UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS- GRADUAÇÃO … · considerando que o ser humano é formado por...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS- GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A MOTIVAÇÃO TRANSFORMANDO GRUPOS E
EQUIPES
Por: Bárbara Santos Ribeiro
Orientador
Prof. Carlos Cereja
Niterói
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS- GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A MOTIVAÇÃO TRANSFORMANDO GRUPOS E
EQUIPES
Apresentação de monografia à
Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão de Recursos
Humanos.
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus que sempre está ao meu lado, aos
meus familiares principalmente minha mãe que é
minha base sem ela eu não seria ninguém e amigos
que sempre me dão força para continuar e superar
todas as dificuldades.
4
RESUMO
O presente trabalho de monografia visa detectar os aspectos
motivacionais no ambiente de trabalho, avaliando o nível de motivação dos
empregados de uma determinada empresa, bem como os resultados positivos
ou negativos que a motivação poderá trazer para a empresa, seus grupos e
equipes.
5
METODOLOGIA
O objetivo desta monografia visa tratar como a motivação pode
transformar grupos e equipes. Será utilizado como métodos de pesquisa
bibliográfica revistas, livros, questionários e Internet.
6
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 7
CAPÍTULO I
COMO TUDO COMEÇOU .................................................................................... 10
CAPÍTULO II
A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO ..................................................................... 14
CAPÍTULO III
INTEGRAÇÃO ESTIMULA A MOTIVAÇÃO .......................................................... 26
CAPÍTULO IV
O AMBIENTE DE TRABALHO E SUA IMPORTÂNCIA ........................................ 32
CAPÍTULO V
COMO VALORIZAR A CRIATIVIDADE ................................................................ 35
CAPÍTULO VI
O PROCESSO DE FORMAÇÃO DAS EQUIPES ................................................. 40
CAPÍTULO VII
A SUPERMOTIVAÇÃO DAS EQUIPES ................................................................ 42
CONCLUSÃO ....................................................................................................... 44
ÍNDICE .................................................................................................................. 50
7
INTRODUÇÃO
As pessoas motivadas e determinadas são o maior patrimônio de uma
empresa e a fonte básica de produtividade. O respeito ao individuo e um
tratamento digno a todas as pessoas, que estão ligadas diretamente e
indiretamente com a empresa, são os primeiros princípios fundamentais.
Estimular a motivação de uma equipe é delegar a ela confiança.
Acreditar em um grupo de pessoas unidas para realizar o mesmo ideal. Supri-
los de confiança para que tenham coragem de ousar, coragem de sonhar,
coragem de realizar coisas que jamais se sentiriam capazes se não fossem
motivadas a isso.
Dar importância a motivação significa valorizar, implantar e manter um
alto nível de criação e recriação, uma comunicação autêntica e aberta, um
trabalho integrado com méritos divididos entre todos da equipe sempre
prezando por uma atmosfera que alimente o bom e saudável relacionamento
entre todos. Propiciar e requisitar uma visão holística de cada um dos membros
que constituem o espaço de trabalho é outro item considerado relevante e
desenvolvido nesta análise.
Para que a missão e os objetivos de uma Instituição sejam plenamente
satisfeitos, é necessário que todas as pessoas da Instituição conheçam,
entendam, compartilhem, decidam e se comprometam com seus valores e
políticas fundamentais. Isto é dar-lhes autonomia (empowerment) é despertar a
motivação, através do sentimento de pertencimento (ownership), da equipe, da
empresa. Outro tópico evidenciado.
Apresentar soluções adequadas para situações novas e desenvolver
alternativas para as já conhecidas, contribuindo para formação de uma equipe
dinâmica, que desenvolvam idéias inovadoras consolidando a prática do
pensar criativo em espaços que sejam um verdadeiro estimulo a sua
motivação.
8Atuar de forma integrada com as áreas (modelo Team Building),
aceitando contribuições nas soluções dos problemas, e melhoria do meio
ambiente de trabalho, pois só assim o sucesso e a prosperidade da Empresa
estarão assegurados.
Instalar na cultura da empresa práticas que deram certo, fazendo com
que idéias e espaços criativos, comunicação integrada e procedimentos
motivacionais, não se percam com o tempo é também um dos propósitos desse
trabalho.
Será possível as empresas manter todos os seus colaboradores
motivados?
Atualmente, muitas empresas preocupam-se com o nível de motivação
de seus empregados, não simplesmente pelo fato de que desejam sua
felicidade, mas sim, pelo que isto representa em termos de resultados
financeiros para a empresa.
Pesquisa de clima organizacional, cursos motivacionais, dinâmicas de
grupo, palestras, enfim, todo investimento não é suficiente para atingir os
verdadeiros motivos que levem à ação cada ser humano, objetivando que eles
encontrem simultaneamente a realização pessoal e profissional, podendo,
desta forma, extrair a essência de cada colaborador.
Esta monografia tem como principal objetivo demonstrar a motivação
considerando que o ser humano é formado por características de
personalidade únicas e complexas, o seu comportamento tanto no trabalho -
quanto em qualquer lugar - muitas vezes é influenciado por fatores
considerados motivacionais. Portanto este trabalho tende a mostrar a
importância da motivação como fator de desempenho na realização das tarefas
na organização e os benefícios que terá as equipes e grupos.
O objetivo geral vem demonstrar como a motivação pode levar a
empresa a ser penalizada com resultados aquém do esperado levando em
consideração o nível motivacional da equipe.
9Considerando que o ser humano é formado por características de
personalidade únicas e complexas, o seu comportamento tanto no trabalho -
quanto em qualquer lugar - muitas vezes é influenciado por fatores
considerados motivacionais. Portanto esta monografia tende a mostrar os
estímulos à motivação para influenciar no comportamento do funcionário dentro
da organização e da equipe e as causas que levam o funcionário feliz, satisfeito
e integrado no ambiente a se tornar improdutivo.
Este trabalho se inicia com um breve relato de como surgi a
preocupação com as emoções de sua mão de obra, e das teorias formadas em
cima da motivação (capítulo I). No capítulo II como a motivação é importante
para manter funcionários sempre motivados e o que ela realmente significa, no
capítulo III mostro que uma equipe motivada é uma equipe integrada, no
capítulo IV venho mostrar a importância do ambiente de trabalho na motivação
de seu pessoal, como a criatividade é importante para manter uma equipe
produtiva e motivada é o que mostra o capítulo V, no capítulo VI mostro o
processo de formação de uma equipe, pois grupos são diferentes de equipes,
já no capítulo VII falo da supermotivação das equipes, como uma equipe
supermotivada transforma uma empresa e influência no resultado final da
empresa e na produtividade.
10
CAPÍTULO I
COMO TUDO COMEÇOU
Quando a indústria cresceu, com o aumento de capitais, fábricas,
maquinários, começou a visar a um aumento de produtividade. O trabalhador
passou a ser um outro elemento do processo de produção. E acreditou-se que
o melhor incentivo seria o dinheiro. O colaborador era estandardizado numa
administração científica.
O pai da idéia foi Taylor. Todos os colaboradores são iguais, e a
administração científica vai aumentar a satisfação do trabalhador - concepção
tayloriana.
O colaborador começou a ser pago em função da produção, com
salários adicionais. No entanto, perceberam os colaboradores que não podiam
produzir além de certo nível, pois não podiam exceder as demandas do
mercado, já que seriam despedidos. Entrou em jogo a necessidade de
segurança.
As verdadeiras necessidades da motivação humana começaram a
aparecer, e a administração científica chegou a ter um número crescente de
fracassos.
Apareceu finalmente Elton Mayo, chamado para resolver fracassos
numa indústria. Realizou Mayo uma série de experiências, reconhecendo que
os colaboradores buscavam mais do que dinheiro no trabalho e necessitavam
de outros estímulos. Verificou que eles desejavam pertencer a um grupo e ser
considerados como membros significativos do mesmo. Quando os
trabalhadores conseguem um sentimento mais do valor pessoal participam das
decisões que afetam o seu trabalho. Muitos incentivos estavam sendo
incluídos, como segurança, afiliação, estima, interesse pelo trabalho e êxito.
Mayo iniciou, assim, o movimento de relações humanas.
11Os trabalhos de Mayo serviram para mostrar que a produtividade
aumentou porque os trabalhadores conseguiram, pelas experiências que
realizou um sentimento maior de valor pessoal: participação nas decisões que
afetavam o seu trabalho; ter um envolvimento no próprio trabalho; sentir-se
mais seguros em seu trabalho, devido ao tratamento permissivo e amistoso do
experimentador; ter a oportunidade de ganhar mais dinheiro, devido ao sistema
de recompensa como incentivo ao grupo.
