o cenário não foi diferente e

continuou com a tendência de expansão das operações imobiliárias. No

comparativo entre 2012 e 2011, por exemplo, o volume foi 33,3% maior. Para o

ano 2013, a estimativa é de que o banco chegue à marca de R$ 120 bilhões de

empréstimos. O Gráfico 3 apresenta essa evolução.

Gráfico 3 – Evolução das Contratações habitacionais 2010-2013 Fonte: Adaptado Relatório da Administração CAIXA

O Relatório de Sustentabilidade CAIXA (2012) também aponta que o saldo de

contratações em 2012 foi de R$ 205,8 bilhões de reais, o que representou

71,3% do mercado imobiliário. Ainda, desde o lançamento do PMCMV em 2009

até o final de 2012, a CAIXA já contratou 2,3 milhões de unidades

habitacionais, sendo mais de 1 milhão entregues.

77,8 80,1

106,7

Est. 120

0

20

40

60

80

100

120

140

2010 2011 2012 2013

R$ B

ilhõe

s

Ano

Série 3

39

Importante destacar também duas fontes de recursos essenciais que auxiliam a

CAIXA no alcance de sua missão e que influenciam sua atuação no segmento

habitacional: a captação de poupança e a arrecadação do FGTS. No ano 2012,

do total de contratações imobiliárias, R$ 46,7 bilhões foram realizados com

recursos da poupança e R$ 38,7 bilhões por linhas que utilizam o FGTS

(Relatório da Administração CAIXA, 2012).

Assim, o crescimento das operações financiadas pela empresa nas últimas

décadas a posiciona como líder neste mercado e coloca a estratégia habitação

como ferramenta fundamental para a conquista de seus objetivos empresariais,

e o alcance de sua missão, pelo menos em parte.

O mercado imobiliário atualmente está em alta. A oferta de crédito no mercado

aliada às políticas de incentivo do Governo Federal transformaram o setor

bastante competitivo, e a CAIXA também sofre as pressões de seus

concorrentes e clientes. As empresas de construção civil, as outras instituições

financeiras, os Estados e Municípios, a população, etc. também cobram e

avaliam a eficiência e eficácia de seus programas e de suas ações, além dos

produtos e serviços.

A estratégia habitação está conseguindo atingir parte de seu objetivo, ou seja,

alocar recursos para um posicionamento competitivo frente a seus

competidores, mas e a outra parte? Há uma atenção total às necessidades dos

clientes? Esse produto ou serviço está chegando aos clientes com qualidade?

Além disso, faz parte do Plano Estratégico da CAIXA, através de sua missão,

perspectivas socioambientais e valores, atuar no desenvolvimento sustentável

do país e ser inovador. Assim, como que a empresa se posiciona

estrategicamente na promoção da habitação voltada para a qualidade, a

inovação e a sustentabilidade?

Uma boa resposta para essas questões é o Selo Casa Azul CAIXA.

40

3.3 Selo Casa Azul CAIXA Em 09/11/2011 a CAIXA conquistou o terceiro lugar na categoria Inovação na

Gestão Pública do Prêmio Melhores Práticas da Agenda Ambiental na

Administração Pública (A3P), promovido pelo Ministério do Meio Ambiente.

Esse projeto foi o Selo Casa Azul CAIXA: Boas Práticas para Habitação mais

Sustentável6.

A notícia acima foi a responsável para a elaboração deste trabalho, pois

permitiu repensar outro papel da CAIXA na promoção da habitação, além da

captação de recursos e da redução do déficit de moradias. Verifica-se, assim,

uma gestão da habitação também voltada para a qualidade e sustentabilidade

com ideias inovadoras. “O Selo, lançado em junho de 2010, é o primeiro

sistema de classificação da sustentabilidade de projetos, ofertados no Brasil,

desenvolvido para a realidade da construção habitacional brasileira” (Site

Planeta Sustentável7).

O objetivo do Selo Casa Azul CAIXA é classificar os aspectos socioambientais

dos projetos de empreendimentos habitacionais executados no âmbito dos

programas operacionalizados pela CAIXA. Ele reconhece os empreendimentos

que adotam soluções de qualidade e eficiência aplicadas à construção,

utilização, ocupação e manutenção das edificações Além disso, incentiva a

adoção de práticas mais sustentáveis, promovendo o uso racional de recursos

naturais e a melhoria de qualidade da habitação e de seu entorno (JOHN;

PRADO, 2010).

A adesão ao Selo é voluntária e pode ser aplicado a todos os tipos de projetos

de empreendimentos habitacionais propostos por empresas construtoras,

Poder Público, empresas públicas de habitação, cooperativas e associações

representantes de movimentos sociais. Pretende-se, assim, estabelecer uma

relação de parceria com os proponentes dos projetos, fornecendo orientações

6 Notícia disponível em <http://www1.caixa.gov.br/imprensa/noticias/asp/popup.asp?codigo=6611173> 7 Notícia disponível em <http://planetasustentavel.abril.com.br/noticia/caixa/caixa-entrega-primeiro-selo-casa-azul-categoria-ouro-624658.shtml>.

