UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

A MOTIVAÇÃO E O COMPROMETIMENTO COM A

ORGANIZAÇÃO

Por: Luisa Helena Silva e Alves

Orientador

Prof. Ms. Adélia Maria de Araújo

Uberaba – MG.

2009

1

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

A MOTIVAÇÃO E O COMPROMETIMENTO COM A

ORGANIZAÇÃO

Apresentação de monografia à Universidade

Cândido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Pedagogia

Empresarial.

Por: Luísa Helena Silva e Alves

2

“A razão da sua vida é você mesmo. A tua

paz interior é a tua meta de vida, quando

sentires um vazio na alma, quando acreditares

que ainda está faltando algo mesmo tendo

tudo, remete teu pensamento para os teus

desejos mais íntimos e busque a divindade que

existe em você. Pare de colocar sua felicidade

cada dia mais distante de você. Não coloque

objetivo longe demais de suas mãos, abrace os

que estão ao seu alcance hoje”.

Aristóteles.

3

AGRADECIMENTOS

A Deus, pois Ele é tudo em minha vida e

aos meus familiares que me incentivaram

durante toda esta caminhada acadêmica.

4

DEDICATÓRIA

Dedico in memoriam à minha querida mãe.

5

RESUMO

Este trabalho teve como objetivo ressaltar a importância da motivação e o

comprometimento do trabalhador na organização, quando se definiu e fez-se

um breve histórico sobre a motivação. Também salientou-se a motivação como

resultados de vários desafios para as empresas na atualidade, sendo uma

força impulsionadora do comportamento humano, que determinar os níveis de

desempenho pessoal e profissional obtidos. Na empresa, a motivação está

diretamente relacionada com sentimento de produtividade e capacidade

atribuídas interna e externamente. Discutiu-se como a motivação vem dentro

da relação sujeito/ambiente, ou seja, desenvolve frente a uma gestão

participativa, delegando tarefas audaciosas de acordo com a competência de

cada colaborador, que seja ao mesmo tempo, um desafio para ele conseguir

realizar, alem de torná-lo motivado pelo reconhecimento das suas

competências e habilidades. Por último analisou-se os fatores motivacionais

como requisitos para a qualidade de vida no trabalho e a auto-realização em

desenvolver competências e realizar o potencial dando o máximo de sua

contribuição à organização, em retribuição às numerosas formas de

recompensas que o reconhecimento pode significar.

PALAVRAS-CHAVE: Motivação, Qualidade de vida no trabalho, Desafios.

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METODOLOGIA

Este trabalho fundamentou-se em uma pesquisa bibliográfica.

A pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de

referências teóricas publicadas, buscando conhecer e analisar as contribuições

culturais ou científicas do passado existente sobre um determinado assunto,

tema ou problema.

Buscou-se subsídios referentes ao contexto científico mais amplo, no qual

encontra a questão central desse estudo, constituindo-se de artigos, livros,

textos e revistas especializadas, que refletem sobre aspectos importantes do

tema.

O presente estudo divide-se em três capítulos, a saber: O primeiro

capítulo apresenta a motivação como resultados de vários desafios para as

empresas na atualidade. O segundo capítulo discute como a motivação vem

dentro da relação sujeito/ambiente, ou seja, desenvolve frente a uma gestão

participativa, delegando tarefas audaciosas de acordo com a competência de

cada colaborador, que seja ao mesmo tempo, um desafio para ele conseguir

realizar. No terceiro capítulo analisa-se os fatores motivacionais como

requisitos para a qualidade de vida no trabalho e a auto-realização em

desenvolver competências e realizar o potencial dando o máximo de sua

contribuição à organização.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.......................................................................................................

CAPÍTULO I: A MOTIVAÇÃO COMO RESULTADOS DE VÁRIOS DESAFIOS

PARA AS EMPRESAS NA ATUALIDADE...........................................................

1.1 Conceitos de motivação...................................................................................

1.2 Motivação e desafios.......................................................................................

CAPÍTULO II: A MOTIVAÇÃO VEM DENTRO DA RELAÇÃO

SUJEITO/AMBIENTE............................................................................................

2.1 Motivação: gestão participativa e democrática................................................

2.2 Considerações sobre organizações e a relação sujeito/ambiente...................

CAPÍTULO III: OS FATORES MOTIVACIONAIS COMO REQUISITOS PARA

A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E A AUTO-

REALIZAÇÃO.......................................................................................................

3.1 Trabalho e auto-realização..............................................................................

CONCLUSÃO........................................................................................................

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................

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INTRODUÇÃO

A motivação ainda é um grande desafio para as empresas no século XXI,

devido ao mercado globalizado e concorrente. Por isso, as empresas tem

investido não só na especialização de seus funcionários, por meio de

treinamentos periódicos, que propiciem seu desenvolvimento, mas também na

questão salarial, quando tem diversificado os benefícios adequando-os de

acordo com as necessidades dos funcionários.

Por isso precisa-se elevar a qualidade e a produtividade nas organizações

e com a constatação de que as habilidades, capacidades e conhecimentos das

pessoas são úteis à execução das tarefas, não excluindo o homem do contexto

de seu trabalho, porque a motivação para o trabalho assume importância

relevante nas organizações voltadas para a produção de serviços que visam o

bem-estar social. Ou seja, por desenvolver um alto grau de interação com o

cliente, exige-se a aplicação de uma tecnologia centrada nos conhecimentos

de profissionais especializados cuja motivação é crucial para o alcance dos

objetivos organizacionais.

Desta forma, precisa compreender que a qualidade das condições de

trabalho e qualidade dos serviços serão melhor definidas a partir dos indivíduos

envolvidos. A este respeito, percebe-se que se uma pessoa for bem

remunerada, tiver uma função agradável, mantiver uma relação positiva com

seu superior, vislumbrar oportunidades de progresso, então a qualidade de vida

no trabalho será satisfatória.

Na atualidade, a questão salarial é importante para a motivação, pois está

ligada diretamente à satisfação das necessidades básicas de cada funcionário.

Desta forma, deve-se motivar toda a equipe, de forma a provocar nela um novo

ânimo, para agir e buscar novos horizontes e novas conquistas.

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Entretanto, a motivação empresarial não está relacionada apenas à

questão salarial, mas também, aos objetivos predeterminados pelos gestores,

ou seja, é uma força, uma energia que impulsiona na direção de alguma coisa

que nasce das necessidades interiores de cada um. Por isso, quando

motivadas, as pessoas tornam-se mais produtivas, pois atuam com satisfação

e produzem multiplicadores. Uma empresa precisa estar sempre motivando

sua equipe de funcionários, despertando-a e mantendo-a canalizada para os

objetivos da organização.

