UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

A IMPLANTAÇÃO DO RH ESTRATÉGICO EM UMA EMPRESA

DE PEQUENO PORTE DE PLANO DE SAÚDE DE

AUTOGESTÃO.

Por: Fabianne Marceli Leitão

Orientador

Prof. Carlos Cereja

Rio de Janeiro

2011

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

A IMPLANTAÇÃO DO RH ESTRATÉGICO EM UMA EMPRESA

DE PEQUENO PORTE DE PLANO DE SAÚDE DE

AUTOGESTÃO.

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de RH.

Por:. Fabianne Marceli Leitão.

3

AGRADECIMENTOS

...”Á Andrea pela oportunidade de crescimento

pessoal e profissional e aos meus colegas do curso de Pós-Graduação em Gestão de RH” ...

4

DEDICATÓRIA

...”Dedico este trabalho, a minha mãe, ao meu companheiro e amigo Davidson

e ao meu filho Davi”...

5

RESUMO

A preocupação principal deste trabalho é demonstrar a importância do

recursos humanos estratégico em pequenas organizações, a partir da

implantação de novos sistemas de gestão, pois também são compostas de

pessoas com necessidades, anseios e expectativas de crescimento

profissional. Com isso apresentar à empresa os benefícios de se empregar um

sistema de recursos humanos estratégico e propor a implantação para um

melhor desenvolvimento dos colaboradores e da empresa.

6

METODOLOGIA

O presente estudo se apresenta como sendo de natureza qualitativa,

uma vez que a base para o desenvolvimento do mesmo se deu através de

pesquisas bibliográficas em livros de Recursos Humanos e exemplos práticos

quanto a situações vivenciadas na empresa em que trabalho, novos métodos

na área de gestão de pessoas também serão importantes na condução do

trabalho.

Quanto ao material pesquisado, como bibliografia básica, podem-se

citar alguns livros do autor Idalberto Chiavenato que auxiliarão no

desenvolvimento e entendimento do assunto.

O material utilizado durante o curso de pós-graduação “Gestão de RH”

também será importante na aplicação dos conceitos de recursos humanos

estratégico com a descrição das ferramentas e a sua aplicabilidade.

A proposta é que, ao final da leitura, os leitores possam entender a

importância do RH estratégico nas organizações, independente do tamanho.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - A Empresa 11

CAPÍTULO II - A Evolução do RH 13

CAPÍTULO III - O Planejamento Estratégico de RH 20

CAPÍTULO IV - Gestão de Pessoas 26 CAPÍTULO V - Benefícios 32

CAPÍTULO VI - Proposta 33

CONCLUSÃO 35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38

ÍNDICE 41

8

INTRODUÇÃO

A maioria das pequenas empresas não possuem um departamento de

recursos humanos (RH) estruturado, ou algum profissional específico para

isso, talvez por serem pequenas e possuírem um quadro de pessoal reduzido,

consideram que não necessitam de uma estrutura ou que a implantação de um

setor de RH será custosa e complicada, e com isso resumem a gestão de

pessoas apenas a questões burocráticas de departamento pessoal (DP).

O departamento de recursos humanos sem dúvida faz muita diferença

entre as empresas, até alguns anos atrás, recursos humanos era um

departamento presente apenas em grandes organizações, hoje sabemos que o

Ativo mais precioso da organização são as pessoas, que farão o diferencial, e

as pequenas e médias organizações, tem que utilizar desse setor estratégico,

para sempre buscar um lugar no mercado, em seu segmento.

Deixar de ser um mero executor de rotinas trabalhistas é o desafio hoje

para os RHs. O RH exerce a função de assessorar a empresa, os seus

gestores, existe para capacitar os líderes a realizarem seus respectivos

processos e não trabalha sozinho, mas com todos que lideram pessoas.

A complexidade da gestão do capital humano nas empresas tem exigido

das organizações uma reavaliação dos seus conceitos quanto à contratação e

retenção de funcionários, e as tarefas realizadas pelo departamento pessoal já

não atendem efetivamente a estes interesses.

É muito importante para as organizações, independente do tamanho,

planejar a área de recursos humanos, pois o ambiente organizacional está

cada vez mais exigente, rigoroso e competitivo. As empresas que seguem

modelos antigos, sem nenhum efeito estratégico ou não agregam valor algum

para a organização, devem rever seus conceitos e se adaptar aos novos

tempos, pois a importância do planejamento, controle e condução do processo

9

de gestão de pessoas é de extrema importância também em pequenas

organizações, pois elas também são compostas de pessoas com

necessidades, anseios e expectativas de crescimento e desenvolvimento

profissional.

O equilíbrio dinâmico entre todas as áreas da empresa e do ambiente é

fundamental, pois as mudanças estão ocorrendo de forma rápida e ágil o que

faz com que a organização busque se adaptar a esses novos cenários para

que possa se manter competitiva no mercado.

Atualmente os empregados são chamados de colaboradores, e os

chefes de gestores, e pode-se afirmar que gerir pessoas não é mais uma

questão de visão mecanicista. A gestão de pessoa visa à valorização dos

profissionais e do ser humano, diferentemente do departamento pessoal, que

visa à técnica e o mecanicismo do profissional.

Diante disso, e por trabalhar em uma empresa que trata a gestão de

pessoas exclusivamente como departamento pessoal, pude perceber o quanto

é fundamental e necessário o planejamento, o controle e a condução do

processo de gestão de pessoas em uma organização por menor que seja,

porque somente assim a empresa conseguirá manter profissionais bem

preparados emocionalmente e motivados.

Assim, o foco principal deste estudo é pesquisar a possibilidade em

transformar o recursos humanos operacional (antigo departamento pessoal)

em um setor de recursos humanos estratégico. O estudo se deu através dos

conceitos, características e evolução histórica da Administração de Recursos

Humanos, e dos modelos de gestão de pessoas existentes.

