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1

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA

MONTAGEM DE UM RESTAURANTE A PARTIR DA ANÁLISE DA

MATRIZ SWOT

Por: Sergio Mendes Ferreira

Orientadora

Profa. Fabiane Muniz

Rio de Janeiro

2008

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA

MONTAGEM DE UM RESTAURANTE A PARTIR DA ANÁLISE DA

MATRIZ SWOT

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Administração

da Qualidade.

Por: Sergio Mendes Ferreira

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus pela possibilidade de

estar galgando mais um degrau em

minha vida acadêmica e ampliando as

oportunidades no campo profissional.

4

DEDICATÓRIA

Dedico a toda a minha família e

namorada pelo apoio e estímulo para

sempre dar um passo a frente e,

especialmente, ao meu pai e minha mãe

por terem plantado e cultivado em mim a

vontade de crescer com honestidade e

obstinação.

5

RESUMO

A escolha do tema e a elaboração desta monografia foram motivadas

pela conjunção de dois fatores oportunos e relevantes para o autor, quais

sejam, o interesse despertado pela metodologia gerencial do Planejamento

Estratégico e a recente abertura de sua empresa - um restaurante localizado

em um shopping center da zona oeste da cidade.

Desta forma, a proposta deste trabalho se traduz não só no

aprofundamento dos conhecimentos apreendidos no Curso de Administração

da Qualidade, como também sua aplicação na montagem do restaurante

supracitado.

Para a consecução deste propósito, a monografia foi divida em três

capítulos, cada qual contemplado com uma missão específica, de forma

didática e objetiva.

6

METODOLOGIA

O método de pesquisa que norteou a elaboração desta monografia foi,

preferencialmente, a coleta de informações na internet. Neste sentido, foram

lidos e analisados estudos de caso, artigos, além de conceitos e teorias de

renomados autores das áreas de Administração e Planejamento Estratégico.

Os principais autores citados para a realização do trabalho foram Igor

Ansoff , Phillip Kotler, Paulo Vanconcellos, bem como Peter Drucker, filósofo e

economista de origem austríaca, considerado por todos o pai da Gestão

moderna.

Além das fontes citadas e anotações em sala de aula, os trabalhos

acadêmicos elaborados ao longo do curso Administração da Qualidade

também foram peças-chave para aplicação dos conceitos de planejamento

estratégico, principalmente os referentes à disciplina “Indicadores de

Desempenho”, cuja professora Ana Claudia Morissy forneceu arquivos

contendo artigos, entrevistas e estudo de caso.

É importante ainda conceder créditos aos demais sócios da empresa

ora objeto de observação e estudo, os quais colaboraram sobremaneira na

investigação das questões estratégicas e ambientais da empresa.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O que é Planejamento Estratégico 09

CAPÍTULO II - Descrição da empresa 33

CAPÍTULO III – Análise e planejamento do negócio 41

CONCLUSÃO 53

ANEXOS 54

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 58

BIBLIOGRAFIA CITADA 59

WEBGRAFIA 60

ÍNDICE 61

FOLHA DE AVALIAÇÃO 63

8

INTRODUÇÃO

Neste trabalho serão utilizados os conhecimentos adquiridos ao longo

do curso Administração da Qualidade, ministrado no Instituto AVM, mais

especificamente sobre Planejamento Estratégico, a fim de aplicá-los na

montagem de um restaurante de alimentação light, de propriedade do autor da

presente monografia, recentemente inaugurado no Shopping Via Parque.

A proposta da monografia é proceder a uma análise estratégica do

restaurante através da utilização da ferramenta gerencial denominada SWOT,

instrumento eleito para diagnosticar, planejar e decidir, ou seja, utilizado para a

análise de situação de uma empresa.

O capitulo I traz os conceitos de planejamento como estratégia de ação,

acompanhando sua transposição para o campo da Administração. Em seguida,

obedecendo a uma seqüência lógica no planejamento estratégico, tal qual o

Ciclo PDCA, o trabalho parte da análise ambiental de uma organização;

passando pela identificação da visão e missão, além da definição dos objetivos

e metas, até chegar à elaboração do Plano Estratégico propriamente dito.

O Capitulo II apresenta um raio-x da empresa em foco, com

informações indispensável para a análise SWOT. Trata-se do restaurante e

lanchonete Leve Vida, especializado no cardápio de alimentação light, que

pretende no futuro se tornar uma rede de franquias.

No último capitulo, é finalmente realizado um estudo de caso, onde se

almeja uma eficaz aplicação dos conceitos apresentados no primeiro capítulo.

9

Em suma, trata-se da análise da matriz SWOT da empresa supracitada, uma

das etapas para elaboração do planejamento estratégico de uma organização.

10

CAPÍTULO I

O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

“O qualificativo estratégico vem de uma palavra grega, estratégos, que

significa” general “e tem, portanto, uma conotação militar. O verbo estrategein

significa elaborar um plano, com referência ao exército. A linguagem científica

tomou este vocábulo para aplicá-lo à teoria dos jogos, aos modelos

matemáticos e finalmente à organização”.

PETER DRUCKER

Neste Capítulo, respeitando uma seqüência lógica, serão apresentadas

todas as etapas essenciais para a efetivação de um Planejamento Estratégico.

Partindo da definição do planejamento, passando pela investigação da

importante ferramenta de analise SWOT até chegar aos conceitos de

Estratégias e Plano de Ação.

1.1 - Definições

1.1.1 – Origem do termo planejamento

Inicialmente, o planejamento era considerado uma atividade que

permitia o controle sobre a alocação de recursos financeiros, com vista ao

alcance dos objetivos das empresas.

A necessidade de enfrentar ambientes externos cada vez mais

turbulentos levou as empresas a importarem os conceitos estratégicos, há

longo tempo utilizado pelos militares, para utilização na gestão empresarial.

11

VISÃO MILITAR

Campanha Batalha Combate

Estratégia Tática Operacional

PLANEJAMENTO Adaptação de ilustração de Morissy: 2007

1.1.2 – Definições de Planejamento

Conforme definição de Morissy, “planejamento é um processo intuitivo

ou estruturado que visa a especular sobre o futuro, de forma a possibilitar a

tomada de decisões antecipadamente”. 1

Ou ainda, “o processo de se coordenar no tempo recursos, esforços e

energias, no sentido de concretizar providências para alcance de um objetivo

futuro”.

Outra definição pertinente define Planejamento como sendo “um

processo que leva ao estabelecimento de um conjunto coordenado de ações

pelo governo, pela administração de uma empresa, etc.” 2

1.1.3 – Princípios do Planejamento

São princípios comuns a vários modelos de pensar o planejamento.

• Abertura – a necessidade de interação para acompanhar a evolução do ambiente externo.

• Continuidade – deve ser um processo contínuo e permanente, não se restringindo à fase de elaboração dos planos.

1 Definição da Prof. Ana Claudia Morrissy, na apostila Indicadores de Desempenho, do curso Administração da Qualidade, IAVM. 2 Definição do Dicionário Aurélio, de Aurélio Buarque de Holanda Ferreira, 3a. ed. 1999.

12

• Descentralização – de tal forma que os responsáveis pela execução dos planos participem de sua elaboração.

• Dinamismo – o planejamento deve ser evolutivo, flexível, com realimentação, indicando a necessidade das atividades de avaliação,

acompanhamento e controle como partes integrantes do processo.

• Estabilidade – o planejamento dever ser independente de situações e pessoas.

• Especificidade – estabelece que a metodologia para o planejamento

deve ser sob medida, ou seja, deve estar adaptada às características

e à cultura da empresa.

• Integração – a necessidade de integração do planejamento com as

outras funções administrativas.

• Participação – a necessidade de permanente articulação interna.

• Prospecção – a necessidade de preocupação com o futuro.

Princípios e Tipos de Planejamento

CARACTERÍSTICAS Tipos de

Planejamento Responsab. Prazo

Produtos Principais

Subprodutos Processo Decisório

Estratégico Alta Administação

(com a participação dos demais níveis)

longo objetivos e estratégias

diretrizes políticas centralizado

Tático média gerência

longo e curto prazo

ações e recursos

metas e indicadores centralizado

Operacional gerência operacional curto

ações e recursos detalhados

programação descentralizado

Fonte: Morrisy (2007)

– Fases do planejamento

→ Exame da situação

(levantamento da situação dos ambientes externo e interno)

→ Reflexão e decisão

(definição dos objetivos a alcançar e dos caminhos – estratégias – a usar)

→ Elaboração de panos

(elabora ação de um plano de ação, com previsão de metas, recursos e prazos)

→ Desencadeamento da ação

13

(Implementação das ações definidas na anterior)

→ Supervisão e controle

1.1.5 – Definição de planejamento estratégico

O planejamento estratégico pode ser definido como um processo de

gestão que apresenta, de maneira integrada, o aspecto futuro das decisões

institucionais, a partir da formulação da filosofia da instituição, sua missão, sua

orientação, seus objetivos, suas metas, seus programas e as estratégias a

serem utilizadas para assegurar sua implementação (Oliveira, 1999).