41

para incentivar a produção de moradias mais sustentáveis (JOHN; PRADO,

2010).

Importante ressaltar ainda, de como esse projeto é importante para a empresa,

e representa uma estratégia valiosa, pois significa realizar mais negócios,

cativar novos clientes e se posicionar no mercado de forma competitiva.

Associado a uma política ambiental, voltada para a sustentabilidade e

qualidade dos empreendimentos construídos, a CAIXA busca fidelizar clientes.

Para isso, também oferta taxas de juros reduzidas nos financiamentos para

aqueles empreendimentos certificados pelo selo.

O Selo possui 6 categorias principais, relacionadas abaixo, que são

subdivididas em 53 critérios de avaliação, que orientam a classificação do

projeto (Ver Anexo I).

1- Qualidade Urbana

2- Projeto e Conforto

3- Eficiência Energética

4- Conservação de recursos e materiais

5- Gestão da água

6- Práticas Sociais

Os empreendimentos podem ser classificados em 3 níveis de gradação -

Bronze, Prata e Ouro - definidos conforme a quantidade de critérios atendidos.

Ver Quadro 1 abaixo.

Gradação Atendimento Mínimo

BRONZE 19 Critérios Obrigatórios

PRATA Critérios Obrigatórios e mais 6 critérios de livre escolha = 25 critérios

OURO Critérios Obrigatórios e mais 12 critérios de livre escolha = 31 critérios

Quadro 1: Níveis de Gradação do Selo Casa Azul Fonte: Adaptado de JOHN; PRADO, 2010.

42

Para atingir o nível Bronze, o projeto deve atender a todos os critérios

obrigatórios do Selo, sendo este exclusivamente para a habitação de interesse

social. Para atingir o nível Prata, o projeto deve atender a todos os critérios

obrigatórios e mais 6 itens de livre escolha. E para atingir o nível Ouro, o

projeto deve atender a todos os critérios obrigatórios e mais 12 itens ou mais

de livre escolha.

O método de concessão do Selo consiste em verificar, durante a análise de

viabilidade técnica do empreendimento, o atendimento aos critérios

estabelecidos pela metodologia. A análise de viabilidade técnica é realizada por

arquitetos, engenheiros e técnicos sociais da empresa. Durante a execução da

obra, em medições mensais ou em vistorias específicas, a equipe técnica

também verifica se os itens propostos estão sendo atendidos. Como se

observa abaixo

A CAIXA atualmente possui uma rede de 58 unidades especializadas em serviços de desenvolvimento urbano nas capitais e regiões metropolitanas. Responsáveis pela contratação e acompanhamento de empreendimentos nas áreas de habitação, saneamento e infraestrutura, essas unidades são dotadas de equipes multidisciplinares de engenheiros, arquitetos, técnicos sociais e analistas (CAIXA, 2011, p. 7).

A metodologia do Selo foi desenvolvida por uma equipe técnica da CAIXA

especialista neste assunto e em parceira com um grupo multidisciplinar de

professores da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Universidade

Federal de Santa Catarina e Universidade Estadual de Campinas, que atuou

como consultor (JOHN; PRADO, 2010).

Desde a divulgação do Selo em 2010 até os dias atuais, alguns projetos foram

contemplados com o Selo Casa Azul. São eles:

1. Residencial Bonelli, da Rôgga Construtora e Incorporadora, localizado

em Joinville, Paraná. Recebeu o Selo nível Ouro.

43

2. Complexo Paraisópolis (Condomínios E e G), integrante do PAC na área

de urbanização de favelas, localizado na cidade de São Paulo/SP.

Recebeu o Selo nível Ouro.

3. Edifício HAB2, Habitação de interesse social inserida no PAC, localizado

no Complexo do Chapéu Mangueira/ Babilônia, capital do Rio de

Janeiro/RJ. Conquistou o nível Ouro.

4. Ville Barcelona, da Construtora Precon, localizado em Betim, Minas

Gerais. Conquistou o Selo nível Prata.

5. Residencial Guaratinguetá, da Construtora Bairro Novo, localizado em

Santo André, São Paulo. Recebeu o Selo nível Ouro.

6. Residencial Parque Jequitibá, da Incorporadora e Construtora Mazzini,

localizado em Vitória/ES. Conquistou o nível Ouro do Selo.