O trabalho descreve métodos de aplicação utilizados em Gestão de

Recursos Humanos e tem como objetivo elaborar e implantar um modelo de

gestão de pessoas que mais se adapte à realidade atual da empresa.

10

O primeiro capítulo apresenta a empresa, como funciona o setor de

recursos humanos dentro dela e o perfil atual do profissional de RH nas

organizações.

O segundo capítulo é uma revisão bibliográfica que aborda a evolução

da área de recursos humanos e a importância que esse setor representa nas

constantes transformações organizacionais.

No terceiro e no quarto capítulo são abordados os assuntos sobre

planejamento estratégico de recursos humanos e a Gestão estratégica de

Pessoas nas organizações.

Já nos últimos capítulos, trazem os benefícios em se ter um RH

estratégico, mesmo em pequenas organizações, a proposta para a

implantação do RH na empresa e a conclusão do estudo.

CAPÍTULO I

A EMPRESA

11

O FioSaúde é administrado pelo modelo de autogestão, um sistema em

que uma empresa institui e administra, sem finalidade lucrativa, o programa de

assistência à saúde de seus empregados, reduzindo os gastos decorrentes

com a intermediação das operadoras de plano de saúde do mercado.

Até junho de 2011, o Instituto Oswaldo Cruz de Seguridade Social -

FioPrev estava como responsável pela administração do FioSaúde. Para isso,

contava com uma estrutura formada por Conselho Deliberativo, Conselho

Fiscal e Diretoria Executiva. Os dois conselhos reúnem participantes eleitos

pelos servidores da Fiocruz e indicados pela patrocinadora.

O FioPrev e a Fiocruz trabalharam na constituição de uma entidade

exclusiva para administrar o plano de saúde, a Caixa de Assistência FioSaúde,

que em 2011 passou a ser a entidade responsável pela gestão do FioSaúde

com 13.916 usuários.

Atualmente a Caixa de Assistência é administrada por uma Diretoria

Colegiada constituída de três pessoas com 56 colaboradores.

1.1 - O setor de RH na empresa

O setor de Recursos Humanos desenvolve suas atividades conforme o

modelo de gestão de departamento de pessoal.

Por ser uma empresa enxuta, os setores são divididos por áreas de

competências com um profissional responsável para cada setor, o que acaba

sobrecarregando e desmotivando o colaborador.

Atualmente o setor de RH é comandado por uma pessoa que faz desde

o recrutamento e seleção até a demissão. As atividades desenvolvidas por

esta pessoa são: recrutamento e seleção de pessoal, registro e estatísticas de

pessoal, administração de salários e benefícios, processamento da folha de

12

pagamento, negociações coletivas com sindicato, homologações junto ao

Sindicato, arquivo, previsões de pagamento, e etc e além de toda essa parte

burocrática ainda é responsável pelo clima e o desempenho na organização.

Apesar de não haver um RH estruturado, há a preocupação com o

desenvolvimento e o bem-estar de seus colaboradores e a empresa fornece

aos funcionários alguns benefícios o que atualmente “segura” os funcionários

na empresa, como: plano de saúde, auxílio creche (para filhos até 14 anos),

auxílio educação (nível superior) no valor de R$545,00 cada, sala de convívio e

vale alimentação de R$500,00 por mês.

CAPÍTULO II

A Evolução do RH

13

Chiavenato (2000, p.148) coloca que com a evolução da administração

de recursos humanos, criaram-se várias denominações ao longo do tempo. No

passado as expressões utilizadas eram: administração de pessoal, relações

industriais e relações humanas. Mais recentemente tem-se: administração de

recursos humanos, desenvolvimento de recursos humanos e comportamento

organizacional.

Para Chiavenato (2002, p. 19) “a administração de recursos humanos

tem sua origem no início do século XX, após o forte impacto da Revolução

Industrial com a denominação Relações Industriais”. Surgiu como uma

atividade mediadora entre as organizações e as pessoas, para abrandar ou

diminuir o conflito industrial entre os objetivos organizacionais e os objetivos

individuais das pessoas. Esses objetivos, até então eram considerados

incompatíveis e totalmente irreconciliáveis.

O órgão de recursos humanos, como setor definido da administração

das empresas, teve seu aparecimento no início deste século, tendo tido sua

evolução acelerada na década de 20.

O fortalecimento do movimento sindical, que surgiu como uma defesa

às situações negativas de ordem econômica e social, provocadas pela

revolução Industrial, auxiliou grandemente a institucionalização dos órgãos de

pessoal nas organizações.

Historicamente, até a década de 30, as relações de trabalho não eram

pautadas pela legislação trabalhista, cabendo às empresas realizar as funções

de registro, folha de pagamento entre outras, não existindo nenhum

departamento específico para isto. Após a criação do Ministério do Trabalho é

que surge o chamado Departamento Pessoal, como um setor meramente

burocrático e preocupado em atender as exigências legais.

14

Segundo Wood Jr. (2004), as práticas de Recursos Humanos no Brasil

iniciam na década de 30, com o advento da legislação trabalhista. Nesta

época, pode-se dizer que se tinha uma preocupação com o RH em virtude da

obrigatoriedade que a lei exigia, fazendo com que a figura do departamento de

pessoal fosse criada.

Porém, as funções de Recursos Humanos iniciam a migração para as

áreas operacionais das empresas, somente nas décadas de 80 e 90, onde

ocorrem reformas estruturais profundas.

No geral, a gestão de RH vem sofrendo alterações que acompanham

tanto a evolução tecnológica como a evolução das teorias administrativas. A

implantação dos subsistemas de recursos humanos surge impulsionada pela

implantação da indústria automobilística, aliada à necessidade de eficiência e

desempenho do funcionário no desenvolvimento de suas tarefas.