A motivação refere-se a forças que energizam, dirigem e sustentem os
esforços de uma pessoa. Todo comportamento, exceto reflexos involuntários
como o piscar de olhos, é motivado.
O indivíduo passa pela seleção, sofre a ação do treinamento, mas falta
ainda uma das fases mais importantes: a fase de ação do comportamento.
Diz um velho provérbio: " pode-se levar um cavalo à água, mas não se
pode levá-lo a beber".
Um colaborador poderá estar dotado generosamente de todas as
qualidades necessárias ao desempenho do cargo, ter as ferramentas
necessárias, ter um bom ambiente de trabalho. Mas isto não garantirá, de
antemão, que ele executará a contento sua tarefa.
A misteriosa qualidade que o leva a empreender a ação para executar a
tarefa está diretamente ligado aos problemas da motivação humana na
empresa.
Uma pessoa altamente motivada trabalhará com afinco para atingir
metas de desempenho. Com habilidade e entendimento adequados de sua
função, essa pessoa será altamente produtiva.
Em uma sociedade de produção em massa, o empreendimento de
motivar as pessoas a trabalhar não constitui uma tarefa fácil, visto que muitas
obtêm pouca satisfação pessoal dos seus empregos e auferem pouco senso de
realização e criatividade.
É preciso, de início, diferenciar necessidade, incentivo e motivação.
12As necessidades são os desejos sentidos pelo indivíduo. São chamadas
também de exigências ou imperativos.
Os incentivos são os objetos ou os comportamentos que satisfazem as
necessidades.
Muitos fatores podem impedir que uma pessoa tenha altos
desempenhos. Um vendedor altamente motivado pode trabalhar 60 horas por
semana, mas ter dificuldade em atingir suas metas de desempenho por vários
motivos. Pode não entender seus clientes ou seus produtos, pode trabalhar
�para uma empre a sem roputação/ ter de/vender produtos inferiores a preços
absurdos, ter dificuldade no campo de vendas, ou ser perturbado por épocas
de recessão na economia.
Administradores eficientes facilitam o desempenho fornecendo as coisas
de que as pessoas precisam para desempenhar sua função. Podem oferecer a
seu pessoal treinamento adequado, ferramentas e equipamentos necessários,
orçamento apropriado, pessoal de apoio, autoridade e informação suficientes
para que o pessoal faça um bom trabalho. Sem esses elementos, até mesmo
as pessoas altamente motivadas não vão ter um bom desempenho. Assim, ao
perceberem que a situação inibe em vez de auxiliar seu desempenho, perdem
a motivação.
1.1 – Contexto histórico.
O período em que compreende a Teoria Comportamental, denominou-se
"Era Industrial Neoclássica (1950-1990)", onde a ênfase nas pessoas teve seu
início com a "Teoria das Relações Humanas".
Essa abordagem surgiu com os resultados da famosa experiência de
Hawthorne, realizada na década de 1930 para pesquisar o efeito das condições
ambientais sobre a produtividade do pessoal, no sentido de dar importância ao
fator humano na organização e a necessidade de humanização e
democratização das organizações
13As principais conclusões de Hawthorne foram: o trabalho é uma
atividade tipicamente grupal; o operário não reage como indivíduo isolado; a
tarefa da administração é formar líderes capazes de compreender, comunicar e
persuadir; e a pessoa é motivada essencialmente pela necessidade do trabalho
em equipe.
Com o impacto da "Teoria das Relações Humanas", os conceitos
antigos, tais como: organização formal, disciplina, departamentalização;
passam a ceder lugar para novos conceitos como organização informal,
liderança, motivação, grupos sociais, recompensas etc.
A maior contribuição da Teoria das Relações Humanas foi ressaltar a
necessidade de boas relações humanas no ambiente de trabalho, o tratamento
mais humano dado às pessoas, a adoção de uma administração mais
participativa em que as pessoas possam ter um papel mais dinâmico. Como
conseqüência dessa teoria, surgem os líderes a fim de melhorar o tratamento
dado às pessoas e propiciar um ambiente motivacional de trabalho mais
favorável e amigável.
Portanto, os fatores básicos da Teoria das Relações Humanas são:
organização tratada como grupo de pessoas; ênfase nas pessoas e grupos
sociais; sistemas psicológicos motivacionais; liberdade e autonomia do
empregado e confiança nas pessoas.
No decorrer da "Era Industrial Neoclássica" surge a Teoria
Comportamental, a moderna sucessora da Teoria das Relações Humanas.
A Teoria Comportamental trouxe novos conceitos sobre motivação,
liderança e comunicação, que alteravam completamente os rumos da teoria
administrativa, tornando-a mais humana e amigável.
São muitas as teorias da motivação. A teoria tradicional da motivação,
surgida de um movimento científico da administração na virada do século,
baseia-se na suposição de que o dinheiro é o principal motivador. Se a
recompensa financeira for grande, os trabalhadores produzirão mais. Desse
modo, as recompensas financeiras devem estar relacionadas diretamente ao
desempenho.
14
CAPÍTULO II
A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO
A motivação está estreitamente ligada às necessidades.
O querer da vontade é sempre um querer motivado, além de
intelectualizado.
Motivação pode-se entender como o conjunto dos “meus” motivos, quer
dizer, de tudo aquilo que, a partir do meu interior, me move a fazer (e a pensar
e a decidir). Pode expressar também a ajuda que me presta outra pessoa para
reconhecer os meus motivos dominantes, a ter outros mais elevados, a retificar
motivos “torcidos” (não retos ou corretos), a ordená-los ou hierarquizá-los.
A nossa vontade necessita de razões e motivos. Um motivo é o efeito da
descoberta de um valor. Há, pois, uma estreita relação entre motivos e valores.
Os valores são especificações do bem. Por isso, devo perguntar-me: o
que considero valioso? É-o realmente?
Somos seres que damos, mas também temos necessidades. É muito
conhecida a teoria sobre a motivação desenvolvida por Abraham Maslow,
centrada nas necessidades.
“O homem é um ser indigente” - afirma Maslow. – “Mal uma das suas
necessidades é satisfeita, aparece outra no seu lugar. Este processo é
interminável. Dura desde o nascimento até à morte. “
Descobre que as necessidades humanas estão organizadas numa série
de níveis, segundo uma hierarquia de valor. De menor à maior importância,
existem cinco níveis de necessidades, segundo ele: fisiológicas, de segurança,
sociais, do eu e de auto-realização.
15 As necessidades de cada nível são motivadoras enquanto não estão
razoavelmente satisfeitas. Pelo contrário, uma necessidade satisfeita não é um
motivador do comportamento humano.
São necessidades fisiológicas, a comida, a bebida, o descanso, o
exercício, o abrigo, a proteção contra os elementos, etc. As necessidades
adquiridas podem-se incluir neste nível.
As necessidades de segurança são bem conhecidas e diversas; na
atualidade gozam de um apreço muito especial.
As necessidades sociais são as de pertencer, estar associado, ser
aceito pelos companheiros, ter amizades, etc.
As necessidades do eu são, por uma parte, as relacionadas com a auto
estima (confiança em si mesmo, autonomia, sucesso, competência,
preparação, etc.); por outra, são as que se fazem com a própria reputação
(gratidão, apreço, respeito, prestígio, etc.).
As necessidades de auto realização (no vértice das necessidades do
homem) são as de dar vida às nossas potencialidades, de nos desenvolvermos
ou aperfeiçoarmo-nos continuamente, de sermos criativos, de realizarmos um
projeto pessoal de vida, de realizar aquilo que de melhor há em nós.
Em muitos seres humanos as necessidades de quinto nível permanecem
adormecidas, em grande parte por frustrações experimentadas no que se
refere às necessidades de níveis inferiores ou por terem gasto as energias
interiores na luta pela satisfação dessas necessidades.
O esquema de Maslow assinalou uma série de exceções à hierarquia de
necessidades. Por exemplo, em certas pessoas as necessidades de auto
estima parecem ser mais importantes que as necessidades sociais.
Em pessoas altamente criativas, o impulso para criar parece ser mais
importante do que qualquer outra necessidade. É o caso de muitos artistas.
Em algumas pessoas o nível de aspiração parece ficar bloqueado num
patamar muito baixo. Isto é freqüente nas pessoas que sofreram grandes
privações.
16 Em certas pessoas parecem não existir as necessidades sociais. Talvez
não tenham encontrado afeto nos primeiros meses da sua vida, e por isso não
mostrem desejos de dar e de receber afeição.
