UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O PROCESSO DA ADMINISTRAÇÃO

ESCOLAR

Por: Valéria Cairo de Oliveira Brum

Orientadora

Prof. Ana Cristina Guimarães

Rio de Janeiro, jul.2004

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O PROCESSO DA ADMINISTRAÇÃO

ESCOLAR

Apresentação de monografia à

Universidade Cândido Mendes como

condição prévia para a conclusão do Curso

de Pós-Graduação “Lato Sensu” em

Administração Escolar.

Por: Valéria Cairo de Oliveira Brum

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por ter permitido que eu nascesse no seio de uma família íntegra. Aos meus pais, que diante de tantas dificuldades me educaram, mostrando-me a diferença entre o certo e o errado e que, por isso, sempre ocuparão um lugar em minha memória e em meu coração, pois os amo muito;

Aos meus filhos, por me darem tantas alegrias e por serem a razão da minha vida;

À minha madrinha, que sempre me incentivou;

À Direção da Creche Nosso Lar, por acreditar em meu potencial, e;

Ao meu primo Márcio, porque a saudade sempre o traz de volta, pois não morre quem nos outros vive, não morre quem nos vivos vive...

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho com a mais profunda gratidão, emoção e admiração ao meu marido, que compartilhou de meus ideais, incentivando-me a prosseguir nesta jornada, fossem quais fossem os obstáculos. E que permaneceu ao meu lado, lutando comigo, apoiando-me material e espiritualmente.

“Quando não houver saída, Quando não houver mais solução, Ainda há de haver saída,

Nenhuma idéia vale uma vida”.

Titãs

RESUMO

A administração é necessária em qualquer instância onde haja exigência de

planejamento e gestão. Sendo, portanto, de fundamental importância, também, no

âmbito educacional, órgão responsável pela função e responsabilidade social.

Com o passar do tempo e os avanços tecnológicos, houve um processo crescente de

resignificar o conceito de Administração, para melhor aproveitamento de uso e

resultado de eficiência. Essa nova visão de Administração começou junto com a

socialização do conhecimento. Uma das mudanças ocorridas, faz referência à forma de

liderar uma empresa, na situação presente, uma escola, que não deixa de ser uma

empresa.

Percebeu-se que, quando o planejamento e a organização se faz em conjunto, os

resultados tendem a ser mais satisfatórios, tanto para quem está envolvido no processo,

como para a empresa. Por isso, da mudança atitudinal na aplicação e execução dos

conhecimentos. A partir deste novo conceito, surge uma nova cultura de dados e um

novo comportamento organizacional com foco nos resultados desejados.

Num mundo livre e globalizado, onde muita coisa está por acontecer, a eficiência

administrativa das instituições de ensino, é de suma importância e todos os setores

devem estar funcionando plenamente. Caso não, faz-se necessário detectar o problema

ou crise, superando os desafios, aceitando as mudanças, utilizando-se, portanto dos

novos conceitos e teorias da área da administração, acreditando e apostando que o

resultado será a favor do progresso da instituição.

METODOLOGIA

Este trabalho foi desenvolvido a partir de análises de livros adquiridos para

consultas pessoais, revistas, e teorias próprias da administração, além da soma das

experiências vivenciadas e adquiridas no decorrer dos anos de trabalho na Direção da

Creche Nosso Lar.

Com o passar do tempo e os avanços tecnológicos, houve um processo crescente de

resignificar o conceito de administração para melhor aproveitamento de uso e resultado de

eficiência. Essa nova visão começou junto com a socialização do conhecimento. Logo,

sendo a escola o órgão maior de ordem social, houve a necessidade de implantar as teorias

de administração, validando e pondo em prática seus conceitos de planejamento e

organização, além da execução dos conhecimentos de forma participativa, para que a

escola, como uma empresa, possa obter resultados almejados rumo ao progresso.

Este trabalho tem o objetivo de servir como instrumento de apoio para os gestores

educacionais e demais envolvidos no processo educação, a fim de que se possa adotar uma

nova postura e pensamento de como administrar uma escola, para lograr bons resultados.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I - O Processo da Administração Escolar 10

CAPÍTULO II - A mudança na Administração Escolar 15

CAPÍTULO III – Revolução na Administração Educacional 28

CONCLUSÃO 39

ANEXOS 40

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 45

ÍNDICE 46

FOLHA DE AVALIAÇÃO 48

INTRODUÇÃO

O presente trabalho está dividido em três capítulos. O primeiro está comprometido com

a questão da Administração Escolar, seu processo de planejamento e organização,

embasado em teorias já praticadas em tempos remotos e com validade comprovada de uso,

embora não mais útil à prática da escola em tempos modernos.

É certo que, todo conhecimento prévio serve como fundamentação teórica e como ponto

de partida para as inovações. No capítulo II, será abordada a necessidade da mudança no

âmbito da administração escolar, por exigência da evolução e avanços ocorridos desde o

final do século XX, obrigando às escolas adotar uma nova postura de gerir, de forma que,

não somente o líder, mas toda a equipe que esteja envolvida no sistema educacional,,

estejam aptos à mudança e conscientes de sua necessidade.

No capítulo final deste trabalho , os assuntos estão envolvidos com a delegação de

poder e a capacitação para agir, objetivando a satisfação e fidelização dos clientes internos

e externos.

I

O PROCESSO DA ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR

Quando se ouve a expressão “administração de empresas”, deve-se recordar que é pelo

fato de que a Administração emergiu pela primeira vez em empresas não-educacionais de

grande porte e muito mais ligadas a questões industriais. Mas o tempo mostrou que a

administração é necessária em qualquer instância que necessita de planejamento e gestão.

Administração é uma função genérica para qualquer tipo de atividade, independente de sua

missão específica. Este é o enfoque da administração da sociedade do conhecimento.

Segundo DRUCKER:

“A administração existe há muito tempo. Muitas vezes me perguntavam quem foi.

Na minha opinião. O melhor executivo. Minha resposta era sempre: O homem que

concebeu, projetou e construiu a primeira pirâmide egípcia há cerca de quatro mil

anos – e que ainda esta de pé. Mas, a administração não era considerada um tipo

específico de trabalho antes da primeira guerra mundial – e, então, apenas

algumas pessoas passaram a considerá-la como tal. A administração como

disciplina só emergiu após a Segunda Guerra Mundial. Em 1950, quando o Banco

Mundial começou a emprestar dinheiro para o desenvolvimento econômico, a

palavra “administração” sequer estava em seu vocabulário. De fato, embora a

administração tenha sido inventada há milhares de anos, não foi popularizada

antes da segunda guerra mundial. A própria guerra foi uma razão para a

descoberta da administração com o especial desempenho da indústria norte-

americana. Mas, talvez igualmente importante para a aceitação geral da

administração tenha sido o desempenho do Japão desde 1950. Após a segunda

guerra, o Japão não era um país subdesenvolvido, mas sua indústria e economia

foram quase totalmente destruídas e o país nem mesmo dispunha de tecnologia

doméstica. Seu principal recurso era sua disposição para adotar e adaptar a

administração que os norte-americanos tinham desenvolvido durante a segunda

guerra (principalmente o treinamento). Em vinte anos – da década de 1950, com o

fim da ocupação do Japão pelos norte-americanos, a década de 1970 – o Japão se

tornou a segunda maior potência econômica do mundo, e líder em tecnologia.”·

(DRUCKER, 1992, p. 38).

Com essa evolução da administração veio um processo crescente de resignificar o seu

conceito. E, nesse momento, as organizações educacionais estão estudando um melhor

jeito de administrar. Buscam a melhor maneira de entender sua missão e seu modo

operante.

Para muitas pessoas, administrar significa liderança, já para outros, administrar é ter

uma missão, planejar, organizar, controlar e assinar embaixo. Na verdade, ambas as idéias

estão corretas, só se consegue assinar embaixo por meio de uma verdadeira liderança.