Para Almeida, Teixeira e Martinelli (1993) a área de Recursos Humanos

possui uma particularidade em relação às outras áreas, pois, além de cuidar

das estratégias da empresa quanto ao envolvimento das pessoas nos objetivos

propostos pela organização, precisa também tratar das estratégias para o

atendimento de suas próprias necessidades.

Nas organizações, existem inúmeros recursos para se administrar e

dentre todos os existentes podemos analisar os recursos humanos como os

únicos com vida, sentimento, poder de decisão e não recursos vistos como

meros empregados para realizar tarefas.

Para Chiavenatto (1996) a gestão de RH consiste no planejamento, na

organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas

capazes de promover o desempenho eficiente de pessoal, ao mesmo tempo

em que a organização representa o meio que permita as pessoas que com ela

15

colaboram, alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou

indiretamente com o trabalho.

Recursos Humanos é um conjunto de princípios estratégicos e técnicos

que contribuiu para atrair, manter, motivar, treinar e desenvolver o patrimônio

humano de qualquer organização. Outra definição nos é fornecida por

TOLEDO (1986), segundo a qual Recursos Humanos seriam “o ramo de

especialização da ciência da Administração que desenvolve todas as ações

que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização

e o aumento de sua produtividade”.

A área de Recursos Humanos está associada à área que administra a

força de trabalho, o RH de uma empresa tem que ser responsável por toda a

infra-estrutura oferecida ao colaborador para que ele possa desempenhar bem

a sua função, desde a sua contratação, treinamento e desenvolvimento.

O principal ativo de uma empresa sem dúvidas é a sua força de trabalho. É

necessária uma boa Gestão de Pessoas para que os colaboradores se

disponham a trabalhar em prol da empresa para alcançar os objetivos por ela

estabelecidos. Em contrapartida os colaboradores esperam receber salários

justos com sua função e benefícios que o façam realizar cada vez melhor suas

tarefas.

Abaixo, resumo da evolução histórica da transformação do

departamento pessoal em recursos humanos estratégico e os principais pontos

deste desenvolvimento:

1 - Gestão de Pessoas como Departamento Pessoal

As atividades de pessoal eram executadas por um contador e se

resumiam à admissão, ao pagamento e à demissão. As leis não existiam e

16

predominava o poder do empregador. Com o tempo, passou-se a exigir dos

empregados algumas referências de trabalhos anteriores, alguma

documentação, alguma habilitação.

2 - Gestão de Pessoas como Gestão do Comportamento Humano

No Brasil, ela data de 1930, quando surgiram as primeiras leis

trabalhistas. A partir desta fase, passa a existir a figura do "Chefe de Pessoal".

Dele esperava-se o conhecimento da legislação trabalhista, pois mantinha

atualizados os registros, os quadros e as relações exigidas por lei, visando

evitar problemas para o empregador. Nesta época, achava-se que o homem

ideal para a área de RH era o bacharel em Direito. Nos anos de 60 e 70,

predominou a escola de relações humanas, onde reconheceu a importância de

levar o gerente de linha a exercer adequadamente seu papel constituindo a

principal preocupação, da então, área de Recursos Humanos.

3 - Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas

Nas décadas de 70 e 80, o foco do RH passou a ser o caráter

estratégico. Os planos estratégicos dos vários processos de gestão de

Recursos Humanos seriam derivados das estratégias corporativas da empresa.

A principal responsabilidade da Gestão de Recursos Humanos era integrar

suas áreas entre si e com a estratégia corporativa da empresa.

4 - Gestão de Pessoas como Vantagem Competitiva

A partir de então, a área de RH passa a fazer referência à questão da

competitividade e da agregação de valor para o negócio e os clientes. Segundo

Porter (1989), "a gerência de Recursos Humanos afeta a vantagem competitiva

em qualquer empresa", chegando "em algumas indústrias a ser a chave para a

vantagem competitiva".

17

Verifica-se que independente do porte da empresa, os processos para

obter um RH estratégico, é que o profissional de RH não deve limitar-se a

efetuar cadastros admissionais, pagamento mensal dos empregados e

encargos, férias anuais, cálculos demissionais e homologações e sim

administrar o RH como estratégico.

As empresas que contam com um departamento de RH, agregam valor

e demonstram mais status e confiança para seu cliente, tendo em vista que

contam com um departamento específico para cuidar, supervisionar e motivar

os seus funcionários.

Investir nessa área tem sido uma prática comum no mercado de

trabalho, desde pequenas e médias empresas, pois principalmente essas só

irão crescer se os seus funcionários se virem crescendo dentro delas. A grande

empresa normalmente já tem essa visão e por esse e tantos outros motivos,

hoje é uma grande empresa.

Muitas empresas, principalmente de pequeno e médio porte têm medo

de investir em seus funcionários, com receio de que eles possam trabalhar na

concorrência. Uma tendência do mundo corporativista é a valorização das

pessoas, e isso tem tudo a ver com o departamento de RH, pois é ele que vai

zelar pela integridade da imagem da empresa perante os funcionários e pelos

direitos dos funcionários perante a empresa.

A adoção de uma postura de liderança autorizada (substituindo uma

possível liderança autoritária) também é muito bem vinda nas empresas, pois

faz com que os funcionários vejam, que o líder que está ali sabe o que

realmente está fazendo e não apenas queira tudo pronto e do jeito dele. E

assim, as pessoas o respeitarão como líder por mérito, não por imposição.

Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma que: “o principal interesse

gerencial é motivar os funcionários a alcançar os objetivos organizacionais de

18

um modo eficiente e eficaz”. Neste pensamento, vemos que o papel do gerente

de recursos humanos é fundamental, pois para atingir a efetividade é

necessário entender e superar limites junto com sua equipe, além de definir

objetivos e metas claros e concisos e ainda fazendo com que os funcionários

tenham motivação para atingí-los.

