UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO … · DeMillus S.A. e minimizar o desequilíbrio no...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” INSTITUTO A VEZ DO MESTRE GERENCIAMENTO DE ESTOQUE NA CADEIA DE ABASTECIMENTO Por: Wagner dos Anjos Carvalho Orientador Prof.º Jorge Tadeu Vieira Lourenço Rio de Janeiro 2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PS-GRADUAO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
GERENCIAMENTO DE ESTOQUE NA CADEIA DE
ABASTECIMENTO
Por: Wagner dos Anjos Carvalho
Orientador
Prof. Jorge Tadeu Vieira Loureno
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PS-GRADUAO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
GERENCIAMENTO DE ESTOQUE NA CADEIA DE
ABASTECIMENTO
Apresentao de monografia Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obteno do grau de especialista em Logstica
Empresarial.
Por: Wagner dos Anjos Carvalho
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AGRADECIMENTOS
....a Deus por ter me capacitado, aos
amigos Dayse Peixoto e Vamberto
William, que sempre estiveram juntos
nos bons e maus momentos e
DeMillus S.A. por fornecer os dados
necessrios execuo deste trabalho.
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DEDICATRIA
...dedico esta monografia minha esposa
Niviane, que junto comigo privou-se de
vrias coisas para que eu realizasse este
sonho, aos meus pais pela dedicao e
carinho, minha filha Rayssa que com seu
sorriso me estimula a prossegir, aos meus
irmos e a todos que poderia citar mais
esto em meu corao.
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RESUMO
Com a maior exigncia dos mercados e suas flutuaes de oferta e
demanda ao longo do tempo, cada vez mais difcil prever as possveis causas
de desequilbrio que podem afetar a cadeia de abastecimento tendo um
impacto significativo na lucratividade e na satisfao do cliente. Sazonalidade,
aceitao do produto, oferta, incentivos, entre outros podem efetivamente
afetar o equilbrio do estoque que mantemos. Entretanto, so utilizadas
ferramentas que podem auxiliar na preveno dessas causas como, por
exemplo - o sistema de reposio contnua e a peridica. Essas ferramentas
auxiliam na identificao do ponto de ressuprimento de acordo com a
demanda, normalmente distribuda, que ter como fonte de alimentao os
dados da coleo Cocota referente a um ano de demanda e fazem parte do
Catlogo da DeMillus S.A. Espera-se identificar entre as duas ferramentas
(contnua e peridica) qual a que mais adequada ao perfil de demanda de
DeMillus S.A. e minimizar o desequilbrio no abastecimento.
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METODOLOGIA
Para execuo deste trabalho monogrfico, foram utilizadas pesquisas
bibliogrficas, artigos referentes ao escopo do estudo e dados histricos
cedidos e autorizados pela empresa DeMillus S.A., assim como referenci-los,
trat-los e extrair os seus contedos que possam identificar, sugerir e
solucionar questes que ocorrem dentro deste habitat.
A contribuio deste trabalho tem a inteno de no divergir dos
assuntos apresentados. Baseia-se em autores renomeados cujos pensamentos
esto apoiados na linha de pesquisa, os que so de suma importncia para
execuo de trabalho.
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SUMRIO
INTRODUO ........................................................................................... 9
CAPTULO I - OBJETIVO E POLTICA ....................................... 11
1.1 Tipos de Estoques ............................................................................. 11
1.1.1 Estoque de Antecipao ............................................................. 11
1.1.2 Sazonalidade .............................................................................. 12
1.1.3 Estoque de Segurana ou de Flutuao ..................................... 12
1.1.4 Estoque por Tamanho de Lote ou Estoque de Ciclo .................. 12
1.1.5 Estoque de Proteo .................................................................. 13
1.1.6 Estoque em Trnsito ou Estoque no Canal de Distribuio ........ 13
1.2 Indicadores de Desempenho ............................................................. 14
1.2.1 Giro de Estoque .......................................................................... 14
1.2.2 Cobertura de Estoque ................................................................. 14
1.2.3 Acurcia do Estoque ................................................................... 15
1.3 Fatores que Afetam o Estoque .......................................................... 15
1.3.1 Sazonalidade .............................................................................. 15
1.3.1 Variao de Demanda ................................................................ 16
1.3.2 Variao de Produto ................................................................... 16
1.3.3 Prazo de Validade ...................................................................... 16
CAPTULO II - SISTEMAS DE REPOSIES ........................ 18
2.1 Modelo de Reposio Contnua e Lote Econmico ........................... 21
2.2 Classificao ABC ............................................................................. 23
2.3 Modelo de Reposio Peridica ........................................................ 25
2.4 Vantagens e Desvantagens Entre os Sistemas ................................. 27
2.5 Estoque de Segurana ...................................................................... 28
2.6 Probabilidade de No Faltar Produto (PNFP) .................................... 30
2.6.1 Estoque de Segurana em Muitos Perodos .............................. 30
2.7 Falta Esperada por Ciclo de Ressuprimento (FECRE) ...................... 33
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CAPTULO III SIMULAO DE MODELOS DE GESTO
DE ESTOQUES ....................................................................................... 34
3.1 Simulao .......................................................................................... 34
3.2 Anlise e avaliao dos Dados .......................................................... 37
CONCLUSO ........................................................................................... 38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ...................................................... 40
FOLHA DE AVALIAO ..................................................................... 91
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INTRODUO
Atualmente grandes organizaes enfrentam o desafio de balancear o(s)
estoque(s) em funo da demanda do mercado e dos servios ao cliente
atrelado a produo e a logstica. O gerenciamento do estoque deve ser
eficiente e j faz parte do dia a dia dos administradores tanto para evitar os
excessos embutidos dentro do estoque, aplicar metas de reduo e policiar a
ausncia do mesmo.