Nesse contexto, pode-se chegar a seguinte reflexão: o planejamento tem que ser

participativo. Uma organização é um conjunto de objetivos de pessoas conscientes de seus

papéis, seus processos, educadas e treinadas nos procedimentos operacionais. E finalmente

o exercício do controle requererá o hábito de coleta de dados confiáveis e análise corrente.

É criar uma cultura de dados e manter um comportamento organizacional com foco nos

resultados desejados.

Em 1950, quando aconteceu a grande mudança na sociedade, onde se evolui do

Capitalismo à Sociedade baseada no conhecimento, “assinar embaixo” significava ser

um chefe responsável pelo trabalho de seus subordinados e a administração significava

posição e poder. Já na atual visão, a definição para um gerente acarreta uma grande

mudança atitudinal, passando por alguém responsável pelo desempenho das pessoas

avançando para alguém responsável pela aplicação e execução dos conhecimentos,

culminado com alguém apto para as leituras dos sinais, transformando-os em dados e fatos

para subsidiar a administração de melhorias, ou seja, mudanças nos processos e suas

pessoas.

Ao pesquisar os conceitos da Teoria Geral da Administração, que é o campo do

conhecimento social que se ocupa do estudo da gestão, encontra-se uma evolução desde a

Escola Taylorista (1900) à teoria da Contingência (1970). A última explica que nada é

absoluto na teoria e na arte de administrar. Existe uma relação funcional entre as condições

do ambiente e as técnicas gerenciais. O percurso de 1903 até 1972 apresentou várias

escolas da administração com diferentes abordagens sobre os modelos administrativos,

sendo que o grande diferencial entre elas esteve ligado à gestão de pessoas, na relação de

poder, na produtividade. Trata-se da opção sobre que modelo de gestão a escola irá

implementar.

Pode-se perceber que administrar é muito mais do que um modelo de comando,

com alguns poucos no topo, os famosos níveis hierárquicos, dando ordens, e muitos em

baixo “obedecendo”. Este estático modelo, sempre apresentado pelo organograma,

permaneceu como norma por quase cem anos, mas, na “vida como ela é”, nunca foi

estático, pois tudo ocorria na parte branca do organograma e suas interfaces.

A mudança dessa visão de administração começou junto com a socialização do

conhecimento. Enfim, quando o conhecimento especializado de todos os tipos,

especialmente os relacionados às questões humanas, começou a penetrar nas organizações,

surgiram algumas funções da administração.

Faz-se necessário salientar que as novas tecnologias têm estado na pauta do mundo

em mutação. A tecnologia está derrubando o velho conceito de espaço e tempo como

também dando velocidade ao processo de mudança. É fator crítico para o sucesso da

instituição de ensino, estudar as inovações tecnológicas e as suas influências em o fazer

pedagógico e administrativo. Ou seja, para administrar a escola em tempos de mudança

precisa-se estar atento e acompanhando as descobertas pelo mundo afora.

1.1- Funções gerais da administração escolar.

As empresas perceberam que precisavam de especialistas em 1867 quando, na

Alemanha, o primeiro engenheiro foi contratado pela Siemens para atuar na indústria

manufatureira. Em cinco anos, já tinha montado um departamento de pesquisa e

engenharia, manufatura, vendas, finanças e contabilidade.

Mais tarde, surge o departamento de recursos humanos, mas ainda com práticas

burocráticas, disciplinares e adestramento, entre outras poucas. Ao transportar esta

experiência para atual realidade é necessário que cada dirigente educacional entenda o que

vem a ser administrar para os dias atuais: são pessoas com a responsabilidade de orientar o

trabalho dos outros e “cujo trabalho” é fazer com que outros trabalhem com excelência no

dia-a-dia da escola, seja, produzindo o planejamento pedagógico da instituição, seja

gerenciando o mapeamento e otimizando os processos pedagógicos, administrativos e

financeiros, ou até mesmo praticando a gestão de pessoas, marketing, de relacionamento

com o cliente, com a comunidade e o mercado, tomando ciência de seus conhecimentos e

sentimentos, para então poder avaliar os resultados contabilizados em diferentes dimensões

e não somente financeira.

A definição vem ao encontro da afirmação de DRUCKER (1992, p.43), ao

ressaltar, no conceito de administração, a idéia de que ela é “um órgão da sociedade

especificamente encarregado de transformar os recursos em produção, isto é, que tem a

responsabilidade de promover o processo econômico organizado, que reflete o espírito

básico da era moderna”.

Num mundo livre e globalizado, onde muita coisa ainda está por acontecer, a eficiência

administrativa das instituições de ensino é de suma importância. Sua eficiência geral, sua

competência e integridade têm de estar diretamente direcionado ao desempenho da escola,

e isto exige do gestor a visão do todo e da tomada de conhecimento de que tudo faz parte

de um grande todo. A visão das variáveis internas em interface com o ambiente externo,

isto é, o gestor educacional tem que detectar o problema ou crise, para que este seja

plenamente solucionado da maneira mais inteligente, rápida e coerente possível.

Além do posicionamento do gestor, enquanto pessoa, quem está a frente tem de ter um

critério rigoroso e de excelência nos processos de organização e execução. A escola precisa

de produtividade no desempenho de sua estrutura e funcionamento horizontal – todos os

problemas precisam ter a idéia de cadeia. Os processos se dependem, ou seja, as áreas,

como clientes e fornecedores, dependem uns dos outros. E, finalmente, não menos

importante, talvez o maior desafio, o desempenho do trabalhador do conhecimento, o nível

tarefa. Este precisa aprender a se auto-controlar e estar sempre aberto para o novo e as

novas aprendizagens.

Enfim, o administrador precisa manter os de desempenho adaptados ao ritmo acelerado

das mudanças do mundo. Na verdade, todo o mundo está apostando bastante alto na

competência, no talento e na responsabilidade da administração.

II

A MUDANÇA NA ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR

Nas escolas, por muitas vezes existem problemas que são de ordem maior, que podem

estar fugindo ao controle, que precisa ser percebido e administrado: a crise, que geralmente

é um problema administrado sem eficiência. Crise é um estado da alma da instituição. O

clima fica tenso, as pessoas inseguras, todos esperando que alguém tire a empresa da crise,

e este alguém achando que todos têm esta responsabilidade. A má administração da

mudança é que gera o problema, que, por sua vez não gerenciado, gera a crise. Enfim,

administrar ou gerenciar é estar atento a possíveis crises.

Tudo começa com a sensação de risco, de perder o controle de uma situação planejada.

E então, dependendo da reação, tem-se uma tragédia ou não. A mudança veio para ficar, ou

melhor, sempre esteve, mas no atual século XXI é mais veloz e subjetiva. A mudança gera

problemas e problemas geram crise. Então surge a questão – as escolas estão interpretando

a crise como ameaça ou oportunidade? A resposta dependerá de como as instituições de

ensino se comportam diante da necessidade de mudança gerada pela crise. Será que

administrar mudanças, ou seja, abnegar o conforto não seria a solução para o problema ou

a crise?

Uma escola precisa ser amiga da mudança e não ter medo de correr riscos. O risco é

justamente a oportunidade de uma organização superar os obstáculos saindo da linha da

acomodação e mediocridade. A crise é simplesmente um sintoma de desmazelo e preguiça.

E ,então, encontrar-se-á uma instituição onde todos reclamam de todos e não conversam

sobre os problemas, não programam o futuro e se gerenciam por eventos. Os cargos

importam mais que os papéis.

Pode ser uma maneira dura de refletir sobre destino da educação. É necessário aprender

como diferenciar uma organização bem administrada de uma administração incompetente,

logo se aprende que uma instituição bem administrada é um lugar com o “estresse do

bem”, a agitação faz parte da dinâmica do negócio, mas não há catástrofe, porque a crise

foi prevista, e os seus riscos convertidos em estratégias de melhorias e rotina sob controle.

Ou seja, um modelo de gestão pela qualidade.