Desta forma, entende-se que a motivação humana, logo que satisfaz um

desejo, surge outro sucessivamente, o que se pode concluir que ela deve ser

contínua, devido ao desempenho no cargo, a um resultado final de um projeto

desenvolvido, avaliação na eficiência de suas ações entre outros fatores. Desta

forma, percebe-se que a motivação é uma força interior propulsora, de

importância decisiva no desenvolvimento do ser humano, podendo ser

considerada uma energia ativa, acompanhada de reconhecimento, de desafios,

novas oportunidades, orgulho do próprio indivíduo, sensação de ser útil, ser

aceito entre outros.

Este estudo apresentou inicialmente a motivação como resultados de

vários desafios para as empresas na atualidade, sendo uma força

impulsionadora do comportamento humano, que determinar os níveis de

desempenho pessoal e profissional obtidos. Na empresa, a motivação está

diretamente relacionada com sentimento de produtividade e capacidade

atribuídas interna e externamente.

Em seguida discute-se como a motivação vem dentro da relação

sujeito/ambiente, ou seja, desenvolve frente a uma gestão participativa,

delegando tarefas audaciosas de acordo com a competência de cada

colaborador, que seja ao mesmo tempo, um desafio para ele conseguir realizar,

alem de torná-lo motivado pelo reconhecimento das suas competências e

habilidades.

Por último faz-se uma análise dos fatores motivacionais como requisitos

para a qualidade de vida no trabalho e a auto-realização em desenvolver

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competências e realizar o potencial dando o máximo de sua contribuição à

organização, em retribuição às numerosas formas de recompensas que o

reconhecimento pode significar.

Assim, procura-se salientar que cada pessoa desenvolve forças

motivacionais, dependendo da sua cultura, forças estas que influenciam no seu

trabalho e em sua maneira de encarar a vida para a sua realização; afiliação;

competência e poder.

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CAPÍTULO I

A MOTIVAÇÃO COMO RESULTADOS DE VÁRIOS

DESAFIOS PARA AS EMPRESAS NA ATUALIDADE

Na atualidade a motivação tem sido alvo de muitas discussões, em todos

os segmentos, quando as organizações buscam obter um maior rendimento

dos profissionais que formam sua equipe de funcionários, o que gera muitos

significados.

Etimologicamente, a palavra motivação origina-se da palavra motivo, que

vem do latim movere, que significa movimentar aquilo que faz mover, em

conseqüência motivar significa provocar movimento. Portanto, motivação vem

do latim motivus, que significa movimento, coisa móvel. Assim, a motivação é,

então, aquilo que é susceptível de mover o indivíduo, de o levar a agir para

atingir um objetivo, e de lhe produzir um comportamento orientado

(NAKAMURA, 2005).

Segundo Park et al. (1997), Robert Owen no início do século XVIII, foi o

primeiro a se preocupar com o problema das necessidades dos trabalhadores,

quando aplicou na fábrica de New Lanark, um sistema de avaliação de

desempenho e reduziu a jornada de trabalho dos operários, propondo que as

fábricas fossem administradas pelos sindicatos. No entanto seu objetivo não foi

atingido, quando o que importava era a produção de cada trabalhador,

concluindo que os trabalhadores não tinham motivação ao desempenhar suas

funções.

No entanto, no início do século XIX, mudanças começaram a surgir, com

Taylor, que considerava a participação do homem como fundamental para um

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bom desempenho, para isso era necessário incentivar os trabalhadores de

alguma forma (TAYLOR, 1990).

Bowditch; Buono (1992) ressaltam que em 1920, estudos foram realizados

acerca dos Princípios da Escola das Relações Humanas, ficando mais

conhecido como as “Experiências de Hawthorne”, cujos resultados mostraram

que o trabalhador era um indivíduo com personalidade complexa, relacionando-

se com os demais numa situação de equipe, motivado não só pela busca do

conforto material, mas também por necessidades de natureza social e

psicológica. Sendo o início da preocupação dos empresários em motivarem

seus operários garantindo assim, maior produção e satisfação dos mesmos ao

realizarem suas funções. Criando duas teorias de motivação, ou seja, Teorias

Motivacionais de Conteúdos e de Processos e Teoria da Hierarquia das

Necessidades de Maslow, não cabendo aqui descrevê-las, mas salientar que a

partir delas deu-se o reconhecimento das necessidades de motivar os

operários de acordo com suas expectativas, segurança, necessidades

fisiológicas e sociais, estima e autorealização.

1.1 Conceitos de motivação

Para Veríssimo (2009, p. 2), motivação

é o conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou inconscientes) de ordens fisiológicas, intelectuais ou afetivas, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo, despertando sua vontade e interesse para uma tarefa ou ação conjunta.

Em outras palavras, motivação é um processo que acontece de dentro pra

fora. Ou seja, depende do que cada indivíduo deseja, do que o motiva a

comprar, a trabalhar melhor, a vender entre outros.

Segundo o Dicionário Aurélio (1999, p. 327) motivação “é o ato de

motivar;exposição de motivos ou causas; conjunto de fatores psicológicos,

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conscientes ou não, de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, que

determinam um certo tipo de conduta em alguém.” Ou seja, a motivação está

intimamente ligado aos motivos que levam uma pessoa a algum estado ou

atividade.

Casado (2009, p. 2) ressalta que motivação “é um impulso à ação,

originada no interior do indivíduo. Não há como motivar a pessoa, pois a

motivação é um impulso interior que a leva à ação.”

Steers e Porter (2003, p. 4) afirmam que a motivação “é uma cadeia de

eventos baseados no desejo de reduzir um estado interno de desequilíbrio

tendo como base a crença de que certas ações deveriam servir a esse

propósito.” Essa afirmação deixa claro que os indivíduos agem de maneira que

consigam atingir o objetivo desejado.

Para Nakamura et al. (2005, p. 21), motivação é o conjunto de fatores que

determina a conduta de um indivíduo.

Caldeira (2003, apud CUNHA et al., 2006, p. 17) define “motivação como

a vontade de exercer níveis mais elevados de esforço na direção dos objetivos

organizacionais, condicionados pela capacidade do esforço para satisfazer

alguma necessidade individual.”

Pinder (1998 apud CUNHA et al., 2006, p. 123) ressalta que motivação “é

o conjunto de forças energéticas que tem origem quer no indivíduo, quer fora

dele, e que moldam o comportamento de trabalho, determinando a sua forma,

intensidade e duração.”