A aplicao dos conceitos requer o uso de ferramentas matemticas e
computacionais que podem aumentar a competitividade do negcio. Ento,
procuro apresentar conceitos e exemplos que esto presentes na indstria e no
nosso consumo.
Esta monografia inicialmente apresenta os tipos de estoques,
indicadores de desempenho, fatores que afetam o estoque, modelos de
reposio contnua e lote econmico, classificao ABC, modelo de reposio
peridica, vantagens e desvantagens entre os modelos de reposio, estoque
de segurana, probabilidade de no faltar produtos, estoque de segurana de
muitos perodos e falta esperada por ciclo de ressuprimento. Finalizando com
um simulador e a anlise dos dados verificando como os custos de manter em
estoque, os custos de colocar o pedido, custo da falta e o custo total se
comportam a medida que aumentamos o nmero de desvio-padro.
O captulo 1 descreve os conceitos de cada tipo de estoque que podem
ser aplicados estrategicamente de acordo com a poltica da empresa ou com
as flutuaes de mercado, os controles gerenciais aplicados ao estoque e
fatores internos e externos que podem afetar o estoque.
O captulo 2 apresenta os sistemas de reposio e como cada um se
aplica a determinadas situaes, a classificao ABC que no gerenciamento de
estoque de suma importncia para os tomadores de deciso. Tambm so
tratados os estoques de segurana e apresentando um pequeno conceito
sobre estatstica.
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O captulo 3 mostra como criar um simulador em planilha Excel seguindo
um raciocnio apresentado num fluxograma, aplicar os dados a essa planilha e
analisa-los de forma a observar o comportamento dos custos envolvidos no
sistema.
Espero que a leitura desta monografia possa contribuir ao leitor e ao
mesmo tempo revele utilidade e a clareza do tema. E que possa servir de apoio
tanto na vida acadmica como na vida profissional.
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CAPTULO I - OBJETIVO E POLTICA
1.1 Tipos de Estoques
Estoques so acmulos de recursos materiais entre fases especficas
de processos de transformao (CORREA, 2007; GIANESI, 2007; CAON,
2007, p.29). Ou segundo Martins e Laugeni (2006, p.331) consiste em fazer
com que os absorvam as diferenas decorrentes da variao da demanda.
Para a Cadeia de Abastecimento e a Logstica o gerenciamento do
estoque deve receber um enfoque prioritrio para definio de metas, funes
e os tipos de estoques visando a eficincia e a eficcia da cadeia.
Neste captulo vamos classificar sobre alguns tipos de estoque que s
vezes escutamos alguns gestores falarem, mas muitas das vezes temos uma
idia superficial do que seja ou nunca ouvimos falar e os principais fatores que
afetam significativamente o comportamento do estoque podendo comprometer
e desequilibrar o estoque que mantemos.
1.1.1 Estoque de Antecipao
Muito aplicado para produtos de comportamento sazonal, esses
estoques so aplicados s empresas que em determinadas pocas do ano tem
seus picos de demanda e so compostos antecipadamente e consumidos nos
perodos de picos.
So muitos os exemplos que podemos citar nesses casos com
comportamento sazonal de demanda sorvetes, ovos de Pscoa, meias,
brinquedos, panetones e etc.
Dependendo do tipo de produto e da demanda importante definir uma
estratgia visando analisar a necessidade de investimento em capacidade ou a
formao antecipada.
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1.1.2 Sazonalidade
As empresas que sofrem com este tipo de comportamento no vendem
linearmente o produto o ano todo, o conceito de sazonalidade so justamente
as ocorrncias no constantes de um perodo especfico.
Ento se a empresa no compor antecipadamente para atender ao
perodo sazonal, fatalmente ter capacidade de atender no perodo de pico. A
estratgia adotada pelas empresas produzir linearmente durante o ano tendo
equipamentos que os fabriquem suavemente. Por exemplo, a DeMillus S.A.
fabrica literalmente o seu p de meia durante o ano para compor seu estoque e
atender ao pico de demanda no inverno.
1.1.3 Estoque de Segurana ou de Flutuao
Basicamente resguardar a empresa contra surpresas do tipo aumento
na demanda, atraso na entrega do fornecedor, da produo, quebras de
equipamentos e atraso no pedido de compras. Essas variveis muitas das
vezes prejudicam a chegada do produto as prateleiras impactando na perda de
vendas obrigando o cliente a migrar para um produto similar da concorrncia.
O estoque de segurana pode minimizar o risco e no deixa de est
ligado ao estoque de antecipao, principalmente nos perodos de pico.
1.1.4 Estoque por Tamanho de Lote ou Estoque de Ciclo
De acordo com Bertaglia (2003):
O estoque de ciclo existe quando os pedidos exigem um lote
mnimo de produo ou venda normalmente maior que a
quantidade para satisfazer uma demanda imediata.
(BERTAGLIA, 2003, p.322).
Essas condies podem estar vinculadas ao tamanho do lote mnimo,
em funo da produo, do fornecimento ou do transporte.
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De fato, alguns materiais s so produzidos em lotes mnimo devido a
fatores como custo e tempo envolvidos. O custo de setup bem significativo no
processo assim como o transporte que dependo da distncia, deva satisfazer o
seu custo.