Além disso, convém ter em conta que Maslow, apesar da importância
que atribui à satisfação das necessidades como condição para o
desenvolvimento psíquico, reconhece que a satisfação desordenada das
necessidades humanas pode ter conseqüências patológicas. O
desenvolvimento de uma personalidade sã vai para além da questão da
satisfação das necessidades básicas. Por outras palavras, a permissividade é
patogênica. Segundo Balancho (1996, p.123), “é preciso uma dose de firmeza,
disciplina e frustração para fazer uma pessoa madura. “
Maslow fez uma excelente análise das necessidades humanas. Os
primeiros quatro níveis reterem-se a necessidades de carência. O quinto, ao
contrário, inclui necessidades de realização. Em todo o caso, as necessidades
apontam para valores ou bens, materiais e imateriais.
Face ao exposto, podemos concluir que a motivação está
estritamente ligada a bens materiais e imateriais, e mais exclusivamente a
recompensas.
A auto-realização não esgota as necessidades - ou melhor, as
aspirações - do ser humano, como se pode ver na teoria da motivação de
Victor Frankl, que pode ser observada no filme “A Vida é Bela”. Este famoso
psiquiatra viu com particular clarividência, a partir das sua experiência de
atrozes sofrimentos em campos de concentração alemães, que o homem é um
ser que procura sentido para a vida e que esta mesma vontade de sentido o
sustém na existência.
A procura e a consecução de metas têm um efeito motivador na medida
em que são valiosos. (Quando o parecem, mas não são valiosos, podem
motivar durante a sua busca, mas a sua consecução produz desencanto ou
frustração).
Frankl refere-se à meta última.
17A verdadeira meta da existência humana não se pode encontrar no que
se denomina auto-realização. Esta não pode ser em si mesma uma meta, pela
simples razão de que quanto mais o homem se esforçar por consegui-la, mais
se lhe escapa, pois só na medida em que o homem se compromete no
cumprimento do sentido da sua vida, nessa mesma medida se auto realiza. Por
outras palavras, a auto-realização não se pode alcançar quando se considera
um fim em si mesma, mas quando acontece como efeito secundário da própria
transcendência (FRANKL, 1986, p. 109).
O esquema da motivação humana de Pérez López tem muitos pontos
de contacto com Frankl. Pérez López distingue três tipos de motivações, que
denomina respectivamente motivação extrínseca, intrínseca e transcendente.
Esta diferenciação apóia-se na observação de que toda a ação humana se
realiza num ambiente - por exemplo, a organização - e que gera consequências
em três dimensões diferentes.
Os motivos movem o ser humano pelas conseqüências que espera em
virtude da ação executada. Na motivação extrínseca, pelas conseqüências que
espera alcançar devido às reações do ambiente; na motivação intrínseca pelo
que espera que produza nele a sua própria ação; na motivação transcendente
pelas que espera que a sua ação produza em outra ou outras pessoas
presentes à sua volta.
São três motivações que se encontra em todas as pessoas humanas,
embora em proporções distintas. Se predominar a motivação extrínseca a
pessoa está dependente, de certo modo, das reações dos outros e atua
interesseiramente; se predomina a intrínseca, a pessoa pode decidir-se pela
ação tendo em vista a sua melhoria pessoal; se predomina a transcendente a
pessoa atua pensando ou abrindo-se às necessidades alheias ou à melhoria
pessoal dos destinatários da sua atividade.
Este esquema das intenções das motivações é muito interessante,
porque não se centra tanto no que o ser humano sente, mas sim no que a
18pessoa realmente quer. Destaca as intenções do sujeito, os fins que se propõe.
Está muito relacionada, portanto, com vontade humana.
É sabido que um dos maiores requisitos para a excelência
organizacional é a motivação de seus funcionários. Funcionários motivados
possuem um maior envolvimento com os interesses organizacionais.
Cerqueira (1999, p.7) propõe uma comparação entre Norte Cultural e
Norte Tecnológico, asseverando que a divergência evidenciada entre eles é
responsável pelas falhas que ocorrem nas empresas. Isto porque as pessoas
possuem a capacidade de conduzir o desenvolvimento tecnológico para onde
julgar ser mais vantajoso. O autor aconselha também, que sejam aproveitados
os recursos humanos e tecnológicos existentes, a fim de que seja possível o
estabelecimento de uma cultura organizacional sinérgica, que deverá ser
elaborada e disponibilizada a todos os funcionários.
Tendo sua obra direcionada ao comportamento, Cerqueira (1999, p.9), afirma
que existem duas formas das pessoas responderem aos estímulos recebidos:
A primeira, considerada reativa negativa, caracteriza-se quando a
pessoa concorda externamente com o estímulo emitido pela outra. Portanto,
sua adesão à ordem recebida é apenas superficial, ocorrendo por um processo
natural de defesa, por conveniência, medo, etc. Para criar uma caracterização
deste estado psicológico, decidiu chamá-lo de relação de envolvimento.
Na segunda forma de relacionamento, considerada reativa positiva, a pessoa
concorda internamente com as ordens recebidas, gerando uma predisposição
psicológica de fazer bem feito suas tarefas, ocorrendo por um processo
voluntário de adesão. Este estado, o autor denominou relação de
comprometimento.
De acordo com Cerqueira (1999, p.10), “existe um estágio de nível
intermediário entre as formas de relacionamento que foram descritas acima,
19caracterizado pelas pessoas que variam entre uma e outra situação,
designadas oscilantes”.
Tendo descritas as formas de relacionamento, Cerqueira (1999, p.14)
passou, em um segundo momento, a discorrer a respeito das condutas, valores
culturais e projetos que fossem capazes de estatuir sinergia e
comprometimento, definindo o posicionamento de todas as pessoas na
empresa. Admite, no entanto, que é difícil a obtenção do comprometimento de
todos em tempo integral, mas estabelece que o desejável é obter “o máximo de
pessoas o maior tempo possível comprometidas, poucas pessoas oscilantes no
comprometimento e o mínimo envolvidas” (CERQUEIRA, 1999, p. 15).
Segundo Cerqueira (1999, p.16),
[...] as pessoas que não se transformam culturalmente e permanecem
envolvidas, por destoarem do resto do grupo, cedo ou tarde, ou mudam de
atitude ou mudam de empresa, pressionadas pela filosofia do
comprometimento que será amplamente difundida nas empresas que adotarem
este valor como norte cultural, ressaltando que esta irradiação será obtida com
muito trabalho, de forma lenta e gradual.
O valor cultural é definido por Cerqueira (1999, p.17), como “tudo aquilo
que nos incentiva à prática de uma atitude preestabelecida, tendo como base
algo que reconhecemos como válido e bom para nós” e o que é válido e bom
para o homem ocidental, de acordo com o autor supracitado, encontra-se
intimamente relacionado ao seu interesse individual, isto porque o ego é um
fator predominante para determinar-se o comprometimento.
Neste sentido, Cerqueira (1999, p.19) sugere três valores essenciais ao
desenvolvimento de relações de comprometimento nas empresas. São eles:
20a) Auto-Estima – significa gostar de si próprio. É um estado caracterizado por
uma força interior que leva as pessoas a um maior e melhor estado de
motivação para o comprometimento. Este valor preconiza que todos têm o
direito de interagir, dando ordens, pedindo ou consultando, mas que devem
lembrar-se, por sua vez, que o outro não deve ter sua auto-estima afetada
negativamente;
b) Empatia – é colocar-se psicologicamente e em sentimento no lugar do outro,
sentindo suas necessidades. Isto facilita a aceitação e a adesão interna das
outras pessoas. Este valor apregoa que todos estão livres para interagir, mas
que devem observar sempre que estão tratando com pessoas;
c) Afetividade nas Relações Interpessoais – constitui-se em ser razoável nos
pedidos e determinações. Este valor, além de grande facilitador da empatia,
propala a natureza igualitária das pessoas, independentemente do nível
hierárquico em que se situam, não devendo haver relações de prepotência ou
discriminação, de ninguém para ninguém. O autor alerta, entretanto, que deve-
se ter cuidado com as atitudes de hipocrisia.