É a identificação de fatores competitivos de mercado e potencial

interno, para atingir metas e planos de ação que resultem em vantagem

competitiva, com base na análise sistemática de mudanças ambientais

previstas para um determinado período.

Portanto, o planejamento estratégico não deve ser considerado apenas

como uma afirmação das aspirações de uma empresa, pois inclui também o

que deve ser feito para transformar essas aspirações em realidade.

Existem dúvidas, também, sobre as diferenças entre Planos

Estratégicos, Táticos e Operacionais. Russell Ackoff (1966) esclarece que o

Plano Estratégico é pertinente à organização como um todo, enquanto os

Planos Táticos estão relacionados com as diversas áreas da organização. Por

exemplo, um Plano Financeiro e um Plano de Marketing são Planos Táticos.

Para operacionalizar os Planos Táticos, são preparados os Planos

Operacionais, que orientam a alocação de recursos para cada parte dos

Planos Táticos.

No Brasil, apesar de muitas empresas já estarem utilizando a

metodologia do Planejamento Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que

realmente este vem a ser e como deve ser formulado. A maior dúvida diz

respeito a uma acentuada tendência para a utilização dos termos

14

“Planejamento Estratégico” e “Planejamento a Longo Prazo” como se fossem

sinônimos.

Segundo o Professor Igor Ansoff (1990), somente um número reduzido

de empresas utiliza o verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria

das organizações continua empregando as antiquadas técnicas do

Planejamento a Longo Prazo, que se baseiam em extrapolação das situações

passadas.

A metodologia do Planejamento a Longo Prazo foi desenvolvida nos

Estados Unidos na década de 50, com profunda influência da tecnologia de

planejamento dos países com economia planejada a longo prazo. Em

conseqüência disso, na opinião de Marvin Bower (1966), os planos a longo

prazo tornaram-se projeções de lucro (para dez anos ou mais) sem muita

utilidade, representados por uma enorme quantidade de papel e uma limitada

quantidade de pensamento estratégico. Tais planos não permitem antever a

realidade ambiental futura.

Na metade dos anos 60, foi introduzida a metodologia do

Planejamento Estratégico mediante proposições de Igor Ansoff, dos

pesquisadores do Stanford Research Institute e dos consultores da McKinsey

Consulting Co. (TAYLOR, 1975).

Philip Kotler (1975) propõe o seguinte conceito: “O Planejamento

Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a

ser seguida pela Organização, visando maior grau de interação com o

ambiente”. A direção engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macro

políticas, políticas funcionais, filosofia de atuação, macro estratégia,

estratégias funcionais, macro objetivos, objetivos funcionais.

O grau de interação entre uma organização e o ambiente, que pode

ser positivo, neutro ou negativo, é variável dependendo do comportamento

estratégico assumido pela organização perante o contexto ambiental.

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GRAU DE INTERAÇÃO ENTRE UMA ORGANIZAÇÃO E O AMBIENTE

Comportamentos opcionais de uma organização e as respectivas conseqüências.

Grau de interação Comportamento Conseqüências

Negativo não-reagente não-adaptivo não-inovativo

sobrevivência a curto prazo

extinção

Neutro reagente adaptivo

sobrevivência a longo prazo

estagnação

Positivo reagente adaptivo inovativo

sobrevivência a longo prazo

desenvolvimento

Fonte: Vasconcellos (1979)

1.2 – Análise do Ambiente da Empresa

Considera-se o planejamento estratégico o processo pelo qual a

empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio

de um comportamento pró-ativo (inovativo), com base na avaliação do seu

ambiente atual e futuro.

O planejamento estratégico é composto por várias etapas que variam

de acordo com a metodologia desenvolvida e a finalidade para a qual se

destina. Todavia, o que se percebe é que a análise ambiental está presente

em todas as metodologias analisadas Dessa forma, inicia-se a análise da

empresa, com o estudo de sues ambientes interno e externo.

1.2.1 – Análise do Ambiente Interno da Empresa

Essa análise permite que sejam levantados os pontos fortes e fracos

da organização, tornando conhecidas suas forças e fraquezas.

16

Pode-se definir pontos fortes de uma organização como

características, tangíveis ou não, que influenciam positivamente seu

desempenho. Elas representam vantagens estruturais controláveis pela

empresa e que podem alavancar oportunidades e minimizar ameaças

provenientes do ambiente externo. Os pontos fracos, por sua vez, podem ser

entendidos como características da empresa, tangíveis ou não, que

influenciam negativamente seu desempenho, sendo desvantagens estruturais

que desfavorecem frente às oportunidades do ambiente externo.

Uma forma de se analisar o ambiente interno da empresa é avaliar as

características mais marcantes da organização, procurando abranger todos os

aspectos possíveis e, depois, imaginar como cada uma delas deveria ser em

uma empresa ideal X. Deve-se, em seguida, proceder a uma comparação

entre as características da empresa analisada e a empresa X, graduando-as.

As características com notas 5 ou superiores configurariam pontos fortes do

negócio, constituindo, as com notas abaixo de 5, pontos fracos da

organização. Montando este panorama, as forças e fraquezas da empresa são

diagnosticadas.

Todavia é necessária a avaliação periódica das forças e fraquezas da

empresa. Isto pode ser feito por meio de um formulário semelhante ao que

segue (checklist para análise de desempenho das forças e fraquezas). A

administração avalia as competências de marketing, de finanças, produção e

de organização, classificando cada fator em termos de força (importante, sem

importância e neutro) e fraqueza (importante ou sem importância).

Deve-se ter em mente também que os pontos fortes só devem ser

considerados se suas capacidades e recursos estiverem alinhados aos Fatores

Críticos de Sucesso da empresa (FCS), que são as habilidades e os recursos

que as empresa necessariamente precisa ter para vencer. Os FCS devem

17

incluir a mais nova tecnologia, o serviço mais simpático, o marketing mais

brilhante e a localização mais nobre, etc.

Veja na tabela a seguir o formulário para o checklist para análise de

desempenho das forças e fraquezas.

CHECKLIST PARA ANÁLISE DE DESEMPENHO DAS FORÇAS E FRAQUEZAS

DESEMPENHO GRAU DE IMPORTÂNCIA

Força Importante

Força não Importante Neutro Fraqueza

Importante

Fraqueza não

Importante ALTA MÉDIA BAIXA

Marketing 1. Reputação da empresa 2. Participação de mercado 3. Qualidade do produto 4. Eficácia do preço

Finanças 5. Custo / disponibilidade de capital 6. Fluxo de caixa 7. Estabilidade financeira

Produção 8. Instalações 9. Capacidade 10. Economia de escala

Organização 11. Visão de liderança 12. Dedicação dos funcionários 13. Orientação empreendedora

Fonte: Site: www.ogerente.com

1.2.2 – Análise do Ambiente Externo da Empresa

Esta análise permite que sejam levantadas as oportunidades e

ameaças provenientes do ambiente externo que causam impacto nas

organizações.

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As ameaças podem ser explicadas como situações externas, atuais e

futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem

afetá-la negativamente. Elas são forças ambientais que fogem do controle da

empresa e que criam obstáculos à sua estratégia, mas que poderão ou não ser

evitadas, desde que reconhecidas em tempo hábil.

As oportunidades, por outro lado, são situações externas, atuais e

futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresas, podem

influenciá-las positivamente. Elas também são forças ambientais não

controláveis pela empresa e que podem favorecer a sua ação estratégica

desde que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perdurem.

Para analisar o ambiente externo à empresa, deve-se proceder ao

levantamento das ameaças e oportunidades fazendo um estudo de cenários3

em que diversos ambientes sejam avaliados. Para isso, devem ser analisadas

questões econômicas, tecnológicas, sociais, políticas e mercadológicas,

verificando-se quais as tendências que se moldam, em cada uma delas, para

os próximos anos.

Seguindo esta metodologia, é necessário que sejam criados dois

cenários: um provável, abrangendo tendências baseadas índices fornecidos

por instituições confiáveis, como a FGV, além de projeções de quadros já

moldados atualmente; o outro, o cenário alternativo, é onde se propõem

algumas alterações com relação ao primeiro deve se elaborado para que se

caso as tendências previstas não se confirmem, já se tenha outra opção de

atuação.