A intenção é compartilhar um modelo mental que vivencia os problemas e a crise como

oportunidade e não como ameaça. A mudança gera crise de percepção, as pessoas reagem

de maneiras diferentes, mas se os colaboradores da escola transformarem-se em parceiros

de mudanças, e se as instituições, de forma organizada, se estruturarem para o

fortalecimento do setor, olhando outra escola não como concorrente, mas como parceira

diante de um mesmo problema ou de uma mesma crise, talvez haja a possibilidade de se

competir com sabedoria.

No entanto, se faz necessário observar as diferenças individuais, concordando assim,

com o pensamento de HABARA (1996, p.26), “para que todos possam manter sua

capacidade de aprender a cada dia e, conseqüentemente, seguir o rumo da melhoria

desejada”.

2.1- O contexto da mudança.

É no direito de ir e vir que o homem tem tentado freqüentar o mundo. As regras do

passado não podem mais ditar as ações para o futuro. Olhar para o futuro e aprimorar o

presente, requer uma ação básica para a sobrevivência das instituições de ensino – a

responsável administração da mudança. Civilizações evoluem e decaem. Os ciclos de

mudanças são intermináveis. Esta certeza obriga aos envolvidos gerenciar estrategicamente

a mudança de mentalidade de todos os educadores e seu sistema. Só assim haverá o

aprimoramento dos métodos, processos e do produto – o Projeto Pedagógico, diretamente

relacionado ao aluno.

Embora todos mudem a cada dia, geralmente há muita dificuldade em mudar da maneira

que se quer, sonha e precisa. Ou a escola gerencia a mudança, ou a mudança gerenciará a

escola. Eis o lema gerencial. O processo é incontrolável e cabe ao homem, gestor da

educação, tirar partido dele. A gerência estratégica da mudança é o maior desafio que ora

se apresenta aos responsáveis pela gestão das instituições de ensino.

As escolas estiveram estagnadas durante muito tempo. Na inércia das regras do passado.

Está na hora da escola. É hora de mudar. As mudanças são claras e velozes. E os diretores,

gestores e professores precisam desenvolver a capacidade de viverem e gerenciarem as

transformações culturais, ambientais, comportamentais e tecnológicas. Será preciso

preparar a infra-estrutura do espaço físico e psicológico para que o processo de mudança

não seja traumático.

A maioria das escolas ainda é administrada pelas regras do passado. Por um modelo de

gestão que preconizava a cultura do “faça o que eu mando e não o que eu faço” ou “manda

quem pode obedece quem tem juízo”. Com efeito, trata-se de um modelo de gestão que

não vê o ser humano como o centro do processo de produção de suas atividades. O

momento presente da administração educacional vive um conflito – fazer a transição, de

uma escola administrada com regras do passado para a Escola do Futuro. Não é nada fácil

ser um gerente de mudanças!

A escola precisa de um espaço que confunda aprendizagem com produtividade e

que substitua o trabalho solitário pelo trabalho solidário, a centralização pela participação,

a mão-de-obra pelo cérebro de obra. Concordando, então, com o pensamento de

DRUCKER (1992, p.57),

“A sociedade do conhecimento também é uma sociedade de organizações: o objetivo e a função de toda organização, comercial ou não, é a integração de conhecimentos especializados em uma tarefa comum”.

Ao afirmar esta concepção DRUCKER acredita que o trabalhador do conhecimento é o

maior ativo de qualquer empreendimento. Não obstante, pode-se ir de encontro à

afirmativa de PARO (2002, p.13) que com sua experiência evidencia que “A

Administração Escolar está, assim organicamente ligada à totalidade social, onde ela se

realiza e exerce sua ação e onde, ao mesmo tempo encontra as fontes de seus

condicionantes”.

O que é preciso assumir, a partir dos referidos pensamentos, é o grande desafio das

instituições de ensino brasileiras na transformação do conceito tão impregnado na mente

dos professores, que são responsáveis diretos pela transmissão de conhecimento, além dos

demais envolvidos no sistema educacional, para este novo desafio. No entanto, a mudança

não pode ser, jamais, aleatória.

“Há a necessidade de estruturar (...) o processo da mudança, de forma a agir não apenas na prática de novos comportamentos e nem apenas no conhecimento. Devem ser planejadas atividades que atuem globalmente sobre o indivíduo. Ou seja, é necessário agir sobre o conhecimento, os valores e atitudes e as habilidades de cada um. (HABARA, 1996. p. 31)

É a marca VOCÊ que não é “anônima nem limitada”, que faz do momento da

aprendizagem um laboratório de gerenciamento do conhecimento e não a mera distribuição

do mesmo. O trabalhador do conhecimento assume trabalho científico e intelectual. Este

tipo de trabalhador estará presente em diferentes lugares, diferentes escolas, com diferentes

realidades e contextos. Há que se desenvolver muita sensibilidade, muita sabedoria. É

neste espaço que tudo começa e termina na escola de hoje. O próprio significado e formato

do ambiente para aprender sofrem uma transformação.

Apesar de ser lento, este processo é mais auto-sustentável porque é baseado na vontade

individual. Conscientizada dos ganhos que terá para si mesma, cada pessoa persiste apesar

das dificuldades, por exemplo, não interrompendo o processo caso haja a falta do líder e/ou

haja dificuldades materiais ou até mesmo falte vontade política.

A escola já está sendo cobrada por assegurar um processo educativo coerente com o

mundo em mudanças. Deverá assumir a responsabilidade por alavancar a base da

transformação na administração pedagógica, administrativa, e sem dúvida, de como

gerenciar os seus recursos humanos, os trabalhadores do conhecimento dentro e fora das

formais salas de aula de qualquer tipo de organização. É difícil prever em detalhes o

mundo que está emergindo. Mas pode ser desenvolvido em cada um dos alunos o estar

preparado para mudanças sempre. Assim estarão aptos para captar com alto grau de

probabilidade quais as novas questões que surgirão.

2.2- A mudança para o progresso.

Nestes quatro milhões de anos que o homem vive sobre a terra, nunca as mudanças

foram tantas e tão intensas quanto agora. Basta lembrar que, até a virada do século

retrasado (XIX), o que facilitava a locomoção das pessoas eram transportes tipo: navio,

cavalo ou diligência. As estradas-de-ferro eram pouquíssimas e não existiam automóveis.

Depois de pouco mais de um século, se o homem quiser viajar, ele pode tomar um

supersônico Concorde, e já se fala até em foguetes para daqui a alguns anos.

Com efeito, estes períodos regulam as mudanças culturais provocando um misto de

entusiasmo e angústia. Angústia por perceber nitidamente o paradoxo, a incoerência, ou

seja, a confusão dos tempos, espaços, políticas e culturas. As escolas, em maioria, são

administradas com métodos cumulativos de décadas, e tem de estar atualizada com as

exigências atuais por ter a responsabilidade de preparar a “geração digital” para o mundo e

suas necessidades.

Há cem anos, um país onde houvesse muitas fábricas era um país líder. Na era

industrial, sua existência indicava progresso, empregos fartos. No limiar do século XXI, na

sociedade pós-industrial, a fábrica deixou de representar fartura de empregos ou mais

ganhos. Ademais, podem trazer degradação ambiental. Fala-se neste novo século da

empresa com responsabilidade social e consciência ecológica. Não se conhece nenhuma

atividade mais responsável pela evolução com caráter de responsabilidade social do que a

educação. Mais do que despoluir o ambiente ecológico é a possibilidade de desenvolver

senso crítico que seja incapaz de prejudicar os outros e a natureza. Este ser humano, e não

um “ser vivente”, só acontecerá por meio de um rigoroso e criativo processo educacional,

que por sua vez dependerá de um modelo de administração inovador.

2.3- A função e a responsabilidade social da escola.

A Lei 9.394, de 20 de dezembro de 1996, estabelece as diretrizes e bases da educação

nacional – LDB, no artigo 43 (no que diz respeito ao ensino superior, mas que é totalmente

aplicável das creches ao ensino médio), explicita:

“estimular o conhecimento dos problemas do mundo presente, em particular os nacionais e regionais, prestar serviços especializados à comunidade e estabelecer com esta, uma relação de reciprocidade”, e ainda, “promover a extensão, aberta à participação da população, visando à difusão das conquistas e

benefícios resultantes da criação cultural e da pesquisa científica e tecnológica gerada na instituição”.