1.1.5 Estoque de Proteo
bem parecido com o estoque de segurana, mas o que o diferencia do
outro que ele composto em cima de especulaes de mercado e de
durao temporria. Essas especulaes ns brasileiros conhecemos bem,
quando a ltima crise global que afetou o mercado imobilirio Americano
chegou ao pas muitas empresas tomaram medidas preventivas por no
saberem a extenso da crise.
Este exemplo supracitado simplifica o termo Estoque de Proteo, mas
existem outros tipos de especulaes que tambm so bem comuns, mas
estes so mais voltados ao mbito industrial, so eles: greves, aumentos de
preos, polticas instveis, ambientes inflacionrios e imprevisveis.
O risco quanto a esse tipo de estoque em relao s estratgias das
empresas podem afetar os resultados, portanto esta deciso deve ter o aval da
alta gerncia.
1.1.6 Estoque em Trnsito ou Estoque no Canal de Distribuio
Este corresponde ao que vemos no nosso dia a dia na movimentao
fsica entre a entrega do fornecedor at a unidade, entre operaes de
transformao, no transporte at o distribuidor e do distribuidor at o cliente
final. Existem trs estgios de estoque em trnsito:
Suprimento: so os materiais com recebimento programados e
em trnsito que ainda no esto disponveis para serem usados.
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Processamento interno: so as movimentaes entre fases do
processo de transformao que de alguma forma esto em
trnsito no fluxo produtivo.
Entrega do produto: so os que esto sendo transportados e que
ainda esto consignados, ou seja, ainda no foram pagos pelos
clientes.
1.2 Indicadores de Desempenho
O sobe e desce nos nveis de estoque causam fortes impactos nas
finanas de qualquer empresa. Com isso, se faz necessrio medi-lo para saber
como est seu desempenho j que a administrao moderna enfatiza a sua
reduo e salutar. Alguns indicadores sero apresentados e visam monitorar,
seno controlar, os estoques.
1.2.1 Giro de Estoque
o nmero de vezes em que o estoque consumido totalmente durante
um determinado perodo. a relao entre a demanda mdia (D) e o tamanho
do lote (Q). O desempenho encontrado mostra que se o ndice for alto pode
sugerir que o estoque possui uma alta rotatividade entre os produtos.
QD
GQLoteTamanhoDMdiaDemanda
EstoquedeGiro ==)( )(
(1)
1.2.2 Cobertura de Estoque
a quantidade de tempo em semanas ou meses de um determinado
produto quanto taxa de uso, caso este sofra um ressuprimento. Tambm
referenciada como o inverso do giro de estoque.
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DQ
CG
C ==1
(2)
1.2.3 Acurcia do Estoque
a comparao entre a quantidade fsica com a existente aos registros
e esta relao de extrema importncia para garantir a disponibilidade de
material tanto para produo quanto ao atendimento ao cliente, ressuprimento,
confiabilidade, controles entre outros.
Seu nvel de acurcia deve apresentar o valor igual a 100% e
representado pela seguinte equao:
100
xTericaQtdeFsicaQtde
Acurcia = (3)
1.3 Fatores que Afetam o Estoque
Todo mundo tem um plano at levar o primeiro golpe! (Mike
Tyson)
Estar preparado para as flutuaes de mercado requer um planejamento
estratgico que pode onerar os custos da empresa ou compromet-la. Essas
decises no so fceis de serem tomadas e requer da diretoria a melhor
estratgia e adequao aplicada a realidade da empresa para que no seja
nocalteadas.
1.3.1 Sazonalidade
Conforme tratado anteriormente, este comportamento est relacionado a
picos de vendas em determinados perodos do ano, como acontece com
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meias, panetones, ovos de pscoas e sorvetes que tem seus perodos de
vendas elevado nos seus respectivos perodos.
Sem uma poltica de produo ajustada a criar um pulmo para atender
a esse pico no perodo sazonal praticamente impossvel atender a toda
demanda exigida pelo mercado.
1.3.1 Variao de Demanda
A Variao de Demanda, para quem trabalhar com planejamento, um
tiro no escuro. O planejamento determina atravs de uma previso de vendas,
informado pelo Marketing, as quantidades de produtos que sero vendidas no
decorrer daquele perodo em funo de estratgias de vendas com fotos,
cores, tamanhos, aromas, sabores e outros atrativos que agradem ao cliente.
Embora essas projees estejam escoradas em dados estatsticos e cenrios
futuros, as projees podem ser coerentes ou tender a um outro
comportamento causando um frenesi de vendas e afetando o estoque.
1.3.2 Variao de Produto
O tempo de preparao assim como o balanceamento entre custo de
preparao e formao de estoque tem grande relevncia na formao de
estoque. Segundo Bertaglia (2003, p324), Quanto maior a diversidade de
produtos, maior o tempo necessrio para a preparao. E de fato, esta
informao contribui e muito na hora de decidir sobre a poltica de estoque que
ser adotada.
1.3.3 Prazo de Validade
Da matria-prima at o produto acabado, em que apresentem a restrio
prazo, este requer uma maior ateno no gerenciamento e na sua rotatividade
dentro do estoque. Produtos como: alimentcios, qumicos e cosmticos so
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exemplos clssicos e geralmente no devem ter estoques elevados j que
podem ficar obsoletos em um pequeno espao de tempo.
Deve-se encontrar o menor risco de estrago e aumentar a
disponibilidade para atender a demanda.