2.1 - O perfil atual do profissional de RH nas organizações

O profissional de RH atua de maneira estratégica executando cada vez

menos tarefas e rotinas de departamento pessoal, investindo nas pessoas,

porque essa é peça fundamental para manter uma empresa funcionando com

agilidade, diferencial competitivo e competência. Estimular, motivar, transmitir

e administrar conhecimento são algumas das funções realizadas pelos

gestores de Recursos Humanos.

O profissional de RH deve ser reconhecido como o gestor de

conhecimento na organização, onde o foco principal deve ser a Gestão de

Pessoas, e Gestão de pessoas vai muito além de admissão e demissão, deve

envolver criatividade, preocupação e inovação, pois somente assim é possível

manter talentos para proporcionar o sucesso das empresas.

O profissional de RH estratégico deve manter-se atualizado dentro e

fora da empresa através da rede de relacionamentos com outros profissionais

de RH, o chamado networking, pois é preciso conhecer o negócio da empresa,

saber como os processos ocorrem no dia a dia, interagindo com os

colaboradores e assim contribuir de alguma formar na melhoria e no

desenvolvimento da organização.

O desafio para os profissionais de RH, no momento atual, é muito mais

que conhecer bem sobre Pessoas, é a busca do entendimento sobre o negócio

da organização, suas estratégias, metas, é ser parte integrante no alcance dos

resultados da empresa.

19

De modo geral, o profissional de RH tem uma boa formação, perfil de

empreendedor e de agente de mudança e está apto para enfrentar os desafios

de uma área estratégica.

CAPÍTULO III

O Planejamento Estratégico de RH

"O mais valioso dos capitais é aquele investido em

seres humanos." - Alfred Marshall

20

É o processo de decidir sobre os recursos humanos que serão

necessários para atingir os objetivos empresariais, dentro de um determinado

período de tempo. Trata-se de antecipar quais forças de trabalho e talentos

humanos serão necessários para a realização de uma ação organizacional

futura.

O dicionário diz que: Estratégia é “a arte de aplicar com eficácia os

recursos de que se dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que

porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos”.

Recursos “são meios de que se pode dispor; aptidões.”

Chiavenato (1999, p. 59) ressalta que: “o planejamento estratégico de

RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização”,

sendo que na maioria das vezes o primeiro busca uma maneira de integrar a

função de RH nos objetivos da empresa. “A uma determinada estratégia

organizacional deve corresponder um planejamento estratégico de RH

perfeitamente integrado e envolvido” conclui o referido autor.

Anthony, Perrewé e Kacmar (1999) esclarecem que o planejamento

estratégico de Recursos Humanos é uma projeção de como a empresa vai

adquirir e utilizar seus recursos humanos em prol do alcance dos objetivos

traçados pela organização de forma global. Assim, as estratégias empresariais

para obterem sucesso devem levar em consideração os recursos humanos

existentes, devem-se planejar as estratégias que serão utilizadas pelo

departamento de Recursos Humanos, no sentido de viabilizar a consecução de

tais objetivos planejados pela organização.

Blanco (1997) informa que as empresas estão vivendo na era do

conhecimento, e que essa dimensão só pode estar vinculada às pessoas e não

ao dinheiro ou aos objetos. Portanto, o homem deve ser priorizado dentro das

estratégias empresariais, visando uma valorização dos recursos humanos que

englobe um ambiente respeitável, onde possa se trabalhar em equipe,

21

realizando trabalhos interessantes e desafiadores. Os profissionais devem

acompanhar o que está ocorrendo dentro da empresa e conhecer o resultado

final de seu trabalho. De forma geral, deve haver um pleno reconhecimento

das capacidades e potencialidades que envolvem o trabalhador como um todo.

As principais características de um RH estratégico são o entendimento

do negócio, foco em resultado, objetivos e metas, visão sistêmica, projetos

proativos e, principalmente a confiança das pessoas e dos gestores.

Com um RH estratégico, a organização atrai pessoas competentes,

desenvolve as competências das pessoas e mantém as pessoas competentes,

ou seja, profissionais cada vez mais comprometidos, capacitados e motivados.

Assim, pode-se afirmar que o papel da área de Recursos Humanos é de

fundamental importância para viabilizar a implementação do que foi planejado.

Neste momento, entram em vigor as políticas de recrutamento e seleção,

treinamento e desenvolvimento, plano de carreira, políticas de remuneração e

benefícios, avaliação de desempenho, entre outras.

Para Almeida (2003, p. 14):

“As técnicas de Planejamento Estratégico não vão

indicar um milagre, mas apenas mostrar como estruturar

as ações, para que sejam dirigidas para o resultado.

Observa-se que o Planejamento Estratégico não irá

indicar como administrar o dia-a-dia do trabalho, mas

ajudará o profissional a organizar suas idéias e a

redirecionar suas atividades”.

Fischmann e Almeida (1990) propõem as etapas do planejamento

estratégico para a área de Recursos Humanos, como: a avaliação da

estratégia vigente; a avaliação do ambiente; o estabelecimento do perfil

estratégico; a quantificação dos objetivos; a finalização; a divulgação; a

preparação da organização; a integração como plano tático e o

acompanhamento.

22

Lembrando que o planejamento adequado deve incluir a análise do

ambiente da empresa, os objetivos e metas condizentes com as estruturas e

planos adotados, implementação estratégica e a ação propriamente dita.

A cada passo as estratégias devem ser reavaliadas, havendo sempre o

acompanhamento e a correção quando necessário (FUSARO, 1993).

Para Anthony, Perrewé e Kacmar (1999), o ambiente no qual uma

organização atua é sempre dinâmico, e forças externas e internas estão

constantemente mudando as regras do jogo e a organização precisa adotar

sempre novas estratégias para manter-se competitiva.