Cerqueira (1999, p.20-21) demonstra ainda que existem outros valores, sendo
que estes decorrem dos outros três valores considerados essenciais já
apresentados. São eles:
a) Transparência – tem na verdade a sua instância maior. Considerado como
uma manifestação da empatia, este valor decorrente contribui para a
eliminação gradativa da mentira, da omissão e da hipocrisia, consistindo em
um primeiro obstáculo aos boatos;
b) Alavancagem de Soluções – significa acabar com o estado de omissão
existente nas empresas, ao considerar que “todos os problemas são problemas
de todos”. Este valor, que não deve ser interpretado como ingerência, gera
ações multidirecionais;
c) Espírito Desarmado – é evitar a predisposição existente nas pessoas de
atacar e de agredir. Este valor, decorrente do valor básico empatia, apregoa
21que as pessoas têm o direito de interagir, formal ou informalmente, mas não o
de agredir;
d) Os Espaços Vazios Devem Ser Preenchidos em Toda a Empresa – significa
a abertura de um canal de comunicação como facilitador da interação afetiva.
Os chefes estáticos abrem espaços para a ação do poder informal, reduzindo a
sua influência pessoal;
e) Busque em Primeiro Lugar o Positivo, Depois o Negativo - em todas as
relações de trabalho é necessário identificar primeiramente as coisas positivas,
manifestando satisfação com isto; para o negativo, orientação e educação para
o aprimoramento;
f) A Valorização do Esforço, da Iniciativa e da Criatividade É a Base da
Obtenção de Resultados – Agir sem reconhecer estas qualidades em seus
subordinados é afetar negativamente suas auto-estimas, gerando atitudes
futuras de simples envolvimento;
g) Concessão x Conquista – este valor decorrente deve ser amplamente
explicitado, gerando o entendimento de que nas empresas nada se ganha, tudo
se conquista, evitando-se o paternalismo;
h) É Proibido Prometer – a promessa é um tipo de interação enganosa, ou de
envolvimento do superior. Este deve substituí-la pela alavancagem.
Após definir quais são os valores culturais necessários para conseguir-
se o comprometimento, Cerqueira (1999, p.46-47) aponta os três grandes
inimigos que constituem-se em ameaças às empresas.
A primeira ameaça apontada pelo autor é a indefinição do norte cultural
e de seus valores, pois objetivos e valores mal definidos não viabilizam o
desenvolvimento do senso de comprometimento; a segunda ameaça aponta é
a ausência de planejamento dos líderes, normalmente direcionados a uma
gestão corretiva ou direcionada ao controle burocrático e, por último, terceira
ameaça identificada diz respeito às dificuldades que os líderes intermediários
têm em repassar para seus superiores, problemas de seus subordinados.
22Segundo Cerqueira (1999, p.47) “não adianta investir somente na
cultura, em novos valores ou nas cabeças das pessoas. É necessário criar
apoios no sistema que facilitem a prática e, conseqüentemente, a consolidação
da sinergia do comprometimento”.
Os apoios aos quais o autor se refere são os treinamentos de cunho
cultural, que vêm acompanhados de projetos que objetivam impulsionar a
prática dos valores e do comprometimento sinérgico, incentivando as
mudanças comportamentais. Tais projetos devem ser organizados e colocados
em prática sobre uma base sólida de valores em todos os departamentos da
empresa.
De acordo com Brum (1998, p.20) a falta de motivação no ambiente de
trabalho é comum nas pessoas, mas quando torna-se recorrente, é preciso que
seja feito um exame minucioso para identificar suas causas, que podem estar
associadas a diversos fatores, tais como: salário baixo; ausência de informação
a respeito da empresa e de seus processos; desconhecimento da própria
performance no seu cargo; descontentamento devido à perda de uma
promoção; falta de condições necessárias para realizar uma determinada
tarefa; acúmulo de tarefas; aumento do número de tarefas.
No que diz respeito à dificuldade de se obter maior eficiência,
produtividade e, conseqüentemente, maior competitividade através da
introdução de novos conceitos administrativos, a resposta negativa associa-se
à resistência dos recursos humanos às técnicas e estratégias modernas da
empresa, pois muitas vezes, os funcionários não acreditam no sucesso do que
está sendo implantado. A este respeito, a autora sugere que os clientes
internos sejam trabalhados no sentido de oferecer sem o melhor aos clientes
externos.
Sendo assim, os empresários precisam criar ambientes de trabalho mais
saudáveis e transformar seus funcionários em aliados, abrindo espaço para
liberdade de informação e incentivando a criatividade.
O processo de mudanças organizacionais requer, acima de tudo, uma
comunicação eficaz com os funcionários, utilizando-se instrumentos e
23metodologias integradas ao programa de comunicação interno, objetivando
mantê-los informados e comprometidos com seus reais objetivos.
Assim, é possível fazer com que o funcionário se comprometa com a
nova postura adotada pela empresa, o que requer que se trabalhe com a
verdade e a transparência em todos os projetos propostos. Dito de outra
maneira, é preciso fazer o funcionário acreditar nas vantagens da mudança.
De acordo com Brum (1998, p.26) “um programa de Comunicação
Interna bem feito é capaz de encorajar idéias, diálogos, parceria e
envolvimento emocional. Tudo isso traz a felicidade das pessoas no ambiente
de trabalho”. Segundo a autora, somente a comunicação interna pode
empreender relacionamentos integrados entre os recursos humanos, valendo-
se de programas participativos capazes de conquistar o comprometimento dos
mesmos.
Brum (1998, p.27) classifica o público interno em dois grupos: líderes
intermediários, que subdividem-se em diretores de área, gerentes, chefes de
departamentos, supervisores e os demais funcionários, que não ocupam
cargos de chefia, sendo estes últimos divididos em pessoal de apoio e pessoal
de linha de frente.
Esclarece, ainda que:
[...] a diferença entre pessoal de apoio e de linha de frente é que este atende o
público externo, e tem como responsabilidade repassar ao consumidor a
imagem da empresa, mas que ambos devem receber o mesmo nível de
informação, pois trabalham com vistas a um cliente (BRUM, 1998, p.28).
Do exposto depreende-se que antes de dar início a um programa de
comunicação interna, a empresa deve ter seus objetivos definidos com clareza.
Brum (1998, p.29) sugere as seguintes metas como primordiais:
“aumentar a produtividade; aperfeiçoar a qualidade do produto; aproximar a
empresa da comunidade; conquistar a credibilidade dos funcionários; melhorar
24o atendimento do público; trabalhar com funcionários felizes; aumentar os
lucros da empresa”.
2.1– O que significa realmente a motivação?
Quem é responsável pela motivação das pessoas dentro de um
ambiente organizacional? Deve ser a própria pessoa que deve se auto-
abastecer de motivação pessoal ou a motivação é uma função gerencial?
Chiavenato sugere a segunda colocação. Argumenta que a motivação está
contida dentro das próprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por
fontes externas ao indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na empresa.
O gerente deve saber como extrair do ambiente de trabalho as
condições externas para elevar a satisfação profissional.
Lendo Stephen P. Robbins, fica evidente a função do gerente de motivar
o empregado. Isto fica evidenciado na colocação em que os empregados tem
necessidades diferentes e portanto, não devem ser tratados da mesma forma.
Devem ser estabelecidas metas e dados os respectivos feedback sobre seu
progresso. Os empregados devem participar de decisões que os afetem, com o
objetivo de motivá-los a aumentar a produtividade, o compromisso de trabalhar
metas, a motivação e a satisfação do empregado no trabalho.
É importante também vincular recompensas a desempenho, pois se os
indivíduos perceberem essa relação como baixa, os resultados serão: baixo
desempenho, diminuição na satisfação no trabalho e aumento nas estatísticas
de rotatividade e absenteísmo.
O terreno da motivação é ainda muito nebuloso. Apesar da enorme
quantidade de pesquisas sobre a motivação não existe ainda conclusões
cientificamente corretas sobre o assunto.
As empresas querem funcionários motivados, mas não sabem como
motivá-los.
25De um lado, porque ainda não se sabe distinguir entre o que é causa e o
que é efeito no comportamento motivado. E também não se descobriu se o
comportamento é causado por fatores intrínsecos ou extrínsecos ao indivíduo
ou ao grupo. As diferenças entre as pessoas dificultam enormemente a
definição de parâmetros universais que as empresas possam utilizar para
motivar as pessoas em igualdade de condições. Há sempre um componente
subjetivo na motivação que provoca uma enorme complicação. A motivação
funciona como um dinamizador, um impulsionador do comportamento humano.
Muitos gerentes rotulam como preguiçosos empregados que parecem
não ter motivação.
Segundo Stephen P. Robbins (1998) isto não é verdade. "A motivação é
o resultado da interação entre o indivíduo e a situação." (Robbins, 1998:109-
121) Conclui que para formar o conceito de motivação, devemos ter em mente
que o nível de motivação varia tanto entre indivíduos quanto para indivíduos
em tempos diferentes. Assim, motivação é definida como a vontade de
empregar altos níveis de esforço em direção a metas organizacionais,
condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade do
indivíduo.