Segundo Chiavenato (1999, p. 134): "a motivação é o desejo de exercer

altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais,

condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais.”

Assim, conforme o mesmo autor, a motivação depende da direção

(objetivos), força e intensidade do comportamento (esforço) e duração e

persistência.

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Diante destas definições e outras, que ainda poderiam ser citadas pode-se

salientar que motivação é na realidade a origem de tudo, envolvendo

estimulação, ação e esforço, movimento e persistência, e, sobretudo,

recompensa.

A motivação ainda representa um grande desafio para as empresas, e

cada vez mais deve ser preocupação, pois, é um elemento fundamental para

qualquer organização, tendo em vista que é a motivação que gera melhoria nos

processos internos, no envolvimento e comprometimento das equipes de

funcionários.

A motivação surge de uma necessidade, de um impulso ou pulsão, da

busca de uma resposta, de um incentivo e da necessidade de saciar um

desejo, uma perspectiva.

1.2 Motivação e desafios

A motivação surge com o objetivo de conduzir os funcionários a um

estado de satisfação, suprindo as carências latentes das equipes de trabalho.

Na atualidade prioriza-se a busca pela valorização do fator humano nas

empresas e no mercado de trabalho, onde a exigência está na capacidade de

lidar e enfrentar as adversidades da vida.

A natureza do ser humano é muito complexa, por isso constata-se a

diferença entre vencedores e vencidos, campeões e perdedores, felizes e

infelizes. E, uma das causas para crises e quedas de faturamento inesperadas,

nas empresas, pode estar na falta de motivação dos funcionários e até mesmo

dos próprios empresários (CHIAVENATO, 2002).

Isso porque a motivação é um processo individual e fruto do crescimento

pessoal de cada pessoa. O desafio nas organizações impulsiona cada

trabalhador a desejar maiores possibilidades, em que nada é corriqueiro, mas

tudo é útil para um significativo crescimento.

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Assim, os grandes resultados estão justamente nas pequenas coisas, ou

seja, na dedicação, esforço e qualidade das ações das equipes de trabalho.

Desta forma torna-se fundamental entender o processo de motivação humana,

que auxiliará na abertura de novos espaços, novas ferramentas para grandes

descobertas, aprendizagens para viver melhor e vencer cada batalha que surja

no cotidiano profissional.

Cabe lembrar que cada pessoa se motiva de uma forma diferente, mas

algumas premissas e características se igualam. No entanto, a maioria das

pessoas se motiva com a possibilidade de ver os seus sonhos realizados.

Sonhos, que vem moldados das mais diversas formas, seja, por meio de

palavras ou gestos; no reconhecimento de um trabalho bem feito; num elogio;

na possibilidade de crescimento; numa palavra de compreensão e carinho; na

importância da equipe, entre outros (CHIAVENATO, 2002).

No entender de Mariani (2008, p. 17), a motivação “é um ato de

simplicidade e cumplicidade com o ser humano, e passa por uma ruptura de

paradigmas.” Portanto, torna-se fundamental voltar a olhar as pessoas que

trabalham na nossa equipe com olhos atentos, com uma visão diferente,

preocupados com as suas particularidades.

Isso, porque a organização é um todo, formada pelo somatório individual

de idéias, sentimentos, sonhos, angústias, expectativas e realizações, e é na

harmonia dessas emoções que esta empresa atingirá todos os seus objetivos e

metas programadas.

Assim, cabe afirmar que o maior investimento de uma empresa deve estar

nas pessoas, pois é nelas que está o poder da decisão em fazer ou não fazer,

em fazer tudo ou só uma parte, em fazer correto ou mais ou menos, entre

outros.

Por isso, os gestores de empresas, devem saber que no atual momento

histórico, vive-se um novo tempo, um tempo de competências definindo

sobrevivência e que a imagem de uma empresa está em sua equipe funcional

(MARIANI, 2008).

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O maior desafio de cada indivíduo que faz parte de uma equipe de

trabalho é vivenciar um processo mental positivo que estimula sua iniciativa e

determina seu nível de entusiasmo e esforço aplicado no desenvolvimento de

suas atividades.

Em outras palavras, o maior desafio está no processo motivacional que é

responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de cada

participante em vencer as suas necessidades orgânicas, motivações

biológicas, coerção e seu autocontrole.

Muitas vezes as pessoas são levadas a desafios que envolvem diversos

fatores, como fatores externos, pressão social, fatores internos e fatores

motivacionais.

Chiavenato (2002) ressalta que os maiores desafios a serem enfrentados,

apóiam-se na expectação da motivação, ou seja, valência (importância

colocada na recompensa); expectativa (crença de que os esforços estão

ligados ao desempenho) e a instrumentalidade (crença de que o desempenho

está relacionado às recompensas).

Assim, a pessoa firma-se na sua esperança, no nos seus anseios e nos

seus desejos que vão lhe deixar mais feliz e satisfeita com sua atuação, que

contribuiu para o sucesso da empresa.

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CAPÍTULO II

A MOTIVAÇÃO VEM DENTRO DA RELAÇÃO

SUJEITO/AMBIENTE

Percebe-se que na atualidade, o valor do trabalho vem se transformando

e sofrendo uma quebra de seus paradigmas, devido à competitividade gerada

pelo capitalismo exacerbado.

Por isso, as empresas tem investido nos seus funcionários, tendo em vista

que cada pessoa precisa ser motivada de forma diferente, pois cada qual tem

necessidades e emoções distintas. Assim, é fundamental que a empresa

diversifique os benefícios, adequando-os de acordo com as necessidades de

cada um.

Acredita-se que a motivação das pessoas com seu trabalho, tem

diminuído com o passar dos tempos devido ao receio que o trabalhador tem de

perder o emprego ou realizando atividades por obrigação, sem sentido.

Desta forma, os gestores de recursos humanos das empresas procuram

motivar as pessoas a crescerem, juntamente com a organização, evitando um

caos administrativo e econômico (FELIPPE, 2001).

Segundo a mesma autora, não adianta a empresa oferecer benefícios

somente no final do ano, como cestas de natal, abono salarial entre outros. Ela

precisa pensar no que o funcionário gostaria de ganhar como forma de

incentivo de motivação, para que os funcionários venham a se dedicar

totalmente para que se mantenha competitiva.

