UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS … DEDICATÓRIA Posso todas as coisas Naquele que me fortalece....
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” INSTITUTO A VEZ DO MESTRE <> <> <> <> <> BALANCED SCORECARD – A ESTRATÉGIA EM AÇÃO <> <> <> Por: Débora Menezes de Oliveira <> <> <> Orientador Prof. Luciano Gerard Rio de Janeiro 2010
Transcript of UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS … DEDICATÓRIA Posso todas as coisas Naquele que me fortalece....
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
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BALANCED SCORECARD – A ESTRATÉGIA EM AÇÃO
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Por: Débora Menezes de Oliveira
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Orientador
Prof. Luciano Gerard
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
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BALANCED SCORECARD – A ESTRATÉGIA EM AÇÃO
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Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau
de especialista em Auditoria e Controladoria
Por: Débora Menezes de Oliveira.
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AGRADECIMENTOS
...Agradeço em primeiro lugar a Deus ,
a minha grande amiga e quase irmã
Juliana Bouth e as amigas da Pós,
Edlaine, Mariana e Flávia.
4
DEDICATÓRIA
Posso todas as coisas Naquele que me
fortalece. (Filipenses 4.13)
A Deus e ao seu grande amor por mim.
Ao Meu marido que sempre me
incentivou e apoiou ao longo da nossa
história. Te Amo !!!
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RESUMO
A Controladoria que vem sendo aplicada, está caindo em desuso e este
trabalho destina-se a demonstrar através do Balanced Scorcard as medidas para
a perspectiva dos objetivos estratégicos. No Balanced Scorecard é necessário
envolvimento total da equipe, as estrégias são voltadas para os grupos de
sustentação da empresa (forncecedores, funcionários, tecnologia e inovação),
essa análise seqüencial de cima para baixo costuma revelar negócios
inteiramente novos, nos quais a empresa deverá sempre estar buscando a
excelência na qualidade de seus serviços, melhorando seus processos e por sua
vez, satisfazendo mais o cliente e proporcionando melhores resultados
financeiros.
O Balanced Scorecard não deve ser demasiadamente complexo. A
simplicidade é uma das chaves do sucesso.
6
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura: 01 - Seqüência das etapas para incorporação do Balanced
Scorecard ....................................................................................................... 13
Figura: 02 - Relação de causa e efeito ............................................................. 22
Figura: 03 - As Ligações na cadeia de serviços-lucros....................................... 24
Figura: 04 - Combinação dos indicadores de tendência e resultados................ 25
Figura: 05 - Princípios do Balanced Scorecard ................................................. 27
Figura: 06 - Visão das quatros perspectivas..................................................... 34
Figura: 07 - Balanced Scorecard....................................................................... 37
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................... 09
1- BALANCED SCORECARD A ESTRATÉGIA EM AÇÃO.............................. 10
1.1 Como surgiu o Balanced Scorecard.................................................... 10
2 - A ELABORAÇÃO........................................................................................ 11
2.1 Implementando o Balanced Scorecard – BSC..................................... 12
2.2 O Balanced Scorecard como um sistema de fedback
e aprendizado estratégivo..................................................................... 13
3 - DA ESTRATÉGIA AOS INDICADORE ESTRATÉGICOS........................... 17
3.1 Cuidados na seleção dos indicadores de desempenho....................... 19
4 - A INTEGRAÇÃO DO BALANCED SCORECARD À ESTRATÉGIA............ 21
4.1 Relação de causa e efeito.................................................................... 21
4.2 Relação com os fatores financeiros...................................................... 22
4.3 Combinação dos indicadores de resultado e indicadores
de tendência ..................................................................................................... 24
5 - PROBLEMAS QUE PODEM OCORRER NA IMPLEMENTAÇÃO DA
ESTRATÉGIA................................................................................................... 26
6 - OS CINCO PRINCÍPIOS BÁSICOS ........................................................... 27
6.1 Princípio 1: Transformar a estratégia em termos operacionais............ 28
6.2 Princípio 2: Alinhar a organização para criar sinergia.......................... 29
6.3 Princípio 3: Transformar a estratégia de todos.................................... 30
6.4 Princípio 4: Transformar a estratégia em processo contínuo.............. 31
6.5 Princípio 5: Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva..... 32
7 - AS PERSPECTIVAS.................................................................................... 33
8
7.1 Perspectiva financeira........................................................................... 34
7.2 Perspectiva cliente................................................................................ 35
7.3 Perspectiva dos processos internos...................................................... 35
7.4 Perspectiva aprendizado e crescimento................................................ 36
8 - Benefícios do BSC........................................................................................ 36
CONCLUSÃO..................................................................................................... 38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA.......................................................................... 39
ANEXOS – EMPRESAS QUE UTILIZAM O BSC COMO GESTÃO
Aplicação do BSC na Shell....................................................................... 40
Aplicação do BSC no planejamento para resultados da Petrobrás.......... 42
Suzano Petroquímica Vencedora do BSC Hall off fame 2005................. 43
Unimed Vitoria recebe prêmio de gestão estratégica.............................. 46
FOLHA DE AVALIAÇÃO..................................................................................... 48
9
INTRODUÇÃO
As mais severas críticas à controladoria vigente na maioria das
organizações até as últimas décadas do século XX, são as ferramentas que a
controladoria tradicional oferece para gestão empresarial. Ferramentas essas que
são baseadas só em controles operacionais e financeiros, tendo excessiva
preocupação com a emissão de dados, relatórios contábeis e gerenciais para
análise de desempenho de fatos já acontecidos.
Sendo assim, não cuidava de fornecer, também, instrumentos para a
avaliação das estratégias empresariais, não atendendo às necessidades dos
usuários relativos ao gerenciamento e administração do futuro das organizações.
Mesmo sendo evidente a importância, para a controladoria, de geração
de informações contábeis do passado, o exercício dessas funções já não atendia
às corporações inseridas em um novo ambiente empresarial, muito mais
competitivo, representado pelo mundo globalizado. As medidas financeiras
registram e relatam parte da história dos fatos e ações passadas, mas não
fornecem orientações adequadas para decisões que devem ser realizadas hoje e
amanhã, para criar valor financeiro futuro e agregar valor à empresa.
Como conseqüência dessas críticas e constatações, os americanos
Robert Kaplan, professor da Harvard Business Scholl, e David Norton, presidente
do Renaissance Worldwide Strategy Group, começaram a questionar a validade
da utilização de apenas indicadores financeiros para a gestão de empresas. Eles
sentiram necessidade de preencher lacuna existente, a fim de apresentar
instrumentos gerenciais para atender aos usuários da controladoria preocupados
com o gerenciamento do futuro estratégico das organizações.
10
1- BALANCED SCORECARD A ESTRATÉGIA EM AÇÃO
1.1 – Como surgiu o Balanced Scorecard
...
O Balanced Scorecard1 surgiu quando David P. Norton2 do Instituto Nolan
Norton e uma unidade de pesquisa da KPMG patrocinaram um estudo entre
diversas empresas, este estudo começou a ser desenvolvido no ano de 1990,
David P. Norton foi o líder do estudo que teve Robert S. Kaplan3 como um
consultor acadêmico. Posteriormente, em jan-fev 1992 e jan-fev 1996 foram
publicados artigos destes autores na Havard Business Review, que tiveram
grande impacto no mundo empresarial, gerando empresas adeptas desta
ferramenta.