Ao se criar o Selo, a CAIXA pretende incentivar a elaboração e execução de

projetos habitacionais, para todas as faixas de renda, voltados para as

questões socioambientais, de qualidade e de sustentabilidade. É a utilização

dos recursos naturais de forma racional e planejada, ajustados às

necessidades dos moradores, tanto hoje como no futuro. Tal atitude permite

ainda, a redução dos custos de manutenção dos edifícios e das despesas

mensais de seus usuários, uma vez que se utiliza de tecnologias, materiais e

técnicas inovadoras. O mais importante é promover a conscientização dos

empreendedores e dos moradores sobre as vantagens das construções

sustentáveis.

Esse projeto também faz com que as empresas envolvidas no processo de

construção passem a adotar posturas gerenciais preocupadas com os desafios

socioambientais, a fim de conseguir atender aos requisitos do Selo. Começam

também a aprender a importância de uma gestão da qualidade, que deve ser

implantada em toda a organização, pois precisam se adaptar às exigências do

mercado. Inclusive, o próprio Selo (2010) recomenda que caso o proponente

não tenha um sistema de gestão da qualidade estruturado e consolidado, como

por exemplo a certificação pela NBR ISO 9001, sejam implementados alguns

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processos gerenciais que o ajudem a alcançar os critérios e requisitos da

classificação.

Conseguimos, dessa forma, perceber o Selo Casa Azul CAIXA alinhado à

estratégia habitação da CAIXA e a três aspectos importantes: a qualidade, a

sustentabilidade e a inovação. Voltado especialmente para o fortalecimento da

instituição no mercado, tanto de forma geral quanto no setor habitacional, a

empresa conseguiu nesses últimos anos aproveitar as oportunidades e seus

pontos fortes, se tornando uma referência nacional.

O Selo Casa Azul CAIXA é um iniciativa inovadora e que demanda um certo

tempo para ser incorporada no processo de planejamento e construção de

empreendimentos habitacionais. Conforme foi apontado, diversas empresas

tem se mobilizado para implementar esses conhecimentos e diretrizes em suas

construções, ajudando para melhorar a qualidade das habitações, dos

empreendimentos e seu entorno imediato.

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CONCLUSÃO

A Caixa Econômica Federal se posiciona no mercado atualmente como líder no

crédito imobiliário e o 5º maior banco do país. Além de participar das políticas

do Governo Federal, também está sujeita à acirrada competição que existe no

ambiente em que atua. As incertezas e variáveis desse ambiente exigem que a

empresa tenha características únicas, com objetivos e metas definidos, assim

como um planejamento estratégico de acordo com sua Missão e Visão. As

estratégias devem alocar recursos para um posicionamento competitivo frente

aos desafios, a fim de ampliar suas vantagens e conseguir atender às

necessidades dos clientes.

A Estratégia Habitação da CAIXA se apresenta como um dos principais

recursos para alcançar seu novo Plano Estratégico 2012-2022. As operações

no setor representam mais de 70% do mercado brasileiro, com saldo positivo

na carteira em mais de R$200 bilhões. Esses números também se refletem na

quantidade de habitações entregues, mais de 1 milhão desde 2009. Os

programas do Governo, PAC e PMCMV, impulsionaram esses números,

fortalecendo a instituição como o Banco da Habitação.

Essa estratégia da CAIXA, por outro lado, não é vista somente sob a

perspectiva da quantidade. Os valores realmente surpreendem; mas é no

quesito qualidade que a empresa também tem se destacado. O elevado

conhecimento adquirido na área da habitação, ao longo das últimas décadas,

facilitou a busca desses resultados e contribuiu para o investimento em

pesquisa e desenvolvimento. Aliado ao Plano Estratégico, a CAIXA

transformou sua estratégia habitação além dos ganhos líquidos e elaborou um

produto voltado para a inovação, a qualidade e a sustentabilidade, o Selo Casa

Azul CAIXA.

O primeiro sistema de classificação da qualidade (e/ou sustentabilidade) de

projetos ofertados no Brasil, o Selo é uma iniciativa inovadora e está aos

poucos sendo disseminada no mercado imobiliário. Além de possibilitar a

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construção de empreendimentos com qualidade e sustentabilidade, também

possibilita uma própria mudança de atitude e gestão nas empresas

construtoras, pois exige que elas se adaptem ao processo. E a tendência é que

esse posicionamento se expanda, na medida em que os outros Bancos

também passem a exigir de seus clientes, quando do financiamento, a

elaboração de projetos que atendam a critérios de qualidade.

A habitação influencia de forma significativa o dia-a-dia das pessoas, o seu

convívio familiar e a sua integração com a cidade e a sociedade. Por isso, é de

grande importância que a moradia tenha uma qualidade arquitetônica capaz de

responder às necessidades de seus moradores e de possibilitar o

desenvolvimento individual e coletivo. Os atores responsáveis pela provisão de

habitação, como os arquitetos, as construtoras, as Prefeituras, o Governo

Federal, etc., devem incluir em seus projetos o conceito de qualidade. O Selo

Casa Azul CAIXA já representa um grande passo no alcance desse objetivo.