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Para Felippe (2001), a motivação precisa estar voltada para a valorização

do funcionário, que deve se sentir parte integrante da empresa e não

simplesmente um seguidor de regras, sendo preciso que o funcionário esteja,

também, disposto a se motivar e com vontade de trabalhar, principalmente que

goste do que faz.

Vale lembrar que o papel da empresa nesse processo é o de propiciar

condições e incentivos, quando os gestores do RH suponham que as

necessidades básicas de cada funcionário, como moradia, alimentação, saúde,

transporte, estão sendo supridas satisfatoriamente, mas não garantem a

motivação para um bom desempenho funcional.

Por outro lado, para garantir a motivação é preciso outros estímulos, como

integração social, valorização pessoal e profissional, que será possível por

meio de treinamento que propicie seu desenvolvimento, a aquisição de novos

desafios, possibilidade de criação de novos métodos de trabalho, serviços,

produtos, entre outros.

Também deve-se levar em conta o relacionamento com os colegas de

trabalho e com os gestores como fator de motivação. Mas, o que se percebe, é

que muitos gestores não estão preparados para motivar sua equipe, mostrando

despreparo e a falta de participação da equipe. Uma empresa só terá avanço

se a gestão for participativa e democrática.

2.1 Motivação: gestão participativa e democrática

Percebe-se que a partir das principais teorias de motivação foi possível

entender o indivíduo e as forças que condicionam o seu desempenho, no

contexto de organização e de trabalho.

Fiorelli (2004), afirma que o individuo motiva-se para o trabalho mediante

cinco fatores que promovem o enriquecimento das tarefas e conduz a estados

psicológicos desejáveis e favoráveis, ou seja, o desempenho no cargo exige

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aplicação de diferentes habilidades pessoais; o resultado final da atividade

permite reconhecê-lo como um produto pessoal há uma identificação entre

criação e criador; o produto final exerce impacto nas outras pessoas; existe um

grau de liberdade para decidir sobre programações e procedimentos do

trabalho e o profissional recebe avaliação sobre sua eficácia na realização da

atividade.

Por isso, os administradores (gestores) precisam estimular a motivação de

seus funcionários para que estes estejam aptos a participarem da

competitividade de suas organizações. Os gestores podem a partir das teorias

da motivação planejar suas ações, mas o ideal é que seja uma gestão

participativa e democrática. Ou seja, cabe à gestão a otimização do

funcionamento da instituição através da tomada de decisões racionais e

fundamentadas nos dados e informações relevantes e, por essa via, contribuir

para o seu desenvolvimento e para a satisfação dos interesses de toda a

equipe e para a satisfação das necessidades de todos em geral.

Assim, pode-se definir gestão como sendo uma administração

fundamentada em um conjunto de normas e funções elaboradas visando

alcançar o sucesso da instituição.

Para Nóbrega (2008), gestão são os mecanismos que tem de ser

implantados para que tendências instintivas (naturais) originadas no auto-

interesse das pessoas sejam canalizadas para o interesse da empresa.

Portanto,

gestão é administração, é tomada de decisão, é organização, é direção. Relaciona-se com a atividade de impulsionar uma organização. É um termo que, historicamente, vem se afirmando no âmbito da administração da educação e no estudo das instituições e organizações, incluindo as educacionais, como sinônimo de administração, e que se “instala” no mundo pensante com um sentido mais dinâmico, traduzindo movimento, ação, mobilização, articulação. (FERREIRA, 2006, p.170-171).

20

Conforme afirma Maximiano (1997), “a gestão é o processo de tomar e

colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos”. Sob esta

visão, várias pessoas estão envolvidas na gestão de uma organização, mesmo

que não se percebam como tal.

Neste contexto, Chiavenato (2004), completa as afirmações ressaltando,

que uma gestão participativa e democrática é fundamentada numa liderança

estruturada no respeito às pessoas, no estímulo aos participantes de sua

equipe. Isto porque um líder deve ser antes de tudo, um gestor de pessoas,

sendo ele um exemplo para todos os seus subordinados, ajudando-os a

encarar a realidade, observando os pontos fortes e fracos de cada um e

direcionando-os na busca por melhorias.

Na figura 01, pode-se observar as várias teorias da motivação segundo

alguns estudiosos e suas respectivas características.

Fig. 01: Teorias da Motivação. Fonte: <http://www.ogerente.com.br/produtividade/admtempo/produt-admtempo-eb1.htm>. Acesso em 15/11/2009.

21

Para Robbins (1999, p. 109), a participação começa com a motivação, ou

seja, com a interação entre o indivíduo e a situação.

Já Chiavenato (2004) propõem uma liderança participativa e democrática

a partir de uma motivação, ou seja, de um processo responsável pela

intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance

de determinada meta. Mas, para alcançar a motivação, é necessário que o

funcionário esteja satisfeito com as condições que a empresa oferece.

Cabe lembrar que a satisfação no trabalho está relacionada com o

comprometimento e o desempenho do colaborador nas tarefas desenvolvidas,

ou seja, a satisfação no trabalho vai depender da visão positiva ou negativa de

uma atitude que o indivíduo tem em relação às tarefas com as condições

físicas e ambientais, entre outras. Alcançando a satisfação plena de um

funcionário, o gestor conseguirá motivá-lo (CHIAVENATO, 2004).

Conforme o mesmo autor, a empresa deve investir tambem em

treinamento de determinadas atitudes, que podem ser modificadas, tanto por

parte das chefias quanto da equipe de trabalho, quando os programas de

incentivos poderão ser uma ferramenta poderosa da motivação, possibilitando

a melhoria na produtividade, o aumento e o comprometimento dos

colaboradores.

Outro aspecto que se sobressai numa gestão participativa e democrática é

a competição, que dará bons resultados quando bem administrada

(CHIAVENATO, 2004).

Portanto, para que uma empresa seja bem sucedida precisa priorizar a

formação de líderes e a estimulação da criatividade, quando o gestor dará

liberdade para o funcionário criar novas formas de trabalho, produtos e

serviços, proporcionando o comprometimento com a empresa.

22

2.2 Considerações sobre organizações e a relação

sujeito/ambiente

É evidente, que as organizações precisam oferecer aos operários, a

possibilidade de criar o resultado por meio do comprometimento, motivação e

criatividade, tendo em vista que o ser humano é um ser em desenvolvimento,

numa permanente inter-relação sujeito-ambiente. Ou seja, há uma interação

“mútua e progressiva entre, por um lado, um indivíduo ativo, em constante

crescimento, e, por outro lado, as propriedades sempre em transformação dos

meios imediatos em que o indivíduo vive” (PORTUGAL, 1992, p. 37), sendo

este processo influenciado pelas relações entre contextos mais imediatos e

contextos mais vastos em que aqueles se integram.