Dessa forma as estratégias mais utilizadas podem ser associadas ao

conceito de Albuquerque (1992), ao dizer que para a empresa se tornar mais

competitiva faz-se necessário que ela se preocupe com a manutenção de

profissionais qualificados e com alto potencial, que facilite o crescimento e o

desenvolvimento dentro da própria empresa, medidas essas que se tornam

necessárias para que a empresa se atualize e consiga se tornar mais

competitiva, respondendo às necessidades de mercado atuais e futuras. Para

essas medidas serem tomadas, é necessária a atuação efetiva do profissional

de RH estratégico para identificar os pontos fortes e fracos da gestão.

De acordo com o conteúdo exposto e ao longo do desenvolvimento

deste trabalho, verifica-se que a estratégia de Recursos Humanos de uma

organização serve como guia do desenvolvimento de toda a estrutura de

atividades e serviços prestados pela empresa, desde o recrutamento de

funcionários até a definição dos papéis, atribuições e funções do profissional

de recursos humanos.

Procurar gestores e profissionais mais experientes para participar de

reuniões para trocar experiências, apresentar propostas para fatores que

considere relevantes ao negócio, são ações constantes do profissional de RH

que deseja contribuir estrategicamente para o negócio da organização.

23

As competências do RH estratégico estão, relacionadas com "Pessoas":

atrair pessoas competentes; desenvolver as competências das pessoas e

manter pessoas competentes.

Em um RH Estratégico existe a busca constante pela melhoria e

inovação nos processos de Recursos Humanos como, desenvolvimento das

lideranças; programas motivacionais e ampliação de benefícios; melhoria da

comunicação interna; ambiente de trabalho mais agradável; relações mais

transparentes e confiáveis; carreira; gestão do clima, entre outros, que estão

alinhados e integrados e trabalham pelo mesmo fim, o desenvolvimento e bem

estar dos colaboradores e da empresa.

Lembrando que para a implantação do RH estratégico, é fundamental

um profissional de RH com visão sistêmica, que entenda do negócio para

assumir o papel de agente de mudanças e atuar como facilitador e

para traçar as estratégias organizacionais.

Sem foco na estratégia, não há como alinhar a gestão de pessoas com

os objetivos organizacionais. E para conseguir foco, precisa delegar. E no caso

do RH tradicional, há muitas atividades, principalmente operacionais, que

podem ser delegadas, terceirizadas ou simplesmente eliminadas. Tomar essa

decisão significa liberar tempo para que os profissionais de Recursos Humanos

invistam no seu foco principal.

O planejamento estratégico é um instrumento que realmente mobiliza as

pessoas e a empresa para construir um futuro. Mas, sua implantação e perfeito

desenvolvimento só terão eficácia se forem guiados por profissionais que

estejam em perfeita harmonia com a empresa, que consigam traçar e mapear

o perfil de colaboradores e as barreiras a serem enfrentados.

Portanto, entende-se como administração estratégica de recursos

humanos a gestão que privilegia como objetivo fundamental, através de suas

24

intervenções, a otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade

dos talentos que a compõem. (MARRAS, 2000, p. 253)

3.1. Planejamento estratégico em pequenas empresas

As pequenas empresas são extremamente sensíveis a mudanças na

economia. Se por um lado à estabilidade trazida pelo plano real as beneficiou,

as constantes crises pela qual a economia brasileira passou esta sendo cada

vez mais difícil se planejar para o futuro.

Além disso, nas pequenas empresas, as decisões são normalmente

tomadas pelos proprietários, que nem sempre são pessoas qualificadas no que

diz respeito à ciência da administração. Isto faz com que as ações tomadas por

estas empresas sejam, em grande parte, reações a mudanças no ambiente, ao

invés de serem pró-ativas. Terence e Escrivão Filho (2001) citam Corrêa e

Prochno (1998) ao afirmar “tais abordagens reativas consomem doses de

esforço gerencial e recursos que, em conseqüência, não são utilizados para a

gestão estratégica”.

Apesar de as mudanças que ocorrem ser imprevisível, o empresário

que administra sua empresa estrategicamente está sempre atento aos

pequenos sinais de mudanças, a novas tendências, o que faz com que possa

agir rapidamente aproveitando novas oportunidades e tentando neutralizar

ameaças. A empresa que se antecipa as mudanças já tem um grande

diferencial, podendo, inclusive, acelerar a concretização da mesma. Buchele

(1980) apud em Terence (2002) afirma que as limitações de recursos

financeiros impossibilitam à pequena empresa competir em várias frentes, e

isto reforça a necessidade destas empresas em ter suas ações planejadas.

O problema é que as metodologias para planejamento estratégico

existentes foram desenvolvidas para grandes empresas, e não levam em

consideração as particularidades das pequenas, isto faz com que o

25

planejamento estratégico praticamente não seja utilizado nestas empresas

(Terence e Escrivão Filho, 2001).

CAPÍTULO IV

Gestão de Pessoas

“Você pode sonhar, projetar, criar e construir o

lugar mais maravilhoso do mundo, mas é preciso pessoas

para tornar o sonho realidade” - Walt Disney

26

O termo gestão de pessoas passou a ser utilizado amplamente em

substituição aos termos “administração de pessoal” e “administração de

recursos humanos”, porém, sua definição varia, sendo usado como “ramo

especializado da ciência da administração que contempla todas as ações

empreendidas por uma organização, com o objetivo de integrar o funcionário

no contexto da organização e aumentar sua produtividade.” (GIL apud

BITTENCOURT, 2008, p. 21).

Ao pesquisar sobre o tema, cada autor apresenta sua definição e dentre

os autores pesquisados, uma boa definição é citada por GIL (2001):

“Gestão de Pessoas é um ramo especializado da

Ciência da Administração que contempla todas as ações

empreendidas por uma organização, com o objetivo de

integrar o colaborador no contexto da organização e

aumentar sua produtividade.”