Este estudo inicial fora motivado, pois havia uma crença que os métodos de
medição contábeis e financeiras estavam se tornando obsoletos, as empresas
não tinham um controle eficiente de mensuração de valores dos seus ativos
tangíveis e dos seus ativos intangíveis.
O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais, mas
essas medidas financeiras contam a história de acontecimentos passados, uma
história adequada para a era industrial, quando o investimento em capacidade de
longo prazo e relacionamento com os clientes não eram fundamentais para o
sucesso da empresa, porém as medidas financeiras são inadequadas para
orientar e avaliar a trajetória que as empresas da era da informação devem seguir
na geração de valor futuro investindo em cliente, fornecedores, funcionários,
tecnologia e inovação.
11
O Balanced Scorecard mostra a derivação dos objetivos e medidas para a
perspectiva dos objetivos estratégicos é uma das principais diferenças entre o
Balanced Scorecard e os sistemas tradicionais de medição e desempenho. Os
sistemas tradicionais de medição visam o controle e a melhoria dos centros de
responsabilidades e departamentos existentes. No Balanced Scorecard, os
objetivos e medidas para a perspectiva, derivam de estratégias explícitas,
voltadas para os grupos de sustentação da empresa (fornecedores, funcionários,
tecnologia e inovação), essa análise seqüencial de cima para baixo como é
proposta pelo BSC costuma revelar processos de negócios inteiramente novos,
nos quais a empresa deverá sempre estar buscando a excelência na qualidade
de seus serviços. Isto é, a capacitação da organização permite melhorar seus
processos que, por sua vez, satisfazem mais aos clientes e, por isso,
proporcionam melhores resultados financeiros.
2 - A ELABORAÇÃO
O Balanced Scorecard se tornou um sistema de Gestão Estratégica e sua
difusão tem sido rápida. Muitas grandes empresas adotam esse sistema no
mundo e no Brasil.
O processo de elaboração de um Balanced Scorecard deve ser
desenvolvido de acordo com as características de cada instituição, podendo ser
adaptado as necessidades da organização.
A elaboração do Balanced Scorecard é todo o processo de
desenvolvimento das partes que constituem esta ferramenta; perspectivas,
objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas. Compreende-se na
eleição de uma relação de objetivos estratégicos, a partir das definições de visão,
missão e estratégia da empresa, seus indicadores de avaliação, metas de
superação e as iniciativas correspondentes para o seu alcance. O planejamento
do sistema de informações, dos meios de divulgação do programa e do processo
12
de desdobramento do Balanced Scorecard também fazem parte das atividades
incluídas nesta atividade.
2.1 Implementando o Balanced Scorecard - BSC
A implementação da estratégia começa pelo envolvimento total da equipe
e das pessoas que devem executá-la. As empresas que desejam a contribuição
de todos os funcionários para a implementação da estratégia deveram
compartilhar suas visões e estratégias de longo prazo. Comunicando a estratégia
e vinculando-a as metas pessoais, o Balanced Scorecard cria um entendimento e
um comprometimento compartilhados entre todos os integrantes da organização.
A implantação corresponde ao planejamento e execução de todo o
processo Balanced Scorecard como um sistema de gestão estratégica,
programando as etapas que são necessárias ao mecanismo de aprendizagem
contínua.
Dispondo de uma abordagem estratégica sustentada por um sistema de
comunicação, gestão e medição de desempenho, sua implementação permite
criar uma visão integrada e balanceada dos desafios e objetivos estratégicos a
serem alcançados a curto prazo, auxiliando assim a implementação e execução
de novas estratégias, proporcionando um alinhamento das unidades de negócios,
serviços e equipes em torno das metas organizacionais.
13
Esta nova ferramenta é capaz de controlar o processo de implantação e
identificar os seus problemas evitando que a estratégia seja executada de forma
errada.
Figura:01 – Seqüencia de etapas para a incorporação do Balanced Scorecard
2.2 O Balanced Scorecard Como um sistema de feedback e
aprendizado estratégico:
Algumas empresas formulam estratégias através de um processo linear
onde, a visão e as estratégias são definidas pelos executivos principais, que
depois transmitem para os gerentes de nível médio, os funcionários de níveis
hierárquicas inferiores e pessoal de linha de frente, os quais deverão implementá-
las e assegurar que estão de acordo com o plano estabelecido através de um
sistema de controle. Assim, o objetivo permanece constante e qualquer mudança
na trajetória definida é tratada com ações corretivas, para que a organização
retorne ao caminho traçado, sem que as pessoas questionem se os resultados
são desejados e se os métodos usados são apropriados.
VISÃO
MISSÃO
ESTRATÉGIA
ELABORAÇÃO IMPLANTAÇÃO
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Assume-se, neste caso, que é possível traçar um plano e garantir sua
execução integral, porém a realidade não é tão linear. Mudanças ocorrem
continuamente em ambientes turbulentos, ou seja, e a definição das estratégias
tem que ser levadas em conta.
Existem duas divisões de mudanças estratégicas: A primeira visão sugere
que as mudanças ocorram nas empresas de forma revolucionária (mudanças de
vários elementos ao mesmo tempo), a qual a organização, rapidamente, altera
vários de seus padrões estabelecidos e, é capaz de altera a estratégia
substancialmente. Nessa visão, as pequenas mudanças são ignoradas em favor
da estabilidade.
A segunda visão prega que as mudanças são incrementais ou gradativas
(mudança de um elemento por vez) ocorrendo continuamente a partir da
influência de diversos fatores. Essa visão é a do aprendizado, para o qual os
direcionamentos estratégicos têm que ser vistos e adequados freqüentemente às
mudanças que vão ocorrendo na empresa a partir de ações e decisões de
pessoas de qualquer nível, tomadas mais para solucionar problemas do que para
intervir na estratégia. O grande desafio, está em obter o comprometimento maior
da gerência média e dos funcionários da linha de frente.
Se for aceita a posição de que os estrategistas aprendem ao longo do
tempo, conforme sugere Mintzberg Figura:01 – Seqüencia de etapas para a
incorporação do Balanced Scorecard, deve-se compreender que as empresas
não estão em um ambiente instável, influenciado por fatores que estão fora do
seu controle, mas aos quais elas têm que se ajustar, sendo flexível para alterar
suas estratégias sempre que necessário.
15
As estratégias emergentes originam-se tanto dos padrões que se formam,
movidos por forças externas ou capacidades internas, como por pensamentos
conscientes de qualquer agente.
Neste ponto Mintzberg, destaca:
“O verdadeiro aprendizado tem lugar na interface de pensamento e ação, quando os
agentes refletem sobre o que fizeram. Ou seja, o resultado estratégico deve combinar
reflexão com resultado” .
O Balanced Scorecard é reavaliado periodicamente para que as
estratégias emergentes possam ser traduzidas nos indicadores de desempenho
utilizados. A análise dos resultados obtidos para os indicadores de desempenho
possibilita o aprendizado estratégico da empresa, o qual a partir de dois Loops:
um operacional e um estratégico.