O objetivo deste trabalho foi alcançado, assim como foi planejado, mas não se

encerra totalmente. A pesquisa pode avançar e se aprofundar na análise de

outros produtos e serviços ofertados pela CAIXA que atendem aos aspectos de

qualidade, sustentabilidade e inovação, pois estes não se limitam somente ao

Selo. A empresa conta ainda com iniciativas da Ação Madeira Legal, Sistemas

de Aquecimento Solar, eficiência energética na habitação de interesse social,

arborização de empreendimentos, saneamento ambiental, entre outros.

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REFERÊNCIAS

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48

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49

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ANEXO 1

QUADRO RESUMO - CATEGORIAS, CRITÉRIOS E CLASSIFICAÇÃO

CATEGORIAS/CRITÉRIOS CLASSIFICAÇÃO

1. QUALIDADE URBANA BRONZE PRATA OURO

1.1 Qualidade do Entorno - Infraestrutura Obrigatório

Critérios Obrigatórios

+ 6 itens de livre escolha

Critérios obrigatórios + 12 itens de livre escolha

1.2 Qualidade do Entorno - Impactos Obrigatório 1.3 Melhorias no Entorno 1.4 Recuperação de Áreas Degradadas 1.5 Reabilitação de Imóveis

2. PROJETO E CONFORTO 2.1 Paisagismo Obrigatório 2.2 Flexibilidade de Projeto 2.3 Relação com a Vizinhança 2.4 Solução Alternativa de Transporte 2.5 Local para Coleta Seletiva Obrigatório 2.6 Equipamentos de Lazer, Sociais e Esportivos obrigatório Obrigatório 2.7 Desempenho Térmico - Vedações Obrigatório 2.8 Desempenho Térmico - Orientação ao Sol e Ventos Obrigatório 2.9 Iluminação Natural de Áreas Comuns 2.10 Ventilação e Iluminação Natural de Banheiros 2.11 Adequação às Condições Físicas do Terreno

3. EFICIÊNCIA ENERGÉTICA

3.1 Lâmpadas de Baixo Consumo - Áreas Privativas Obrigatório p/ HIS até 3 s.m.

3.2 Dispositivos Economizadores - Áreas Comuns Obrigatório 3.3 Sistema de Aquecimento Solar 3.4 Sistemas de Aquecimento à Gás 3.5 Medição Individualizada - Gás Obrigatório 3.6 Elevadores Eficientes 3.7 Eletrodomésticos Eficientes 3.8 Fontes Alternativas de Energia

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QUADRO RESUMO - CATEGORIAS, CRITÉRIOS E CLASSIFICAÇÃO (Continuação) CATEGORIAS/CRITÉRIOS CLASSIFICAÇÃO

4. CONSERVAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS

Critérios Obrigatórios

+ 6 itens de livre escolha

Critérios obrigatórios + 12 itens de livre escolha

4.1 Coordenação Modular 4.2 Qualidade de Materiais e Componentes Obrigatório 4.3 Componentes Industrializados ou Pré-fabricados 4.4 Formas e Escoras Reutilizáveis Obrigatório 4.5 Gestão de Resíduos de Construção e Demolição (RCD) Obrigatório 4.6 Concreto com Dosagem Otimizada 4.7 Cimento de Alto-Forno (CPIII) e Pozolânico (CP IV) 4.8 Pavimentação com RCD 4.9 Facilidade de Manutenção da Fachada 4.10 Madeira Plantada ou Certificada

5. GESTÃO DA ÁGUA 5.1 Medição Individualizada - Água Obrigatório 5.2 Dispositivos Economizadores - Sistema de Descarga Obrigatório 5.3 Dispositivos Economizadores - Arejadores 5.4 Dispositivos Economizadores - Registro Regulador de Vazão 5.5 Aproveitamento de Águas Pluviais 5.6 Retenção de Águas Pluviais 5.7 Infiltração de Águas Pluviais 5.8 Áreas Permeáveis Obrigatório

6. PRÁTICAS SOCIAIS 6.1 Educação para a Gestão de RCD Obrigatório 6.2 Educação Ambiental dos Empregados Obrigatório 6.3 Desenvolvimento Pessoal dos Empregados 6.4 Capacitação Profissional dos Empregados 6.5 Inclusão de trabalhadores locais 6.6 Participação da Comunidade na Elaboração do Projeto 6.7 Orientação aos Moradores Obrigatório 6.8 Educação Ambiental dos Moradores 6.9 Capacitação para Gestão do Empreendimento 6.10 Ações para Mitigação de Riscos Sociais 6.11 Ações para a Geração de Emprego e Renda

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