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CAPTULO II - SISTEMAS DE REPOSIES
Nas operaes de distribuio temos quer definir Quanto e Quando pedir
e parte fundamental para a gesto de materiais. E para atender a esses
advrbios usamos os sistemas de reposio contnua e o sistema de reposio
peridica, embora outros sistemas possam ser utilizados considerando as
caractersticas dos dois sistemas.
Imaginemos o seguinte, um modelo de confeco no tenha variaes e
que possamos previsivelmente determinar o seu consumo mdio (D) dia a dia e
que o fornecedor nos entregue rigorosamente num prazo constante. A partir
dessa ilustrao podemos calcular o Ponto de Pedido (PP) que basicamente ao
atingir um determinado valor colocado um pedido de compra ao fornecedor
na quantidade (Q) para o novo ciclo do estoque.
Q
Chegadas do lote
Estoque Mdio
Tempo
Lead Time
Ponto do Pedido
Ponto do Pedido = Momento do Pedido Traduzido em nvel de estoque
Lead Time = Tempo de entrega de um pedido
Momento do Pedido
Estoque
Figura 1 Reposio Contnua (Extrada de BORGES, 2010, slide 4)
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A equao utilizada :
TRxDPP = (4)
Onde,
PP Ponto de Pedido
D Demanda Mdia
TR Tempo de Reposio
Na situao anterior estvamos num mundo ideal onde no ocorriam
surpresas, mas vamos falar do que acontece na realidade. No mundo real
estamos lidando com consumos no to previsveis que em torno do consumo
mdio podem variar e o tempo de entrega que por vrios motivos podem no
serem entregues no prazo determinado. Empresas para se protegerem de
situaes inesperadas adotam Estoques de Seguranas (ES) que so
determinados pela probabilidade aceitvel de que haja a falta do produto.
O Estoque de Segurana garante o abastecimento do sistema evitando
falta e conforme Martins e Laugeni (2005) descrevem sobre o Estoque de
Segurana que:
Os Estoques de Segurana tm como funo proteger o
sistema quando a demanda e o tempo de reposio variam ao
longo do tempo. Seu dimensionamento funo da variao
da demanda que pode ser representada pelo desvio padro e
pela variao do tempo de reposio [...]. (MARTINS;
LAUGENI, 2006, p.275).
Isso significa que o Ponto de Pedido ganhar um adicional a sua
quantidade.
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A equao utilizada :
EsTRxDPP += (5)
Onde,
PP Ponto de Pedido
D Demanda Mdia
TR Tempo de Reposio
Es Estoque de segurana
Ento, vimos como determinar o ponto de pedido com o acrscimo do
estoque de segurana. Esse sistema apresenta lote de reposio constante (Q)
Q Estoque Mdio
Lote de Compra
Estoque
Tempo
LT
ES Estoque De Segurana
Demanda Maior no LT
Lead Time Maior que o previsto
Figura 2 Estoque de Segurana (Extrada de BORGES, 2010, slide 5)
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e conhecido tambm como Lote Econmico Compra (LEC) e que nada mais
do que o custo mnimo do sistema.
2.1 Modelo de Reposio Contnua e Lote Econmico
O conceito do sistema de reposio analisa quando o material retirado
do estoque e verifica o saldo que ficou. Se o saldo for menor que a quantidade
do ponto de pedido (PP), o modelo de reposio indica que devemos colocar
um pedido de compras ou acionar a produo para efetuar o pagamento.
Devemos lembrar que os fornecedores (internos e externos) precisam de um
tempo de ressuprimento.
Para determinar o modelo que melhor representa a situao acima,
temos que determinar os custos que esto inseridos no sistema:
Custo de oportunidade de manter estoque;
Custo com transporte;
Custo total.
E, modelados pela seguinte equao:
NVxCTRExixCaqCTTotalCusto m +== (6)
Onde:
Caq custo unitrio de aquisio por produto at determinado estgio da
cadeia;
CTR custo (fixo) associado a cada viagem ou ressuprimento;
D demanda do item para o perodo considerado;
NV nmero de viagens por ano;
i taxa de oportunidade do capital (%aa);
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Em estoque mdio do perodo.
O intervalo esperado entre dois ressuprimentos dado pela cobertura do
estoque (Q/D) e o nmero de viagens por ano dado por (D/Q) e est
associado a cada uma dessas viagens um custo de ressuprimento, onde:
QD
CRT x (7)
Os custos de manter os estoques durante o ano dado por:
ixCaqxQ
2
(8)
Onde Q/2 o estoque mdio.
Combinado as duas equaes, temos:
QD
xCTRixCaqxQ
CT 2
+= (9)
A maneira de minimizar os custos envolvidos derivando a equao e
igualando a zero.
0)()(
=QdQdCT
(10)
0
2
2=
QDxCTRixCaq
(11)
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CaqxiCTRxDx
TLEQ 2
== (12)
Chegamos ento, ao Tamanho do Lote Econmico (TLE), tambm
conhecido como Lote Econmico (LEC).
2.2 Classificao ABC
uma ferramenta muito til e que enriquece com informaes
poderosas os gestores de estoques. Em resumo a classificao ABC fazer a
ordenao dos itens do estoque que so consumidos em funo de um valor
financeiro. Isto , uma lista em ordem de importncia, dos itens mais
significativos para o menos importantes.
E a partir da classificao os itens so divididos em trs classes que so
A, B e C embora no haja um critrio universal que seja aceito para as classes.