O aprendizado de ciclo duplo considera que as suposições iniciais não são
obrigatoriamente corretas ou talvez tudo tenha mudado desde então. Esse tipo de
aprendizado obriga a questionar as suposições sobre a própria capacidade da
empresa, seus concorrentes, clientes o mercado e, em função de tudo isso,
determina-se a estratégia que está sendo usada continua válida. Se a conclusão
for não, não contínua válida, a estratégia terá de ser modificada e atualizada de
acordo com as novas condições.
O aprendizado de ciclo duplo reforça a idéia de que estamos sempre dispostos a
mudar a estratégia, a partir dos novos conhecimentos adquiridos.
Os resultados operacionais das iniciativas tomadas e programas
executados para alcançar as metas estipuladas para os indicadores de
desempenho oferecem dados para o Balanced Scorecard, que irá validar ou
sugerir mudanças no andamento dessas operações. Esse é o Loop de Controle
Operacional.
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Kaplan e Leonard desenvolveram um questionário com seis perguntas
como objetivo de promover o constante aprendizado organizacional em função do
Balanced Scorecard e conseqüente da estratégia:
1. O plano estratégico foi executado?
2. Como foi realizado?
3. Por que isto ocorreu?
4. Quais foram as alternativas?
5. O que poderia ter ocorrido?
6. Qual a melhor opção?
A implantação de iniciativas e programas que garantam o alcance da
metas definidas para os indicadores possibilita também experiência e dados para
diálogo entre os envolvidos no processo, permitindo-lhes maior discernimento
sobre o que tem dado certo e onde os padrões estabelecidos não são mais
adequados, fazendo com que a empresa aprenda com suas experiências e
determinando se as hipóteses de causa e efeito incorporadas no plano
estratégico e no Balanced Scorecad ainda são válidas.
Periodicamente devem ocorrer reuniões gerenciais, onde será o momento
para que todos os insights obtidos durante o período, assim como os dados
gerados pelos indicadores estratégicos, sejam discutidos e avaliados.
Essas discussões poderão ser incentivadas com o auxílio de um veículo de
comunicação, para que os avanços, desafios e resultados dos indicadores
estratégicos sejam de conhecimento geral, e principalmente, dos responsáveis
pelos indicadores, os quais periodicamente se encontrarão em reuniões
gerenciais, onde se dará o feedback estratégico.
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3 - DA ESTRATÉGIA AOS INDICADORES ESTRATÉGICOS
No Balanced Scorecard, a partir da missão, visão e estratégia da
organização são definidos os objetivos estratégicos em cada uma das quatro
perspectivas. Posteriormente, são identificados os fatores críticos de sucesso
(FCS), dos quais depende o sucesso desses objetivos estratégicos.
A ferramenta não pretende executar o planejamento na organização.. No
desenvolvimento do BSC, parte-se do pressuposto de que o planejamento
estratégico já havia sido traçado prévia ou paralelamente. Assim, se a empresa já
tem definido os seus objetivos estratégicos, fatores críticos de sucesso e a equipe
de desenvolvimento dos indicadores, tendo várias atividades que ser executadas
antes de sua formalização; seja pela equipe de planejamento estratégico ou pelos
desenvolvedores do Balanced Scorecard.
O Balanced Scorecard não precisa ater-se somente ao nível corporativo.
Dependendo do porte e características da organização, pode ser adequado
desenvolvê-lo para cada uma das unidades de negócio (UN), onde deverá haver
um alinhamento da estratégia da unidade ou divisão com a estratégia corporativa.
Segundo definição de Kaplan e Norton, uma Unidade de Negócios adequada
para se implantar o Balanced Scorecard deve possuir uma cadeia de valores
completa: inovação, operações, marketing, vendas e serviços. Essa unidade deve
ter seus próprios produtos e clientes, canais de marketing e distribuição, e
instalação de produção. Deve ser uma unidade de negócios onde seja
relativamente fácil criar medidas agregadas de desempenho financeiro. Caso
contrário devem se realizados esforços adicionais para se criar medidas cabíveis
de controle, adequadas à unidade, evitando-se que haja uma unidade de
negócios sem mensuração; o que poderia colocar em risco toda a instituição.
18
A seleção dos indicadores de desempenho do Balanced Scorecard, tem
como propósito avaliar se a estratégia da unidade de negócios está sendo
atingida, por isso são denominados de “indicadores estratégicos de
desempenho”.
Os indicadores de desempenho estratégico, no seu mais alto nível de
definição, são aqueles escolhidos pela direção para medir o desempenho da
estratégia e do alcance dos objetivos estratégicos. É a partir dos indicadores que
a organização verifica se a estratégia escolhida está alcançando os resultados
esperados ou se é preciso fazer ajustes para alcançar as metas, os objetivos e a
visão de futuro. Portanto, indicadores de desempenho estão diretamente
vinculados aos objetivos estratégicos.
Os indicadores de desempenho podem ser apresentados em dois grupos:
Indicadores de Resultado, também denominado lagging indicators:
São indicadores relacionados a objetivos estratégicos.
• Indicadores de Tendência, também chamados de leading indicators: os
Indicadores de Tendência estão mais relacionados com os fatores críticos
de sucesso.
Além dos indicadores de desempenho do Balanced Scorecard, as empresas
precisam de outro conjunto de indicadores, que são indicadores operacionais
específicos de cada empresa e desenvolvidos internamente.
Os indicadores operacionais são chamados de “medidas de diagnóstico”,
os quais monitoram as operações, indicando quando fatos não comuns estão
afetando os processos. Eles afirmam que para o gerenciamento de suas
atividades, uma empresa ou unidade de negócios necessita, normalmente, de um
grande número dessas medidas operacionais de controle, as quais podem ser
utilizadas também para equilibrar os indicadores de desempenho do Balanced
Scorecard.
19
Para que o Balanced Scorecard seja efetivamente utilizado na empresa, é
conveniente que os indicadores de diagnóstico estejam relacionados aos
indicadores de tendência. Os indicadores de tendência devem ser
desdobramentos dos indicadores de resultado, que se originam dos objetivos
estratégicos da empresa. Essa seria uma forma de fazer com que todos os
indicadores estivessem vinculados à estratégia.
3.1 Cuidados na seleção dos indicadores de desempenho:
Em função da utilização das medidas de diagnóstico no seu dia-a-dia, as
empresas, mesmo antes de elaborar o seu Balanced Scorecard, já estão
familiarizadas com a medição. Ainda assim, alguns cuidados são necessários e
podem ser gerados, por exemplo: quando os funcionários sentirem quer seu
desempenho será direta ou indiretamente medido pelo desempenho dos
indicadores que estão sob sua responsabilidade. Isso poderá levar alguns
funcionários a adquirir os níveis desejados para os indicadores de desempenho
sob sua responsabilidade à custa de outros aspectos dentro da unidade de
negócios.
Outro assunto importante é o da complexidade da escolha de indicadores,
onde mesmo os melhores objetivos e medidas podem ser alcançados de forma
errada, devido ao não entendimento da definição do indicador ou mesmo na sua
forma de calcular. O Balanced Scorecard não deve ser demasiadamente
complexo. A simplicidade é uma das chaves do sucesso.
Os efeitos comportamentais gerados pelos indicadores de desempenho
abordam quatro características importantes que devem ser consideradas na
identificação de indicadores de desempenho: Consistência, Confiabilidade,
Validade e Relevância.