A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza através das
necessidades humanas. Todas as pessoas têm suas necessidades próprias,
que podem ser chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais ou
motivos. Certas necessidades são basicamente semelhantes quanto à maneira
pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para obter
satisfação.
26
CAPÍTULO III
INTEGRAÇÃO ESTIMULA A MOTIVAÇÃO
Há muito se sabe da importância do conhecimento e do talento humano
como diferencial competitivo entre as empresas. Desde as organizações mais
"primitivas", o bom produto (ou qualquer resultado) sempre esteve associado à
maneira peculiar com que as pessoas faziam as coisas. Tal maneira sempre
incluiu a forma de organização das equipes, o bom relacionamento entre elas
e, principalmente, como transformam o conhecimento individual numa obra
coletiva, gerado pela sinergia do grupo. Eventuais revoluções no "como fazer",
decorreram da aplicação do conhecimento em associação com a experiência e
a inteligência humanas (REVISTA EXAME, 1999).
Um indicador de que cresceu a percepção da importância do
conhecimento nas organizações é a própria proliferação de matérias de
revistas especializadas ou não, de livros publicados sobre o assunto e de
palestras em seminários que tratam de gestão. Normalmente os temas desses
materiais e eventos versam sobre talento humano, inteligência competitiva,
capital intelectual, engenharia do conhecimento e gestão do conhecimento. Em
comum, a reafirmação da importância de uma ação sistemática facilitadora, por
parte da organização, no sentido de criar, utilizar, reter e medir o seu
conhecimento.
Assim como em outras técnicas de gestão que têm sido destaque no
estudo das organizações (qualidade total, reengenharia, administração
estratégica, dentre outras), a Gestão do Conhecimento - tema que tem sido
apresentado de forma simplista, não no seu conteúdo, sempre rico em
detalhes, mas na sua forma de implementação. A Gestão do Conhecimento
passa, essencialmente, pelo compartilhamento dos conhecimentos individuais
para a formação do conhecimento organizacional. Sendo assim, a pessoa que
detém o conhecimento é que decide se o compartilha ou não. Depende,
27portanto, do quanto está motivada para isso. Motivação é, dessa forma, uma
questão-chave para uma bem sucedida Gestão do Conhecimento. O
conhecimento explícito e o conhecimento tácito.
Há algumas definições comumente utilizadas pelos teóricos da Gestão
do Conhecimento. Entre elas está a definição de KOTABE & HELSEN (1999),
para o qual há dois tipos de conhecimento: o Tácito, referente à experiência,
ao poder de inovação e à habilidade dos empregados de uma companhia para
realizar as tarefas do dia-a-dia , e o explícito, ligado aos procedimentos, aos
bancos de dados, às patentes e aos relacionamentos com os clientes. Muito do
que existe hoje em termos de tecnologia da informação, está vinculado à
construção automatizada de registros do que definimos como conhecimento
explícito. São grandes "armazéns de dados" que registram a experiência da
organização e, até, de terceiros, além de uma grande diversidade de dados
sobre o seu ambiente interno (processos, rotinas) e externo (clientes,
fornecedores, governo, concorrentes). A partir dessa base, softwares de última
geração conseguem realizar com rapidez o que o ser humano levaria muito
tempo para fazê-lo: processar essa grande massa de dados e tirar dela
informações relevantes para o sucesso do negócio. A despeito dessa nítida
vantagem da automação no trabalho com o conhecimento explícito, o mesmo
não se pode afirmar com relação ao tácito.
O conhecimento tácito é sutil e pessoal. Fica armazenado no cérebro
humano aguardando o contexto adequado para tornar-se explícito. Não
depende de repetição da experiência. Pode ressurgir num evento totalmente
distinto da experiência que o originou criando uma experiência totalmente nova
(KOTABE & HELSEN, 1999). Sendo assim, o ambiente psicossocial da
organização passa a ser um fator determinante para uma bem sucedida gestão
do conhecimento. O outro está dentro da pessoa: sua motivação.
Para KOTABE & HELSEN (1999), os seres humanos adquirem
conhecimentos criando e organizando ativamente suas próprias experiências.
Assim, o conhecimento que pode ser expresso em palavras e números
28representa apenas a ponta do iceberg do conjunto de conhecimentos como um
todo. E acrescenta: "Podemos saber mais do que podemos dizer".
Na organização do conhecimento, portanto, o principal ativo é o capital
intelectual. Por extensão, o trabalhador do conhecimento é, essencialmente, a
fonte básica da formação do conhecimento na organização do conhecimento.
Numa composição de seu cérebro (inteligência e talento), mais a tecnologia da
informação a seu dispor, temos o perfil deste novo trabalhador. Este
profissional, no seu dia-a-dia, analisa dados e informações, comunica-se
intensivamente com os demais componentes de sua equipe, possui
conhecimentos globais do negócio e especialização em sua área de atuação.
Deste modo, conduz sua especialidade ao encontro dos objetivos do negócio.
São muitas as teorias sobre a motivação e a satisfação das pessoas no
e com o trabalho. Isto, por si só, já demonstra a complexidade do assunto.
Neste estudo, nos concentraremos nas teorias que consideram a
intencionalidade e as expectativas como premissas para o estudo do
comportamento do ser humano na organização. Isto nos reporta ao estudo de
Simon (PERLS, 1998), que ressalta o caráter racional da busca de objetivos,
sejam eles pessoais ou organizacionais. Colocaremos dessa forma, as
organizações e as pessoas numa mesma base de estudo, onde ambas buscam
racionalmente atingir seus objetivos.
Segundo Motta (COBRAS, 1993): "... os indivíduos possuem objetivos que
desejam alcançar e agem intencionalmente de acordo com suas
percepções da realidade. A motivação se desenvolve somente depois de
se ter um objetivo a concretizar”. O objetivo é que dá impulso, ou seja,
mobiliza as energias de um indivíduo e gera a intenção de se concretizar algo.
Nessa perspectiva, a motivação se liga à ação; a intencionalidade do indivíduo
é sempre associada à sua expectativa de realização.
Outra visão que parece adequada para o estudo da motivação no
trabalho do conhecimento é a que define o "contrato psicológico". Não se trata
de um contrato convencional, já que a sua maior parte não pode ser escrita e
nem falada. Segundo Buono (FLORES, 1989): "Algumas recompensas
29materiais e benefícios são especificamente estipulados e concordados,
porém os fatores psicológicos, tais como a satisfação no trabalho e as
expectativas de trabalho desafiante, tratamento imparcial e assim por
diante são mais implícitos por natureza “. Mesmo assim, embora não
declaradamente esta 'renda psicológica' talvez seja o componente mais crítico
do contrato.
Nessa ótica, a motivação depende de duas condições básicas (FLORES,
1989):
q Até que ponto as expectativas das pessoas sobre o que a organização
lhes dará e o que eles devem dar à organização em troca coincidirem com as
expectativas da organização em relação ao que ela irá dar e receber; e
q Supondo que haja um acordo entre os dois conjuntos de expectativas, a
natureza do que é efetivamente intercambiado (por exemplo, dinheiro em troca
de tempo no serviço, satisfação social e segurança no emprego em troca de
trabalho duro e lealdade, oportunidades de crescimento e desenvolvimento em
troca de trabalho de alta qualidade e esforços criativos, ou combinação
variadas dessas coisas).
Mudanças vêm ocorrendo em todo o mundo. As pessoas aumentam os
questionamentos sobre tudo e, principalmente, quanto ao seu trabalho. Buscar
a motivação das pessoas com discursos ideológicos sobre a nobreza do
trabalho, já não surtem os mesmos efeitos do início do século. Até porque ser
um bom profissional (no sentido tradicional de eficiência, disciplina, etc.) já não
é suficiente para se manter um emprego. É preciso algo mais, o que inclui a
própria capacidade de renovar o seu conhecimento.
A diferença vital entre o sucesso e o fracasso de uma empresa pode
freqüentemente ser atribuída à questão de até que ponto a organização
aproveita bem a energia e o talento de seu pessoal. Que faz ela para ajudar as
pessoas a achar um denominador comum que as aproximem? Como as
mantém direcionada em torno de um mesmo Objetivo? Objetivos são
resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa alcançar em
prazo determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir sua Missão.