Há assim uma permanente interação entre um indivíduo ativo e um mundo

que contextualiza o seu desenvolvimento, não só nos contextos imediatos, mas

também noutros mais amplos, sociais e institucionais. Verifica-se, deste modo,

uma relação recíproca cinegética, sujeito/ambiente e ambiente/sujeito, de uma

rede múltipla de relações de intercontextualidade.

Segundo Portugal (1992), os contextos em que o indivíduo está inserido e

participa, ele realiza atividades, desempenha papéis e estabelece relações

interpessoais, fatores determinantes no seu desenvolvimento, como

determinantes acabam por ser igualmente as matrizes que moldam a natureza

dos contextos e das suas relações.

Para Bronfenbrenner (2006), os contextos assumem deste modo uma

importância fundamental, ou seja, o ambiente sociológico é encarado como

uma série de estruturas que se encaixam umas nas outras. Umas mais

imediatas que ele vive e experiência diretamente, outras mais distantes, mas

também influenciadoras das condições do seu desenvolvimento.

Este contexto mais imediato, integrador das experiências e vivências do

sujeito, é denominado por Bronfenbrenner (2006) como micro-sistema,

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enquanto os contextos menos imediatos são o exo-sistema, o macro-sistema e

o meso-sistema. O exo-sistema tem a ver com os ambientes que, não

implicando a ação direta do sujeito, acabam por afetá-la ou por ela serem

atingidos, enquanto o macro-sistema é constituído pelo conjunto de valores e

padrões sócio-culturais que sustentam as atividades que ocorrem nos vários

contextos de cultura, e o meso-sistema tem a ver com as inter-relações entre

contextos em que o indivíduo participa ativamente. Assim, a empresa será um

meso-sistema no micro-sistema do operariado.

Nesta relação sujeito-ambiente, o indivíduo insere-se em diferentes

contextos, o que gera o desempenho de novas atividades, de novos papéis, a

reestruturação de outras relações inter-pessoais, que possibilitam transições do

meio em que está inserido, consequências e causas do processo de

desenvolvimento e que ocorrem sempre que “a posição do indivíduo se altera

em virtude de uma modificação no meio ou nos papéis e atividades

desenvolvidas pelo sujeito” (PORTUGAL, 1992, p. 40 ).

Por isso, as empresas devem motivar seus funcionários priorizando esta

relação sujeito-ambiente, com ações desafiadoras e estimulantes. No entanto,

o que se percebem nos programas de treinamento é que vários funcionários

gostam de desafios e são criativos, mas muitas vezes são desestimulados pela

equipe de trabalho, chefias centralizadoras (CHIAVENATO, 2004). Isto porque

os gestores tem medo de errar e de serem punidos ou criticados.

No entanto, segundo o mesmo autor, é importante lembrar que o gestor

precisa manter uma relação íntima com o seu membro de equipe, dando a ele

oportunidade de desenvolver sua criatividade, que o levará à autorealização,

buscando sempre desafios, criando o novo, buscando soluções criativas para

os problemas, tornando-se motivante e automotivador.

Assim, percebe-se que os processos motivacionais estão vinculados ao

conceito de operação estabelecedora, que por sua vez é definido como um

evento ambiental ou condição de estímulo que afeta um organismo alterando

momentaneamente a efetividade de outros eventos reforçadores e, a

freqüência de ocorrência respostas de um comportamento (MILLESON, 2005).

24

Entende-se por eventos reforçadores as consequências que foram

produzidas pelo comportamento, que aumentarão a probabilidade e a

frequência do mesmo ocorrer novamente, sob determinadas condições.

Operação ou condição de estímulo, também nos remete a “privação”, ou o não

acesso do individuo ao evento reforçador, que por sua vez, alterará

momentaneamente o valor reforçador do mesmo, ou seja, se o individuo não

pode ter acesso ao evento reforçador dizemos que ele está privado deste, e

consequentemente, o valor deste reforçador será momentaneamente maior

para o individuo evocando os comportamentos que produzam tal reforçador.

(MILLESON, 2005).

De acordo com o mesmo autor, em uma organização, o indivíduo está

trabalhando porque necessita prover a si próprio, e talvez à sua família, água,

alimento, calor, reforçadores primários, secundários, generalizados e afins, ou

ainda, seguir a filosofia da empresa, que no mundo corporativo é conhecido

como “Cultura Organizacional”, que define o que a empresa valoriza, motivo

pela qual foi criada, o que significa dizer aquilo que ela produz, e também a

maneira como deverá produzir, temos aí reforçadores culturais selecionando

comportamentos individuais e/ou de grupos (MILLESON, 2005).

Desta forma, uma organização interessada em motivação de pessoal deve

manejar intervenções em todos os níveis de determinantes do comportamento

(ontogenético, filogenético e cultural), de modo a promover e manter

comportamentos de seus funcionários.

Assim, a empresa pode aplicar como fator desafiante, a criatividade de

cada equipe ou setor da empresa, quando os funcionários irão vivenciar sua

motivação, favorecendo a sua participação ativa. Mas quando se bloqueia a

inteligência criativa há o desinteresse do operário em participar, opinar e

envolver-se mais.

Por isso, a empresa tem a função de ajudar os profissionais a progredirem

na busca de novas metas, novos objetivos, no desenvolvimento de suas

atividades e na busca da carreira ideal, ouvindo, ensinando, orientando e

compartilhando responsabilidades. Assim, o gestor da empresa torna-se o

25

responsável de seus colaboradores, e também pelo apoio na busca do

suprimento dessas necessidades (CHIAVENATO, 2004).

Em outras palavras, o gestor tem como meta prioritária buscar junto à

empresa, maneiras de fazer seus colaboradores sentirem-se satisfeitos no

ambiente de trabalho, através de suas orientações e do seu exemplo como

profissional competente.

Porém, para que um gestor consiga motivar seus subordinados, é

necessário que haja uma interação entre fatores relacionados com o processo

motivacional e através de fatores, como salário, reconhecimento profissional,

oportunidades de crescimento, que será determinada a satisfação que o

colaborador terá ao exercer sua atividade junto a empresa; a empresa tende a

beneficiar-se, se mantiver maior atenção com os seus colaboradores. É

necessário que elas pensem mais em sues funcionários, buscando alternativas

para que estejam mais envolvidos e dedicados nas suas tarefas, contratando

líderes capazes de desenvolver projetos relacionados com motivação.