Muitos são os textos teóricos que fundamentam os administradores para o foco das

funções dentro das instituições. Na verdade é necessário estar atento, principalmente como

instituições de ensino, para a função social da escola e sua gestão. Responsabilidade Social

é um dos temas que mais vem ganhando espaço nas freqüentes discussões de como uma

organização pode atuar de forma solidária em benefício do desenvolvimento social.

A mais importante responsabilidade da administração, e não somente em organizações

com fins lucrativos, é a melhoria da performance das mesmas. É assumir a

responsabilidade pelo desempenho.

Não há dúvidas de que a escola é uma instituição social. Ela existe para transformar

vidas, para estimular sonhos em seus clientes internos e externos. Tem a responsabilidade

pela educação da consciência por uma sociedade mais justa e igualitária. Atitudes

filantrópicas apenas é muito pouco. Enquanto a filantropia é vista como uma ação externa

da instituição de ensino, tendo como beneficiários organismos da comunidade em suas

diversas formas, a Responsabilidade Social nas instituições deve focar a cadeia de

negócios da organização e inclui esforços permanentes com um público maior.

O bem-estar do cidadão brasileiro precisa ser prioridade para os governantes e as

diversas atividades produtivas do país. Basta olhar para o lado e identificar sempre algo a

ser feito pelo social dentro e fora das salas de aulas. A escola com Responsabilidade Social

conduz suas atividades de tal maneira que a torna co-responsável pelo desenvolvimento

social.

Espera-se que, por meio de um verdadeiro processo educacional e de conscientização

ética, política e social, o Brasil deixe de ser um país de contrastes extremos, até então

evidentes para todos. Os educadores não podem se calar diante do fato de que o Brasil

tenha boa colocação referente ao Produto Interno Bruto (PIB) mundial, mas que ao mesmo

instante apresenta uma péssima colocação em Desenvolvimento Humano (IDH). Este,

mede a qualidade de vida da população. O Brasil está entre as maiores economias do

mundo, mas tem 15 milhões de analfabetos com idade superior a 15 anos, sem contar que

29% da população são consideradas analfabetas funcionais, ou seja, pessoas que não

completaram os quatro primeiros anos do ensino fundamental. Não se pode imaginar qual

não será o nível de “analfabetos emocionais e espirituais” espalhados por esse Brasil.

Talvez ainda não se tenha assumido o fato de que o sistema educacional representa o

poder – e o poder tem de ser acompanhado de responsabilidade social, tem que assegurar

um sistema que inclui e promove. Fazendo pensadores e vencedores. Assim o poder será

legítimo. A sociologia ensina que a escola é um dos aparelhos ideológicos do poder. Que

esta responsabilidade seja assumida com seriedade. Sob a pena de não participar do futuro

do planeta. A administração educacional também tem a função de gerar relacionamento

com a comunidade em que está inserida e assumir o seu papel social de agregar valor a

sociedade. A escola deve ser o pólo de diminuição dessas desigualdades a começar pelo

seu ambiente interno e seu entorno. Que haja paz, amor e solidariedade na terra a começar

em cada sala de aula. Essa atitude traz ganhos para o “negócio educação”. A prática de

intervenção socialmente responsável traz ganhos para a imagem institucional e,

principalmente, para a sociedade.

Basta entender a evolução que o mundo vem passando, para compreender que o “poder”

está no significado das coisas, no “espírito” das coisas. A educação e sua essência vêm

mudando de rumo nestes quatro milhões de anos em que os seres humanos estão se

buscando profundamente.

É tarefa básica da administração, gerenciar os impactos sociais e responsabilidade social

da instituição de ensino. As escolas existem como uma organização que faz parte de um

sistema social. A escola não é exceção, mesmo pertencendo ao sistema privado. Não se

pode justificar a livre iniciativa por ser boa para o seu negócio apenas, e sim por agregar

valor para a sociedade. Incorporando em seu planejamento de atividades, não só as

propostas dos acionistas ou mantenedores, mas sim o atendimento das demandas de seus

colaboradores, comunidade, governo e prestadores de serviço.

A escola existe em função de servir a um alunado que deverá contribuir com a

sociedade. As instituições devem fazer parte da sociedade psicológica, geográfica e

política. Uma Escola socialmente responsável é aquela que possui a capacidade de

interagir com os diferentes interesses que se fazem representar em sua comunidade

(alunos, suas famílias, mantenedores, colaboradores, representantes da comunidade,

prestadores de serviço, fornecedores, órgãos reguladores, entre outros). Conseguindo assim

a todas as demandas necessárias.

Sobre a questão da participação, ela se compromete com programas sociais voltados

para o desenvolvimento e o futuro da comunidade e da sociedade por meio de seu projeto

de extensão. Investe em campanhas de conservação ambiental e no uso racional dos

recursos naturais. Enfim, faz dos conteúdos transversais uma prática de cidadania e

crescimento humano. Por isso tais “conteúdos” não podem estar aprisionados nas “grades

curriculares”.

O sucesso da instituição de ensino depende do quanto ela consegue causar impactos

sobre o público, comunidades e sociedade em que está inserida. Esse tipo de

comportamento revelaria a crença de que só uma sociedade saudável pode gerar escolas

saudáveis. A instituição de ensino brasileira, em qualquer segmento, precisa ter poder e

autoridade para influenciar as pessoas que trabalham nela, as que dependem de seus

serviços, a comunidade, como fonte de empregos e receita tributária. Precisa mostrar

claramente as suas preocupações quanto ao futuro do planeta e sua qualidade de vida.

Não se fala mais em “capital” e “trabalho” e, sim, em “gestão e trabalho”. Conclui-se

que, para administrar as instituições educacionais em tempos de mudanças, precisa-se de

uma liderança visionária, educadora e que institua um processo de participação a partir de

novos conhecimentos e novas crenças e valores. A prática educacional é uma evidência da

Responsabilidade Social da instituição de ensino. A valorização de seus colaboradores é

uma ação social.

As ações ligadas à responsabilidade social da escola começam pela decisão de um

Modelo de Gestão com o foco na Excelência.

O Processo de mudança passa por uma série de desconfortos e tensões gerados

justamente pela crise. Na hora da tomada de decisões sobre que rumo a escola deverá

tomar sobre que rupturas deverão assegurar, é tudo muito confuso. O processo transitório

do indesejável para o desejável requer o conhecimento das “tensões” que o gestor tem para

identificar e superar. Se bem administrada as tensões se caracterizam como “estresse do

bem“, caso contrário, tem-se o “estresse do mal”. Uma instituição com um clima pesado

diante do processo de mudança.

2.4- A necessidade da mudança na educação.

Decidir por acompanhar a mudança é o primeiro passo que a escola pode dar em direção

ao futuro, ultrapassando as barreiras geradas pelas tensões provocadas por uma ação

coletiva de saída da zona de conforto para transformar a instituição educacional num

movimento ágil e flexível por meio de processos e pessoas integradas, pois há uma

urgência de trabalhadores do conhecimento, ou até mesmo, a tensão gerada pela demanda

crescente por instituições de ensino com responsabilidade social e da necessidade de

autonomia em convergência dos interesses da sociedade no bem comum. Além do próprio

medo em desestabilizar o estado atual das coisas (status quo). Estas preocupações centrais

dentro dos próximos anos, não deverão ser resolvidas por pronunciamentos filosóficos ou

por pareceres legislativos do MEC. Serão resolvidas onde se originam (na sala de aula, nas

salas de reuniões, nos gabinetes dos gestores, nos processos escolares). Não se pode

esquecer que as soluções são encontradas no mesmo espaço e tempo onde estão os

problemas.