Entende-se por modelo de Gestão de Pessoas a maneira pela qual uma

empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no

trabalho, para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias,

políticas e práticas ou processos de gestão.

Dessa forma, Gestão de Pessoas é entendida como um conjunto de

atividades essenciais em qualquer organização tais como: atração,

movimentação, treinamento e desenvolvimento de pessoas. Interessa-se

também pela procura, desenvolvimento, remuneração, interação e manutenção

de pessoas com a finalidade de contribuir para a que a mesma atinja seus

objetivos.

Já para Milioni (2002), Gestão de Pessoas pode ser definida como um

conjunto de estratégias, técnicas e procedimentos focados na mobilização de

27

talentos, potenciais, experiências e competências do quadro de colaboradores

de uma organização, bem como a gestão e a operacionalização das normas

internas e legais incidentes.

Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional, de

acordo com Chiavenato (1999) é a sua amarração com a função de Gestão de

Pessoas. Em outros termos, como traduzir os objetivos e estratégias

organizacionais em objetivos e estratégias de Recursos Humanos.

Para Fleury (2002) esse modelo de gestão é a busca da orientação

estratégica para as políticas e práticas de recursos humanos.

Os recursos humanos se diferem pela personalidade e caráter de cada

um que trabalha na organização, na maneira de administrar os outros recursos

existentes e no resultado final alcançado.

Todos os recursos (financeiros, materiais, tecnológicos, etc.) dependem

diretamente das pessoas que trabalham na organização e como estas estão

ambientadas no seu local de trabalho. O grande desafio das empresas hoje é

identificar e implantar técnicas de gestão que podem garantir o sucesso no

mercado competitivo em que se posicionam. Nesse contexto, a organização

precisa estar alinhada com definições estratégicas claras, sustentadas por uma

gestão com amplo envolvimento e participação de seus colaboradores.

Vários termos são utilizados para definir as pessoas que trabalham nas

organizações: funcionários, empregados, servidores, pessoal, trabalhadores,

operários, recursos humanos, colaboradores, capital humano, capital

intelectual, etc. Apesar da evolução de termos para qualificar as pessoas,

muitas organizações ainda fazem gestão de pessoas de maneira vaga e

imprecisa e este fato se torna crítico para o sucesso empresarial em tempos de

alta competitividade.

28

A Gestão de Pessoas é caracterizada pela participação, capacitação,

envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização

que é o Capital Humano que nada mais são que pessoas que a compõe.

As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações.

Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades,

competências e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a

inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e

rumo aos objetivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem parte

integrante do capital intelectual da organização. As organizações bem-

sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do

negócio e fornecedores de competências e não mais como simples

empregados contratados.

Para se construir uma Gestão de Pessoas eficaz, faz-se necessário

definir as metas a serem alcançadas, mas, para tanto, é necessário estipular

os papéis que os profissionais de RH precisam desempenhar para o sucesso

da mesma.

No entanto, com os avanços observados ultimamente têm levado as

organizações a buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar o

desempenho, alcançar resultados e atingir a missão institucional para o pleno

atendimento de suas necessidades. Nota-se também que o sucesso das

29

organizações modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, com

a identificação, aproveitamento e desenvolvimento do capital humano.

Assim, para se destacar no mercado, independente do setor ao qual

está inserido, é preciso estar atento as constantes mudanças que acontecem

no ambiente organizacional das grandes empresas. A valorização do capital

humano, por exemplo, tem se destacado como sendo o fator determinante

para o sucesso de uma organização e isso tem início a partir do

desenvolvimento de gerências eficientes, que estimularão estas culturas em

empresas que pretendem valorizar o homem.

Os gestores, atualmente, acreditam que, quanto mais qualificados

estiverem seus colaboradores, mais eles poderão contribuir para o alcance da

excelência na execução de seus processos.

Assim, a Gestão de Pessoas requer parceria na medida em que a

organização procura atender aos interesses e objetivos dos colaboradores e

estes estejam comprometidos e voltados ao alcance dos objetivos

organizacionais.

Além disso, os objetivos da Gestão de Pessoas é proporcionar

competitividade à organização, aumentar a auto-atualização e a satisfação dos

empregados no trabalho, é proporcionar à organização empregados bem

treinados e bem motivados, desenvolver e manter qualidade de vida no

trabalho, administrar a mudança, manter políticas éticas e um comportamento

socialmente responsável.

O fato de toda a organização estar baseada em pessoas mostra o

quanto é importante à área de recursos humanos. São as pessoas que

definem metas de vendas, planejam e vendem produtos, e a forma de

administrar essas pessoas influencia de total maneira no desempenho geral da

organização. O grande desafio das empresas de hoje é administrar bem seus

recursos humanos, pois são as pessoas que obtém e mantêm vantagens

30

competitivas, é preciso saber como selecionar e desenvolver líderes, como

atender melhor os clientes, como recompensar o bom desempenho, como

controlar os custos de mão de obra e ao mesmo tempo manter um tratamento

justo aos empregados.

Nos tempos atuais as organizações estão ampliando sua visão e

atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a

participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribui com algum

recurso. Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e

habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização.

Os clientes e consumidores contribuem, adquirindo bens ou serviços. Os

parceiros contribuem com algo na expectativa de obter retorno e resultado

satisfatório.

Conforme Chiavenato (2008), os objetivos de Gestão de Pessoas são

diversos, tais como: Ajudar a Organização a alcançar seus objetivos e a

realizar sua missão; Proporcionar competitividade à organização; Proporcionar

a organização pessoas treinadas e motivadas; Aumentar a auto-realização e a

satisfação das pessoas no trabalho; Desenvolver e manter qualidade de vida

no trabalho; Administrar e impulsionar a mudança; Manter políticas éticas e

comportamento socialmente responsável; Construir a melhor organização e

equipe.