30 A importância da definição de Objetivos, juntamente com a implantação
de estratégias motivacionais, pode ser fundamentada pelas seguintes opiniões:
"Acredito que a diferença vital entre o sucesso e o fracasso de uma
empresa pode freqüentemente ser atribuída à questão de até que ponto a
organização aproveita bem a energia e o talento de seu pessoal. Que faz
ela para ajudar as pessoas a achar um denominador comum que as
aproximem? Como as mantém direcionada em torno de um mesmo
Objetivo?"
Thomas J. Watson Jr. – IBM, 1998
Os objetivos, ao mesmo tempo em que a motivação, são essenciais à
sobrevivência da empresa, assegurando um mínimo - por vezes um alto grau -
de unidade de ação ao corpo administrativo. Ao discuti-los e reformulá-los, os
objetivos nos ajudam a melhor equacionar perguntas, como:
q Onde se situa a empresa hoje, e para onde vamos encaminhá-la no futuro?
q O que podemos esperar como resultados, ao agir desta ou daquela forma?
q O que deve representar a empresa atualmente, e dentro de futuro
previsível, para seus proprietários, seus públicos-alvos e para a sociedade a
que pertence?
Características dos objetivos empresariais:
q Coerentes
q Viáveis, porém desafiantes
q Aprazados
q Mensuráveis (quantitativamente e qualitativamente)
q Claros, explícitos e concisos.
q Conhecidos e acreditados por toda a empresa
31q Em número reduzido, para evitar dispersão.
Antes de definir os objetivos é fundamental selecionar os temas mais
pertinentes à empresa. Um dos elementos importante do planejamento
estratégico são os objetivos. Afirmações simplistas como 'Nosso Objetivo é ter
lucro', não dão uma direção adequada às atividades de uma empresa
(COBRAS, 1992).
A obtenção de lucros deve ser vista como conseqüência de objetivos bem
definidos e adequados as novas idéias de mercado juntamente com o
desenvolvimento das competências apresentadas e/ou desenvolvidas do
patrimônio humano da empresa. Afinal o objetivo macro das empresas é
maximizar o seu valor, por isso seria impossível ignorar o potencial de
seus funcionários.
32
CAPÍTULO IV
O AMBIENTE DE TRABALHO E SUA IMPORTÂNCIA
O sucesso de uma empresa em relação aos seus objetivos de
desempenho e qualidade depende fortemente do nível de envolvimento de toda
força de trabalho. Por essa razão a satisfação dos empregados é um
importante indicador do êxito de uma empresa. Por esse motivo às empresas
precisam investir no desenvolvimento de sua força de trabalho. Significa
procurar caminhos para envolver seus colegas de trabalho nas atividades de
melhoria e tomada de decisão da empresa.
Penso também que fatores que afetam a segurança, saúde, bem estar e
o moral dos empregados devem constituir, de forma relevante, os objetivos de
melhoria contínua. O desenvolvimento contínuo dos funcionários assim como a
participação dos mesmos deve ser moldada com estruturas flexíveis
encorajando-os a pensar, criar, buscar conhecimento e competência.
As palavras de MACKENZIE, nesse momento parecem enfatizar as
idéias acima desenvolvidas: “Eu lembro às pessoas que o gênio é uma
dádiva que todos temos e que é nossa responsabilidade ativa-los”.
Gordon Mackenze, consultor americano, (autor do livro “Orbitando o Cipoal
Gigante: o Guia de um Tolo Corporativo para Sobreviver com Graça”, da
editora própria Opuspocus) , acredita que é de suma importância “...lembrar
as pessoas de quanto elas são maiores do que foram levadas a
acreditar.” Romper com uma cultura que apostava no mero condicionamento
do ser humano, tanto na área educacional como profissional, requer, além de
coragem, estar sintonizado com as novas necessidades de mercado e
principalmente com as novas concepções e aspirações dos seres humanos em
relação ao mundo em que vivem.
É nesse sentido que o ambiente de uma empresa pode revelar as
possibilidades, as lacunas, os pontos altos e os abismos.
33Não existem empresas sem pessoas, então as relações entre essas
pessoas são decisivas para alcançar os objetivos propostos. Trazer ao nível
consciente as diferenças existentes entre pessoas que ocupam um mesmo
espaço é crucial para obtenção de um clima de respeito e equilíbrio.
Diferenças de pensar, sentir e agir são altamente construtivas se bem
aproveitadas. Considerar os vários tipos de inteligência; o momento intelectual,
emocional, experiencial e os sonhos de cada um, possibilitam criar um clima de
respeito mutuo, alimentando as idéias criativas com a intenção de chegar aos
objetivos comuns.
É evidenciando e valorizando a diversidade que se atingi com êxito os
fins. É nesse ponto que concordo com JUNG: “O humor é uma espécie de
virose social altamente contagiosa, de transmissão instantânea, através
de manifestações verbais, gestos ou expressões faciais”. Basta observar
um ambiente de trabalho para comprovar isso, essa realidade é também
percebida pelo consumidor.
O trabalho de integração de equipes, também conhecido como “team
building”, o qual nos aprofundaremos mais adiante, tem se mostrado um fator
essencial na diferenciação dos serviços prestados por uma empresa. Com
produtos e serviços cada vez mais similares, a única diferenciação do ponto de
vista dos consumidores, passa a ser o relacionamento e a forma de se prestar
um serviço, uma empresa que possui um ambiente de valorização do
patrimônio humano, terá equipes motivadas, energizadas, empenhadas em
conquistar e manter clientes.
As técnicas usadas com freqüência para integrar pessoas e equipes
usam de jogos ( paintball, parede de alpinismo, rafting, circuito de habilidades)
que permitam fazer com que o grupo se depare com um cenário imprevisível,
de mudanças e adaptações constantes (semelhantes ao dia a dia da empresa).
Nessas situações a união e a colaboração é que são avaliados e/ou
desenvolvidos e não o produto final. É o saber ouvir e o saber fazer junto que
são premiados. Enfim Aprender a fazer coletivamente.
Para tal é essencial para propiciar um bom ambiente:
34- Celebrar conquistas.
- Reconhecer indivíduos e equipes pela performance.
- Permitir que as pessoas cometessem erros quando inovando.
- Gerar um clima de comprometimento.
- Acreditar na capacidade coletiva de pensar e agir.
Caso pareça um tanto utópico convém lembrar que “ O mundo é dos
otimistas. Os pessimistas não passam de espectadores.” François Guizot.
35
CAPÍTULO V
COMO VALORIZAR A CRIATIVIDADE
Se as pessoas que compõem o quadro de funcionários são
consideradas o ponto diferencial de uma empresa, suas idéias literalmente
valem ouro, por outro lado a valorização de um conglomerado de idéias,
produzidas, avaliadas e implementadas pelos corporativos representam o
maior e melhor estimulo a motivação do grupo. Dar espaço a criatividade
significa empoderizar seus funcionários, significa crescimento real tanto
individual como coletivo no campo pessoal e profissional.
Idéias diferentes das tradicionais sempre encontram grande resistência
para serem compreendidas e assimiladas. Foi assim com o sistema
heliocêntrico de Copérnico, com as convicções que Colombo não conseguia
explicar precisamente. Sem citar o gênio Leonardo Da Vinci com protótipos que
somente séculos depois, com o desenvolver da tecnologia ganharam asas. São
pessoas que ousaram, que criaram, inovando sem se limitar a padrões
preestabelecidos. O conhecimento sistematizado, grande legado da civilização
humana, encontrou seu êxito graças as diferentes formas de agir e pensar.
“Alguns homens vêem as coisas como são e dizem: “por que ?”
Eu sonho com as coisas que nunca foram feitas e digo: porque não”?
Nem sempre as melhores idéias são incorporadas as políticas e ao
cotidiano da empresa, muitas sugestões brilhantes passam desapercebidas.
Isso acontece por que os novos insights conflitam com as imagens internas
sobre o funcionamento do mundo, tais imagens nos limitam a proceder com
extrema segurança, percorrendo caminhos já conhecidos, por conseqüência
abortam-se inúmeras grandes idéias. O grande problema está no fato de
julgarmos e condenarmos a idéia antes mesmo dela ser posta em prática. Tal
fato é altamente desmotivador para pessoa que empregou seu tempo e sua
36energia. Pessoas que persistem com suas idéias possuem um alto nível de
motivação.