O que se costuma fazer adotar um critrio que ser apresentado abaixo:
Classe A: o nmero de itens bem pequeno e fica na casa dos
10% ou 20%, mas o valor de consumo bem alto e est na
ordem de 50% at 80% no geral;
Classe B: o nmero de itens formado mdio e est entre 20% a
30%, e seu valor acumulado fica tambm nesta ordem de 20% a
30%;
Classe C: o nmero de itens bem alto e est acima de 50%,
mas o valor de consumo bem baixo e est na ordem de 5% a
10%.
A classificao tem pode apresentar aspectos considerveis para o
usurio desde que saiba como tratar as informaes, as aes que sero
tomadas, organizao dos itens nos escaninhos, definir a frequncia de
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contagem em um processo de inventrio cclico e buscar redues
significativas no estoque no momento em que houver oportunidade de
liberao de recursos para a caixa da empresa.
Tabela 1 Classificao ABC (Extrada de MARTINS, 2006, p. 273)
CDIGO DO ITEM
CUSTO UNITRIO
QUANTIDADE CONSUMIDA
VALOR CONSUMO
VALOR ACUMULADO
PORCENTAGEM DO ALOR
ACUMULADO
CLASSE DO ITEM
P13 R$ 4.50 23,000 R$ 103,500.00 R$ 103,500.00 41.55% A P60 R$ 22.00 2,500 R$ 55,000.00 R$ 158,500.00 63.63% A P45 R$ 33.60 900 R$ 30,240.00 R$ 188,740.00 75.77% B P02 R$ 20.00 600 R$ 12,000.00 R$ 200,740.00 80.59% B P01 R$ 3.50 2,010 R$ 7,035.00 R$ 207,775.00 83.41% B P87 R$ 10.80 650 R$ 7,020.00 R$ 214,795.00 86.23% B P44 R$ 23.00 300 R$ 6,900.00 R$ 221,695.00 89.00% B P22 R$ 0.40 15,000 R$ 6,000.00 R$ 227,695.00 91.41% B P30 R$ 15.00 330 R$ 4,950.00 R$ 232,645.00 93.40% B P56 R$ 2.65 1,500 R$ 3,975.00 R$ 236,620.00 94.99% B P23 R$ 12.00 200 R$ 2,400.00 R$ 239,020.00 95.96% C P12 R$ 0.70 3,000 R$ 2,100.00 R$ 241,120.00 96.80% C P90 R$ 1.40 1,200 R$ 1,680.00 R$ 242,800.00 97.47% C P50 R$ 510.00 3 R$ 1,530.00 R$ 244,330.00 98.09% C P11 R$ 0.90 1,500 R$ 1,350.00 R$ 245,680.00 98.63% C P26 R$ 2.50 520 R$ 1,300.00 R$ 246,980.00 99.15% C P75 R$ 10.30 110 R$ 1,133.00 R$ 248,113.00 99.61% C P76 R$ 0.30 1,500 R$ 450.00 R$ 248,563.00 99.79% C P79 R$ 6.70 60 R$ 402.00 R$ 248,965.00 99.95% C P84 R$ 0.65 200 R$ 130.00 R$ 249,095.00 100.00% C
TOTAL R$ 249,095.00
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2.3 Modelo de Reposio Peridica
Bertaglia (2003, p.333) descreve: Esse mtodo consiste na reviso
peridica, fixa e regular dos estoques. Um novo pedido colocado no final de
cada reviso, e o nmero de perodos de pedidos previamente estabelecido.
Este sistema pode ser realizado semanalmente, quinzenalmente ou
mensalmente conforme a poltica de cada empresa estimando o nvel de
reposio necessrio para atingir um nvel mximo de estoque. O sistema
apresenta caractersticas bem peculiares quanto ao sistema de reposio
contnua, onde so mencionadas por Wanke (2008):
Neste outro modelo de gesto, no h a necessidade
de pontos de pedido, pois cada x dias reavaliada a
necessidade de reposio. Os tamanhos de lotes no so
fixos, podendo variar reviso a reviso, uma vez que em cada
reviso ressuprida a diferena entre o nvel de reposio fixo
e a posio de estoque efetiva. (WANKE, 2008, p.81).
Curva ABC
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
120.00%
P13 P60 P45 P02 P01P87 P44 P22 P30 P56 P23 P12 P90 P50 P11P26 P75 P76 P79 P84
Itens
% Acumulada
Grfico 1 - Classificao ABC relativa tabela (Extrada de MARTINS, 2006, p. 273)
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A partir do incio, aps o perodo IR, denominado intervalo de reviso,
verifica-se que falta a quantidade Q1 para completar o estoque mximo NR.
Pede-se a reposio dessa quantidade Q1, que entregue depois de decorrido
o tempo de reposio TR1, ocasio em que o estoque aumenta. Novamente,
decorrido o prazo IR, verifica-se que necessria a quantidade Q2 para
completar o nvel de reposio. Essa quantidade encomendada chega depois
de decorrido o tempo TR2, continuando-se o processo.
sEIRTRxdNR ++= )( (13)
em que:
NR Nvel de Reposio
d demanda diria
TR Tempo de resposta do pedido colocado, em dias
Estoque Mximo
Tempo
- Estoque observado em intervalos fixos - A quantidade pedida varivel - estabelecida uma meta de estoque.