A Gestão de Pessoas é integrada de processos dinâmicos e interativos.

As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí, a necessidade de

tornar as organizações mais conscientes e atentas para seus colaboradores.

As organizações bem-sucedidas estão percebendo que apenas podem

crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o

retorno sobre os investimentos de todos os parceiros. Principalmente, o dos

empregados.

A Gestão de Pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das

pessoas para alcançar os objetivos organizacionais e individuais.

31

As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma

organização dependendo da maneira como elas são tratadas. Elas podem ser

a fonte do sucesso como podem ser a fonte de problemas e é melhor tratá-las

como fonte de sucesso.

Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados e o RH deve contribuir

para a eficácia organizacional através de meios como: ajudar a organização a

alcançar seus objetivos e realizar sua missão; proporcionar competitividade à

organização; proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem

motivadas; aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no

trabalho; desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; administrar e

impulsionar a mudança; manter políticas éticas e comportamento socialmente

responsável.

A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias atividades integradas,

como descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento,

seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do desempenho,

remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança,

saúde e bem-estar etc.

32

CAPÍTULO V

Benefícios

Possuir um RH estratégico em pequenas organizações é extremamente

positivo, pois justamente por serem pequenas, e não possuírem chance de

promoção é necessário a estruturação dos cargos para possibilitar o

crescimento profissional dentro da organização e assim conseguir motivar as

pessoas. Além disso, é necessário um RH estratégico para desenvolver

projetos de treinamentos, que acarretem no desenvolvimento e na capacitação

dos profissionais para contribuir no alcance dos objetivos organizacionais.

Um RH estratégico é fundamental para negociações na melhoria dos

benefícios concedidos, que é um meio da empresa motivar os colaboradores,

sem impactar na Folha de Pagamento, é necessário para o envolvimento dos

colaboradores nos processos, para melhor remuneração, garantindo a

equidade na distribuição dos salários, através de políticas de reconhecimento,

que trará credibilidade, segurança e satisfação aos colaboradores e assim,

ajudará a empresa a motivar e reter seus talentos.

Por fim, percebe-se que é extremamente positivo, ter um RH estratégico

até em pequenas organizações. A empresa que opta pelo modelo de gestão

de pessoas certamente obterá resultados benéficos a sua saúde

organizacional, aumentando a produtividade, garantindo a sobrevivência do

negócio e propiciando satisfação aos colaboradores.

33

CAPÍTULO VI

Proposta

"Toda empresa tem duas estruturas

organizacionais. Uma é a que está escrita. A outra é o

relacionamento diário com seus funcionários." - Haolda

Genen e Alvin Moscow

Diante de tudo o que foi visto, tem-se como recomendação a elaboração

de um Planejamento de Recursos Humanos com a aplicação de subsistemas

de RH com um profissional atuando em cada área, como: recrutamento e

seleção, cargos e salários, políticas de benefícios e treinamento.

Para implantarmos o RH estratégico primeiramente deveremos

conhecer o negócio, os conceitos, os objetivos, os valores e a conduta da

empresa.

Depois discutiremos com Diretoria sobre os valores que deverão ser

reforçados e os que deverão ser alterados para estabelecer e escrever as

políticas de RH para assim definir e estruturar o Regime Interno da empresa e

o Código de Ética.

Será necessário fazer o diagnóstico organizacional, que realizaremos

através de uma pesquisa de clima para assim começarmos a identificar as

questões que interferem na satisfação e na produtividade dos colaboradores.

Essa pesquisa será através de um questionário que tem como objetivo

principal analisar através das respostas a situação atual do ambiente,

identificar como está a motivação, os relacionamentos interpessoais, as

perspectivas, entre outros, e através dos resultados é que criaremos projetos

para serem desenvolvidos na organização.

34

A partir do diagnóstico organizacional, estruturaremos e padronizaremos

os processos e rotinas, organizando os processos, criando formulários padrões

para recrutamento e seleção, controle de benefícios, etc.

Implantaremos o Plano de Cargos, descrevendo cargos, funções, perfil,

qualificações e competências de cada colaborador para definirmos as políticas

de recompensa como plano de carreira, benefícios, reconhecimentos e

recompensa e assim aumentar a motivação e a busca por resultados.

Trabalharemos juntamente com o Setor de Comunicação através do

sistema de intranet para melhorar a comunicação interna como sugestões,

reclamações, promoção de encontros e assim melhorar o desenvolvimento das

relações.

Para estimular a reflexão do colaborador sobre o seu desempenho,

faremos anualmente a Avaliação de Desempenho para que o colaborador

possa criar uma visão de futuro dentro da empresa e assim motivá-lo a

planejar a sua carreira. Serão oferecidos treinamentos e planos de

desenvolvimento aos colaboradores de acordo com suas necessidades através

de cursos e palestras.

Criaremos o Programa de Integração para os novos colaboradores e

programas motivacionais com custo baixo, por exemplo: e-mail parabenizando

os colaboradores que desempenham suas tarefas com comprometimento e

destreza; Jogos empresariais; Eventos em família e etc.

Pequenas ações, como essas, trarão mudanças significativas para

melhoraria da gestão e transformará o clima e a cultura organizacional e a

partir daí, o RH poderá trabalhar na perspectiva do estabelecimento de

políticas e práticas no sentido de agregar novos valores ao contexto da

liderança e inovação, abertura para novas idéias e capacidade de

reconhecimento, o que certamente impactará no alcance de melhores

35

resultados para a empresa e com isso efetivar o propósito de se ter um RH

estratégico, como o proposto por Lucena (1995), com a finalidade de descrever

as políticas a serem desenvolvidas, bem como a maneira com que devem ser

conduzidas.