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CONSISTÊNCIA: Um indicador consistente não conflita com nenhum outro
indicador pela empresa, no sentido de interferir negativamente no seu resultado
ou de alguma atividade. Dentre os problemas gerados por um indicador, quando
ele é inconsistente, estão os efeitos comportamentais negativos.
Neste ponto Moreira, destaca:
“... o que ocorre, de fato, com um indicador inconsistente é que ele acompanha apenas
um aspecto do fenômeno que se quer realmente acompanhar...”.
CONFIABILIDADE: Um indicador será confiável se todas as vezes que a medição
for feita, para um evento imutável, resultar sempre no mesmo valor. Assim, os
números resultantes de duas medições do mesmo evento terão que ser os
mesmos, independentes do número de vezes que o evento for medido, de quem
tenha sido a pessoa, forma ou horário em que as medições tenham sido
realizadas, respeitando-se os parâmetros definidos para a realização da medição.
VALIDADE: Mesmo que haja uma maneira confiável de se fazer uma medição,
ainda assim ela poderá ser válida, se a maneira adotada para fazê-la for
incorreta.
RELEVÂNCIA: A relevância relaciona-se com a utilidade do indicador. O
indicador tem que trazer alguma informação útil ao seu usuário não contido em
outros indicadores que já estão sendo usado e nem ser substituível por eles.
Como visto, a empresa necessita não só de informações financeiras, como
também de informações não financeiras para o alcance de tais metas gerenciais
de controle e avaliação.
Para serem compreensíveis, tais informações devem ser consistentes. Por
exemplo, qualquer melhoria na performance deve ser compreensível e
mensurável em termos financeiros.
21
A observação dessas quatro características ajudam a evitar que durante
sua utilização se verifique a inadequação de alguns deles e se tenham que
eliminá-los ou modificá-los.
4. A INTEGRAÇÃO DO BALANCED SCORECARD À ESTRATÉGIA
Para que haja alinhamento dos indicadores e do Balanced Scorecard com
a estratégia, é preciso atentar para que eles atendam à três fatores; Relações de
Causa e Efeito, Relação com os Efeitos Financeiros, Indicadores de Resultados e
Indicadores de Tendência.
4.1 RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO
Deve haver uma relação de causa e efeito entre os indicadores do
Balanced Scorecard de modo que o desempenho de determinado indicador dos
processos internos, por exemplo, influencie o desempenho dos demais
indicadores das outras perspectivas.
22
Figura: 02 - Relação de causa e efeito.
4.2 RELAÇÃO COM OS FATORES FINANCEIROS
Os fatores financeiros mostram que os indicadores de desempenho das
perspectivas de aprendizado e crescimento dos processos internos e dos clientes
estão associados com os da perspectiva financeira. Este princípio destina-se a
evitar esforços em melhorias localizadas na unidade de negócios, sem relação
com a obtenção de melhores retornos.
Financeiro
Cliente
Processos Internos
Crescimento Empregados motivação
Satisfação cliente
Aumento do número de clientes
Receitas
Entregas Sem-atraso
23
James Heskett em estudo com outros pesquisadores sobre a cadeia de
serviços e lucros das empresas de serviços perceberam que existe uma cadeia
formada pelo relacionamento entre lucratividade e lealdade do cliente e a
satisfação, lealdade e produtividade dos funcionários.
Os elos dessa cadeia são os seguintes:
Os lucros e o crescimento são estimulados principalmente pela lealdade
dos clientes: A lealdade dos clientes corresponde à qualidade da participação no
mercado e merece tanta atenção quanto ao volume de participação.
A lealdade é resultado direto da satisfação dos clientes.
A satisfação é extremamente influenciada pelo valor dos serviços
fornecidos aos clientes.
O valor é criado por funcionários satisfeitos, leais e produtivos.
A satisfação dos funcionários, por sua vez, resulta sobretudo de serviços e
políticas de apoio de alta qualidade que capacitam os funcionários a oferecer
resultados aos clientes. O capital humano e intelectual, é o recurso mais
importante do sistema da empresa.
24
Figura: 03 - As Ligações na Cadeia de Serviços-Lucros.
A imagem a cima também retrata a relação de causa e efeito entre os
vários fatores ou elos da cadeia e a interligação de todos eles com o aspecto
lucrativo da empresa.
4.3 COMBINAÇÃO DOS INDICADORES DE RESULTADO E
INDICADORES DE TENDÊNCIA:
Os indicadores estratégicos de desempenho são uma combinação dos
Indicadores de Tendência.
Qualidade em serviços internos
Satisfação dos
funcionários
Retenção de funcionários
Produtividade dos
funcionários
Valor dos serviços extremos
Satisfação dos clientes
Fidelidade dos clientes
Crescimento da receita
Lucratividade
. Projeto do local de trabalho
. Projeto do cargo
. Seleção e desenvolvimento dos funcionários
. Recompensas e reconhecimento dos funcionários . Ferramentas para atender os clientes
. Conceito de serviços: Resultados para os clientes
. Serviços projetados e oferecidos para satisfazer as necessidades dos clientes visados
. Retenção . Negócios repetidos . indicação
Estratégia Operacional e Sistema de Oferta de Serviço
As Ligações na Cadeia Serviços-Lucros
25
Figura: 04 - Combinação dos indicadores de tendências e resultados.
Os Indicadores de Resultado são Indicadores de longo prazo, que
correspondem ao resultado de ações e decisões tomadas previamente,
representados por metas ou efeitos de uma sobre a outra. São exemplos:
Lucratividade, participação de mercado e satisfação de clientes. Justificam
medições menos freqüentes que os Indicadores de Tendência, já que os
segundos servirão de sinalizadores para que os tomadores de decisão vejam
seus objetivos estratégicos estão sendo atendidos ou não ao longo do período e
servirão para monitorar o período de alcance das metas de longo prazo, que
serão avaliadas através dos Indicadores de Resultado.
Os indicadores de Tendência indicam o que tem que ser feito para
que os resultados desejados em longo prazo sejam alcançados. Para cada
Indicador de Resultado, identifica-se um Indicador de Tendência, os quais devem
estar relacionados aos fatores críticos de sucesso, descrevendo os recursos
gastos ou atividades a serem executadas, as quais são fatores que determinam
ou influenciam resultados futuros e analogamente, evidenciam o que esta sendo
feito.
Recursos Operações
Resultados
Efeitos
Efeitos
Efeitos
Efeitos
Efeitos em condições Operacionais próprias
Indicadores de Tendência
Indicadores de Resultado
26
O Balancer Scorecard não tem sentido se não contiver esses indicadores,
mas eles não são suficientes para indicar os fatores que levariam a um
desempenho superior dentro do setor. Eles deverão estar relacionados aos
objetivos estratégicos.
Vale ressaltar que há uma dificuldade em traçar uma linha entre os dois
conjuntos de indicadores. Eles estão relacionados em uma cadeia de fins e
meios, para pessoas de logística, na qual o tempo de entrega é um Indicador de
Resultado, mas para propósitos de relações com clientes, ele deve ser
considerado como os diversos Indicadores de Tendência que podem melhorar a
lealdade dos clientes.