3 Cenários são como sondas para o futuro. Seu valor está em sensibilizar os executivos para possibilidades que eles dificilmente perceberiam de outra forma. Cenários reduzem as chances de surpresas indesejáveis e capacitam os executivos a tomar melhores decisões, em melhor timing. Oscar Motomura.

19

A análise individualizada dos diversos ambiente do cenário e a

verificação das tendências daí provenientes permite que seja verificado, para

cada ambiente, quais das tendências podem vir a configurar oportunidades ou

ameaças para a empresa.

As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a

atratividade e a probabilidade de sucesso.

A probabilidade de sucesso não depende apenas da força de seu

negócio ou das exigências básicas para ser bem-sucedida em seu mercado-

alvo, mas também de sua competência para superar seus concorrentes. A

mera competência não constitui uma vantagem competitiva. A empresa de

melhor desempenho será aquela que pode gerar o maior valor para o

consumidor e sustentá-lo ao longo do tempo.

Quanto às ameaças, elas devem ser classificadas de acordo com o

seu grau de relevância ou probabilidade de ocorrência.

Uma vez identificadas as principais ameaças e oportunidades

enfrentadas pela empresa, e possível caracterizar sua atratividade global.

Quatro resultados são possíveis:

ü um negócio é considerado ideal quando é alto em termos de

oportunidade e baixo em termos de ameaça;

ü um negócio é especulativo quando é alto tanto em termos de

oportunidade quanto de ameaças;

ü um negócio é maduro quando baixo em termos de oportunidade e

de ameaça;

ü um negócio é arriscado quando é baixo em temos de oportunidade e

alto em ameaças.

20

MODELO GENÉRICO DA MATRIZ DE ANÁLISE ESTRATÉGICA

Potencialidades de atuação ofensiva

Potencialidades de atuação defensiva

Capacidade defensiva

Vulnerabilidade

Matriz de Anális e Es tra té g ica

FRAQUEZAS

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

I II

III IV

FORÇAS

Fonte: Morissy: 2007

1.3 – Planejamento Estratégico do Negócio

O planejamento estratégico do negócio pode ser divido em etapas,

conforme mostra a figura abaixo.

A partir da missão e visão da empresa, pode-se partir para ações que

serão implementadas e acompanhadas visando a atingir os objetivos e metas

estipulados. Para isso, elabora-se uma estratégia corporativa. O plano de

21

negócio de uma empresa deve contemplar de forma objetiva essa formulação

estratégica da empresa

1.3.1 – Visão da empresa

A visão pode ser considerada como os limites que os principais

responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de

tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Ela deve ser resultante do

consenso e do bom-senso de um grupo de líderes e não da vontade de uma

pessoa (site: strategia.com. br).

Através da visão é possível identificar quais são as expectativas e os

desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da

empresa, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande

delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado.

A gerência deve definir: “quem são”, “o que fazem” e “para onde estão

direcionados”, estabelecendo um curso para a organização.

A declaração de visão não estabelece ou expressa fins quantitativos,

mas provê motivação, uma direção geral, uma imagem e uma filosofia que guia

a empresa. Além de apontar um caminho para um futuro faz com que você

queira chegar lá. Deve representar as maiores esperanças e sonhos da

empresa.

O quadro abaixo mostra alguns exemplos de empresas que têm visão.

Ser a Melhor nos serviços aos nossos

clientes, garantindo sua paz de espírito e

enriquecendo sua qualidade de vida através

de nossa parceria na gestão dos riscos que

eles enfrentam.

The Allstate Corporation

(empresa de seguros)

Nosso negócio é preservar e melhorar a vida

humana. Todas as nossas ações devem ser

avaliadas com base em nosso sucesso em

lograr esse objetivo.

Merk Inc.

(Indústria farmacêutica)

Garantir que nossos clientes sempre voltam

em busca de boa comida, serviço silencioso e

comida agradável.

Mudar o mundo através da tecnologia.

22

The Applewood Caffe

(Pequeno restaurante)

Apple Computer Inc.

(Indústria de computadores)

1.3.2 – Missão da empresa

Conforme Peter Drucker (1999), “uma empresa não se define pelo seu

nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente

uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna

possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa”.

A missão é a razão de ser da empresa. Neste ponto procura-se

determinar qual o negócio da empresa, por que ela existe ou ainda em que

tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro. Aqui se procura

responder à pergunta básica: “Aonde se quer chegar com a empresa?”.

Na realidade, a missão da empresa representa um horizonte no qual a

empresa decide atuar e vai realmente entrar em cada um dos negócios que

aparecem neste horizonte, desde que seja viável sobre os vários aspectos

considerados.

Para que a declaração da missão da empresa seja efetiva, ela deve:

→ destacar as atividades da empresa, incluindo os mercados que ela

serve, as áreas geográfica em que atua e os produtos e serviços que oferece;

→ enfatizar as atividades que a empresa desempenha e que a

diferenciam de outras empresas do mercado;

→ incluir as principais que você prevê para os próximos anos e

→ transmitir o que você quer dizer de forma clara, concisa e

interessante.

O quadro abaixo mostra declarações de missão de algumas empresas.

Nossa missão é oferecer a todos os clientes

um meio de locomoção a pequenas distâncias

para pessoas e cargas, com um grau de

confiança superior aos produtos oferecidos

Nossa missão é atender às necessidades de

transporte de nossos clientes, aprimorando

nossos produtos e serviços, prosperando com

a empresa e proporcionando retomo aos

23

por empresas semelhantes no mundo inteiro.

Elevadores Otis

(Indústria líder na fabricação de elevadores)

acionistas.

Ford

(Indústria automobilística)

Assegurar o abastecimento do mercado

nacional de petróleo, gás natural e derivados,

através das atividades definidas na Lei 2.004,

de forma rentável e a menores custos para a

sociedade, contribuindo para o

desenvolvimento do país.

Petrobrás

(Empresa petrolífera)

A missão da Cruz Vermelha é melhorar a

qualidade da vida humana; aumentar a

autoconfiança e a preocupação com os

outros; e ajudar as pessoas a evitar

emergências, preparar-se para elas enfrentá-

las.

Cruz Vermelha Internacional

(Organização humanitária internacioanl)

1.4 – Análise da Situação (Análise SWOT)

Depois de identificados os pontos fortes e fracos e analisadas as

oportunidades e ameaças, o responsável por analisar estrategicamente a

empresa está habilitado para proceder à obtenção e análise da matriz SWOT,

ferramenta idealizada para estabelecer a correlação entre os ambientes interno

e externo à empresa.

1.4.1 – Definição e Origem

A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento

estratégico empregado para posicionar ou verificar a posição estratégica da

empresa em seu ambiente. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que

liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de

1960 e 1970, usando dados da revista Fortune, na qual relaciona as 500

maiores corporações.

O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês e é um acrônimo

de Forças (Strenghts), Fraqueza (Weakness), Oportunidades (Opportunities) e

Ameaças (Threats).

24

Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise.

Segundo Hindle & Lawrence (1994), ela foi criada por dois professores da

Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro

lado, Tarapanoff (2001) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há

mais de três mil anos, quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu

(500 a.C): “concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as

oportunidades e proteja-se contra as ameaças”. Em síntese, apesar de

bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que

aborde diretamente esse tema.

1.4.2 – Aplicação teórica

O uso criativo e eficaz da SWOT depende profundamente do que se

chama de time multifuncional, isto é, das pessoas de diversas áreas dentro da

empresa, cada uma com seu ponto de vista, ajudando a cobrir todos os pontos

importantes.

A matriz deve ser elaborada regularmente, pelo menos uma vez por

ano, ou, então, seguindo a mesma amplitude do crescimento dos concorrentes

ou da velocidade com que se altera o ambiente ao redor e interno da

organização. A análise alcançada irá fornecer uma orientação estratégica

muito útil e grande parte dela é fruto do bem senso.

A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita.

Digrama Ambiente interno

SWOT Predominância de

Pontos Fracos Pontos Fortes

Ambien

te

externo

Predominância de

Amea

ças

Sobrevivência (eliminar)

Manutenção (monitorar)

25

Oportu

nidades

Crescimento (melhorar)

Desenvolvimento (Capitalizar)

Quadro sintético de Sergio Mendes

O ambiente interno de uma empresa pode ser controlado pelos seus

dirigentes, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definida

pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise,

quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo.

Todavia, quando for percebido um ponto fraco, a empresa deve agir para

controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

Quando o ambiente externo está totalmente fora do controle da

organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-

lo e monitorá-lo com freqüência, de modo a aproveitar as oportunidades e

evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto, pode-

se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos.