Um exemplo real, que retrata a nossa baixa competência no
gerenciamento da criatividade diz respeito a inovação de Spencer Silver que
criou o “Post-it” ( aqueles papeis grudentos amarelos), hoje vistos como um
produto tão lógico e óbvio, podendo serem colados em qualquer lugar e
retirados sem causar danos ou marcas. O fato é que Silver tornou-se tão
obcecado pelo seu projeto, (que hoje conhecemos em sua forma final), que
prejudicou seus demais afazeres na empresa e foi demitido. Apesar disso
continuou trabalhando em sua idéia até a 3M recontratá-lo. A empresa
patenteou seu produto, mas para reter custos não o fez intencionalmente. Dez
anos se passaram, desde a idéia inicial para receber o apoio de Arthur Fry
(químico da 3M) que viu no produto uma utilização pratica e o concebeu como
comerciável, realizaram uma intensa campanha de marketing que foi de
maneira gradual introduzindo não apenas o produto, mas também a
necessidade do seu consumo. Atualmente o produto é consumido
mundialmente e Silver afirma: “As vezes você tem que ser o próprio
guardião de suas convicções a fim de manter vivo o interesse.”
Sem a criatividade e a motivação de Spencer, além do apoio que recebeu do
colega, esse produto inovador não seria hoje responsável por grande parte do
faturamento da 3M. Seria apenas uma idéia tola e descartável.
5.1-Como estimular a criatividade
A criatividade sem implementação se perde como água que escorre
entre os dedos da mão.
Se ela é um caminho para se aumentar a auto-estima e estimular e
manter a automotivação dos colegas, existem formas para promove-las:
-Pendure um edital de “Brainstorming”. Coloque um quadro de avisos numa
área central e encoraje as pessoas a participarem com idéias. Escreva um
37tema ou um problema numa cartolina colorida e cole no centro do quadro.
Providencie notas autocolantes para que as pessoas possam escrever e colar
as suas idéias e opiniões no quadro.
-Promova uma loteria de idéias. Dê um cartão numerado para cada pessoa que
tiver uma idéia criativa. No final do mês, compartilhe todas as idéias com a
equipe. Faça um sorteio e dê um prêmio para quem tiver o cartão sorteado.
-Crie um cantinho da felicidade. Crie um local onde as pessoas possam ir para
pensar criativamente. Coloque no local, livros, vídeos, canetas coloridas,
brinquedos, coisas “estranhas”, jogos que estimulem a criatividade.
-Inspire através de ícones. Peça as pessoas para colocarem em suas mesas
objetos que representem sua própria interpretação pessoal do que é a
criatividade no trabalho.
-Almoce com propósito. Encoraje almoços semanais, com no máximo cinco
pessoas. Peça que leiam, em voz alta, diferentes publicações sobre
criatividade. Assim as pessoas terão perspectivas diferenciadas sobre como
aplicar a criatividade na empresa.
-Crie o clube dos campeões. Pegue um corredor e transforme uma das
paredes em “clube dos campeões”. Coloque foto de pessoas cujas idéias foram
implementadas, juntamente com os benefícios que elas trouxeram para a
empresa.
-Misture o cérebro direito e o esquerdo da empresa. Forme grupos com
pessoas que possuem predominância mental esquerda com pessoas que
utilizam mais a parte direita do cérebro. Levante com os grupos um tema e
sugira debate e apresentação de soluções racionais e soluções idealistas. No
fechamento peça que relacionem as idéias diferentes que podem completar
umas as outras, evidenciando que não existe necessidade de exclusão.
-Proponha a mudança de “Sim, mas...” para “Sim e...”. Alguém oferece uma
idéia durante alguma reunião, e as pessoas já começam a dizer: “Sim mas...”
Para mudar essa mentalidade peça a pessoa que troque a idéia por “Sim e...”
38-Não subestime as pessoas. Toda a idéia, de certa forma, é uma contribuição.
Agradeça a todos que participaram com sugestões, mesmo que essas não
sejam implementadas. Ao dar uma idéia ou sugestão, as pessoas estão de
certa maneira se expondo, por mais que o ambiente seja motivador. Ao
agradecer, você estará estimulando um ambiente mais criativo e descontraído,
estimulando ainda mais a motivação, pois você estará sinalizando a todos que
o espaço está aberto para contribuições e novas idéias. Assim o fluxo
constante de energia da equipe estará garantido.
5.2- Medir a criatividade ou a produtividade?
A criatividade não pode ser mensurada, o que pode ser feito é prezar
pela qualidade dos relacionamentos e dos processos nos procedimentos que
visam desenvolvem a criatividade. O que pode ser medido é o produto final.
Então um certo grau de confiança é imprescindível. Gordon Mackenzie conta
uma história em seu livro (já citado no capitulo do meio-ambiente empresarial)
sobre um grupo de vacas e um pastor:
“É um dia de sol fortíssimo e as vacas estão paradas, aproveitando a
sombra de uma árvore, mastigando capim. Do outro lado da cerca,
inclinando-se para não sujar seu terno, um homem está gritando para as
vacas: “Suas preguiçosas, voltem já para o trabalho ou eu mando todas
para o açougue”! o que o homem não sabe é que ....estão operando o
milagre de transformar grama em leite. Eu acho que a criatividade
funciona assim. Durante o processo criativo, a única hora em que se pode
medir é quando a vaca está sendo ordenhada e você pode pesar o leite...
se alguém quer aproveitar os frutos do poder criativo de um empregado,
deve confiar que há um período no processo criativo em que a
produtividade não aparece, e que é nesse período que o milagre da
transformação está acontecendo.”
39Concluindo, é uma questão de acreditar. Por que não apostar em
pessoas talentosas, afinal a empresa investe nessas pessoas e elas são o
diferencial entre empresas bem administradas.
Para criar um clima altamente criativo, desenvolvendo assim um grande
nível de motivação, se faz necessário encorajar a tomada de riscos nas
apresentações de novas idéias, estabelecer um canal de comunicação aberto
entre as equipes, e os setores de uma organização, criar tempo e espaço para
que as pessoas se sintam motivadas a gerir e seguras para expor suas
criações, valorizar a diversidade, prestigiar um clima de bom humor e
proporcionar um ambiente de trabalho estimulante que gere um sentimento de
crescimento pessoal e profissional.
40
CAPÍTULO VI
O PROCESSO DE FORMAÇÃO DAS EQUIPES
Há dois aspectos que são fundamentais e que constituem a base para
todo o trabalho de formação de equipes de alta performance por parte dos
gestores das empresas. O primeiro desses aspectos a ser destacado no
processo de formação de equipes – ou times, com você preferir – é que
nenhuma equipe é um “ente” perene. A renovação dos seus componentes
(através de programas de reciclagem, que levem as pessoas a se
experimentarem fora de sua “zona de conforto” habitual, ou através da
substituição de alguns desses competentes) é uma necessidade constante
para que os resultados sejam sempre crescentes. O segundo desses aspectos
é que nenhuma equipe atingira altos patamares de performance sem que haja
um alvo claro a ser atingido, um objetivo concreto, claramente definido e
compartilhado por todos os seus componentes.
As equipes, ao longo da sua existência e do processo de formação,
passam por ciclos e por etapas que se consolidam através da ação concreta.
Cada uma dessas etapas possui características e peculiares e o
“desenvolvimento” da equipe precisará contemplar cada uma delas. Aqui,
apenas para efeito didático, essas etapas forma divididas em etapas técnicas e
etapas comportamentais. Na verdade, essas etapas se complementam e não
há um momento exato em que se possa identificar o inicio de uma e o fim da
anterior.
1. Etapa Macro Objetivos 8É a 1ª e mais importante etapa da formação de
um time de alta performance. Nenhum time será eficaz se não houver um
macro – objetivo claramente definido e compartilhado por todos os seus
componentes, que inspire uma visão clara do futuro que se pretende atingir.
Corresponde a fase de formação, isto é a fase de inicio das atividades da
equipe.
41
2.Etapa Confiança 4 Nessa etapa os membros estão se (re)conhecendo,
frente ao novo macro – objetivo proposto.
3.Etapa Metas / Papéis 4Aqui se fixam detalhada e numericamente as metas
a serem atingidas, alem de serem definidos quais os papeis necessários para
que a equipe possa funcionar bem.
4.Etapa Comprometimento 4A postura de “comprometido” por parte de cada
componente do time é vital para concretizar a passagem do planejado (metas e
papeis) para a fase de ação (implementada).
5.Etapa Implementação 4 Esta fase corresponde a etapa de definição dos
aspectos práticos do trabalho em equipe, isto é: “quem faz o quê, quando e
onde?”
6.Etapa Sinergia 4 É através da busca de sinergia que a equipe consegue
melhorias tendo em vista a otimização de resultados. A sinergia, quando
alcançada, precisa ser mantida com muito cuidado, pois é facilmente
“perturbada” por interferências internas do próprio time.