5 PROBLEMAS QUE PODEM OCORRER NA IMPLEMENTAÇÃO DO
Balanced Scorecard
Um dos maiores problemas da aplicação do Balanced Scorecard está no
comprometimento e num maior acompanhamento total da equipe, a sinergia de
todos os departamentos da empresa é responsável pelo sucesso do Balanced
Scorecard. Desde o seu primeiro escalão, começando pela presidência e diretoria
onde se define como funcionará este processo (área de planejamentos
estratégicos), passando pela área de planejamento tático que tem um nível
gerencial e para onde são lançadas às idéias e a sua colocação em prática,
chegando ao nível do planejamento operacional onde se coloca em prática tudo
aquilo que fora elaborado para o Balanced Scorecard, e por último o Feedback
(que representa o retorno das informações, onde se escuta os funcionários que
estão envolvidos no processo), sendo possível encontrar suas falhas e tentar
aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la. Vendo assim todos os
pontos positivos e negativos desta operação. Outro grande problema do Balanced
Scorecard, está em fazer com que a sua idéia (estratégia) não caia em desuso,
porque é sabido e de conhecimento dos grandes estrategistas que todo
27
planejamento estratégico tem em média uma duração de seis meses de prática.
Após este prazo cai no desuso, por isso que o acompanhamento é de
fundamental importância na implementação do Balanced Scorecard.
A chave da implementação da estratégia é a compreensão dos objetivos e
metas da empresa, o alinhamento dos recursos, o teste contínuo do processo de
implementação da estratégia e sua adaptação em tempo real.
6 OS CINCO PRINCÍPIOS BÁSICOS
Para implementar a estratégia de maneira mais simples nas organizações,
utilizando o Balanced Scorecard, é válido seguir os seus cinco princípios básicos,
pois empresas adeptas originais desta ferramenta que foram bem sucedidas
seguiram seus cinco princípios gerenciais:
28
Figura: 05 - Princípios Básicos do Balanced Scorecard
6.1 Princípio 1: Transforma a estratégia em termos operacionais
O Balanced Scorecard é um sistema de Gestão Estratégica que utiliza de
modo balanceado, indicadores financeiros e não-financeiros, estabelece as
relações de causa e efeito entre esses indicadores. Para traduzir a estratégia em
termos operacionais Kaplan e Norton criaram uma ferramenta que chamaram de
Mapa Estratégico.
Esta ferramenta oferecia as bases para a construção do Balanced
Scorecard e sua utilização como um novo sistema gerencial estratégico.
Neste contexto, continuam Kaplan e Norton,
... Os mapas de estratégia e os Balanced Scorecard cuidam das deficiências dos sistemas de
mensuração dos ativos tangíveis da era industrial. Os elos na mensuração das relações de causa e
efeito nos mapas de estratégia mostram como os ativos intangíveis (marcas e patentes, capacidade
intelectual) se transformam em resultados - financeiros - tangíveis. Os sistemas de mensuração
financeira registram os valores contábeis isolados dos ativos tangíveis - caixa, contas a receber,
estoques, terrenos, instalações e equipamentos.
Colocando na forma de Equação o resultado da aplicação dos Mapas de
Estratégia observa-se que:
Resultados notáveis = Descrição da Estratégia + Mensuração da Estratégia
+ Gestão da Estratégia
Em outras palavras: não se pode gerenciar o terceiro componente da
fórmula sem medir o segundo, que pos sua vez depende da adequadamente
descrição do primeiro.
29
Ao traduzir a estratégia na arquitetura lógica do mapa estratégico e do
Balanced Scorecard, as organizações criam um ponto de referência comum e
compreensível para todas as unidades e empregados.
O alcance de resultados extraordinários não pode ocorrer somente em
função do lançamento de novos produtos de grandes investimentos em novos
ativos. Adicionalmente, deve-se considerar a melhor exploração dos ativos
tangíveis e intangíveis já existentes. O Balanced Scorecard combina todos esses
ingredientes, que compõem a estratégia da empresa, de forma a proporcionar a
criação de valor no longo prazo. Através das relações de causa e efeito, os
mapas estratégicos evidenciam as formas pelas quais os ativos tangíveis e
intangíveis se transforma em resultados tangíveis (valor) para os clientes e
conseqüentemente para os acionistas.
6.2 Princípio 2: Alinhar a organização para criar sinergia
Cada unidade departamento ou setor de uma organização possui estratégias
individuais que devem ser integradas de forma a proporcionar a criação de
sinergias. As organizações utilizam o Balanced Scorecard para alinhar suas
estratégias e romper as barreiras criadas em torno das especialidades funcionais,
de forma que os temas estratégicos sejam priorizados e que as de negócio e
departamentos se conectem em torno desses temas transformando-os em
objetivos comuns.
O alinhamento da organização através da comunicação e implementação da
estratégia de negócio.
30
Neste ponto Kaplan e Norton, destacam:
... Para que o desempenho organizacional seja superior à soma das partes, as
estratégias individuais devem ser conectadas e integradas.
A corporação define as conexões esperadas para criação da sinergia e assegura a
efetiva ocorrência dessas conexões - tarefa mais fácil de dizer do que fazer.
Daí surgem grandes obstáculos à implementação da estratégia, pois a
maioria das organizações enfrenta grandes dificuldades de comunicação e
coordenação entre essas funções especializadas.
A grande execução, ainda ao nosso ver, se refere a fases de mudanças
culturais da organização.
6.3 Principio 3 :Transformar a estratégia em tarefa de todos
O conhecimento da estratégia não deve ficar limitado ao grupo da alta
administração. Ele deve ser difundido por toda a organização, inclusive as bases
operacionais, de forma que todos os funcionários compreendam a estratégia e
conduzam suas tarefas cotidianas de forma a contribuir para o alcance dos
objetivos estratégicos. O Balanced Scorecard deve ser utilizado como ferramenta
para comunicar a estratégia e educar a organização. Para garantir a efetividade
da compreensão da estratégia e do scorecard por funcionários de todos os níveis,
as empresas precisam desenvolver treinamentos sobre os componentes críticos
tais como segmentação de clientes, métodos de custeio e bancos de dados.
Desta forma, o scorecard corporativo pode ser desdobrado, mediante
refinamentos sucessivos, em scorecards de unidades de negócios,
departamentos e até mesmo individuais. Os objetivos das pessoas e
departamentos de níveis mais baixos devem estar alinhados com os objetivos
mais amplos. Isto feito, está criado o arcaboço para a vinculação da remuneração
variável por desempenho ao Balanced Scorecard, cujo objetivo é promover o
31
interesse dos funcionários pelos objetivos estratégicos de forma a transformar a
estratégia em tarefa cotidiana de todos.
As empresas que são fundamentadas em estratégias necessitam que
todos os funcionários tenham bastante clareza sobre a estratégia adotada e
possam desenvolver suas atividades no dia-a-dia contribuindo para o sucesso da
estratégia.
Kaplan e Norton acreditam que as empresas têm capacidade de orientar
seus funcionários sobre os fundamentos do negócio da empresa.
Neste ponto Kaplan e Norton, destacam:
... Para compreender o Balanced Scorecard, os empregados precisaram aprender sobre
segmentação dos clientes, custeio variável e marketing de banco de dados.
Em vez de presumir que a força de trabalho não conseguiria absorver essas idéias, as
empresas efetuaram um esforço coordenado para treinar os empregados em todos os níveis
da organização sobre esses componentes estratégicos críticos...