CONCLUSÃO

Toda organização precisa de um modelo estratégico para incentivar o

desenvolvimento, a competitividade e garantir a prosperidade da organização

de forma sustentável e contínua. Para o RH esse é o grande desafio, saber

gerir pessoas sem deixar de lado a mensuração estratégica dos resultados,

mas para isso, um fator torna-se indispensável: a elaboração de um RH

estratégico, pois será essa a área que contribuirá para o alcance dos objetivos

corporativos e, ao mesmo tempo, buscará atender às necessidades dos

colaboradores e a presença do profissional do RH é fundamental neste

processo,

O RH não pode ser apenas um setor que trabalha isoladamente na

empresa. O desafio é fazer a diferença, ser parte integrante do negócio da

organização, prestar consultoria aos gestores e colaboradores, estar sempre

atento às estratégias das organizações e gerenciar o capital humano e esse é

o objetivo geral deste estudo.

O presente trabalho teve a finalidade de averiguar a contribuição que a

estruturação do Setor de RH poderia proporcionar a empresa FioSaúde,

relacionado ao desenvolvimento de seus colaboradores e ao alcance de seus

objetivos estratégicos.

Atualmente, as práticas exercidas pelo setor de RH da empresa até

possuem alguma relação com os subsistemas de RH como, por exemplo, a

administração de benefícios e o incentivo ao aprendizado, mas são ações

completamente isoladas e não compõem uma Gestão Estratégica de RH.

36

Por não possuir um setor específico na empresa e por não existir um

modelo pronto e perfeito na literatura, a idéia é utilizar como base o modelo de

gestão estratégica de pessoas adaptado às particularidades da organização

com a aplicação dos subsistemas de RH, como: recrutamento e seleção,

cargos e salários, políticas de benefícios e treinamento e, principalmente, a

elaboração de um Planejamento de Recursos Humanos com a finalidade de

descrever as políticas a serem desenvolvidas e a maneira com que devem ser

conduzidas, efetivando assim, o propósito de se ter um RH estratégico.

A empresa já tem um fator super positivo que é a consciência dos

gestores da importância de se gerir pessoas, através dos benefícios que são

concedidos aos colaboradores, mas sabemos que não é o suficiente, é preciso

investir no desenvolvimento profissional, que é o fator primordial para alcançar

os objetivos estratégicos da empresa.

Por trabalhar na empresa sei que a empresa encontra-se preparada

para uma reestruturação, visto que os gestores estão dispostos a contribuir e

absolutamente capazes de mobilizar toda a sua equipe em prol deste objetivo

comum.

É possível perceber a ansiedade dos colaboradores por políticas que

venham a valorizá-los da mesma maneira que eles valorizam seus empregos.

Portanto, faz-se necessário desenvolver instrumentos que trate as

necessidades de desenvolvimento, que atualmente são muitas que convergem

para o aspecto relacionado à distinção do operacional e estratégico. Ou seja, é

necessário ter maior foco nas políticas de RH, que proporcionam o

desenvolvimento das pessoas, sendo o operacional essencial, mas não o fator

primordial, como se observa hoje.

Com a implantação de Gestão Estratégica de Pessoas na empresa os

principais benefícios advindos desta iniciativa serão: estruturação dos cargos,

possibilitando o crescimento profissional dentro da organização, o

conhecimento do que se espera pelo profissional no cargo, políticas de

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remuneração e reconhecimento, que garanta a equidade na distribuição dos

salários e retenção de talentos, maior envolvimento dos colaboradores nos

processos, a melhoria nos benefícios, tudo isso trará credibilidade, segurança

e satisfação aos colaboradores ajudando a empresa a motivar e reter seus

talentos.

O planejamento estratégico de RH auxiliará na estrutura do RH atual,

transformando-o em um RH estratégico, proposto por este trabalho.

As competências do RH estratégico estão, indiscutivelmente,

relacionadas com “Pessoas”: atrair pessoas competentes; desenvolver as

competências das pessoas; manter pessoas competentes.

Este papel estratégico a ser desenvolvido pelo setor de RH visará à

integração e a compatibilização de pensamentos e objetivos de todas as áreas

da empresa, propiciando então, o entrelaçamento entre a gestão estratégica

da organização e a gestão estratégica das pessoas.

E objetivo é exatamente esse, com RH estruturado dentro da empresa,

conseguir fazer com que os colaboradores evoluam juntos e motivados.

Para isso, é preciso ter pessoas engajadas com os propósitos da

organização, e isso só será possível tendo pessoas comprometidas com o

negócio e com as estratégias claras e de conhecimento de todos e isso com

certeza nós temos.

Lembrando que, a empresa há alguns anos atrás, deu início ao projeto

de Cargos e Salários, mas não foi à frente e implantando o RH estratégico

poderemos dar continuidade e até mensurar os reais impactos acarretados

pela prática de gestão estratégica de pessoas na FioSaúde.

Por fim, de maneira geral, as expectativas em relação às mudanças no

âmbito do RH são extremamente positivas e certamente impactará em

melhores resultados em todos os sentidos para a FioSaúde.

38

BIBLIOGRAFIA

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Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de

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Paulo.Trabalho apresentado no concurso de Professor Titular junto à

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WOOD JR., Thomaz (coord). Mudança organizacional. 4ª Ed. São Paulo: Atlas,

2004.

41

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

A Empresa 11

1.1 – O setor de RH na empresa

CAPÍTULO II 13

A Evolução do RH

2.1 – O perfil atual do profissional de RH nas

Organizações 18

CAPÍTULO III 20

O Planejamento Estratégico de RH

3.1. Planejamento estratégico nas pequenas empresas

CAPÍTULO IV 26

Gestão de Pessoas

CAPÍTULO V 32

Benefícios

CAPÍTULO VI 33

42

Proposta

CONCLUSÃO 35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA E CITADA 38

ÍNDICE 41