A Escola precisa ser amiga da mudança. À medida que os hábitos e padrões se

modificam, aprende-se a aprender e evoluir. Quando os problemas são enfrentados como

efeitos naturais do processo de mudança, descobre-se novas maneiras de ser. A vida da

escola passa a ser um desafio cheio de significados que conduz a sucessivos estados de

mais compreensão. Este é um processo natural de “aprender como modo de ser”.

A decisão por sair da “zona de conforto” e gerenciar a transformação dará o direito de

errar e aprender. No entanto, continuar acomodado diante da necessidade de mudança,

além de covardia, é um erro. Nenhuma mudança significativa acontecerá nesta terra

chamada Brasil se os seus filhos, educadores, fugirem à luta. Todos concordam – a

mudança no Brasil deverá passar pelos caminhos da educação. Uma escola sem idéias,

ideais, visão de futuro, estratégias e ações, não pode ser reconhecida como Escola. Uma

escola precisa aprender a aprender.

O mundo, o Brasil e as instituições de ensino estão prontos para serem reinventados.

Existem muitos desafios para os líderes. São muitas as oportunidades de crescimento e

sucesso para a educação brasileira. A Instituição Educacional só dará certo se houver um

processo sistemático de administração de mudanças. É necessário que a liderança seja

estratégica no dia-a-dia da instituição de ensino. Planejar o impreciso também é necessário.

É preciso prosseguir no cenário de transformação que os novos tempos apresentam.

Gestores Educacionais precisam atravessar os limites de seus cargos e de suas posições e

perderem a ilusão de que exercem o controle da situação com práticas antigas de gestão. É

necessário que se entenda o momento certo de mudar e “como” efetuar esta mudança.

2.4.1- O momento da mudança.

Uma instituição de ensino deve tomar a decisão de mudar quando a necessidade e

exigências vêm de várias direções, sejam elas, da condição econômica do país; do MEC;

da concorrência; dos clientes que descobriram que têm muitas opções que não apenas a

escola; de um mercado impulsionado por inovações tecnológicas, entre outras; de uma

sociedade carente de valores humanizados por meio do processo educativo; da necessidade

de um reposicionamento estratégico; da urgência em assumir uma escola com

Responsabilidade Social. A instituição de ensino deve estar sempre em processo de

melhoria. É possível exercitar e imaginar um formato ideal para administrar a

transformação.

2.4.2- Como efetuar a mudança?

Seria conveniente à instituição de ensino brasileira, a implementação da Escola que

aprende por meio do Movimento GEO – Globalização, Empoderamento e Otimização

visando a desenvolver uma nova mentalidade e atitudes em todos os níveis hierárquicos

voltada à Gestão Estratégica da Qualidade para que possa obter eficiência (fazer o certo) e

eficácia (na hora certa e da maneira certa). Um tipo de gestão baseada em princípios e

valores éticos-morais-espirituais e de produtividade.

A mudança pode assumir muitas formas. Às vezes trata-se de um processo radical de

destruição de estruturas estabelecidas. Em outro formato, a organização cria uma estrutura

contínua de “busca ao desperdício”, ou de “custo de má qualidade”, por meio de inúmeras

metodologias. Algumas lideranças simplificam muito a interpretação do enxugamento

estrutural como “corte”, enxergando como única forma de redução de custo, as demissões.

A administração da qualidade, ou seja, a eliminação do custo da má qualidade tem muitas

outras dimensões. Tudo exige arte, técnica e trabalho.

Existem infinitas formas de mudanças internas que por sua vez, respondem as

interferências externas. No entanto a forma mais subjetiva e complexa implica um

processo de transformação cultural. Em algumas organizações que têm logrado sucesso, a

implementação de mudanças está sempre acompanhada de aprendizagem institucional e

humana, difundindo conhecimentos e valores. Uma nova mentalidade é instituída na

cultura corporativa. A mudança requer novos conhecimentos e nova cultura (crenças e

valores).

Tendo em vista a pretensão de provocar uma mobilização de instituições preocupadas

no crescimento e o despertar nos gestores educacionais com intenções de mudar sua

própria mentalidade gerencial e o seu modelo de gestão. Acredita-se ser viável o

aprendizado de uma nova cultura corporativa por meio de um responsável processo de

administração de mudanças de um modelo de gestão – de

Tecnicista/Mecanicista/Fragmentado para contingencial/horizontal – onde os processos se

integram e buscam melhorias contínuas com parâmetros nos critérios de excelência – um

conjunto de indicadores globais utilizados para avaliar a performance gerencial da

instituição.

O primeiro critério de excelência reconhecido mundialmente como “o estado da arte em

gestão“ vem a ser o fator Liderança. Não existe mudança sem que haja um agente para

facilitá-la. Precisa-se de líderes para transformação, líderes de processos, de projetos e de

pessoas. Líderes visionários e multiplicadores, de novas crenças e valores. Então a resposta

da pergunta em questão – Como efetuar a mudança? – tem a ver com a competência do

fator liderança como agente de facilitação de todas as ações citadas nos parágrafos

anteriores. Trata-se de como o corpo diretivo vivencia a crise.

O verdadeiro conceito da crise é quando a escola verifica que estar perto de perder o

controle diante da turbulência gerada pelas mudanças. É nesse momento que essa situação

pode se transformar numa oportunidade ou em ameaça, desafios. Logo surgem os pioneiros

de paradigmas ou os conservadores. Lideranças que precisam optar por um caminho, por

um jeito de lidar com as pessoas culturalmente e como gerenciar e administrar a mudança,

ou então, não gerenciar nada. Quem não administra mudanças não tem o que administrar.

Dirigentes educacionais precisam renovar seus espíritos empreendedores e aprender

sobre o “admirável mundo novo” da linguagem, da administração de negócios. Segundo

uma matéria publicada na Revista @prender Virtual (dez/2003), a escola estará apta para:

- Investigar e analisar tendências futuras; - Promover auto-avaliação para verificar sua situação atual (suas forças e fraquezas internas,

oportunidades e ameaças); - Planejar estratégias para a situação futura da instituição; - Gerenciar a implementação das ações de mudanças com integração, arte e técnica; - Aproveitar as experiências de outras escolas ou qualquer tipo de empresa para comparar seu

modo operante com as mesmas, participando de grupos de intercâmbio ou realizando visitas técnicas;

- Otimizar seus processos: pedagógico, administrativo, financeiro, entre outros; - Mobilizar todos os setores de sua instituição para o futuro desejado; - Assumir a Responsabilidade Social como objetivo fundamental na administração da instituição.

No mundo contemporâneo, os potencias humanos e de infra-estrutura passam a ser de

fundamental importância na solidificação do crescimento econômico do país e suas

regiões. As escolas brasileiras precisam estabelecer o desenvolvimento organizacional para

participar desse movimento mundial. Só resta a certeza de que tudo é incerto nesse mundo

de transformações velozes e constantes.

III

REVOLUÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO

EDUCACIONAL

Empoderamento, é um termo utilizado para caracterizar a delegação desejável de poder,

na realidade é a própria administração da mudança. Pressionando pela conjuntura de

mudanças globais aceleradas pela tecnologia, o empoderamento vem ao encontro da teoria

de empowerment, com a finalidade de reformular a mentalidade de um modelo de gestão

tradicional. Um jeito novo de lidar com a velha questão do poder. Uma forma de dar

autonomia, de oferecer capacitação para agir com respaldo do superior hierárquico,

lembrando que a grande revolução tecnológica, certamente, é o ser humano em estado de

gestão.

O trabalhador que souber o que a instituição espera dele, é treinado e educado nos

procedimentos de suas atividades, conhece internamente quem é seu cliente e seu

fornecedor, é estimulado para alta performance e recebe feedback sobre o seu desempenho.

Enfim, alguém com o “poder” de aprender a errar e a acertar. Um profissional responsável

pelos resultados de seu trabalho.