6.4 Princípio 4: Transformar a estratégia em processo contínuo
As organizações necessitam de um processo duplo de gerenciamento da
estratégia, que possibilite que o gestor questione e reflita se as hipóteses
traçadas quando do lançamento da estratégia ainda permanecem válidas. Esse
processo duplo deve estar integrado aos processos gerenciamento tático
(orçamento e controle) e juntos devem constituir um processo único, ininterrupto e
contínuo. A primeira etapa consiste em conectar a estratégia ao processo
orçamentário, determinando a alocação de recursos de acordo com as
prioridades estratégicas. A segunda, consiste na elaboração de reuniões
gerencias periódicas para a avaliação da estratégia e alimentação do processo de
feedback. Posteriormente, deve ser implementado o processo de aprendizado e
32
adaptação imediata da estratégia, sem esperar pelo ciclo orçamentário do
próximo ano.
Neste caso, novas formas de conduzir as despesas não previstas seriam
desenvolvidas.
Neste ponto Kaplan e Norton, destacam:
... Não há nada de errado nesta abordagem em si. A gestão tática é imprescindível. Mas na
maioria das organizações tudo se resume a isso...
Kaplan e Norton, realizaram uma pesquisa que constatou que 85% do pessoal em nível gerencial
passam menos de uma hora/mês discutindo estratégia.
...Não admira que as estratégias não sejam implementadas, quando as discussões sobre
estratégia nem mesmo constam dos programas e das agendas executivas...
6.5 Princípio5: Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva
Os quatros princípios anteriores se referem à ferramenta. Porém, um fator
importante e indispensável para a execução efetiva da estratégia é o
envolvimento ativo da equipe executiva. Para mobilizar a organização, a equipe
executiva precisa focar e requer atenção contínua nas mudanças que devem
ocorrer coordenadamente em todas as partes da organização para que a
estratégia seja implementada.
Neste ponto Kaplan e Norton, destacam:
...A estratégia exige mudanças em praticamente todas as partes da empresa. A estratégia demanda
trabalho em equipe para a coordenação das mudanças. E a implementação da estratégia requer
atenção e foco contínuos nas iniciativas e na execução das mudanças, em constante cotejo, com os
resultados almejados...
33
Se as pessoas no topo não atuarem como líderes vibrantes do processo, as
mudanças não ocorrerão e a estratégia não será implementada, perdendo-se a
oportunidade de desempenho extraordinário...
O verdadeiro potencial do Balanced Scorecard aparece quando ele deixa
de ser encarado como um sistema de mensuração de desempenho e passa a ser
utilizado como um sistema impulsionador das mudanças organizacionais, que
finalmente se cristalizará como um sistema gerencial estratégico que
institucionalizava os novos valores estratégicos e as novas estruturas.
Os principais objetivos do Balanced Scorecard são:
• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégica
• Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas
• Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico
• Divulgar a estratégia para toda a empresa
• Alinhar as metas à estratégia da empresa
• Objetivos estratégias X Metas longo prazo
• Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas
• Promover ciclicamente revisões estratégicas
• Ser um sistema de gestão estratégico
7 AS PERSPECTIVAS
O método do Balanced Scorecard é uma abordagem estratégica, e o
sistema da gerência de gestão, que permite organizações de traduzir a visão e a
estratégia de uma companhia na execução, trabalhando as quatro perspectivas
(Financeira, Clientes, Processo Interno e Aprendizagem e Crescimento).
Estas perspectivas são integradas por causa e efeito. A direção geral da
casualidade é no sentido da última perspectiva, aprendizado e crescimento, para
34
a primeira, financeira. Isto é, a capacitação da organização permite melhorar seus
processos que, por sua vez satisfazem mais aos clientes e, por isso,
proporcionam melhores resultados financeiros.
Figura: 06 - Visão das quatro Perspectivas
7.1 PERSPECTIVA FINANCEIRA
Avalia a lucratividade da estratégia. Permite medir e avaliar resultados que
o negócio proporciona e necessita para o seu crescimento e desenvolvimento,
assim como, para satisfação dos seus acionistas.
A perspectiva financeira do Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton
(1997:49), utiliza os objetivos financeiros tradicionais tais como: lucratividade,
retorno sobre os ativos e aumento de receita. Porém os vincula a estratégia da
empresa, pois esses objetivos financeiros representam a meta de longo prazo a
ser alcançado por ela.
FINANCEIRO Objetivos Indicadores
Como a Empresa deve se apresentar para os
Acionistas?
CLIENTES Objetivos Indicadores
Como a Empresa deve se apresentar para os
Clientes?
PROCESSOS Objetivos Indicadores
Como devem ser trabalhados os
processos críticos?
CRESCIMENTO Objetivos Indicadores
Qual pode ser a extensão
das mudanças, inovações e melhorias?
VISÃO & ESTRATÉGIA Objetivos Indicadores
Como a Empresa deve se comportar no futuro?
35
7.2 PERSPECTIVA CLIENTES
Na perspectiva dos clientes, Karplan e Norton (1997:67) dizem
que a empresa deve determinar seu segmento-alvo de clientes e negócios e
dispor de um conjunto de medidas essenciais para esses segmentos. As medidas
essenciais envolvem os seguintes aspectos: participação, retenção, captação,
satisfação e lucratividade. Além disso, é preciso identificar que os clientes do
segmento-alvo valorizam e elaboram uma proposta de valor a esses clientes. Ao
estabelecer esses indicadores dessa perspectiva, deve-se considerar os atributos
de funcionalidade, qualidade, preço, experiência de compra, relações pessoais,
imagem e reputação.
7.3 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Kaplan e Norton (1997:97) afirmam que, na perspectiva dos processos
internos, são identificados os processos críticos em que se busca a excelência,
visando atender aos objetivos financeiros e dos clientes. Eles ressaltam a
inclusão, nessa perspectiva do processo de inovação, que consiste na análise de
mercado e desenvolvimento de novos produtos e processos. Além disso, a
empresa deve se preocupar com seu processo operacional e com serviços de
pós-venda, identificando as características de custo, qualidade, tempo e
desempenho, visando a oferta de produtos e serviços de qualidade superior.
A melhoria dos processos internos no presente é um indicador chave do
sucesso financeiro no futuro.
36
7.4 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Oferece a base para obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Com
isso, identifica-se a infra-estrutura necessária para propiciar o crescimento e
melhorias em longo prazo, a qual provém de três fontes principais: pessoas,
sistemas e procedimentos organizacionais. Identifica também as capacidades de
que a empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de criar
valor para clientes e acionistas. Como indicadores importantes podem ser
considerados: nível de satisfação dos funcionários, rotatividades dos funcionários,
lucratividade por funcionário, capacitação e treinamento dos funcionários com
sugestões para redução de custos ou aumento de receitas.
Isto permite a monitoração do performance atual, mas o método tenta
também capturar a informação sobre como a organização é posicionada para
executar o futuro.
8. BENEFÍCIOS DO BALANCED SCORECARD
Benefícios do Balanced Scorecard:
Ajudar a integrar vários programas corporativos. Como: qualidade, e
iniciativas do serviço do cliente;
Quebrando abaixo medidas estratégicas para níveis mais baixos, de modo
que os gerentes, os operadores, e os empregados da unidade possam ver o que
é requerido em seu nível para conseguir o performance total excelente.