7.Etapa Resultado 4 Ao atingir ou não os resultados finais previstos, ou ter
completado determinado projeto, a equipe volta suas atenções às
mensurações finais e às avaliações do desempenho da equipe.
8.Etapa Renovação 4 É a etapa mais crítica e exige a maior habilidade de
liderança por parte dos líderes da empresa. A renovação inclui a fase de
transição e antecede a retomada de outras atividades.
42
CAPÍTULO VII
A SUPERMOTIVAÇÃO DAS EQUIPES
A falta de motivação para o trabalho tem sido uma das principais
preocupações das empresas nos dias atuais.
Pesquisas feitas nos Estados Unidos sinalizam que 73% das pessoas
estão menos motivadas hoje com o seu trabalho do que antigamente. Apontam
ainda que 84% poderiam ter desempenhado melhor as suas tarefas “se
quisessem”.
Como resultado, observa-se nas organizações grande quantidade de
funcionários sem envolvimento com o próprio trabalho, dispersos em outras
atividades, sem iniciativa ou totalmente acomodados, com nível de energia
muito baixo. E mais – constatou-se que esse estado de ânimo se estende
também a funcionários graduados, como chefes de departamento, supervisores
e gerentes.
Diante disso, o autor se propõe a elucidar que energia é essa – A
SUPERMOTIVAÇAO – capaz de partindo de dentro de cada pessoa, levar à
realização de feitos incríveis, à superação até mesmo dos próprios limites.
Segundo ele, “Supermotivação é motivação elevada, auto sustentada,
que abrange a organização como um todo.” É elevada, pela relação existente
entre os componentes do desempenho humano :
DESEMPENHO = HABILIDADE X MOTIVAÇÃO
43Assim, “quando multiplicada pela motivação, a habilidade ganha vida“,
sendo um estado possível a todas as pessoas, uma vez que todos possuímos
potencialidade motivacional sem limites.
Muito embora não seja difícil de ser alcançada, manter latente a
motivação tende a ser difícil. Para tanto é necessário que ela seja incorporada
à organização.
Neste sentido, ponto importante a considerar é que os funcionários de
hoje não são iguais aos das gerações anteriores. “Uma nova ética de trabalho,
de preocupação pessoal está surgindo”. A participação cada vez maior das
mulheres e dos grupos minoritários no mercado de trabalho e o reflexo das
alterações da estrutura familiar tradicional nos quadros funcionais propiciam a
expansão da diversidade ética. Como conseqüência dessas mudanças, a
dedicação dos funcionários tende a ser mais centrada em si mesmos do que
nas organizações.
44
CONCLUSÃO
As empresas precisam estar atentas, se suas políticas internas
favorecem a promoção e o fluxo natural de motivação das pessoas, ou se
essas boicotam esse mesmo processo. Portanto, o papel da organização é de
suma importância na obtenção de um bom nível de motivação entre seus
colaboradores.
É necessário que haja uma razão para haver motivação. Portanto,
filosofia, metas e objetivos bem claros contribuem significativamente para o seu
desenvolvimento e otimização de resultados. Funcionário motivado e produtivo
é aquele que está no lugar certo, ou seja, que ocupa uma função capaz de
explorar e estimular suas potencialidades, bem como lhe fornecer
reconhecimento.
A motivação é uma das grandes forças impulsionadoras do
comportamento humano. É ela quem irá determinar os níveis de desempenho
pessoal e profissional obtidos na empresa. Está diretamente relacionada com
sentimento de pertença, produtividade e valorosidade.
A grande sacada é apostar no potencial humano. E as empresas estão
pagando para ver. Através de investimentos em desenvolvimento de pessoal,
que aliado ao gerenciamento administrativo, tem tudo para dar bons frutos e
resultados.
Como desenvolver políticas motivacionais: através de um salário
compatível, plano de crescimento, benefícios, objetivos claros, ambiente de
respeito e troca constante e mútua, espaço para desenvolver a criatividade,
comunicação autênticas, envolvimento e comprometimento de todos nos
trabalhos de equipe e, é claro, aliado a tudo isso um reconhecimento genuíno
por parte da empresa que ressalve o valor do patrimônio humano de sua
empresa. Por isso, é necessário estar atento ao cultivo de um clima
organizacional, propício para o desenvolvimento de boas relações que
45promovam interação, inovação, e produtividade. Esta ultima não apenas no
sentido de lucros, cifras, mas na necessidade humana de crescimento integral.
Para que realmente aconteça um comprometimento real dos
corporativos se faz indispensáveis lhes dar e ao mesmo tempo lhes pedir uma
visão sistêmica, macro de toda a empresa. Também se faz necessário lhes
conceder empowerment, pois só assim se considerarão ownership, orgulhosos
de suas funções, sejam elas quais forem.
Trata-se de realizar uma verdadeira transformação democrática no
sistema operacional e estratégico das empresas, uma vez que a cada um dos
funcionários é atribuído significado e valor, minimizando assim os conflitos
causados por uma hierarquização, até então, oniconsciente, onipresente, e
onipotente. Como se fosse possível ignorar que uma empresa é constituída de
pessoas com as mais variadas percepções e opiniões sobre o mundo, sobre as
pessoas e o trabalho. Os funcionários constituem a parte pensante e operante
da empresa, toda tecnologia disponível constitui apenas uma ferramenta. O
essencial em uma empresa é ter pessoas que fazem o que querem e querem o
que fazem, o segredo está em estimular a motivação individual, o desejo de ser
e de estar no meio profissional que o envolve, criando processualmente o
comprometimento de todos no todo da empresa e impreterivelmente
evidenciando uma filosofia de trabalho que enfatize nossa necessidade de agir
coletivamente, gerando a sinergia necessária para o êxito dos objetivos e
metas das mais variadas ordens.
Visão holística, também por parte dos executivos e empresários, quando
consciente das necessidades citadas acima, deverão ser capazes de detectar
talentos (bem como aproveitá-los) e estimular a autonomia e criatividade de
todos, sem exceção que compõem uma organização.
As empresas e os colaboradores devem estar dispostos a correr riscos,
encarar desafios, ficarem comprometidos e motivados com o processo do qual
fazem parte. A empresa não é uma entidade acéfala, isolada. Ela é composta
de sujeitos e por isso, deve levar em conta esta condição. Somente as pessoas
46podem agregar valor, através de seu trabalho, conhecimento, visão e
experiência de vida. Trabalha-se com as pessoas e para elas, sempre.
Nós seres humanos somos uma rede (uma porção de buraquinhos
amarrados uns aos outros). Um entrelaçado de relações. O êxito do nosso
trabalho está diretamente relacionado com o significado que damos a ele e a
todos os que dele participam diretamente ou indiretamente. Por isso MOVER a
AÇÃO de forma consciente, responsável e prazerosa, não só é possível como
também será o grande diferencial das empresas em um mudo globalizado com
economias transnacionais.
47
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
DISMORE ASSOCIATES. Gestão de pessoas e mudança.T & D On Line.
AYAN, Jordam. Dez maneiras de liberar seu espírito criativo e encontrar
grandes idéias. Trad. June Camargo. 3. ed. São Paulo : Negócios, 1998.
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os
níveis da organização. São Paulo: Futura, 1997.
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Paulo: Atlas, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1995.
KOTABE, M. & HELSEN, K. Administração de Marketing Global. 1a ed.. São
Paulo : Ed. Átlas, 1999.
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PERLS, F.. Motivação Empresarial. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan,
1998.
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48
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3ª ed. São Paulo: Atlas,
1995.
MURRAY, E. J. Motivação e emoção. 3ª ed. Rio de Janeiro: Zahar Editores,
1986.
49
WEBGRAFIA
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<http://www2.uol.com.br/JC/sites/deloitte/artigos/a55.htm> Acesso em 20 de
março de 2008.
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ÍNDICE
INTRODUÇÃO 7
CAPÍTULO I
Como tudo começou 10
1.1 Contexto histórico 12
CAPÍTULO II
A importância da motivação 14
2.1 O que significa realmente a motivação? 24
CAPÍTULO III
Integração estimula a motivação 26
CAPÍTULO IV 30
O ambiente de trabalho e sua importância 32
CAPÍTULO V
Como valorizar a criatividade 35
5.1 Como estimular a criatividade 36
5.2 Medir a criatividade ou a produtividade? 38
CAPÍTULO VI
O processo de formação das equipes 40
CAPÍTULO VII
A supermotivação das equipes 42
CONCLUSÃO 44
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 47
WEBGRAFIA 49
ÍNDICE 50