Na sociedade do conhecimento, a organização em busca de melhores desempenhos

caminha para oferecer mais autonomia a seus colaboradores. Isto é importante para a

melhoria dos processos e das pessoas. A instituição de ensino melhorando seus serviços

para obter melhores resultados de: Aprendizagem das pessoas e da própria instituição;

Produtividade – otimização dos processos escolares; Inovação – novos produtos e serviços

(cursos e projetos); Satisfação e fidelização dos clientes; Imagem – a força da marca na

mente e nos corações dos clientes externos (alunos – família) e internos (funcionários e

professores) e; Lucratividade – melhoria de receita e redução de desperdícios.

Uma gestão que visa a potencializar a força da globalização. A qualidade e a velocidade

de novas informações exigem dos dirigentes das instituições de ensino uma reestruturação

do modelo gerencial. Os resultados acima citados são possíveis somente em estruturas

prontas para serem adaptadas às contingências. Muitas organizações não estão

acompanhando as estratégias mercadológicas e continuam administrando suas estruturas

com regras do passado: o poder centralizado, a execução completamente separada do

planejamento, num regime de autoritarismo. São problemas gerenciais que impedem a

escola de crescer em número de alunos e em aprendizado institucional.

O conceito de modernidade está na competência de uma organização em lidar com a

subjetividade. A administração é inerente a todo e a qualquer empreendimento humano, e o

que tem sido considerado complexo e desafiador para os gestores é basicamente

harmonizar a comunicação e o relacionamento entre os processos, ou seja, entre os

humanos. Isto implica diferentes maneiras para lidar com o poder e a delegação de

responsabilidades.

A criação do trabalhador empoderado, ou seja, do trabalhador do conhecimento e apto

para o autogerenciamento, visa a aumentar os resultados organizacionais, realça o valor da

contribuição das pessoas no processo de reestruturação das organizações. E tem a visão do

ser humano, não como um ser complicado, mas complexo. O misterioso território que

existe entre o ouvir, os pensamentos e o cérebro humano, passa a ser o principal centro de

estudos para as lideranças. Este fenômeno de mudança de mentalidade hierárquica no

mundo inteiro vem sendo utilizado como energização (tradução brasileira para o

empowerment).

À medida que as organizações têm de enfrentar desafios e fazer melhorias contínuas no

trabalho, buscam o apoio, envolvimento e comprometimento dos seus empregados – que

estão relacionados ao “fator vontade”. A mudança é um processo demorado. Para isto, é

preciso que líderes e liderados repensem as antigas formas de realizarem o trabalho e

aprendam novos métodos e procedimentos. Enfatizam que a maneira para alcançar um

desenvolvimento mais humano na realização de um trabalho na organização, às vezes,

exige uma vasta mudança na maneira como os gestores funcionam. Acreditam que o gestor

seja o elemento-chave na criação deste novo local de trabalho, talvez ele seja até mesmo o

criador e o campeão da mudança. Compartilhando desta premissa, o líder-educador como o

fator crítico de sucesso na implementação de uma organização de aprendizagem: a escola

que aprende por intermédio do líder que ensina como aprender. A função da administração

é aplicar o empoderamento.

O líder de qualquer processo ou empresa deve desenvolver habilidades técnicas e

humanas: intrapessoais e interpessoais, para desempenhar-se satisfatoriamente na era do

empowerment, que tem como palavra chave o “poder” e a aptidão para liderar com ele. Já

não se trata da utilização do “poder” pelo medo ou posição hierárquica, mas sim, pela

influência. O exercício da autoridade impulsionada pelo amor e respeito ao próximo

transforma o ambiente de trabalho num espaço de pessoas “poderosas” em pleno exercício

da humildade e aprendizagem coletiva: seres humanos com um elevado nível de padrão de

raciocínio individual e coletivo, aprendendo em equipe por meio da interdisciplinaridade

no trabalho.

3.1 – A escola que aprende e a execução do poder.

O trabalho em equipe é a marca da competência coletiva. Todos têm poder e cada um

desempenha seu papel com responsabilidade e comprometimento. O líder divide o

comando retendo prioritariamente o controle de si próprio e dos processos, desenvolvendo

competência, inspirando confiança e segurança em seus liderados. Dando autoridade para a

execução e assumindo responsabilidade pelo gerenciamento do processo. Trata-se de uma

situação onde o aluno/liderado acha-se em processo de adquirir controle sobre o curso de

sua própria aprendizagem e sua própria vida. O líder/professor divide o controle, retendo

prioritariamente o controle de si próprio (autoconfiança e segurança). Cada pessoa regula

as formas de sentir sua conduta e valores por meio da própria auto-estima. Muitos chamam

esta competência de Inteligência Emocional: um profissional assumindo a responsabilidade

sobre suas decisões e ações, ou seja, um profissional em estado de autocontrole.

O processo de construir um local de trabalho altamente comprometido e eficaz tem

recebido vários rótulos: gerenciamento participativo, qualidade de vida, ambiente de

serviço interno, acomodações alternativas no trabalho, redesenho de funções,

autogerenciamento. A escolha do glossário institucional é de responsabilidade da estratégia

específica de cada organização. O que se preconiza é que a grande mudança está na forma

como se compartilha o poder e se exerce com autoridade, responsabilidade, comunicação,

e reconhecimento. As relações trabalhistas são tratadas de forma diferente das relações na

organização funcional, onde as hierarquias dividem pessoas. Agora, a questão hierárquica

serve para mostrar o grau de autoridade e responsabilidade de cada um. Não divide

pessoas, e sim, papéis.

Enfim, um gestor ou líder, que pode ser o diretor ou o professor pode chegar ao auge do

poder dando poder às pessoas que trabalham ou estudam com ele. O crescimento da

liberdade responsável e do poder partilhado é identificado como marco de referência de um

bom projeto de mudança nas organizações, são maneiras novas de se lidar com a velha

questão do poder, a partir das quais a gestão participativa requer um acordo de

relacionamento com base em princípios éticos, políticos e culturais. Com base em um

conjunto de crenças e valores, as pessoas produzem projetos de maneira cooperativa,

implementando-os com disciplina e constância de propósito.Assim, é necessário que se

desenvolva talentos com visão sistêmica ou visão estratégica.

O gestor brasileiro, em sua grande maioria, tem a tendência de concentrar tanto a

decisão como a informação consigo, tomando decisões sozinho. Só que, com isso, acaba

por não disseminar as informações importantes para a organização, contribuindo para o

insucesso no negócio. Por outro lado, a concentração excessiva de decisão leva à anulação

das potencialidades de sucessores e talentos emergentes. Quando se concentra o poder,

impedindo, por exemplo, que subordinados tomem decisões naquilo que faz parte do

escopo de seu fornecimento, fazem a empresa falir e, conseqüentemente, acabar, sem o

saber.

O desafio está em como delegar, e como utilizar a autoridade. A delegação exige

competência. É preciso saber delegar. O processo decisório requer ouvidoria e

participação. Decisões solidárias, mas o processo decisório não. Precisa ser desenvolvido

competências técnica e emocional, dando às pessoas condições de participarem ativamente

das melhorias dos processos e da tomada de decisões. Um ambiente onde os

sentimentos são importantes e levados a sério diante de um momento de aprendizagem.

Um cenário onde a satisfação com o trabalho e com o estudo norteie as ações de líderes e

liderados. É uma forma de interação recíproca. Este espaço deve estar presente dentro e

fora das salas de aula, em todas as relações do poder: direção para equipe gerencial

(coordenação e supervisão), da equipe gerencial para professores e funcionários, dos

professores para os alunos.

O modelo de administração escolar ou acadêmica preconizado neste trabalho visa

uma estrutura de trabalho flexível, horizontal, onde o poder é compartilhado e cada um

assume a responsabilidade pelos seus processos. Mas será necessário que todos entendam a

diferença entre uma escola gerenciada por organograma e outra instituição gerenciada por

processos. A Humanização como meta e a produtividade como responsabilidade de

todos.

A estrutura de trabalho ou estrutura organizacional é a evidência da mudança. O

tipo de “organização para o trabalho” demonstra o tipo de modelo de gestão. Se a escola

tem pensamento estratégico, é uma escola global, precisará de uma estrutura que viabilize

a implementação de novas estratégias, metas e ações. Por conseqüência, uma nova

estratégia exige uma nova estrutura.