Assim, com os funcionários plenamente motivados, a empresa junto deles

alcançará melhor desempenho, que refletirá num desenvolvimento e

crescimento maior.

26

CAPÍTULO III

OS FATORES MOTIVACIONAIS COMO REQUISITO

PARA A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

E NA AUTO-REALIZAÇÃO

Nos anos 1970, novos fatores motivacionais surgem paralelamente às

novas teorias, ou seja, as teorias cognitivas; a teoria da equidade; as teorias da

motivação consciente entre outras.

Estes fatores estão ainda, relacionado aos sentimentos, ambições;

expectativas, que envolve-se na busca do crescimento dentro daquilo que

desenvolve e realiza.

Portanto, cabe lembrar que o homem trabalha visando vários objetivos, ou

seja, a obtenção do salário garantindo assim a qualidade de vida pessoal e

profissional, sua auto-realização, seu crescimento profissional dentro da

empresa, dentre outros.

Rodrigues (1994) deixa claro que a qualidade de vida no trabalho, na

atualidade, pode ser definida como uma forma de pensamento envolvendo

pessoas, trabalho e organizações, onde se destacam dois aspectos, ou seja, a

preocupação com o bem-estar do trabalhador e com a eficácia organizacional;

e a participação dos trabalhadores nas decisões e problemas do trabalho.

Percebe-se que a satisfação no trabalho não pode estar isolada da vida

do indivíduo como um todo, como recomenda Rodrigues (1994, p.93), “os

empregados que possuem uma vida familiar insatisfatória tem o trabalho como

o único ou maior meio para obter a satisfação de muitas de suas necessidades,

principalmente, as sociais”. Em outras palavras, o trabalho assume proporções

27

enormes na vida do homem, sendo o elemento mais importante da produção

social, pois todo trabalho exige aplicação de energia física e psíquica, que,

nesse processo, é chamado de força do trabalho.

De acordo com Rodrigues (1994), a evolução do trabalho no cotidiano do

homem sofreu transformações de forma radical, indo de uma simples

manutenção e reprodução biológica, passando pelo trabalho extrativo, mais

tarde, surge a agricultura, que revolucionou o desempenho do homem no

campo surgindo a idéia de que se produzindo um excedente do que se poderia

utilizar, seria possível escravizar pessoas, como nas civilizações antigas.

Conforme o mesmo autor, no mundo grego e romano, só no trabalho de

direção das atividades agrícolas se reconhecia dignidade e importância social,

totalmente negada ao comércio, artesanato e atividades manuais. Na

atualidade, ainda é impossível afirmar que desapareceram as situações de

escravidão ou de exploração do trabalho, até mesmo nos países de economia

avançada.

Os fundamentos da produção social deslocaram-se da agricultura para a

indústria quando o comércio se sobrepôs ao trabalho agrícola e ampliou suas

atividades. Na revolução industrial, mais precisamente, no século XVIII, as

fábricas juntaram num só espaço, trabalhadores e os novos meios de

produção, as máquinas. O modo de produção social da época industrial

aumentou a especialização das tarefas e a divisão do trabalho, contribuindo

para o afastamento das pessoas do conteúdo de suas próprias atividades

(RODRIGUES, 1994).

Já no século XX, ocorre a inserção do trabalhador na era do

conhecimento, requer dele o desenvolvimento de habilidade para lidar com um

mundo extremamente complexo, incerto e instável, quando na década de 1950

buscou-se a qualidade de vida no trabalho, com o surgimento da abordagem

sócio-técnica.

No entanto, foi somente na década de 1960, que as iniciativas de

cientistas sociais, líderes sindicais, empresários e governantes, tomaram

28

impulsos na busca de melhores formas de organizar o trabalho a fim de

minimizar os efeitos negativos do emprego na saúde e bem estar geral dos

trabalhadores (RODRIGUES, 1994).

Entretanto, a expressão qualidade de vida no trabalho só foi introduzida,

publicamente, no início da década de 1970, pelo professor Louis Davis (UCLA,

Los Angeles), ampliando o seu trabalho sobre o projeto de delineamento de

cargos, surgindo assim, um movimento pela qualidade de vida no trabalho,

principalmente nos EUA, devido à preocupação com a competitividade

internacional e o grande sucesso dos estilos e técnicas gerenciais dos

programas de produtividade japonesa, centrado nos empregados

(RODRIGUES, 1994).

Surgia assim, a tentativa de integrar os interesses dos empregados e

empregadores através de práticas gerenciais capazes de reduzir os conflitos

existentes entre eles.

Outra tentativa era a de proporcionar maior motivação nos empregados,

embasando suas filosofias nos trabalhos dos autores da escola de Relações

Humanas, como Maslow, Herzberg e outros.

De acordo com Rodrigues (1994, p.76),

a qualidade de vida no trabalho tem sido uma preocupação do homem desde o início de sua existência com outros títulos em outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem estar ao trabalhador na execução de sua tarefa.

Cabe lembrar que a qualidade total influenciou consideravelmente, o

desenvolvimento da qualidade de vida no trabalho, como, maior participação

dos funcionários nos processos de trabalho, ou seja, uma tentativa de

eliminação da separação entre planejamento e execução, promovida

principalmente pelos sistemas tayloristas e fordistas; descentralização das

decisões; redução de níveis hierárquicos; supervisão democrática; ambiente

físico seguro e confortável; além de condições de trabalho capazes de gerar

satisfação; oportunidade de crescimento e desenvolvimento pessoal.

29

Em suma, estas práticas representaram um esforço para a melhoria das

condições de trabalho, ou seja, ocorreu um movimento pela melhoria da

qualidade de vida no trabalho na filosofia do controle da qualidade total.

No entanto, restava a criação de um ambiente onde as pessoas possam

se sentir bem com os gestores, com elas mesmas e entre seus colegas de

trabalho, e estar confiantes na satisfação das próprias necessidades, ao

mesmo tempo em que cooperam com o grupo. Ou seja, as pessoas

precisavam ser motivadas a fazer alguma coisa ou alcançar uma meta, estando

prontos a assumir as atitudes e os valores do motivador (RODRIGUES, 1994).

Segundo Davis e Newstron (1991, p. 47), “embora não haja respostas

simples para a questão da motivação um importante ponto de partida reside na

compreensão das necessidades do empregado”. Ou seja, dizer às pessoas que

se espera que elas façam o melhor significa que estas são consideradas

capazes de alcançar altos padrões sobre os quais concordam.