Estoque
Q1 Q2
IR TR1 IR TR2
Figura 3 Reposio Peridica (Adaptada de CORRA, 2009, p.65)
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IR Intervalo de reviso para colocao do pedido, em dias
Es Estoque de segurana, em unidades
2.4 Vantagens e Desvantagens Entre os Sistemas
Alguns estudos apontam para resultados que podem ser satisfatrios ou
no entre o tamanho de lote econmico e ponto de pedido (TLE, PP) e o nvel
de reposio e intervalo de reviso (NR, IR), so eles:
O modelo (NR, IR) reage mais rapidamente s variaes da demanda e
apresenta menor nvel de estoque mdio, sendo adequado para
situaes em que h sazonalidade forte e/ou os custos adicionados do
produto so relativamente altos quando comparados com a parcela fixa
de gastos associada ao ressuprimento;
O modelo (TLE, PP) reage mais lentamente s variaes na demanda e
apresenta maior nvel de estoque mdio, sendo adequado para
situaes de sazonalidade fraca e/ou adicionados relativamente baixos
quando comparados com os gastos de ressuprimento;
O modelo (NR, IR) tende a apresentar o menor custo total para a
reposio de estoques em at 150 km de distncia, j o modelo (TLE,
PP) mostra-se mais adequado para longas distncias. No obstante
isso, o modelo (NR, IR) frequentemente adotado por empresas que
participam de programas de reposio contnua, com ECR (Efficient
Consumer Response), CRP (Continuous Replenishment Program) etc.
Quando os custos so conhecidos e a demanda determinstica,
possvel definir os parmetros timos do modelo (NR, IR) com base no
modelo (TLE, PP).
-
28
2.5 Estoque de Segurana
Quando se fala em estoque de segurana logo se pensa em no deixar
de atender a um cliente devido a falta do produto e para que isso no acontea
fundamental a determinao da probabilidade de no faltar o produto.
Segundo Wanke (2008, p.138): com base nessa probabilidade que os
estoques de segurana so calculados e adicionados ao ponto de pedido.
E apesar de termos uma grande polmica em torno de ter ou no
estoque e ainda acrescentar este termo estoque de segurana, muito
desagradvel para um cliente no receber o produto que encomendou e o
autor Wanke (2008, p.138) aponta para uma informao que diz:
Quando no h estoques de segurana, h a probabilidade de
50% de faltar produto, supondo que a funo de probabilidade
da demanda no tempo de resposta seja simetricamente
distribuda ao redor da mdia. (WANKE, 2008, p.138).
Existem dois custos que esto envolvidos mutuamente e de naturezas
distintas, que so:
O custo da fala (cf);
O custo do excesso (CE).
Esses custos so completamente contrrios aos resultados entre a
demanda D e o tamanho do lote Q, que so:
O quanto se deixa de ganhar quando falta uma unidade de produto em
estoque (cf), isto , pelo menos a sua margem de contribuio (mc);
O quanto se perde quando sobra uma unidade de produto em estoque
(ce), isto , o custo de aquisio unitrio do produto (Caq).
Visualizar o comportamento da demanda no horizonte de planejamento
fundamental para decidir sobre o tamanho do lote Q, a obteno atravs de
dados histricos, pesquisas de mercado ou a simulao de cenrios futuros
podem contribuir para a tomada de deciso.
-
29
Podemos nos perguntar sobre qual a probabilidade p de a demanda D
se menor ou igual ao tamanho de lote Q? E se a demanda for maior (1-p)?
A partir desses elementos, podemos determinar os custos totais (CT) da
falta e de excesso na operao de um nico perodo.
cfxQDxpcexDQxpCT )( )1( )( += (14)
Se Q>D, considerar (D - Q) = 0
Se Q
-
30
)('
cfcecf
p+
= (21)
A razo entre o custo da falta e a soma do custo da falta com o do
excesso aponta para uma probabilidade tima de no faltar produto de um
nico perodo.
2.6 Probabilidade de No Faltar Produto (PNFP)
O modelo de nvel de servio mais empregado nas relaes industriais
na cadeia de suprimento a Probabilidade de No Faltar Produto (PNFP).
Esse indicador reflete quais so as chances de ocorrer uma falta durante o
ressuprimento. Por exemplo, 75% de PNFP significam que, em mdia, de cada
100 ressuprimentos, haver 25 faltas, no importando o quanto se falte nem
sua magnitude.
Nas relaes industriais entre fornecedores e fabricantes o modelo
mais empregado como penalizador na cadeia de suprimentos. Em contratos
firmados entre as partes independente da sua grandeza, ele o que garante a
confiabilidade do fornecimento.
2.6.1 Estoque de Segurana em Muitos Perodos
Para determinar o estoque de segurana em muitos perodos temos que
considerar o desvio-padro da demanda no tempo de resposta e a distribuio
de probabilidade da demanda no tempo de resposta sem esquecer a
probabilidade de no faltar produto. Com essas duas variveis aleatrias
independentes, demanda e o tempo de resposta, possvel determinar a
mdia e o desvio padro da demanda no tempo de resposta.