3.2- A estrutura do trabalho educacional.

Estrutura de trabalho, faz referência com a escola que se organiza em suas funções

e papéis. Quando a alta direção de uma instituição de ensino tem que decidir sobre o

modelo de gestão a ser adotado, certamente terá que pensar nos níveis de responsabilidades

e atribuições de suas pessoas, que por sua vez, deverão saber claramente os seus papéis.

Quando a estrutura de trabalho não está clara, corre-se o risco de termos mais de

uma pessoa cuidando de uma atribuição bem como algumas atribuições sem ninguém para

assumir. A frase “o problema não é meu” é ouvida com muita facilidade. Tudo na escola

tem que fazer parte de uma matriz de responsabilidade, que, por sua vez, faz parte de um

processo sistematicamente desenhado, onde cada um tem responsabilidades.

O empoderamento exige um Modelo de Gestão Participativa e integrada vertical e

horizontalmente. Trata-se de uma instituição com a estrutura por processos e gestão de

processos onde todos os problemas são de todos e os pares se comunicam como clientes e

fornecedores internos. Cada setor recebe insumos, executa seu procedimento, e entrega um

trabalho bem feito ao seu cliente interno.

Basta olhar para um organograma para que logo se perceba como é subjetivo

entender e gerenciar o branco entre as caixinhas que representam, estaticamente, a

estrutura escolar. Imagine um organograma dinâmico, onde não existam barreiras entre os

diferentes processos: todos são responsáveis por identificar, analisar e resolver problemas.

As pessoas trabalham unidas e cada indivíduo busca aprimoramento contínuo em sua

performance profissional, emocional e espiritual. E, o líder participativo, tem de estar apto

a educar sem precisar interferir já que líderes têm controle sem estarem fisicamente no

comando. Onde participação, tenha seu sinônimo em exercício da democracia, e a

integração, seja real, um relacionamento e comunicação entre os processos-chave da escola

na relação clientes e fornecedores internos, para então haver a construção coletiva, que é

igual ao TODO, que é maior que a soma das partes.

Com efeito, considera-se esta a melhor forma para descrever o modelo de gestão

educacional moderno; a modernidade aqui interpretada como a capacidade de entender o

subjetivo e o complexo e interagir com os mesmos. Ser capaz de enxergar e sistematizar o

óbvio que está na parte branca do organograma. Não se pode encarar como um modelo

moderno de gestão as instituições que ainda se prendem em funções, e não papéis.

O grande exercício deve ser o de transformar o ambiente interno numa ação de gestão

integrada, visando atender o cliente, o fornecedor e o processador. Cada setor precisa

identificar internamente quem são seus fornecedores, negociar melhores insumos para seus

procedimentos, identificar seus clientes internos e perguntar-lhes como melhor atendê-los.

O movimento do poder compartilhado, o empoderamento, consolida a gestão

participativa. Precisa-se de escolas organizadas para atender aos prazos estabelecidos na

prestação dos serviços educacionais para os clientes internos e externos, otimizando o

tempo, os recursos e os custos na execução dos processos escolares, atuando com metas de

qualidade administrativas e pedagógicas compartilhadas. Como conseqüência deste estilo

gerencial integrado gravam nas mentes e corações de seus clientes diferenciais que as

tornam exclusivas no mercado. Não é fácil viver este crescer. A lição toda escola sabe de

cor, só precisa aprender a aprender sobre seu próprio funcionamento. O desempenho da

escola dependerá da capacidade de adaptação às contingências. Uma Empresa com um

sistema adaptável organizando-se por meio de pessoas, ou seja, pessoas empoderadas, em

pleno estado de autogestão.

Todos os problemas são problemas de todos; quando estão diante de uma não

conformidade, surgem grupos para compor uma “força-tarefa”. Trata-se, então, da gestão

da mudança por meio da gestão participativa e integrada. Não deve existir democracia sem

participação e integração de pessoas, processos e níveis hierárquicos integrados.

A Escola precisa identificar os diferentes representantes para validar seu movimento

democrático. Pouco a pouco estão se afastando dos relacionamentos submissos na sala de

aula, em casa e nas empresas.

O principal desafio será o “empoderamento” dos seres humanos de sua escola. Ninguém

muda por decreto! Precisa-se de uma Escola feliz! Precisa-se de uma Escola com alma!

Uma Escola energizada! Há poder e força sem igual quando existe sinergia (a troca de

energia humana). As pessoas precisam compreender a alma que governa o comportamento

diário. É uma maneira de reorganizar a escola respeitando aquilo que não se vê, mas que é

capaz de emperrar todo um processo de inovação. Provocar a destruição criativa nas

estruturas arcaicas e cheias de vícios. Precisa-se de novos alicerces internos para se

alcançar a excelência educacional tão desejada pela sociedade atual. E a ponte para um

ambiente produtivo e empoderado é a construção coletiva. No exercício de cidadania cada

um deve saber o que pode ajudar a criar. É a partir da competência individual que alcançar-

se-á a competência coletiva. A escola que aprende deve fazer com que cada um reflita.

A resposta a tais reflexões, geralmente, está envolvida em sentimentos profundos que o

ser humano tem. Trata-se da busca do ser. No entanto, as incoerências do dia-a-dia, o

estresse, a falta de um padrão comportamental institucionalizado num conjunto de crenças

e valores, ainda deixa o ser humano indeciso e de certa forma acomodado. É neste

momento que a Escola que aprende precisará ensinar sobre a consciência de que a

participação não é mais uma questão de escolha e sim de empregabilidade.

3.3- O processo da construção coletiva.

O sucesso para a visão do futuro dependerá do quanto os gestores sejam capazes de

criar um ambiente onde as aspirações fossem compartilhadas. Não adianta o aprendizado

sobre as melhores práticas de gestão e as melhores práticas no fazer pedagógico, se as

competências e habilidades da equipe interna não forem utilizadas para ultrapassar

fronteiras permeáveis.

O verdadeiro aprendizado virá junto com a experimentação. Já existem instituições

educacionais que adotam a participação efetiva de representantes, em reuniões de

conselhos de classe, de discussão de problemas, planejamento de projetos de melhorias,

elaboração de projetos pedagógicos e outras questões. Vários são os exemplos de

representatividade que já acontecem hoje no exercício da participação e da democracia em

instituições de ensino: a construção coletiva de Projetos Institucionais e Projetos

Pedagógicos, como também reuniões com todos os interessados na identificação e solução

de problemas. Não se trata de cumprir decretos, a gestão participativa é uma questão de

modernização administrativa. Um movimento que reúne e une pessoas em prol de um

objetivo comum. Integrar objetivos individuais aos coletivos e organizacionais é

competência para quem realmente assume ser representante de uma causa.

A representatividade é altamente sadia num ambiente onde existe o objetivo comum na

tomada de decisões – direção, professores, pais, comunidade, alunos e funcionários. Desse

movimento saem planejamentos cooperativos, orçamentos matriciais, planos de melhorias,

além de coletividade e competência. São tomadas de decisões compartilhadas e apoiadas

para o presente e o futuro da escola.

A liderança situacional consiste no fato de que cada “situação” requer uma tomada de

decisão, ou a utilização de todos num processo decisório mais complexo. O gestor

precisará potencializar as vantagens e neutralizar as desvantagens.

Todo comportamento implica uma seleção, consciente ou inconsciente, de determinadas

ações que definem o futuro da instituição ou simplesmente a sua continuidade. A decisão é

o processo por meio do qual escolhe-se uma das alternativas de solução para cada situação,

por isso da “liderança situacional”. A série de alternativas que determina as ações por um

longo ou médio período, pode ser chamada de estratégias.

Toda decisão tem vantagens e desvantagens. Portanto, há que se ter uma enorme

responsabilidade no ato de decidir por ações no nível estratégico, tático ou operacional.