Para Davis e Newstron (1991, p.28), “o resultado de um sistema eficaz de

comportamento organizacional é a motivação que quando combinada com as

habilidades e capacidades do empregado, resulta na produtividade humana”.

Portanto, os funcionários precisam saber o que os gestores esperam que

produzam, e de que maneira. E os gestores precisam saber o que os

funcionários esperam que se façam para tornar possível esse trabalho. Em

outras palavras, ambos esperam obter nas pessoas o que se está procurando,

mas se estas pessoas não sabem que resultado está se esperando delas,

certamente não poderão atingi-los.

Convem lembrar que parte da motivação de uma pessoa vem do fato de

ela saber que tem um papel importante na empresa e que outras pessoas

contam com ela. Para Weiss, (1991, p. 32), “as pessoas trabalham por

recompensas. Essas não precisam ser tangíveis, como dinheiro. Podem ser

intangíveis, como no caso de deixar um funcionário ser líder de um grupo”.

A desmotivação ocorre quando há apenas cobranças, obstáculos no

caminho criado pelos supervisores, quando muitas vezes pedem coisas

30

impossíveis, enquanto outros não pedem nada, ou o trabalhador não entende o

que se espera dele, ou como seu trabalho será avaliado (WEISS, 1991).

Conforme o mesmo autor, muitos gestores deixam de fornecer os

recursos necessários para execução das tarefas e alguns não são coerentes

em suas expectativas e as mudam com freqüência ou ao contrário, tem uma

constância excessiva em suas expectativas, tornando-se inflexíveis, e não

sendo capazes de enfrentar alterações nas condições de trabalho. Outros

ainda não são sensíveis a necessidades de seus empregados.

Assim, percebe-se que a falta de capacidade ou de habilidade do

trabalhador, forma uma barreira enquanto que a empresa ergue barreiras,

quando não proporciona ao mesmo treinamento, oportunidades de carreira ou

recompensas apropriadas.

No entender de Weiss (1991, p. 36),

conseguir o máximo e o melhor dos outros quer dizer que você deve estabelecer padrões elevados, mas razoáveis, deve reconhecer suas próprias responsabilidades, bem como a dos empregados, e deve deixar que o empregado pague o preço pelo mal resultado, ou receba a recompensa pelo sucesso.

Matos (1997), afirma que os fatores que influem, decisivamente, sobre a

motivação humana são: trabalho em grupo; reconhecimento, segurança e

integração ao grupo; necessidades fisiológicas; necessidade de segurança

material; necessidades sociais; necessidade do ego; necessidade de auto-

realização.

Percebe-se que a partir da segunda metade do século XX, o ambiente das

sociedades industriais avançadas, nas quais a sobrevivência não constitui mais

a principal motivação para o trabalho passou a gerar uma nova atitude face à

organização. Ou seja, a capacidade de liderança do gestor em motivar, dirigir,

influenciar e comunicar-se com seus subordinados precisou ser aperfeiçoada,

pois estes só podem liderar se os subordinados estiverem motivados para

segui-los (MATOS, 1997).

31

Assim, torna-se fundamental que os gestores trabalhem com as pessoas,

e por intermédio delas consigam atingir suas metas. Uma das formas eficientes

para conseguir seus objetivos é motivar sua equipe, embora a motivação não

seja a única influência no nível de desempenho de uma pessoa, devendo-se

levar em consideração dois outros fatores envolvidos, isto é, a capacidade do

indivíduo e suas percepções do papel.

Em suma, a motivação, a capacidade e as percepções do papel estão

inter-relacionadas, de forma que se qualquer fator for baixo, o nível de

desempenho provavelmente será baixo, mesmo que os outros fatores estejam

em nível elevado.

Por outro lado, deve-se considerar que os indivíduos tem necessidades

interiores, que são levados, pressionados ou motivados a reduzir ou satisfazer,

ou seja, eles agirão para a satisfação de suas necessidades.

Por isto, os gestores podem determinar as necessidades dos

subordinados, observando o que eles fazem e podem prever e o que os

subordinados farão, descobrindo quais são suas necessidades, que são

diferentes de pessoa para pessoas e mudam com o tempo. E são justamente,

estas diferenças individuais, que dificultam o trabalho de motivação do gestor,

que na maioria das vezes são ambiciosos, altamente motivados para conseguir

poder e status, por isso acham difícil compreender que todos tem os mesmos

valores e anseios que eles tem.

Cabe lembrar que quem tem uma grande necessidade de segurança pode

“agir com segurança” e evitar aceitar responsabilidades por temer o fracasso

ou a perda do emprego. No entanto, as reações das pessoas à satisfação ou à

não satisfação de uma necessidade variam (MATOS, 1997).

Desta forma, quanto mais o gestor conseguir conhecer as pessoas que

formam sua equipe de trabalho, mais eficiente será em entender as

necessidades de cada um e o que as motivará. Embora tenha que se levar em

conta todo o sistema de forças que atuam sobre o empregado, para que a

motivação do mesmo possa ser adequadamente compreendida. Este sistema

32

consiste em três variáveis que afetam a motivação nas organizações, ou seja,

as características individuais; as características do trabalho; e as

características da situação do trabalho (MATOS, 1997).

3.1 Trabalho e auto-realização

Percebe-se que o comportamento humano nas organizações é bastante

irregular, porque cada pessoa tem suas necessidades e sistemas de valores.

Mas, ele pode ser compreendido de acordo com as ciências do comportamento

da administração e outras disciplinas.

Por outro lado, não existem mecanismos rígidos para se trabalhar com

pessoas e não existe uma solução perfeita para os problemas da empresa. No

entanto, para resolver o impasse deve-se aumentar o conhecimento e

habilidades de cada membro da equipe, de tal forma que os relacionamentos

no trabalho possam ser mais bem avaliados.

Isto porque de acordo com Davis e Newstron (1991, p. 65),

Quando as pessoas entram numa organização, trazem consigo certas forças e necessidades que afetam seu desempenho na situação de trabalho. Algumas vezes, são facilmente perceptíveis, mas freqüentemente tais forças e necessidades são difíceis de determinar e satisfazer, além de variarem enormemente de uma pessoa para outra.

Assim, Simon, Smithburg, Wahrlich (1986, p. 51) ressaltam que “quase

sempre o quadro real de comportamento e de relações apresentado pelos

membros de uma organização se afasta, ligeira ou amplamente, do plano

formal de organização”, daí vem a sensação de perda de qualidade de vida, da

não realização pessoal.