Para determinar a mdia da demanda no tempo de resposta utilizaremos
o ponto de pedido e o desvio-padro ser determinado seguindo a teoria da
-
31
estatstica que diz que o desvio-padro do produto de duas variveis aleatrias
independentes e contnuas dado pela seguinte equao:
( ) ( ) ( )222 BABaBxA SxSAxSBxSS ++= (22)
Onde:
A mdia da varivel aleatria A
SA desvio-padro da varivel aleatria A
B mdia da varivel aleatria B
SB desvio-padro da varivel aleatria B
Aplicando ao conceito estatstico a demanda e o tempo de resposta
podemos substituir na equao (22) e obter:
( ) ( ) ( )222 DTRTRDTRxD SxSDxSTRxSS ++= (23)
-
32
Quantidade
Tempo
Estoque de segurana para fazer frente a variaes incertas da demanda
Tempo de resposta
Demanda Mdia
Ponto de pedido
Figura 4 A demanda varia para mais e o tempo de resposta no varia (SD x TR) (Extrada de WANKE,
2008, p. 142)
Quantidade em estoque
Tempo
Estoque de segurana para fazer frente a variaes incertas do tempo de
resposta
Tempo de resposta mdio
Demanda Mdia
Ponto de pedido
Figura 5 A demanda no varia e o tempo de resposta varia para mais (STR x D) (Extrada de
WANKE, 2008, p. 143)
Tempo de resposta mximo esperado
-
33
2.7 Falta Esperada por Ciclo de Ressuprimento (FECRE)
A Falta Esperada por Ciclo de Ressuprimento, Vendas Perdidas ou Base
de Clculo do Fill Rate pode ser estimado a partir de uma distribuio de
probabilidade da demanda no tempo de resposta e o tamanho esperado de
cada falta.
Esse indicador reflete qual o tamanho mdio de falta durante o
ressuprimento, nas situaes em que h falta e pode ser expresso pela
equao:
Lote) de (TamanhoPerdidas) (Vendas
1=FR (24)
Quantidade em estoque
Tempo
Estoque de segurana para fazer frente a variaes incertas do tempo de resposta e da demanda
Demanda Mdia
Ponto de pedido
Figura 6 Tanto a demanda quanto o tempo de resposta variam para mais (STR x SD) (Extrada de
WANKE, 2008, p. 143)
Tempo de resposta mximo esperado
-
34
CAPTULO III SIMULAO DE MODELOS DE GESTO
DE ESTOQUES
Na vida real sabemos que a demanda incerta e o tempo de resposta
pode sofrer atrasos. E por isso, que as empresas tomam medidas
conservadoras para se resguardar contra possveis faltas de estoques
decorrentes dessas incertezas dimensionando os estoques de segurana.
Muitas das vezes no temos uma informao adequada quanto a
variabilidade da demanda no tempo de resposta de acordo com uma
distribuio normal. Situaes como esta no geram uma transparncia sobre
o tamanho do lote, pontos de pedidos e estoques de segurana afim de
minimizar o custo total. Neste captulo, ser apresentado o modelo de gesto
de estoques, em Excel, que lida com estas questes de modelo (TLE, PP) com
Vendas Perdidas.
3.1 Simulao
O mapeamento operacional da gesto de estoque precisa seguir uma
lgica, que ser apresentado no fluxograma abaixo de acordo com os
seguintes tpicos:
Inicialmente no temos pedidos pendentes colocados e no
recebidos e o nvel de estoque igual ao tamanho do lote Q;
Com isso, posio inicial de estoque (PE) igual ao nvel de
estoque disponvel (E);
Quando se inicia a semana seguinte, checa a existncia de
pedido pendente colocado que ainda no chegou;
Se sim, o tamanho do lote Q somado a posio de estoque;
O prximo passo verificar se o estoque disponvel atende a
demanda semanal (D
-
35
Se no, as vendas perdidas dada por D E, o nvel de estoque
(E) diminudo da posio de estoque (PE) ficando igual a zero e
calculando o custo de vendas perdidas;
Se sim, a demanda semanal atendida e o nvel e a posio de
estoque so diminudos da demanda semanal (D);
O prximo passo verificar se a posio de estoque menor ou
igual ao ponto de pedido somado ao estoque de segurana;
Se sim, colocado um pedido de Q unidades e efetuado os
custos de colocao de pedido, mas o nvel de estoque no se
altera. E em seguida se programa o recebimento de Q unidades
para depois do tempo de resposta;
Por final, com base no nvel de estoque ao final de cada semana
(aps atendimento da demanda semanal) inserido o custo de
manuteno de estoque com tambm o custo total. E partindo
para a prxima semana temos que retornar ao incio da semana;
se no, encerramos o simulador.
Os valores de k podem determinar a probabilidade de no faltar produto
de acordo com uma distribuio normal aderente a uma demanda no tempo de
resposta. Abaixo ser apresentada uma tabela de probabilidade de no faltar
produto em funo dos valores k:
Tabela 2 Probabilidade de no faltar produto em estoque em funo de valores K (Extrada de WANKE, 2008, p. 147)
Probabilidade k50% 0,0060% 0,2570% 0,5380% 0,8485% 1,0490% 1,2895% 1,6598% 2,0699% 2,33
99,99% 3,62
-
36
Incio: Nvel de Estoque (E) = Q Posio de Estoque (PE) = E Semana 1
Pedido recebido? 1 = Sim 0 = No
E = E + Q
Gerar demanda semanal (D)
D
-
37
3.2 Anlise e avaliao dos Dados
Com a aplicao dos nveis de servio que afetam diretamente o ponto
de pedido e o estoque de segurana foram gerados todos os indicadores de
custos possveis, com as combinaes possveis pelo simulador. E com os
resultados encontrados seguem as seguintes anlises:
A medida que o tamanho do lote (Q) aumenta e o valor de k no
se altera, temos um aumento no Custo de Manter Estoque (CME)
e uma reduo nos Custos de Colocar Pedidos (CCP) e no Custo
da Falta (CF). O fato ocorre, pois quando colocamos pedidos
grandes aumentamos os nveis de estoques e diminumos a
colocao de pedidos dos mesmos.