Em síntese, a estratégia SWOT busca eliminar os pontos fracos, em

áreas onde existem ameaças, e fortalecer os pontos fortes, onde se identificam

oportunidades.

1.4.3 – Aplicação Prática (Vide página 48)

Essa matriz (página 48) conjuga, em sua parte inferior, os pontos fortes

e fracos diagnosticados a partir da análise do ambiente interno da empresa e,

em sua lateral direita, as ameaças e oportunidades diagnosticadas a partir da

análise de cenário. E importante mencionar que ela foi dividida em quatro

quadrantes que identificam os possíveis tipos de correlação: alavancas –

quando oportunidades do ambiente encontram pontos fortes da empresa

criando possibilidade para que essa tire o máximo proveito da situação;

restrições – quando oportunidades podem vir a não ser aproveitadas pela

26

empresa devido aos seus pontos fracos; vulnerabilidade – quando existem

ameaças que podem vir a impactar a empresa, mas essa, devido aos seus

pontos fortes, tem condições de amenizá-las, e problemas – quando uma

ameaça do ambiente torna a empresa ainda mais vulnerável, devido aos seus

pontos fracos.

Uma vez transcritos os pontos fortes e fracos, as ameaças e as

oportunidades, procede-se então, ao cruzamento das informações e à

quantificação da probabilidade de ocorrência (para cada oportunidade e

ameaça) e grau de relevância (para ameaças) ou grau de atratividade (para as

oportunidades). O cruzamento de informações é feito analisando-se quais

pontos fortes são impactados por ameaças ou oportunidades. Dessa avaliação

surgem os pontos de interseção marcados na matriz.

Para a quantificação da probabilidade de ocorrência (PO), devem ser

estabelecidos os seguintes valores: 9 para alta; 6 para media e 3 para baixa.

Para grau de relevância (GR) e grau de atratividade (GA) foram adotados: 10

para alta; 5 para média e 1 para baixa. O valor proveniente desse produto –

PO x GR para ameaças ou PO x GA para oportunidades – indica quais são os

aspectos mais importantes a se considerar no momento de se traçar objetivos,

metas e estratégias. E necessário destacar que todos os aspectos envolvidos

nesta análise têm importância, porém, devido às restrições orçamentárias –

fato bastante comum - os de maior pontuação deverão ser tratados primeiro.

1.5 – Objetivos e Metas

Levantados os aspectos prioritários a partir da Matriz SWOT, parte-se

para a elaboração de objetivos que podem ser definidos como os resultados

qualitativos e/ou quantitativos que a empresa precisa alcançar em um prazo

determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir sua missão e atingir

sua visão. Eles têm ligação direta com os aspectos levantados, sendo

propostos de forma a garantir que fatores positivos sejam utilizados como

27

alavancas que tragam retornos contínuos para a empresa e aspectos

negativos, minimizados ou, mesmo, extirpados.

Esses objetivos são fragmentos em ações a serem implementadas

dentro de um período estimado, geralmente anual, e com determinado

orçamento. A divisão de objetivos em ações permite uma melhor distribuição

de tarefas, um melhor acompanhamento dos resultados parciais e correções

de rumo que se façam necessárias.

Muito se confunde a respeito destes dois conceitos, quando se faz um

planejamento estratégico do negócio. A principal diferença é que a meta indica

intenções gerais da empresa e o caminho básico para chegar ao destino que

você deseja. Já os objetivos são ações específicas mensuráveis que

constituem os passos para se atingir a meta.

Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa assume

um compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar

disposta a comprometer os recursos – dinheiro e pessoas - necessários para

alcançar os resultados almejados. As metas definidas para a empresa devem

ditar as opções de negócios, orientando o processo decisório em toda a

organização. As metas devem criar um elo indissolúvel entre as ações da

empresa e sua missão.

Os objetivos são declarações específicas e tangíveis que se

relacionam diretamente a uma determinada meta e fornecem detalhes do que

deve ser feito e quando. Eles devem estar focados para fora da empresa,

geralmente visando o mercado ou cliente e associados a números e datas,

tornando-se mais fácil determinar se foram ou não alcançados. Assim, não

existem objetivos isolados, fora do contexto de suas metas mais amplas. Os

objetivos devem, portanto, ser: - específicos, - mensuráveis, - atingíveis, -

relevantes e temporais.

28

As empresas precisam de objetivos estratégicos e objetivos

financeiros, referindo-se aqueles à competitividade da empresa e às

perspectivas de longo prazo do negócio. Quanto aos financeiros, relacionam-

se com medidas como o crescimento das receitas, retorno sobre o

investimento, poder de empréstimo, fluxo de caixa e retorno dos acionistas.

A seguir estão relacionadas algumas diretrizes que podem ser

seguidas para a definição das metas:

ü Determinar quem participará da definição de metas da empresa;

ü Desenvolver um procedimento para monitorar as metas da

empresas regularmente, revisando essas metas à medida que as

circunstâncias do negócio se modificarem.

ü Criar metas individuais que esclareçam as atividades da empresa

sem restringir a flexibilidade e a criatividade.

ü Certificar-se de que as metas da empresa, em conjunto, constituem

um projeto eficaz para alcançar suas abrangentes intenções;

ü As metas declaradas pela empresa devem ter estrita ligação com a

missão da empresa;

ü Usar as metas para comunicar a intenção a todos, dentro e fora da

empresa;

ü Possuir pelo menos uma ou mais objetivos que a suportem.

Conforme o modelo acima, a seguir são apresentadas algumas

diretrizes que podem ser utilizadas para a definição dos objetivos:

ü Incluir o nome do responsável pela tarefa e a data limite para o

cumprimento das mesmas;

ü Certificar-se de que os objetivos podem ser alcançados e

verificados;

29

ü Criar objetivos de negócios claramente associados a metas mais

abrangentes da empresa;

ü Garantir que os objetivos, em conjunto, propiciem o uso eficiente de

recursos (dinheiro e pessoas) em busca de intenções mais abrangentes.

ü Ser em número reduzido, a fim de evitar evasão;

ü Serem viáveis, porém desafiantes.

1.6 – Estratégias e Plano de Ação

Elaborados os objetivos e traçadas as metas, propõem-se, então,

estratégias que podem ser explicadas como ações gerais que permitam que

objetivos e metas sejam concretizados, visando a atender sua missão em

direção à visão declarada. Elas devem levar em consideração os valores da

empresa e orientar na alocação e emprego de recursos disponíveis.

Após, elabora-se o Plano de Ação, que vai correlacionar estratégias

propostas e objetivos, além de definir ações possíveis para as estratégias

possam ser realizadas.

No Plano de Ação são definidos, também, períodos para observação e

acompanhamento dos resultados adquiridos e o estabelecimento de qual

unidade ou setor da empresa deverá ficar responsável por quais ações.

1.6.1 – O que é estratégia?

Para James Stoner (1985), Estratégia é o programa geral para a

consecução dos objetivos de uma organização e, portanto, para o

desempenho de sua missão. A palavra "programa" implica, nesta definição, um

papel ativo, consciente e racional desempenhado por administradores na

formulação da estratégia da organização. Uma Estratégia estabelece uma

30

mesma direção para a organização em termos de seus diversos objetivos e

orienta o aproveitamento dos recursos usados para a organização seguir em

direção a estes objetivos.

Também se pode definir Estratégia como o padrão de resposta da

organização ao seu ambiente no tempo. Estratégia associa os recursos

humanos e outros recursos de uma organização aos desafios e riscos

apresentados pelo mundo exterior.

Em suma, estratégia é o modo pelo qual uma organização procura

alcançar sua visão e missão.

ü uma serie de metas e objetivo;

ü um método que envolve pessoas, recursos e processos.

Embora muitas estratégias estejam disponíveis, Michael Porter (1985)

as resumiu em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida

para o pensamento estratégico:

ü Liderança total em custos: aqui a empresa faz um grande esforço

para reduzir ao máximo seu custo de produção e distribuição, podendo, assim,

oferecer preços menores que seus concorrentes e obter maior participação no

mercado.

ü Diferenciação: Neste caso, empresa concentra esforços para

alcançar desempenho superior em uma determinada área de benefício para o

consumidor, valorizada por grande parte do mercado.

ü Foco: a empresa aborda um ou mais segmentos de mercado

menores, em vez de ir atrás de um grande mercado. Ela deve conhecer as

necessidades desses segmentos e obter lideranças em custos ou encontrar

uma forma de diferenciação dentro deste segmento-alvo.

31

Ainda conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratégia

dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo

estratégico. Aquelas que aplicam melhor essa estratégia obtêm maiores lucros.