Neste sentido pode-se definir alguns comportamentos em função das lideranças

situacionais, decisões próativas, são aquelas tomadas com o espírito preventivo e que se

antecipa às mudanças no ambiente competitivo ou macroambiente; decisões reativas,

aquelas que são tomadas quando a situação está em estado de emergência, quando algo já

aconteceu provocando uma reação imediata; decisões passivas, são aquelas que não se

tomam e que forçam a instituição modificar seus comportamentos obrigatoriamente. O

processo decisório é participativo para dar subsídios ao tomador de decisão. a construção

coletiva de planejamentos estratégicos, táticos e operacionais é permanente, tal qual, a

produção projeto pedagógico da escola.

3.4- A gestão participativa.

Muitos dirigentes do setor educacional resistem em implementar uma estrutura de

administração com foco na Gestão Participativa, por não considerarem aplicável o

exercício da democracia e da transparência na realidade da escola.

A legislação sugere o exercício do pensar em democracia para a gestão educacional.

Uma nova lei com novos conceitos. Resta saber se eles estão sendo entendidos em sua

essência pelas escolas e pelo próprio MEC.

Até aqui se podia considerar um mero movimento burocrático. Mas a partir da nova

forma de controle e avaliação das instituições, são levados em consideração, aspectos

relevantes, como: a construção coletiva; a necessidade de uma base de dados muito bem

organizada com evidências objetivas que comprovem que os documentos apresentados são

coerentes com a realidade e o funcionamento da instituição, inclusive no que diz respeito à

gestão participativa; coerência na horizontalidade; objetivos estratégicos desdobrados; a

cultura do planejamento em diferentes níveis, inclusive o orçamentário.

A Organização Institucional precisa provar que tem identidade própria e compartilhada,

que se auto-avalia permanentemente, e que o projeto pedagógico dos cursos reflitam os

grandes objetivos institucionais e, sendo assim, uma construção coletiva.

Decidir por uma escola global é fácil. Otimizar os recursos humanos, materiais e

processos da organização, exige mais esforço de investimento, organização e disciplina por

parte do empoderado. Logo, a mudança no modelo de Gestão, o Empoderamento com

Visão Estratégica e de investimento na produção de trabalho. MARX (1983, p.139) tem

como idéia a visão de que “o conjunto das faculdades físicas e espirituais que existem na

corporalidade, na personalidade viva de um homem e que ele põe em movimento toda vez

que produz valores de uso”. E, PARO (2002, p.41) com sua visão de administrador

educacional traduz esta idéia como “Força de trabalho ou capacidade de trabalho é toda

energia humana gasta no processo de produção”

Não é por acaso que o “Efeito E” está no centro. É difícil identificar e desenvolver

pessoas com “E” a mais: Energia, Entusiasmo, Execução e Efetividade, a começar pelas

lideranças. Este aspecto tem feito com grandes, médios ou pequenos empreendimentos

discutam estrategicamente a Política de Recursos Humanos ou de Gestão de Pessoas. O

efeito “E” representa a própria mudança de paradigma da administração escolar: A relação

de poder pela influência e não pelo medo uma estrutura de trabalho de trabalho horizontal

com gestão integrada entre pessoa e equipes de autodesempenho, o processo de construção

coletiva de projetos específicos e institucionais e a obediência à lei e aos seus critérios de

avaliação sobre a Organização Institucional e a Gestão Participativa.

CONCLUSÃO

Os assuntos aqui tratados concentraram-se, primordialmente, no âmbito das

instituições de ensino, embasados, no entanto, com teorias de administração empresarial,

afinal as escolas, após tantas mudanças e novas visões resultaram em escola-empresa.

Não há como negar a importância que a antiga Administração Escolar consolidou nos

estabelecimentos de ensino. Porém, com a evolução do tempo e as exigências da

sociedade, obrigou-se às escolas visarem uma nova postura de desenvolvimento no

pensamento sistêmico e estratégico de como gerir uma escola. O próprio mercado alerta

quanto a esta necessidade.

Na era da sociedade do conhecimento, a organização em busca de melhores

desempenhos caminha para oferecer maior autonomia aos colaboradores executivos da

escola, sem desvalorizar a condição básica da instituição, que é o processo de aprendizado

organizacional, enfatizando a prática com responsabilidade social e científica, como um

exercício que leva ao verdadeiro aprendizado.

Sendo assim, faz-se necessário mudar o sistema de valores, no qual poucos têm a

oportunidade de serem efetivos em seus empreendimentos. A nova sociedade reclama uma

nova postura ética de profissionalização, uma postura extremamente necessária, um novo

ambiente de trabalho, que é escola no processo da construção coletiva e da gestão

participativa. Mas, para criar tal ambiente, aqueles que gerenciam a educação têm que

adotar métodos de trabalho menos solitários e autoritários, e enfatizar a participação e o

compromisso de todos os envolvidos, ocasionando uma mudança cultural capaz de

aprimorar o indivíduo, propiciando melhorias na vida pessoal e resultados positivos para a

escola-empresa.

ANEXOS Índice de anexos

Este espaço reserva-se para trazer conteúdos de apoio, objetivando aprofundar a

prática da pesquisa e suas diferentes formas de produção e/ou complementação.

Anexo 1 >> Ingresso – Concerto para Juventude; Anexo 2 >> Visitação Palácio Tiradentes; Anexo 3 >> Visitação Paço Imperial; Anexo 4 >> Certificado Encontro de Professores Cenecistas.

ANEXO I

Cultural: Concerto para a Juventude – 17/08/2003

Theatro Municipal do Rio de Janeiro

ANEXO III

Cultural: Visitação Palácio Tiradentes – 24/01/2004

ANEXO III

Cultural: Visitação Paço Imperial – 15/05/2004

Exposições

ANEXO IV

Pedagógico: Encontro dos Professores Cenecistas – 22/05/2004

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

DRUCKER, P. O homem. São Paulo: Pioneira, 1992. FILHO, M.B.L. Organização e administração escolar. São Paulo: Melhoramentos, 1976. HABARA, I.B.Y. São os japoneses realmente diferentes?: o que as máscaras culturais escondem. Rio de Janeiro: Grifo, 1996. ARNALDO, N. LDB: a nova lei da educação: tudo sobre a lei de diretrizes e bases da educação nacional: uma visão crítica. Rio de Janeiro: Consultor, 1996. MARX, K. O capital: crítica da economia política. São Paulo: Abril Cultural, 1983. v. 1, t.1 e 2.

PARO, V. H. Administração escolar: introdução crítica. 11 ed. São Paulo: Cortez, 1992. REVISTA @PREDNER VIRTUAL. O ensino superior é um bom negócio. São Paulo: CM Editora. 15 ed. a. 3. n.6 1, nov./dez. de 2003..

ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTOS 3

DEDICATÓRIA 4

MENSAGEM 5

RESUMO 6

METODOLOGIA 7

SUMÁRIO 8

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I

O PROCESSO DA ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR 10

1.1. Funções Gerais da Administração Escolar 12

CAPÍTULO II

A MUDANÇA NA ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR 15

2.1. O contexto da mudança 16

2. 2. A mudança para o progresso 19

2.3. A função e a responsabilidade social da escola 20

2.4. A necessidade da mudança na educação 23

2.4.1. O momento da mudança 25

2.4.2. Como efetuar a mudança? 25

CAPÍTULO III

REVOLUÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO EDUCACIONAL 28

3.1. A escola que aprende e a execução do poder 30

3.2.A estrutura do trabalho educacional 32

3.3. O processo da construção coletiva 35

3.4. A gestão participativa 37

CONCLUSÃO 39

ANEXOS 40

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 45

ÍNDICE 46

FOLHA DE AVALIAÇÃO 48

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

Título da Monografia: O PROCESSO NA ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR

Autor: VALÉRIA CAIRO DE OLIVEIRA BRUM

Data da entrega: 24/07/2004

Avaliado por: Conceito:

Avaliado por: Conceito:

Avaliado por: Conceito:

Conceito Final:

4.