Isso porque,

33

uma maior participação, como a demanda pela gestão da qualidade, implica maiores esforços e energia da parte dos trabalhadores, bem como uma maior parcela de responsabilidade a assumir. E, nem como todos os trabalhadores possuem a mesma estrutura motivacional, o processo de mobilização implica uma ampla relação de fatores que afetam sua qualidade de vida no trabalho (SIMON, SMITHBURG, WAHRLICH,1986, p. 54).

Cabe lembrar que a partir da segunda metade do século XX, com o

avanço da tecnologia em todos os segmentos, muitas mudanças ocorreram,

quando as empresas passaram a utilizar a tecnologia de Qualidade de Vida no

Trabalho renovando suas formas de organização no trabalho, de modo que, ao

mesmo tempo em que se eleva o nível de satisfação do pessoal, eleve-se

também a produtividade das empresas como resultado de maior participação

dos empregados nos processos relacionados ao seu trabalho.

Segundo Rodrigues (1994, p. 56),

um programa de Qualidade de Vida no Trabalho tem como meta, gerar uma organização mais humanizada, na qual os trabalhadores envolvem, simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia em nível do cargo, recebimentos de recursos de “feedback” sobre o desempenho, com tarefas adequadas, variedade, enriquecimento pessoal do indivíduo. É evidente que nem todos os problemas de produtividade das empresas, e nem todo tipo de insatisfação do empregado, em qualquer nível, podem ser resolvidos pela Qualidade de Vida no Trabalho.

Assim, Matos (1997, p. 40) confirma que

não há Qualidade de Vida no Trabalho sem Qualidade Total, ou seja, sem que a empresa seja boa. Não confundir QVT com política de benefícios, nem com atividade festivas de congraçamento, embora essas sejam importantes em uma estratégia global. A qualidade tem a ver, essencialmente com a cultura da organização. São fundamentalmente os valores, a filosofia da empresa, sua missão, o clima participativo, o gosto por pertencer a ela e as perspectivas concretas de desenvolvimento pessoal que criam a identificação empresa – empregado. O ser humano fazendo a diferença na concepção da empresa e em suas estratégias.

34

Em suma, a Qualidade de Vida no Trabalho é antes de tudo uma questão

de atitude. Quem faz e garante a qualidade são as pessoas, muito mais do que

o sistema, as ferramentas e os métodos de trabalho. Por isso, o empregado, ao

atuar dentro de uma função previamente elaborada para executar, dá vazão ao

seu real jeito de ser, expressando uma busca por uma qualidade de vida que

possui na sua vida privada.

No entanto, para muitas pessoas, o trabalho é visto como não tendo

qualidade de vida, como não sendo humano, porque é indesejado e com

frequência, se configura de forma totalmente fragmentada e sem sentido,

burocratizada, cheia de normas e rotinas, ou então, cheio de exigências e

conflitivo com a vida social ou familiar (RODRIGUES, 1994).

Desta forma, para que o trabalhador se auto-realize em uma empresa, ele

precisa ser respeitado de acordo com suas limitações, predominando o

humanismo e não a eficiência, cuidando para que a remuneração seja justa,

tornando seu ambiente físico, psicológico e social mais saudável, e

implantando uma política de benefícios sociais, criar-se-á condições para que o

sistema racional funcione.

No entanto, cabe lembrar que a satisfação no trabalho é dinâmica,

podendo com o tempo deteriorar-se, por isso os gestores precisam prestar

atenção nas atitudes dos empregados semana a semana, mês após mês, ano

após ano, pois a satisfação no trabalho representa uma parcela da satisfação

da vida, influenciando também no sentimento de satisfação global de uma

pessoa.

35

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Após a realização deste estudo percebe-se que o trabalhador de qualquer

segmento, precisa ser motivado pelo seu gestor.

Esta motivação diz respeito à humanização do ambiente de trabalho,

significa tornar o clima interno participativo, receptivo ao inter-relacionamento

cordial, alegre, desafiador e cooperativo em todos os níveis.

A empresa precisa motivar seus trabalhadores oferecendo benefícios

sociais, ou seja, facilidades, vantagens entre outros.

Mas é evidente que estes benefícios custam dinheiro, por isso, a

implantação de um programa de benefício deve ser planejado e tais custos

devem ser calculáveis para poder repousar em financiamento sólido e

garantido. E, porque custa dinheiro, a existência de muitos benefícios, hoje,

sustentam-se não pela filosofia humanista que nela deveria estar embutida,

mas por intermédio de tratamento tributário favorável por parte do Estado para

as organizações que os mantêm.

Percebe-se que além das vantagens tributárias, muitos benefícios ainda

sobrevivem graças ao suposto retorno que deveria ter para a organização.

Percebe-se que as organizações os mantêm como recursos, alem do

cotidiano do trabalho para garantir a moral dos funcionários e aumentar o bem-

estar dos que trabalham, visando assim, maior produtividade. Este é o grande

problema dos benefícios: o paternalismo inerente ao processo. Infelizmente, o

princípio básico e orientador da implantação de benefícios não é humanismo,

mas o retorno em termos de produtividade à organização. Os dirigentes não

estão errados em querer produtividade, mas já foi salientado de que não há

garantia nenhuma de maior produtividade com os benefícios sociais. Mas, o

que ocorre é que, na maioria dos casos, os programas de benefícios sociais,

36

ou viram assistencialismo paternalista, ressaltando a dependência do

funcionário ou são extintos em virtude do baixo retorno.

Cabe afirmar que a qualidade de vida no trabalho é na atualidade um

desafio importante para as empresas (setor de RH), no qual as exigências

sobre o projeto de cargo são organizacionais, ambientais e comportamentais.

Quando são cuidadosamente consideradas e conseqüentemente combinadas

com um projeto apropriado do cargo, o resultado é um cargo produtivo e

satisfatório.

Uma empresa que prioriza a qualidade de vida do trabalhador busca uma

participação maior por parte dos funcionários; descentraliza suas decisões;

oferece um ambiente físico seguro e confortável; proporciona oportunidade de

crescimento e desenvolvimento pessoal. Sobretudo, busca motivar o

trabalhador, criando um ambiente de participação, de integração com

superiores, com colegas de trabalho, partindo sempre da compreensão das

necessidades dos empregados. O gestor mais próximo tem a responsabilidade

de criar um ambiente onde as pessoas possam se sentir bem, pois elas

precisam saber o que a administração espera que eles produzam e de que

maneira. O gestor precisa estar sempre demonstrando que o trabalhador tem

um papel importante na organização e que outras pessoas contam com ele.

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