A estratégia especifica o que a empresa faz e o que não faz,

consistindo sua essência em escolher desempenhar determinada atividade de

uma forma deferente que os concorrentes, fornecendo um pacote de valor que

é único.

A estratégia é concebida como uma combinação de ações planejadas

e reações adaptáveis para a indústria em desenvolvimento e eventos

competitivos.

Raramente a estratégia da empresa resiste ao tempo sem ser alterada.

Há necessidade de adaptação de acordo com as variáveis do mercado,

necessidades e preferências do consumidor, manobras estratégias de

empresas concorrentes.

1.6.2 – Implementação e execução da estratégia(plano de ação)

A implementação da estratégia é a sua execução, a fim de se obter o

desempenho programado dentro do prazo previsto.

Os principais aspectos da implementação da estratégia:

• Desenvolver uma organização capaz de executar a estratégia com

sucesso.

• Desenvolver orçamentos que direcionam os recursos para atividades

internas críticas para o sucesso estratégico.

• Estabelecer políticas de apoio à estratégia.

• Motivar as pessoas para perseguir os objetivos energicamente e, se

necessário, modificar seu comportamento de trabalho para melhor adequar as

necessidades para execução da estratégia com sucesso.

32

• Associar a estrutura de recompensas com a realização dos

resultados programados.

• Criar uma cultura corporativa e clima de trabalho que conduzam à

implementação da estratégia de maneira bem-sucedida.

• Instalar uma série de sistemas internos de apoio que capacitem o

pessoal para executar seu papel estratégico eficientemente todos os dias.

• Instituir as melhores práticas e programas para a melhoria contínua.

• Exercer a liderança interna necessária para avançar com a

implementação e continuar melhorando a maneira de execução da estratégia.

Enfim, é pertinente destacar que a uma estratégia clara e programas

de apoio bem delineados podem ser inúteis se a empresa falhar em sua

implementação.

A estratégia é apenas um dos sete elementos adotados pela empresa

de consultoria Mckinsey para o sucesso empresarial junto às empresas com

que trabalha. O modelo 7-S é composto ainda por estrutura, sistemas, estilo,

pessoal, habilidades e valores compartilhados.

Já Marco Aurélio Ferreira Vianna, no livro "Revolução Estratégica e

Gerencial" (1991), propõe um "pentágono" com cinco macro-atributos

estratégicos (Estratégia, Homens, Valores, Sistemas e Estrutura), e comenta:

"Estratégia está na ponta superior do pentágono, não por ser o seu ponto mais

importante, mas por ser o eixo inicial do pensamento estratégico.”.

Kenishi Omae, renomado consultor da Mckinsey, conhecido no Japão

como "Senhor Estratégia", no livro "O Estrategista em Ação" (1992), enfatiza

que não basta conhecermos onde queremos chegar (o Objetivo); é vital

escolher o caminho (a Estratégia).

Kenneth R. Andrews, professor da Universidade de Harvard desde

1946, e consultor de empresas como a GM, AT&T e Chemical Bank, no livro

33

"The Concept of Corporate Strategy", publicado em 1987, afirma que uma

Estratégia bem articulada leva a empresa a se diferenciar dos concorrentes e a

estabelecer uma vantagem competitiva.

Em síntese, estratégias eficazes devem ser contempladas com as

seguintes características:

• l Serem baseadas no resultado na análise do ambiente da empresa,

• l criarem vantagem competitiva,

• l serem viável e compatível com os recursos,

• l serem coerentes entre si,

• l buscarem o compromisso das pessoas envolvidas,

• l terem o grau de risco limitado pela empresa,

• l ser fundamentadas nos Princípios da empresa

• l serem criativas e inovadoras

1.6.3 – Feedback e Controle

A missão da empresa, os objetivos, a estratégia e a abordagem da

implementação nunca finalizam porque sempre ocorrem novas situações que

acarretam ajustes corretivos.

A gerência tem a responsabilidade de procurar atingir um melhor

desempenho, descobrindo meios de melhorar a estratégia existente e a

maneira com que ela está sendo executada; portanto precisam manter-se

próximos de situações de mudança nas condições externas a fim de revisar

periodicamente a missão da empresa, os objetivos de desempenho, a

estratégia e as abordagens de execução da estratégia.

34

CAPÍTULO II

DESCRIÇÃO DA EMPRSA

Neste capítulo será apresentada uma descrição o mais minuciosa

possível do estabelecimento comercial, o restaurante/lanchonete Leve Vida,

com o intuito de fornecer elementos suficientes para a análise de situação e

planejamento elaborados no capítulo final deste trabalho.

2.1 – A Empresa e o Setor

A EMPRESA: Restaurante Leve Vida Light Food Ltda. NOME FANTASIA: Leve Vida LEMA: “Onde nem a consciência pesa” CNPJ: 09.000.000/0001-70 Inscrição Estadual: 70.000.0-8 Início Atividades: 08/09/2008 Endereço: Av. Airton Senna 3000 – Loja 2017, Shopping

Via Parque - Barra da Tijuca - Rio de Janeiro/RJ

Área: 56m2 (com mezanino) Setor da Economia: Terciário Ramo de Atividade: Prestação de Serviços Tipo de Negócio: Alimentação Light Produtos Ofertados: Comércio e serviço de alimentação

2.1 – Breve histórico

Em toda a sua história a humanidade jamais dedicou tamanha atenção

a questões ambientais como nas ultimas duas décadas. Neste rastro, o

homem começou a se preocupar mais sua própria saúde e bem-estar físico.

No Brasil, se ainda não foram alcançados os níveis desejáveis de proteção da

natureza, por outro lado, somos citados como um exemplo de destaque no que

concerne ao culto ao corpo e à saúde.

35

Na esteira desta tendência, têm proliferado a nossa volta academias

de ginástica, publicações específicas, spas, clínicas de estética e toda uma

grandiosa indústria voltada para uma lida light e mais saudável.

Neste sentido, o restaurante Leve Vida foi idealizada por quatro sócios

com o intuito de ocupar uma fatia no mercado onde os estabelecimentos de

fast food tradicionais ainda não entraram, qual seja, alimentação rápida,

saudável e leve.

Em razão do acelerado crescimento do bairro da Barra da Tijuca e

estimulado pelo perfil mais sofisticado da região (Classe A, B e C), o grupo de

sócios enxergou no Shopping Via Parque a oportunidade de ter seu próprio

empreendimento com uma grande possibilidade de êxito.

O SHOPPING VIA PARQUE

O Shopping Via Parque está localizado numa das principais avenidas

da Barra, com intenso volume de veículos e situa-se numa posição estratégica,

com fácil acesso à Zona Sul e à Zona Norte, pela Linha Amarela.

O shopping em números

• 53.446 m² de ABL (Área Bruta locável);

• 203 lojas;

• 700.000 pessoas por mês;

• 210.000 veículos por mês;

• 1850 vagas de estacionamento, sendo destas 36 para portadores de deficiência física;

• 6 cinemas do Grupo Severiano Ribeiro;

• 500 lugares na Praça de Alimentação;

36

A BARRA DA TIJUCA

O Shopping está localizado em um dos bairros que registra as maiores

taxas de crescimento da cidade. Com a construção da Auto-Estrada Lagoa

Barra, na década de 80, a urbanização da Região se intensificou e hoje ela

apresenta as melhores taxas demográficas e os menores adensamentos, o

que lhe confere ótimos padrões de ocupação e excelente qualidade de vida.

De acordo com a contagem de 2000, feita pelo IBGE, o bairro

apresenta uma população de aproximadamente 174,353 habitantes e é

atualmente é um dos mais valorizado do Rio de Janeiro.

2.2 Alimento Diet e Light: qual a diferença?

Desde o início da comercialização dos alimentos diet, a maioria dos

consumidores associou esses produtos como sendo de baixo valor calórico e,

conseqüentemente, permitidos para as pessoas que precisam ou desejam

perder os quilos extras. Depois, vieram os light e a confusão se formou.

Diabéticos, hipertensos, pessoas com nível de colesterol alto ou com excesso

de peso podem consumir o mesmo alimento diet ou light? Pão e refrigerante

light ou diet, sal light, margarina light, chocolate diet. Diet e light se tornaram

"sobrenome" de diversos alimentos, mas, o que os diferenciam?

2.2.1 Alimento Light

De acordo com a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), a

definição de alimento light deve ser empregada nos produtos que apresentem

redução mínima de 25% em determinado nutriente ou em calorias, se

comparado com o alimento convencional. Dessa forma, para que ocorra a

redução de calorias é necessário que haja a diminuição no teor de algum

nutriente energético (carboidrato, gordura e proteína).