37
Figura: 07 - Balanced Scorecard
Em 2003, os autores publicaram outro livro denominado Mapas
Estratégicos onde apresentam uma visão evolutiva de sua teoria inicial, já
considerando o efeito produzido pela empresas que obtiveram sucesso com a
ferramenta. Destacam-se neste texto o Processo de criação de valor, baseado na
Gestão Operacional, na Gestão de Clientes, no Processo de Inovação e nos
Processos Regulatórios e Sociais. Os ativos intangíveis, normalmente
esquecidos, tem destaque pelo seu alinhamento com a Estratégia da Empresa,
quais sejam: Prontidão do Capital Humano, Prontidão do Capital da Informação e
Prontidão do Capital Organizacional.
38
CONCLUSÃO
Após 15 anos de existência o Balanced Scorecard passou por uma grande
evolução conceitual, deixando de ser simples painel de indicadores balanceados
para se tornar parte integrante do modelo de gestão estratégica.
O Balanced Scorecard, muito mais que um conjunto de indicadores
balanceados, é um modelo que auxilia o monitoramento do progresso das
organizações rumo a visão de futuro e as suas metas de longo prazo, a partir da
tradução da estratégia em objetivos, indicadores, metas e projetos estratégicos,
garantindo uma gestão estratégica eficiente e eficaz.
O Balanced Scorecard torna-se um sistema de feedback e aprendizado
estratégico á medida que seus indicadores sejam avaliados periodicamente e que
os resultado dessas avaliações sejam considerados na definição de novos
objetivos estratégicos e redirecionamento para que, com base no aprendizado, as
estratégias sejam realizadas pela empresa.
Como outros sistemas de gestão, o Balanced Scorecard é muito mais do
que apenas um meio para a empresa evoluir continuamente, contudo, para que
na empresa seus resultados sejam positivos e auxiliem efetivamente no
gerenciamento, os envolvidos terão que se comprometer com o Balanced
Scorecard e estarem dispostos a envolverem-se efetivamente na busca de
melhorias.
39
BIBLIOGRAFIA
1. Cooper, Robin HSM Management, Ano 4 n° 19, 2000.
2. Kaplan, Robert S., Norton, David P. A Estratégia em ação Balanced
Scorecard, Editora Campus, 1997.
3. Kaplan, Robert S. HSM Management, Ano 3 n° 13, 1999.
4. Kaplan, Robert S., Norton, David P, Mapas Estratégicos, Editora Campus,
2004.
5. Mintzberg, Henry, Quinn, James O processo de Estratégia, 3°. Edição,
Editora Porto Alegre Bookman, 2001.
6. Moreira, Daniel Administração de Produção e Operações. 3ª Edição,
Editora Pioneira, 1998.
7. Norton, David P., Kaplan, Robert S. A Prática em ação, Editora Campus,
2002.
8. Portal Fator Brasil, WWW.revistafatorbrasil.com.br
9. Revista FAE Business – Planejamento para resultados
10. Shell do Brasil. Desenvolvimento Sustentável, WWW.shell.com.br
40
ANEXOS
A APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD NA SHELL O grupo Shell operava em mais de 140 países, com cerca de 91.000
empregados. No grupo, o Balanced Scorecard foi implantado em 1996 e é um
instrumento central de gestão. O Balanced Scorecard da Shell vem evoluindo e
atualmente, é uma estrutura de indicadores de desempenho nas seguintes
perspectivas:
Financeiras: a perspectiva financeira indica e inclui indicadores de desempenho
que medem o valor para os acionistas como uma medida corporativa, contra os
principais competidores da Shell e também o Retorno sobre o Capital Médio
Empregado, como uma medida de eficiência.
Clientes: a perspectiva dos clientes aborda a imagem da marca Shell através do
mundo, assim como a reputação que a Shell tem entre os Governos e outros
Stakeholders.
Pessoas: a perspectiva das pessoas aborda os empregados da Shell. Nesta
perspectiva, o grupo mede o desempenho contra a ‘estratégia de pessoas’. Isto
inclui indicadores de desempenho chave para, por exemplo, liderança diversidade
e talento.
Desenvolvimento sustentável: nesta perspectiva, a Shell mede se ela alcança
suas metas nas áreas de saúde, segurança e ambiente (Health, Safety, Security
and Evironment, HSE). O conjunto de indicadores de desempenho chave na
perspectiva HSE também é uma medida relativa aos seus competidores. Mais
ainda, a Shell mede se ela está entre as companhias mais admiradas do mundo,
em linha com os princípios de Negócios do grupo.
41
O Balanced Scorecard da Shell, ao nível corporativo não contém uma
perspectiva de processos internos porque não é vista como essencial. Porém o
scorecard é desdobrado nos negócios (por exemplo, químicos, produtos de
petróleo etc.).
O grande desafio do modelo é o alinhamento entre os Balanced
Scorecard´s. As vantagens desse processo são o conhecimento que ele dá ás
pessoas sobre o que se espera delas, o maior alinhamento e foco em resultados
e a implantação de uma nova uma nova forma de trabalho, diferente da
tradicional, onde impera a mentalidade financeira. O novo processo provoca uma
mudança cultural, que não tem volta para mudança anterior.
Com a aplicação do Balaned Scorecard, a Shell conseguiu uma maior
rapidez para avaliar suas atividades. Agora, a avaliação pode ser feita em duas
semanas, em vez de várias semanas, o que é uma imensa vantagem, porque
todos adquirem conhecimentos do que está ocorrendo no grupo.
Atualmente o sistema está implantado e sua filosofia é bem aceita pelos
funcionários. A Shell, nos últimos anos têm obtido bons resultados. Quando o
desempenho da Shell tem superado a dos seus concorrentes, pode ser creditado,
em parte, ao novo sistema de gestão, que faz com que as pessoas trabalhem
mais focadas no resultado.
42
A APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD NO
PLANEJAMENTO PARA RESULTADOS DA PETROBRAS.
A Implantação do Balanced Scorecard na Petrobras foi iniciada a partir de
agosto de 2001 e deu-se em duas etapas. Primeiro foram desenvolvidos seis
painéis no nível corporativo (Corporativo, Exploração e Produção, Abastecimento,
Distribuição, Gás e Energia e Internacional) que depois foram desdobradas nas
unidades de Negócio, Corporativas, Área Financeira e Área de Serviços.
Para alcançar os objetivos é importante o alinhamento entre as equipes, o
compromisso é o apoio da liderança. Com o BSC, a estratégia da companhia se
torna clara para os colaboradores de todos os níveis da empresa, que se devem
se comprometer com os planos e metas. A ferramenta facilita o alinhamento das
equipes na organização, direciona o processo de alocação de recursos e capital,
integra o processo de gerenciamento estratégico e faz com que todos
mantenham o foco nas prioridades estratégicas. Cada Objetivo estratégico e as
metas de curto e longo prazo são medidos por indicadores de desempenho.
Com as Reuniões Estratégicas e o sistema de Gerência Itinerante –
programa de visita de verificação às gerências das unidades, a Petrobras
pretende tornar contínuo o aprendizado estratégico, consolidando o Balanced
Scorecard em todas as áreas e unidades e transformando sua estratégia em
ações nas quais cada colaborador se envolva. O alcance das metas deve ser
contemplado por remuneração e outros incentivos, proporcionando
agradecimento e estímulo a todos envolvidos.