A medida que o tamanho do lote (Q) no se altera e o valor de k
aumenta, temos um aumento no estoque de segurana (ES) que
protege o sistema contra faltas, consequentemente aumentando
a Probabilidade de No Faltar Produto (PNFP). Os Custos de
Faltas diminuem, mas os Custos de Manter Estoques (CME)
aumentam como tambm os Custos de Colocar Pedido (CCP)
apesar de discretos.
Percebe-se que com o aumento do valor de k os indicadores
PNFP, FECRE e FR melhoram com exceo de k=0 onde
indica que no ter estoque de segurana. Isso significa maiores
tamanhos de lote quando existem estoques de segurana,
aumentando na PNFP e no FR e diminuindo na FECRE.
-
38
CONCLUSO
O gerenciamento eficiente do estoque proporciona ganhos considerveis
quando falamos em acuracidade, tempo, armazenagem e principalmente
custos. Est preparado para as pocas do ano em que o estoque
bombardeado de inmeros pedidos, abastecimentos e sadas de materiais
significa atender bem a demanda.
Hoje, na gesto de estoque, temos ferramentas de TI que auxiliam em
todas as atividades pertinentes ao estoque, mas nem todas as empresas
podem dispor de um software como o WMS. E a que entra o conceito de
tamanho de lote econmico que pode determinar a quantidade necessria para
atender o estoque assim como o ponto de pedido para um ressuprimento.
O trabalho apresenta um simulador que analisa o tamanho do lote
econmico e o ponto de pedido com vendas perdidas, segundo uma
distribuio normal da demanda, da probabilidade de no faltar produto e do
nmero de desvio-padro. Com os dados modelados foram encontrados
situaes distintas e plausveis, como: A medida que o tamanho do lote (Q) no
se altera e o valor de k aumenta, temos um aumento no estoque de segurana
(ES) que protege o sistema contra faltas, consequentemente aumentando a
Probabilidade de No Faltar Produto (PNFP). Os Custos de Faltas diminuem,
mas os Custos de Manter Estoques (CME) aumentam como tambm os Custos
de Colocar Pedido (CCP) apesar de discretos. A medida que o tamanho do lote
(Q) no se altera e o valor de k aumenta, temos um aumento no estoque de
segurana (ES) que protege o sistema contra faltas, consequentemente
aumentando a Probabilidade de No Faltar Produto (PNFP). Os Custos de
Faltas diminuem, mas os Custos de Manter Estoques (CME) aumentam como
tambm os Custos de Colocar Pedido (CCP) apesar de discretos.
Quanto a reposio contnua onde seria feito o comparativo com
tamanho do lote econmico os dados no se aplica ao mtodo por se tratar de
um mtodo mais simples e que no requer um aprofundamento acadmicos.
-
39
Com isso, o simulador apresentou uma aplicabilidade probabilstica para
acompanhamento da demanda aplicando o conhecimento da estatstica e
conceitos de custos podem ajudar na medio e no controle de estoque.
-
40
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ACCIOLY, Felipe; AYRES, Antonio P. S.; SUCUPIRA, Cezar. Gesto de
Estoques. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2008.
BERTAGLIA, Paulo R. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de
Abastecimento. So Paulo: Saraiva, 2003.
BORGES, Fernando. Logstica Empresarial: Estratgia de Estoque. Rio de
Janeiro: AVM, 2010, slide 4-5.
CORRA, Luiz C.; GIANESI, Irineu Gustavo Nogueira; CAON, M.
Planejamento, Programao e Controle da Produo: MRP II/ERP, conceitos,
uso e implantao base para SAP, Oracle applications e outros softwares
integrados de gesto. 5 Ed, So Paulo: Atlas, 2009.
GONALVES, Fbio. Excel Avanado 2003/2007: Forecast Anlise e Previso
de Demanda. Rio de Janeiro: Cincia Moderna, 2007.
LIDDELL, Mike; O Pequeno Livro Azul da Programao da Produo. Esprito
Santo: Coleo Tecmaran, 2009.
MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando P. Administrao da Produo. 2
Ed, So Paulo: Saraiva, 2006.
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41
MCFEDRIES, Paul. Frmulas e Funes com Microsoft Excel. Rio de Janeiro:
Cincia Moderna, 2005.
WANKE, Peter. Gesto de Estoques na Cadeia de Abastecimento. 2 Ed, So
Paulo: Atlas, 2008.
-
42
ANEXO 1
PLANILHA (TLE, PP) - 016248 - Q = 8.300 e K = 0
Solu
o
Ana
ltic
a (T
eri
ca)
Par
met
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4,4
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- R
$
41.
87
R$
-
R$
-
R
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41.
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0%4
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2
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-
4
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R$
4
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-
R
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R$
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54,
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4,
872
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2,6
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-
5,8
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$
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R$
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R$
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R
$
55.
31
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0%6
5,81
6
5,81
6
-
2
,107
2,0
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-
5
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1
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4
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0
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$
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R$
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3
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0
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R$
4
1.57
R
$
-
R
$
-
R$
4
1.57
-
0.0%
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3,
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0
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R$
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$
-
R
$
-
R$
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1,
672
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313
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0
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$
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$
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$
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13.4
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-
-
1
,347
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54
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1
-
1
12
R$
-
R
$
9.5
9 R
$
2,5
32.8
5 R
$
2,5
42.4
4
1
40.2
%12
-
-
-
1
,851
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92
-
341
1
-
1
13
R$
-
R
$
9.5
9 R
$
9
51.9
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$
9
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1
15.6
%13
-
-
-
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$
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-
1
1
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$
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R$
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R$
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-
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-
R$
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R$
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-
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ANEXO 5
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