37

Assim, a primeira diferença entre o alimento diet e light está na

quantidade permitida de nutriente. Enquanto que o diet precisa ser isento, o

light deve apresentar uma diminuição mínima de 25% de nutrientes ou calorias

em relação ao alimento convencional. A segunda diferença é conseqüência da

primeira: o alimento light não é, necessariamente, indicado para pessoas que

apresentem algum tipo de doença (diabetes, colesterol elevado, celíacos,

fenilcetonúricos). Se o alimento light apresentar eliminação do nutriente, por

exemplo, açúcar (refrigerante light), ele poderá ser consumido pelos diabéticos.

2.2.2 Alimento Diet

Ainda segundo a ANVISA o termo diet pode ser usado em dois tipos

de alimentos.

1. Nos alimentos para dietas com restrição de nutrientes (carboidratos,

gorduras, proteínas, sódio);

2. Nos alimentos para dietas com ingestão controlada de alimentos (para

controle de peso ou de açúcares).

Alimento diet é aquele produzido industrialmente e que apresenta

ausência ou quantidades bem reduzidas de determinados nutrientes

(carboidratos, açúcar, sal, lactose, gordura). Nem sempre os alimentos diet

apresentam baixas calorias. São criados para indivíduos que devem seguir

uma dieta baseada na restrição ou redução de um determinado nutriente.

Exemplo: uma pessoa com problema relacionado taxas altas de triglicérides

deve consumir alimentos com pouca quantidade de carboidratos.

Portanto, é importante que fique claro que nem todos os alimentos diet

apresentam diminuição significativa na quantidade de calorias e, portanto,

devem ser evitados pelas pessoas que querem emagrecer.

38

2.3 Produtos/Serviços do Restaurante

O restaurante, que também é uma lanchonete ao estilo fast-food,

trabalha apenas com produtos saudáveis. Seu grande diferencial está no fato

de que até hoje os restaurantes enquadrados como light direcionam os seus

cardápios fundamentalmente para saladas e, quando muito, para grelhados.

No Leve Vida, a pessoa que se encontra de dieta, ou ao menos que

tenha a preocupação de manter uma boa alimentação, pode se render à gula e

degustar sem qualquer espécie de culpa ou prejuízo aos seus conceitos os

mais variados alimentos chamados tradicionais, tipo: bobó de camarão,

strogonoff, feijoada, lasanha, doces e outros tantos que à primeira vista

deixaria de cabelos arrepiados o mais flexível dos consumidores deste tipo de

refeição. Isso porque todos os itens citados estão dentro do conceito técnico

de “alimento light”. É que pode ser chamado da dieta sem cara nem sabor de

dieta ou sofrimento.

Apesar da aparente “dieta flexível” o restaurante foi bastante rigoroso na

definição do cardápio, elaborado com a assessoria de nutricionistas, de modo

a garantir que, embora “leve”, o cliente esteja realmente consumindo uma

refeição light e saudável.

Em suma, o restaurante oferece os seguintes produtos/ serviços:

• Pratos diversificados: com aves, carnes, massas, sopas, saladas e

outras iguarias especiais, totalizando mais de 30 diferentes tipos de

refeição;

• Variedade de sobremesa: mais de 20 itens, entre os quais, tortas, bolos

pudins, mousses, pavês e sorvetes, todos sob a chancela light, isto é,

com baixo teor de calorias;

• Serviços de bebidas: oito tipos de chá, café descafeínado, sucos e

refrigerantes, todos categorizados como light ou natural;

• Salgados e sanduíches frios e quentes.

39

2.4 Características do Leve Vida

• Força de trabalho motivada para fornecer produtos que atendam

ou excedam as expectativas de seus clientes mais exigentes

quanto à saúde, higiene, ao custo e compromisso com tempo;

• Interação da força de trabalho com os dirigentes visando ao

crescimento do negócio;

• Fornecedor de suprimento tratado como parceiro preferencial;

• Preparação dos alimentos sob rígidas normas de higienização;

• Uso de redes de proteção nos cabelos.

• Higienização de verduras e frutas, que alem de bem lavadas, ficam

algum tempo com vinagre.

• Lavagem de louças, panelas, talheres e utensílios logo após o

preparo das refeições.

• Armazenagem de alimentos congelados em embalagens

apropriadas, tais como sacos plásticos ou em recipientes com

tampas, sendo respeitados os devidos tempos de conservação.

• Controle minucioso do tempo de validade dos produtos e

alimentos.

• Armazenagem de alimentos e matérias primas em locais limpos,

ventilados.

• Lixos e objetos acondicionados em sacos plásticos fechados em

local separado da cozinha.

• Mobiliário novo, cujo design é de elevado bom gosto.

• Decoração coerente com a proposta: alegre e leve.

• Certificados e licenças devidamente atualizados e de acordo com a

legislação.

• Lema: onde nem a consciência pesa.

40

2.5 Estrutura

• O restaurante possui aproximadamente 56m2, divididos entre andar

térreo, mezanino e cozinho, sem incluir a área externa ao

estabelecimento, que funciona como uma varanda.

• Quarenta e dois lugares aa mesa.

• Os pratos são entregues através de um retângulo que dá acesso

diretamente entre a cozinha e o salão principal, ficando os

equipamentos dispostos de forma que não atrapalham a circulação

dos funcionários.

• Os salgados, algumas doces e tortas de consumo imediato ficam

expostos em balcões térmicos.

• A caixa registradora está ligada a sistema que controla estoque e

oferece múltiplas opções de gerenciamento eletrônico do serviço.

• Os equipamentos da cozinha, como freezer, microondas, etc. são

todos novos e dentro da garantia.

• Acesso à internet wi-fi

• Decoração moderna e de bom gosto (vide anexo II), lay-out

funcional, iluminação adequada, climatização agradável,

proporcionando uma boa sensação de conforto, com o

atendimento se processando com rapidez e eficiência.

2.6 Quadro de Pessoal

A empresa ainda está em fase de ajuste de seu quadro de pessoal,

todavia, todos os funcionários passaram por um treinamento de duas

semanas, quando lhes foi ensinado não somente a forma adequada de servir,

mas, sobretudo, o conceito e função do que é um alimento saudável, seja ele

light ou diet. Dessa forma, os funcionários se transformaram não simples

atendentes, mas, também, pessoas aptas a prestar esclarecimentos de cada

item do cardápio. Cabe destacar que 4 entre os profissionais do quadro de

pessoal pertencem à mesma família.

41

• Sócio administrador (financeira/administrativa) = 01

• Gerência (compras e pessoal) = 01

• Cozinha = 03

• Caixa = 01

• Atendentes = 01

• Garçons = 02

2.7 Considerações Finais

Ultrapassada a etapa de adaptação e ajustes; lograr êxito na

elaboração e aplicação do planejamento estratégico; divulgar amplamente sua

proposta, além de conseguir consolidar amplamente sua imagem junto ao

mercado, o “Leve Vida” pretende abrir outras lojas e se tornar uma rede de

franquias por todo o país.

Ademais, o restaurante também tem a intenção de, mais que formar

uma clientela, disseminar um já inevitável processo de reeducação alimentar

em nossa sociedade, através da qual o alimento seja realmente fonte de vida.

42

CAPÍTULO III

ANÁLISE E PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO

Neste capitulo final, será elaborado um estudo de caso, onde se almeja

uma eficaz aplicação dos conceitos apresentados no primeiro capítulo no

estabelecimento comercial abordado no capítulo seguinte, obedecendo a uma

seqüência tal qual definido no ciclo PDCA.

3.1 Etapas do Planejamento Estratégico

Não existe uma metodologia universal de planejamento estratégico. “A

metodologia aplicada deve ser adaptada de acordo com a necessidade da

empresa, a fim de estar em sintonia com o seu ambiente de negócio” (Lobato,

2000, p.69).

Fischmann e Almeida (1990) compartilham dessa idéia. Para eles, a

seqüência das etapas do planejamento estratégico não é algo rígido, ela varia

de autor para autor e entre as organizações.

3.2 Análise de mercado

Segundo Ernesto Haberkorn4, “de cada dez empresas abertas hoje no

Brasil, cinco morrem nos primeiros dois anos. Até o quarto ano, apenas duas

sobrevivem”. De acordo com a Associação de Bares e Restaurantes

Diferenciados (Abredi), apenas 25% dos estabelecimentos funcionam por mais

de cinco anos.

Em vista das dificuldades inerentes aos primeiros dias de vida, o

restaurante ainda percorre o difícil período de estabilização. Seja pela

43

escassez de recurso, decorrente do pesado investimento para sua instalação,

seja pelo fato de ter sua proposta desconhecida pelo publico, seja, enfim, por

não ter definido até o momento um plano mais apurado de estratégia.