43
SUZANO PETROQÍMICA VENCEDORA DO BALANCED SCORECARD HALL OF FAME DE 2005
A Suzano Petroquímica (Polibrasil), líder latino-americana na produção
de resinas de polipropileno e o segundo maior produtor de resinas termoplásticas
do Brasil, comercializa seus produtos no mercado nacional para cerca de 550
clientes e exporta para mais de 40 países, tendo atingido um faturamento bruto
superior a R$ 2,4 bilhões em 2004.
Logo ao se entrar na recepção do escritório da empresa em São
Paulo, nota-se a importância do BSC e do sistema de gestão estratégica
da companhia: uma foto do CEO que, junto ao time do departamento de
Desempenho e Processos e dos profissionais da implementadora
Symnetics, recebe o troféu das mãos do Sr. Kaplan.
As perspectivas a serem alcançadas são largamente divulgadas por meio
de mapas de gestão estratégica colocados nas paredes, onde o logotipo oficial do
programa de gestão ilustra a visão de negócios. Eles reforçam visualmente a
importância do esforço de cada um para o sucesso do sistema e,
conseqüentemente, da empresa, o que foi batizado de “Gestão à Vista”.
Ao implantar o BSC, a empresa criou um processo de
comunicação e de monitoramento de metas, atividades e iniciativas
determinadas no planejamento estratégico. Os fundamentos
estabelecidos para se atingir estes propósitos deveriam fazer com que
toda organização entendesse o conceito de criação de valor, ajudasse na
comunicação das estratégias, integrasse as áreas de negócio e unidades
de apoio, uniformizasse os indicadores em toda organização para manter
o foco, monitorasse o desempenho local e global, garantisse a efetiva
implementação da estratégia e oferecesse facilidade no entendimento
devido à visualização gráfica.
Com este projeto, a Suzano Petroquímica foi a grande vencedora do
Balanced Scorecard Hall of Fame de 2005, premiação oficial do Balanced
44
Scorecard Collaborative, coordenado pelos criadores da metodologia de
BSC, Kaplan e Norton.
A ferramenta usada na Suzano
O BSC é um sistema de controle gerencial dinâmico, que possibilita à empresa
determinar iniciativas-chave, estabelecer prioridades com clareza e alinhar
esforços como um todo, possibilitando a execução precisa dos procedimentos e a
obtenção dos resultados desejados.
Cenário
A Suzano Petroquímica adotou o Balanced Scorecard no final de 2003,
com a ajuda da consultoria Symnetics. Um programa massivo de
comunicação ajudou na apresentação do novo conceito de planejamento
para todos os funcionários, com ênfase na transformação da visão da
empresa em resultados tangíveis.
Com o programa de comunicação já em andamento, em 2003, a empresa lançou
seu programa de BSC, que foi desdobrado em sete mapas estratégicos:
Corporativo, Diretoria Financeira, Diretoria Comercial, Diretoria Industrial,
Recursos Humanos, Logísitica e TI.
Durante aquele ano, a Suzano Petroquímica incorporou o BSC em seu
sistema estratégico de gestão, integrando planejamento, orçamento e
alocação de recursos em toda a organização. No final de 2004,
desdobrou o BSC para o nível individual e, assim, o sistema de
remuneração, planos de bônus e incentivos à performance corporativa,
de equipe e individual, também ficaram atrelados às métricas do
scorecard. A remuneração variável e o sistema de incentivos foram
ligados ao desempenho estratégico, o que permite a cada funcionário
entender a estratégia da empresa como um todo.
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Resultados
Hoje, o Balanced Scorecard possibilita à empresa deixar clara sua visão
por toda a organização e ganhar consenso e propriedade. Além disso,
estabelece fronteiras para alinhar os negócios, integra o planejamento
estratégico e os processos de execução e otimiza a efetividade do
gerenciamento ao atrelar as tomadas de decisão à estratégia corporativa.
Os principais benefícios do sistema são a democratização das informações e
alinhamento das diversas gerências. Toda a alta direção, coordenadores e
pessoal técnico têm o acesso total das informações, sendo que o principal
envolvimento da diretoria se dá no recebimento e análise de informações
estratégicas – indicadores e projetos estratégicos.
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UNIMED VITÓRIA RECEBE PRÊMIO DE GESTÃO ESTRATÉGICA.
Unimed Vitória é a primeira operadora de planos de assistência médica do mundo
e a primeira empresa no segmento de saúde da América Latina a receber prêmio
de gestão estratégica.
A Unimed Vitória recebeu, em setembro, o prêmio Hall of Fame for Executing
Strategy 2007, concedido pela Balanced Scorecard Collaborative (BSCol), em
cerimônia realizada no Rio de Janeiro, e se juntou a um seleto grupo de
empresas, do qual apenas outras quatro brasileiras fazem parte (CST, Gerdau,
Suzano e Unibanco), as únicas empresas brasileiras premiadas até hoje. Prêmio
o qual nenhuma operadora de planos de assistência médica antes alcançou em
todo o mundo.
Além de ser a única operadora de planos de assistência médica a ganhar esse
prêmio em todo o mundo, a Unimed Vitória é também a única empresa do
segmento de saúde a receber esse reconhecimento na América Latina.
Quando a direção da Unimed Vitória começou a utilizar a ferramenta de gestão
Balanced Scorecard (BSC), em 2003, idealizada por Robert Kaplan e David
Norton, professores da Harvard Business School e fundadores da empresa
Balanced Scorecard Collaborative (Bscol), apesar do otimismo em relação aos
seus resultados, não esperava que em pouco mais de quatro anos dobrassem
seus índices como a receita que superariam em 80% o percentual de clientes
satisfeitos com os seus serviços.
As metas estabelecidas e alcançadas pelo Planejamento Estratégico, que, além
dos bons resultados financeiros, apontam para a satisfação dos clientes com os
serviços prestados pela operadora de saúde, foram indicadores fundamentais
para que a Unimed Vitória entrasse no Hall of Fame.
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Da implantação da ferramenta, em 2003, até o final de 2006, a Unimed Vitória
quase dobrou a sua receita operacional bruta, saltando de R$ 207 milhões para
R$ 410 milhões. Além disso, a cooperativa alcançou um índice de satisfação dos
clientes que chega aos 81%, reduziu despesas administrativas de 10,59% para
8,4% e consolidou sua liderança de mercado com uma participação de 39,25%
(posição em 2006).
A ferramenta Balanced Scorecard permite que o acompanhamento da execução
da estratégia seja mais preciso, capaz de conduzir com segurança o crescimento
sustentável da empresa, o mais próximo possível do futuro que os cooperados
esperam, o que é bom para os médicos e para os clientes da Unimed Vitória.
Para o presidente da Cooperativa, Alexandre Ruschi, muitos avanços na gestão
empresarial da Unimed Vitória são frutos da consolidação da metodologia do
Balanced Scorecard no planejamento empresarial, tornando-se hoje ferramenta
indispensável no dia a dia. “O avanço da Unimed Vitória e o seu sucesso são
uma oportunidade, para compartilhar com o Estado propostas de ações que
resultem na melhoria da saúde da população do Espírito Santo. “Este é um sonho
nosso. Somos uma cooperativa de médicos e o médico é, por essência
profissional, uma pessoa que busca soluções para melhorar a saúde da
população”.
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