Com o objetivo de sanar este último obstáculo, a presente monografia

dá início aqui à sua profícua tarefa.

3.3 Declaração da Visão da empresa

Para chegar à visão da empresa, foram utilizadas algumas perguntas

facilitadoras, as quais devem ser sempre respondidas de forma sincera:

• Qual é nosso objetivo?

• Qual é a força que nos impulsiona?

• Quais são nossos valores básicos?

• O que fazemos melhor?

• O que desejamos realizar?

• O que gostaríamos de mudar?

O que queremos ser e aonde queremos chegar é nossa visão ou fim

desejado. As metas, os planos e os objetivos mensuráveis são os meios para

chegar lá. Portanto, por ser considerada a mais ampla e de maior extensão

temporal: a Visão do Leve Vida ‘e:

FAZER DO ALIMENTO VERDADEIRA FONTE DE VIDA

Em razão de sua elevada aceitação entre os sócios, vale citar aqui a

alternativa de visão que contou com mais simpatia: ”disseminar os benefícios

da alimentação saudável e garantir aos clientes refeição de qualidade e serviço

de excelência”.

4 Ernesto Haberkorn, empresário criador do Sistema Integrado de Gerência Integrado (SIGA) e fundador

44

3.4 Declaração da Missão da empresa

Para orientar a identificação da missão do restaurante foi lançada mão

de algumas perguntas facilitadoras, quais sejam:

• O que a empresa deve fazer?

• Para quem deve fazer?

• Para que deve fazer?

• Como deve fazer

• Onde deve fazer

• Qual responsabilidade social deve ter?

Considerando o seu papel desempenhado no negócio, a Missão do

Leve Vida é:

SERVIR ALIMENTOS DE ALTA QUALIDADE E BAIXO TEOR CALÓRICO,

COM RAPIDEZ E SIMPATIA, NUM AMBIENTE LIMPO E AGRADÁVEL

3.5 Análise do Ambiente da Empresa

Nesta analise será descortinado o grau de interação entre o

estabelecimento e o seu ambiente interno e externo.

3.5.1 Ambiente interno

Nesta análise de ambiente interno são levantados os pontos fortes e

fracos da empresa, tornando conhecidas suas forças e fraquezas. A pontuação

da empresa Microsiga, é um renomado autor livros da área de desenvolvimento de Sistemas de Gestão.

45

ao lado de cada um dos itens refere-se ao aa grau de relevância anotada no

checklist, obtida a partir da composição de cenários.

PONTOS FORTES

t cardápio variado 8

t qualidade dos produtos 8

t administração e atendimento familiar 7

t localização do shopping 7

t localização da loja 7

t decoração e lay-out 8

t atendimento 7

t assepsia 8

t tempo de espera reduzido 7

t preços acessíveis 8

t fator inovação 10

t fornecedores de boa reputação 9

t investimentos com recursos próprios 7

tsistema de gerenciamento informatizado 7

PONTOS FRACOS

uuuu freqüência irregular de consumidores no shopping 2

uuuu reduzido capital de giro 3

uuuu consolidação da marca 4

uuuu despesas fixas elevadas 1

uuuu dependência elevada dos fornecedores 2

uuuu rotatividade da mão-de-obra 4

uuuu Incipiente cultura de planejamento 3

46

3.5.2 Ambiente externo

Nesta análise de ambiente externo são levantadas as oportunidades e

ameaças que causam impacto nas organizações.

OPORTUNIDADES

t baixa concorrência em relação ao produto ofertado

t missão e visão politicamente corretas

t mercado amplo sem restrição de faixa etária

t fidelização de clientes-alvo

t público alvo de alto poder aquisitivo

t abertura de franquias

t região em constante expansão demográfica

t crescimento da consciência da saudável

tParticipação do empregados no faturamento

tOferecimento de internet wi-fi, atraindo clientes

tParticipação do empregados no faturamento

t economia brasileira em crescimento

AMEAÇAS

uuuu taxas e aluguel elevados

uuuu limitações impostas pelo shopping

uuuu divulgação incipiente do estabelecimento

uuuu elevado poder de barganha dos fornecedores

uuuu concorrência de o shopping oferecer produtos substitutos

uuuu interferência de aspectos climáticos na freqüência ao shopping

47

uuuu trabalho não especializado com expectativas decrescentes

uuuu maior fiscalização por parte de órgãos de fiscalização

uuuu concorrência obter melhores preços junto a fornecedor

uuuu ter o projeto copiado por outros concorrentes + capitalizados

Sugestões

Sugestões Sugestões

SugestõesUtilizar os pontos fortes para conseguir vantagens no aproveitamento das oportunidades

Desenvolver estratégias para ultrapassar os pontos fracos e aproveitar as oportunidades

Utilizar os pontos fortes para evitar as ameaças ou para as transformar em oportunidades

Reduzir ou liquidar o negócio ou realizar acordos estratégicoscom outras organizações

Pontos Fortes Pontos Fracos

Ameaças

Oportunidades

Organização

Env olvente Externa

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A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica

propriamente dita.

3.6 – A construção da Matriz de Análise Estratégica SWOT

A Matriz de Análise Estratégica apresentada seguir é derivada da

Matriz SWOT, conforme demonstrado do capítulo 1 deste trabalho. Sua

formulação é feita através de uma análise multidimensional, na qual

oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos, que foram obtidas na análise

SWOT, são confrontadas. “É um instrumento simples e poderoso, utilizado

48

internacionalmente, do qual derivam estratégias pró-ativas, para aproveitar

oportunidades, ou reativas, para minimizar ameaças” (Marcelino, 2004).

Na matriz subseqüente à supracitada, é apresentado um modelo

alternativo de análise, no qual as variáveis externas (ameaças e

oportunidades) e internas (pontos fortes e fracos), selecionadas pelo critério de

relevância ou a partir do maior número de registros anotados, são pontuados

de acordo com o grau de importância (pouco significativa - 1, significativa - 2 e

muito significativa - 3). A pontuação obtida para cada quadrante foi em

consonância com a relação existente entre as variáveis.

A análise da matriz irá revelar o potencial ofensivo e defensivo, bem

como a debilidade ofensiva e a vulnerabilidade do restaurante.

49

50

50

3.7 – A interpretação Matriz de Análise Estratégica SWOT

ü Potencial ofensivo (alavancas): Confrontadas as oportunidades

levantadas com os pontos fortes que haviam sido identificados, a análise do

ambiente externo apontou um potencial ofensivo abaixo do ideal, porém dentro

do que pode ser considerado bom. Foram registrados na segunda matriz

estratégica 76 pontos para o potencial ofensivo do restaurante (oportunidades

mais pontos fortes), o que significa que as qualidades existentes na estrutura

organizacional do estabelecimento são razoavelmente favoráveis ao

aproveitamento das oportunidades que o ambiente oferece. O fator inovação

do projeto e o cardápio variado, aliados aos preços convidativos e aos

produtos de boa reputação no mercado podem contribuir para o

aproveitamento das oportunidades que surgem no ambiente externo, apesar

de os cruzamentos não terem se revelado com a profundidade desejada. O

investimento ter se originado de recursos próprios dos sócios parece não ter

sofrido o impacto esperado das oportunidades apontadas.

ü Potencial defensivo (vulnerabilidade) : Ao contrário da situação

acima, o resultado obtido foi apenas mediano quando confrontadas as

ameaças identificadas no ambiente externo com as qualidades reconhecidas

como pontos fortes. Os pontos fortes não são o bastante para minimizar ou até

mesmo neutralizar algumas dificuldades, como, por exemplo, as restrições

administrativas impostas pelo shopping Via Parque aos lojistas, o alto valor das

taxas e do aluguel, além da inesperada ampla interferência de aspectos

climáticos no faturamento das lojas. Os 62 pontos registrados na segunda

matriz caracterizam um potencial defensivo não muito otimista e que a

divulgação ainda incipiente não conseguiu sanar.

ü Debilidade ofensiva (restrições): Como nos demais quadrantes

das duas Matrizes Swot ora analisadas, o relativo às restrições ou debilidade

ofensiva não se revelou muito significativo nem negativa nem positivamente.

Dessa forma, se os pontos identificados como fracos no restaurante de fato

51

restringem um melhor aproveitamento de oportunidades, por outro lado não

atuam com uma intensidade que venha a inviabilizar o desenvolvimento de

estratégias visando a uma melhora. Como exemplo, podem ser citadas as

despesas fixas elevadas, a grande dependência dos fornecedores e a alta

rotatividade da mão de obra, podendo esta última comprometer o engajamento

dos funcionários no alcance das metas traçadas para o sucesso da empresa.

Além disso, freqüência irregular de consumidores no shopping e o reduzido

capital de giro requerem atenção especial nesta fase inicial de funcionamento

restaurante. O total de pontos para debilidade ofensiva foi 64, o que significa

que os pontos fracos têm uma relativa importância em relação às

oportunidades oferecidas pelo ambiente, podendo dificultar, mas não anular a

possibilidade de aproveitamento dessas oportunidades.

ü Vulnerabilidade (problemas): O grau de vulnerabilidade, embora não

exageradamente, também requer atenção, visto que ficou constatada, pela

análise da matriz, a insuficiência de elementos internos que absorvam o

impacto das ameaças. Como exemplo mais significativo pode-se citar o

elevado patamar das despesas fixas e o reduzido capital de giro, que em

confronto com os gastos com aluguel e taxas, bem como o grande poder de

barganha nas mãos dos fornecedores, agravam consideravelmente os riscos

oferecidos pela ameaças diagnosticadas. Os pontos fracos identificados

também tornam a posição da empresa vulnerável diante das ameaças, visto

que a maior parte dos pontos fracos apresenta relação apenas medianamente

significativa com as ameaças. A soma nesse caso foi de 62 pontos e

representa um nível razoável no quadrante vulnerabilidade.

52

3.8 – Definição dos Objetivos do restaurante

"Se você não sabe para onde quer ir, qualquer caminho lhe servirá”.

Henry Kissinger

è Consolidar imagem e divulgação do restaurante

è Fidelizar os clientes-alvo

è Diversificar o número de fornecedores

è Manter a qualidade dos produtos e serviços

è Aumentar a relação das receitas versus despesas para 3 por 1

è Estabelecer o sistema de franquias

53

CONCLUSÃO

O gerenciamento de estratégias tem recebido grande importância na

sociedade atual. Ele é um processo abrangente que visa a definir o que a

empresa deveria se tornar e qual a melhor forma de realizar o seu objetivo.

Essa ferramenta avalia todo o potencial da empresa e associa claramente seus

objetivos às iniciativas e aos recursos necessários para atingir a meta.

Através do planejamento estratégico a empresa consegue: foco nos

resultados, assertividade e velocidade das decisões, eficácia na comunicação,

alinhamento organizacional, otimização da alocação de recursos e tradução

das estratégias em termos operacionais.

Como pode se inferir após a elaboração deste trabalho, o

planejamento estratégico não se ajusta apenas às grandes empresas. Ele é

importante para a sobrevivência e o desenvolvimento de qualquer organização,

seja ela pública, particular, grande, média, pequena e até microempresa.

Quanto às pequenas empresas, como é caso do restaurante

analisado, a necessidade de realizar um planejamento estratégico se faz ainda

mais importante especialmente por duas razões: (a) elas não têm força para

competir em todas as frentes, e, portanto, precisam escolher acertadamente

todos os seus passos; e (b) não possuem a reserva para sobreviver a muitos

de seus erros, devendo, assim, calcular cuidadosamente seus movimentos.

Por essas razões, a adoção do planejamento estratégico se revela

imprescindível para a sobrevivência de uma organização nos momentos de

grande competitividade e instabilidade em que se vive na atualidade.

54

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Fotos da fachada e interior do restaurante;

Anexo 2 >> Foto: Feijoada e Bobó de camarão Anexo 3 >> Fotos: O trivial e a salada;

55

ANEXO 1

FOTOS DA FACHADA E INTERIOR DO RESTAURANTE

56

ANEXO 2

FEIJOADA E BOBÓ DE CAMARÃO LIGHT

57

ANEXO 3

O TRIVIAL E A SALADA

58

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ANSOFF, H. Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1977

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico -

conceitos, metodologia, práticas. 14ª ed. rev. São Paulo: Atlas, 1999.

VASCONCELLOS, Paulo; FERNANDES, Marcos. Planejamento Estratégico.

Livros Técnicos e Científicos Editora S/A. Rio de Janeiro, 1982.

59

BIBLIOGRAFIA CITADA

ACKOFF, Russel. Planos Estratégicos: tático e operacional. São Paulo: Atlas,

1998.

ANSOFF, H. Igor. Do planejamento estratégico à administração estratégica.

São Paulo : Atlas, 1990

BOWER, Marvin. Planos a longo prazo. São Paulo. Editora Campus, 1999,

KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo : Atlas, 1975

MARCELINO, G. F. Introdução ao Planejamento e à Administração

Estratégica. In: MARCELINO, G. F. (Org.). Gestão estratégica em

universidade: a construção da FACE-Unb. Brasília: Unb, 2004a. P. 29-37.

PORTER, Michael. Estratégia Competitiva. São Paulo. Campus, 2001, 2ª Ed.

THOMPSON A. Arthur e STRICKLAND A. J. Planejamento Estratégico

Elaboração, Implementação e Execução. São Paulo, Pioneira, 2000

VIANNA, Marco Aurélio Ferreira. A Revolução Estratégica Organizacional .

Saraiva. R, 1991.

KENISHI Omae. O Estrategista em Ação. 1992

STONER, James A. Administração. São Paulo, Editora LTC, 1995

KENETH R. Andrews. The Concept of Corporate Strategy. 1987

60

WEBGRAFIA

ALDAY, Hernan E. Contreras. O Planejamento Estratégico dentro do Conceito

de Administração Estratégica

www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v3_n2/o_planejamento_estrat

egico.pdf - Data de acesso: 08/10/2008

O portal do conhecimento em gestão www.planodenegocio.com.files/texto05 -

Data de acesso: 02/10/2008

Como escrever um business plan: www.ogerente.com.br/novo/artigos - Data de

acesso: 15/09/2008

Análise Swot: O Caso da Secretaria de Política Agrícola

www.sober.org.br/palestra/9/451.pdf - Data de acesso: 07/10/2008

www.strategia.com.br/estrategia/estrategia-corpo-capitulo - cesso: 28/09/2008

www.barradatijuja.com.br - Data de acesso: 01/10/2008

www.viaparque.com.br - Data de acesso: 01/10/2008

www.cyberdiet.terra.com.br/cyberdiet/colunas - Data de acesso: 15/09/2008

www.sspj.gov.br/policia-comunitaria/aulas-do-curso-guiadaqualidade: Data de

acesso: 20/09/2008

www.vezdomestre.com.br: Data de acesso: agosto a outubro/2008

www.pmies.org.br : Data de acesso: 19/09/2008

61

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

O que é Planejamento Estratégico 9

1.1 – Definições 9

1.1.1 – Origem do termo planejamento 9

1.1.2 – Definição de planejamento 10

1.1.3 – Princípios do planejamento 10

1.2.1 – Fases do planejamento 11

1.2.1 – Definição do planejamento estratégico 12

1.2 – Analise do ambiente da empresa 14

1.2.1 – Análise do ambiente interno 14

1.2.2 - Análise do ambiente externo 16

1.3 – Planejamento estratégico do negócio 19

1.3.1 – Visão da empresa 20

1.3.2 – Missão da empresa 22

1.4 – Analise da situação 22

1.4.1 – Definição e origem 22

1.4.2 – Aplicação teórica 23

1.4.2 – Aplicação prática 23

1.5 – Objetivos e metas 25

1.6 – Estratégias e Plano de Ação 28

1.6.1 – O que e estratégia? 28

1.6.2 – Implementação e execução estratégica 30

1.6.3 – Feedback e controle 32

62

CAPITULO II

Descrição da empresa 33

2.1 – A Empresa e o setor 33

2.2 – Breve histórico 33

2.2 – Alimento diet e light: qual a diferença? 35

2.2.1 – Alimento light 35

2.2.2 – Alimento diet 36

2.3 – Produtos e serviços do restaurante 37

2.4 – Características do Leve Vida 38

2.5 – Estrutura 39

2.6 – Quadro de pessoal 39

2.7 – Considerações finais 40

CAPITULO III

Análise do Planejamento Estratégico 41

3.1 – Etapas do planejamento estratégico 41

3.2 – Análise de mercado 41

3.3 – Declaração da visão da empresa 42

3.4 – Declaração da missão da empresa 43

3.5 – Análise do ambiente da empresa 43

3.5.1 – Ambiente interno 43

3.5.2 – Ambiente externo 45

3.6 – A construção da Matriz de Análise Estratégica 46

3.7 – A interpretação da Matriz de Análise Estratégica 50

3.7 – Definição dos objetivos do restaurante 52

CONCLUSÃO 53

ANEXOS 44

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 58

BIBLIOGRAFIA CITADA 59

WEBGRAFIA 60

ÍNDICE 61

63

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Profa. Fabiane Muniz Conceito: