UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

IMPLEMENTACÃO DA GESTÃO DE TPM

Por: Manoel Barbosa Alves

Orientador

Prof. Nelson Magalhães

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

INPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO TPM

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Projetos.

Por:. Manoel Barbosa Alves

3

AGRADECIMENTOS

A minha família que sempre esta me

apoiando nos momentos pelos quais é

preciso fazer valer a realização de nossos

sonhos. A realização só foi possível pelo

amor e exemplo de vida que eles

representam para mim.

A Deus por guiar os meus passos e a

minha vida.

Aos amigos, mestres e alunos dentro

desta instituição AVM de ensino. Onde

houve inúmeras ajudas e apoio durante

todo o período do curso de pós-

graduação em Gestão de Projetos até a

grande chegada da conclusão desta

monografia.

A minha empresa Rio de Janeiro

Refrescos por permitir praticar no dia à

dia a metodologia de TPM. Onde todas as

atividades foram realizadas dentro das

instalações de trabalho. Isto contribuiu

muito para meu ensinamento e a certeza

da valorização profissional no mercado de

trabalho.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha amada

esposa Andréa, as minhas filhas Amanda

e Julia. Aos meus familiares, irmãos e

cunhados que sempre me apoiaram nesta

determinante empreitada. São sabedores

que tudo na vida, requer de muita luta,

dedicação e sonho. Peço a Deus muita

saúde para continuar trabalhando para

realizar novos sonhos, Pois, o sonho é o

combustível que me motiva viver em

sociedade.

Aos meus pais, Augusto da Rocha e

Noêmia Barbosa, os meus primeiros

professores na universidade da vida.

5

RESUMO

Visto à grande complexidade de integração de toda a cadeia de

manutenção na qualidade e o acompanhamento dos processos produtivos, se

faz necessário a implementação de um sistema de gestão de TPM integrada

com toda a cadeia de manutenção. O sistema de Gerenciamento da

Manutenção (PM) do ERP da SAP é um dos braços para atende a essas

expectativas neste processo de implantação do TPM. Os principais objetivos

será a implantação da gestão do TPM tendo como apoio o modulo PM da SAP

que tem a função de gerenciar a gestão da manutenção e a padronização dos

processos da Companhia.

Com a metodologia de TPM a cada etapa do processo das Áreas de

Produção e de Manutenção, já será possível perceber melhores resultados a

medida gradativamente durante a sua implantação.

Melhoria nas operações por parte dos técnicos mantenedores com

objetivos de atuar rapidamente nas paradas dos equipamentos;

Maior Integração da gestão e sua equipe com o processo produtivo.

Saber buscar o resultado de eficiência eletromecânica da linha 9 de

envase, fazendo a reparação do equipamento em menor tempo e com

intervenções em maior tempo ao menor custo de manutenção. São desafios

que precisamos colocar em prática a partir da aplicação do TPM.

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METODOLOGIA

A metodologia ora proposta, visa a respeito um estudo ao sistema

para redução de perdas, aplicando as ferramentas manuais a célula de

manutenção referente a linha 9 de envase da empresa Rio de Janeiro

Refrescos do grupo Andina Brasil – Planta de Jacarepaguá/RJ.

Para examinar o problema de manutenção, iniciamos uma pesquisa

em campo para buscar conhecer a sua evolução. Através de contatos com os

profissionais da chefias de produção e manutenção, foi possível buscar

opiniões de cada pessoa a respeito da manutenção industrial de atuação na

linha 9 de envase. A partir de uma análise teórica do problema de manutenção

e as possíveis alternativas que se apresentam na pesquisa, bem como os

resultados obtidos a partir de uma comparação por outra empresa de mesmo

seguimento. Confirmou se que o TPM seria a melhor metodologia de sucesso

já comprovada e eficaz a ser implantada na Rio de Janeiro Refrescos.

Atualmente nosso Diretor Industrial Rodrigo Klee teve razões

suficientes para demonstrar a nossa Presidência a partir de resultados

comparativos a necessidade de uma mudança enorme no parque Industrial. Só

com aplicação da metodologia TPM na área industrial será possível revertemos

os resultados atuais e colocarmos a nossa Cia entre as melhores franquias do

grupo Coca Cola.

Todos os chefes da Manutenção e da Produção estão alinhados

com o Diretor Industrial e acreditam com a implantação do TPM na linha 9

como célula piloto, será possível buscar os melhores resultados de excelência

do sistema Coca Cola.

A empresa pratica no dia a dia o conceito de gestão da qualidade e

de produtividade.

A adaptação do TPM e as ferramentas de gerenciamento já estão

facilitando a compreensão e aceitação dos profissionais que atuam no

processo da implantação.

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SUMÁRIO

CAPÍTULO I - OBJETIVOS DO PROJETO 09

CAPÍTULO II - IMPLANTAÇÃO DO TPM 12

CAPÍTULO III - PROCESSO DE NEGÓCIO 24

CAPÍTULO IV - REFERÊCIAS 25

CAPÍTULO V - DISPONIBILIDADE DE RECURSOS 27

CAPÍTULO VI - RESULTADOS DO TPM 29

CAPITULO VII - ANÁLISE DAS FALHAS 32

CAPITULO VIII - DECISÃO DA RJR 34

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INTRODUÇÃO

O propósito deste documento visa coletar, analisar, e definir as

necessidades e as características do projeto, a partir da busca em campo das

informações necessárias a padronização dos processos produtivos da área

industrial. Gerando também, o atendimento a solicitação da Gestão da

Qualidade e Integridade dos Processos da empresa RJR. Sendo este

documento a equalização ao entendimento quanto ao escopo a ser

desenvolvido ao longo do projeto. Para ser veloz, a organização precisa ser

enxuta e flexível, com auto-gestão em todas as áreas, em especial no “chão”

da fábrica. Quando os problemas de produção começam a ser resolvidos no

local onde eles ocorrem, o tempo de resposta se reduz rapidamente, os custos

baixam e as melhorias nos equipamentos, processos e produtos aumentam.

Sendo estabelecida uma cultura pró-ativa e voltada à prevenção com o

fortalecimento da motivação e a participação de todos com foco nos objetivos

comuns da organização.

9

CAPITULO I

OBJETIVOS DO PROJETO

Elaborar o projeto de TPM para a entrada imediata em produção

com foco em atingir a eficiência global do equipamento da linha de envase 9.

Para isso, o TPM visa à eliminação das perdas. A identificação das perdas era

realizada ao se analisar estatisticamente os resultados dos usos dos

equipamentos, objetivando a determinação de um problema, só então

investigar as causas. O método adotado pela TPM examina a produção de

"inputs" como causa direta. É mais pró-ativo do que reativo, uma vez que

corrige as deficiências do equipamento, do operador e o conhecimento do

administrador em relação ao equipamento. Deficiências de "input" (homem,

máquina, materiais e métodos) são consideradas perdas, e o objetivo do TPM

é a eliminação de todas as perdas que são:

1. Perdas por quebra.

2. Perdas por demora na troca de ferramentas e regulagem.

3. Perdas por operação em vazio (espera).

4. Perdas por redução da velocidade em relação ao padrão normal.

5. Perdas por defeitos de produção.

6. Perdas por queda de rendimento.

As melhorias devem ser conseguidas por meio dos seguintes

passos:

a) Capacitar os operadores para conduzir a manutenção de forma

voluntária.

b) Capacitar os mantenedores a serem polivalentes.

10

c) Capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que

dispensem manutenção, isto é; o "ideal" da máquina descartável.

d) Incentivar estudos e sugestões para modificação dos

equipamentos existentes a fim de melhorar seu rendimento,

Aplicar as cinco medidas para obtenção da "quebra zero":

1. Estruturação das condições básicas.

2. Obediência às condições de uso.

3. Regeneração do envelhecimento.

4. Sanar as falhas do projeto.

5. Incrementar a capacitação técnica.

Logo, se os operadores e mantenedores estiveram conscientes de

que devem evitar as falhas invisíveis, a quebra deixará de ocorrer. As falhas

invisíveis normalmente deixam e ser detectadas por motivos físicos ou

psicológicos.

Sendo assim, esse trabalho tem como objetivos: apresentar de

forma sucinta a contextualização histórica da evolução da manutenção e

apresentar de forma conceitual os principais fatores presentes que devem ser

ponderados na busca da confiabilidade, da manutenabilidade e na

disponibilidade dos sistemas.

Siqueira (2005) descreve que, desde 1930, a evolução da

manutenção pode ser rastreada através de três gerações (Figura 1)

11

Figura 1 – Evolução dos sistemas de manutenção.

Na geração 1 o sistema de manutenção caracteriza pelo uso da

manutenção corretiva. Neste período, a prevenção da falha de determinado

equipamento não era uma prioridade de maneira geral. Os sistemas produtivos

eram relativamente simples. Isso tornava esses sistemas produtivos confiáveis

e de fácil reparo. Não havia a prática da manutenção sistemática de qualquer

espécie, somente a limpeza, a manutenção e as rotinas de lubrificação.

Na geração 2 um novo sistema de manutenção, passou a vigorar

com a idéia que a falha no equipamento poderia ser evitada, denominada

como manutenção preventiva e preditiva onde este tipos de manutenções

visam os intervalos fixos na revisões dos equipamentos. Com isso, constatou-

se um aumento considerável do custo da manutenção.

Na geração 3, passou a vigorar a manutenção produtiva e a

manutenção em confiabilidade. Nos anos setenta, o processo de mudança na

indústria ganhou impulso ainda maior, pois o tempo de máquinas paradas

afetava, cada vez mais, a capacidade produtiva, reduzindo a produção,

aumentando os custos operacionais e interferindo na prestação de serviço aos

12

clientes. Na produção, os efeitos da paralisação eram agravados pelo

movimento mundial no sentido de sistemas Just-In-Time (JIT filosofia japonesa

que combate aos desperdícios, onde uma das práticas é a redução dos

estoques), o que impulsionou a filosofia da Manutenção Produtiva Total.

Desde então surgiu, a RCM que vem se confirmando como uma das

mais importantes tecnologias contemporâneas de manutenção. Sua aplicação

foi expandida para vários ramos de atividade humana, onde haja necessidade

de manter o funcionamento dos diversos tipos de equipamentos e processos

(SIQUEIRA, 2005). A sua contribuição, dentro de um sistema produtivo, é

evidenciada por uma maior disponibilidade da planta industrial ao menor custo,

isto é, quanto maior esta disponibilidade, menor a demanda de serviços e,

consequentemente, a redução de custos, favorecendo o crescimento da

produtividade (PINTO, 1999).

No processo de tomada de decisão, de uma maneira geral, o

profissional da manutenção necessita de coletar e de organizar as informações

a cerca de todo um sistema de trabalho (PIAZZA 2000).

13

CAPÍTULO II

IMPLANTAÇÃO DO TPM

Conforme Tavares (1996), a estimativa média de implementação do

TPM é de 3 a 6 meses para a fase preparatória, e de 2 a 3 anos para início do

estágio de consolidação, considerando que seja feita segundo as doze etapas

sugeridas pela metodologia do JIPM.

O quadro 2 mostra as fases e suas respectivas etapas para a

implementação da metodologia.

Quadro 2 - As 12 Etapas do Programa de Desenvolvimento do TPM

FASES ETAPAS PONTOS PRINCIPAIS

Preparação para a Introdução.

1. Manifestação da alta direção sobre a decisão de introduzir o TPM

Essa Manifestação deve acontecer num encontro interno da empresa sobre TPM, e deve ser publicada num boletim interno da empresa.

2. Campanha de divulgação e treinamento para introdução do TPM.

Executivos: Realizam estudos em grupo, conforme os cargos que ocupam.

Funcionários em geral: passam por seções orientados por projeção de "slides" ou outros recursos.

3. Estrutura para implantação do TPM.

Comissão ou grupos de estudo por especialidade.

Secretaria.

4. Estabelecimento de diretrizes básicas e metas para o TPM.

Benchmark e metas: previsão dos resultados.

5. Elaboração do plano diretor para implantação do TPM.

Desde os preparativos para introdução até os detalhes da implantação.

Inicio da Introdução

6. Inicio do programa de TPM.

Convites: - Clientes;

- Empresas Relacionadas;

- Empresas Colaboradoras.

Implementação

7. Aperfeiçoamento individualizado nos equipamentos para melhorar rendimento operacional.

Seleção de um equipamento modelo: organização de uma equipe de projetos.

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8. Estruturação da manutenção por iniciativa própria.

Método de evolução passo a passo, diagnostico e aprovação.

9. Estruturação da manutenção programada pelo departamento de manutenção.

Manutenção periódica, manutenção preditiva, controle de construções, peças sobressalentes, ferramentas e desenhos.

10. Treinamento para melhora do nível de capacitacao da operação e da manutenção.

Treinamento concentrado dos líderes: treinamento das outras pessoas envolvidas.

11. Estruturação do controle da fase inicial de operação dos equipamentos.

Projeto MP: controle de flutuação na fase inicial: LCC

Consolidação 12. Execução total do TPM e elevação do nível geral.

Recebimento do prêmio PM: busca de maior desafio através de objetivos cada vez mais ambiciosos.

.Fonte: Apostila do Curso de Formação de Multiplicadores - TPM. São Paulo:

IM & C - Programas Especiais de Desenvolvimento Profissional, Out/93, p. 25.

1a etapa - Manifestação da Alta Administração Sobre a Decisão de Introduzir o

TPM.

A decisão da alta direção de adotar o TPM deverá ser divulgada

para todos os funcionários, pois todos deverão se preparar psicologicamente

para colaborar na consecução das expectativas e metas a serem atingidas

com o programa em questão.

Em reunião de diretoria ou com as gerências a alta direção deverá

declarar sua decisão pela introdução do TPM.

A organização de eventos, como seminários e encontros sobre

TPM, direcionados para todos executivos e o pessoal de chefia da empresa

deve ser levada a efeito, e nestas oportunidades, se deve afirmar novamente a

decisão de introduzir o TPM. A publicação desta declaração deve ser feita nos

boletins internos da empresa.

É recomendável que o TPM seja desenvolvido a nível da empresa

como um todo, contudo, quando se tratar de uma empresa de grande porte, e

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que possua muitas divisões em vários locais, deve-se selecionar algumas

divisões ou localidades como modelos, e efetuar nestes a introdução piloto do

TPM. A partir dos resultados obtidos nestas áreas-piloto pode-se passar a

difundir o TPM por toda a empresa.

2a etapa - Campanha de Divulgação e Treinamento para Introdução do TPM.

O TPM é um movimento para o aperfeiçoamento da empresa

através do aprimoramento das pessoas e dos equipamentos. Assim, à medida

que se faz treinamento para a introdução do TPM em todos os níveis

hierárquicos, consegue-se maior compreensão sobre o assunto por todos, que

além disso passarão a utilizar uma linguagem comum, aumentando sua

vontade para enfrentar o desafio proposto pelo TPM.

Recomenda-se que a mídia a ser utilizada na campanha interna seja

através de "posters" e "slogans".

O simples fato de o executivo principal ter decidido colocar em

prática o TPM não é suficiente que o programa se desenvolva por si só. Tal

desenvolvimento será possível somente após a realização de treinamentos

adequados.

Nesta etapa, não apenas o setor de produção, mas todos os demais

setores, como pesquisa e desenvolvimento, projetos, área técnica de

produção, vendas, compras, contabilidade, pessoal, administração e outros,

deverão também receber treinamento introdutório, o qual nada mais é que um

esclarecimento e conscientização sobre o TPM.

3a etapa - Estrutura para Implantação do TPM.

O objetivo desta etapa é criar uma estrutura matricial para promover

o TPM, que junte a estrutura horizontal formada por comissões e equipes de

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projetos com a estrutura formal, hierárquica e vertical. Além disso, deve-se

gerenciar participativamente através de pequenos grupos multifuncionais.

Ao se desenvolver o programa de TPM a nível da empresa como um

todo, deve-se constituir uma comissão de TPM de toda e empresa, que se

preocupará em promover a implantação do programa de forma global.

Igualmente, será necessário estabelecer uma comissão de

promoção do TPM em cada divisão ou filial.

Sugere-se criar uma secretaria administrativa de promoção do TPM

e designar uma pessoa dedicada, que será responsável pelo programa.

Dependendo da necessidade, pode-se estabelecer, ainda, grupos

de estudo ou equipes de projetos visando melhorias individualizadas nas áreas

de divulgação, treinamento, manutenção espontânea, manutenção

programada e controle dos equipamentos na fase inicial, entre outras.

Deve-se, também, criar e desenvolver, dentro da estrutura formal,

pequenos grupos voltados para o TPM, que terão como líderes os

responsáveis de primeira linha da empresa.

O sucesso ou insucesso do programa de TPM dependerá

enormemente de quem for escolhido para presidente da comissão de

implantação de TPM.

Os executivos deverão comparecer assiduamente às reuniões da

comissão e liderá-las de forma positiva e efetiva.

4a etapa - Estabelecimento de Diretrizes Básicas e Metas para o TPM.

O TPM deve ser parte integrante das diretrizes básicas da

administração da empresa, bem como dos seus planos de médio e longo

prazos. Além disso, as metas do TPM devem fazer parte das metas anuais da

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empresa e sua promoção deve ser feita de acordo com as diretrizes e metas

da empresa.

É importante definir claramente a postura que se deseja para cada

nível hierárquico, decorridos 3 a 5 anos após a introdução do TPM. Deve-se

também estabelecer metas para a incorporação dos conceitos e das principais

sugestões para execução, obtendo o consenso de toda a empresa sobre estas

questões.

Deve-se fazer uma previsão do tempo necessário para alcançar um

nível que permita à empresa concorrer ao prêmio PM (Prevenção da

Manutenção), assim como definir os objetivos a serem alcançados nessa

época (tais como metas relativas à redução de quebras, aumento do

rendimento geral dos equipamentos, etc.)

Para isso, é necessário efetuar um levantamento criterioso de cada

item da meta, dos índices atualmente verificados, e monitorá-los.

Recomenda-se fazer comparações entre a situação atual e o

objetivo visado, ou seja, quando se atingir o nível de concorrer ao prêmio PM,

fazendo uma previsão dos resultados e alocando recursos adequados para tal

execução.

Ao se introduzir o TPM deve-se buscar, sem dúvida, a conquista do

prêmio PM. Entretanto, o prêmio no mínimo deve ser um meio para melhorar

os resultados, mas não um fim, pois o que realmente importa é a realização de

melhorias.

Como meta para o TPM alcançar um nível que permita o

recebimento do prêmio PM, devem-se propor metas ambiciosas, como a

redução do índice de defeitos de 10 para 1, ou a elevação da produtividade em

50 %. Além disso, é importante a criação de um "slogan" que eleve o moral de

todos os funcionários e seja facilmente compreendido. Inclusive por pessoas

de fora da empresa.

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5a etapa - Elaboração do Plano Diretor para Implantação do TPM.

Elaborar um plano de metas (Plano Diretor) que englobe desde os

preparativos para a introdução do TPM, até a etapa de avaliação para o prêmio

PM. Durante o desenvolvimento do Plano Diretor deve-se medir sua promoção

tendo em mente o propósito de alcançar o nível esperado de avaliação, em

base anual.

Inicialmente deve-se elaborar um cronograma contendo as 12

etapas previstas no programa de desenvolvimento do TPM, especialmente o

proposto nos pilares básicos do TPM, e indicando claramente o que deve ser

feito e até quando. O cronograma, estabelecido a nível da empresa como um

todo ou de suas divisões ou filiais, é denominado Plano Diretor.

Baseando-se nesse Plano Diretor, cada departamento, seção ou

unidade deverá elaborar o seu próprio cronograma.

Anualmente efetua-se a comparação entre o previsto e o real,

fazendo-se uma avaliação do progresso conseguido e introduzindo correções

de acordo com a necessidade.

Como o TPM visa o aprimoramento das pessoas e dos

equipamentos, se não houver tempo suficiente não se alcançará a melhora

desejada. A elaboração do Plano Diretor deve considerar um espaço de tempo

suficiente para que surjam resultados.

Para o desenvolvimento de cada um dos pilares básicos deve-se

elaborar um manual que possibilite a qualquer pessoa a compreensão do

desenvolvimento do programa de TPM.

A comissão deve reunir-se mensalmente para verificar o progresso e

avaliar a evolução do programa.

19

6a etapa - Início do Programa de TPM.

Encerrada a fase preparatória, terá início a implantação do

programa. Trata-se, nesta etapa, de fazer frente ao desafio de "zerar" as seis

grandes perdas dos equipamentos, procurando que cada funcionário da

empresa compreenda as diretrizes da Diretoria, conseguindo assim elevar a

motivação moral de todos para participar, desafiando as condições limites

atuais, e atingir as metas visadas.

É preciso programar uma cerimônia para lançar o desafio de

eliminar as seis grandes perdas, com garra e disposição, e conseguir o apoio

de todos os funcionários às diretrizes emanadas da Diretoria.

A cerimônia deve ser um encontro de todos os funcionários, no qual

é reafirmada a decisão da Diretoria de implantar o TPM;

O procedimento de promoção do TPM é explicado, bem como as

diretrizes básicas do programa, suas metas, o Plano Diretor e outros aspectos;

É feita, por um representante dos funcionários, uma declaração

solene de aceitação do desafio de conquistar o prêmio PM;

São recebidas manifestações de incentivo por parte de visitantes

presentes ao evento;

Para esse encontro deverão ser convidados os clientes, empresas

fornecedoras e empresas coligadas.

Até a data de início do programa propriamente dito, o treinamento

visando à introdução ao TPM, para todos os funcionários da empresa, já

deverá estar concluído.

20

7a etapa - Melhoria Individualizada nos Equipamentos para Maior Rendimento

Operacional.

Selecionando-se um equipamento piloto e formando-se uma equipe

de projeto, composta por pessoal da engenharia de processo e da

manutenção, supervisores de linha de produção e operários, é possível efetuar

as melhorias individualizadas destinadas a elevar o rendimento dos

equipamentos e comprovar os efeitos positivos do TPM.

Como equipamento piloto, deve ser escolhido aquele que seja um

gargalo de produção, ou onde estejam ocorrendo perdas crônicas nos últimos

3 meses, pois assim, após a introdução das melhorias pretendidas, será

possível obter resultados altamente positivos.

Dentre os temas para melhoria, deve-se escolher qual das 6

grandes perdas (quebras, "setup" e ajustes, perdas devidas ao ferramental,

operação em vazio e paradas momentâneas, redução da velocidade, defeitos

no processo e início de produção, e queda no rendimento), é aquela que

melhor atende à necessidade de redução de perdas.

Ao demonstrar melhorias individualizadas através de equipes de

projeto com temas específicos, é possível demonstrar as reais habilidades do

pessoal de engenharia de processo e de manutenção. Ao disseminar a

melhoria individualizada lateralmente, cada líder de grupo poderá realizar as

melhoria nos equipamentos do seu próprio local de trabalho, através de

pequenos grupos.

Para as melhorias individuais é necessário utilizar todos os métodos

relevantes, tais como a engenharia industrial, o controle de qualidade,

engenharia de confiabilidade, ou outros. Para eliminar perdas crônicas em um

equipamento pode-se utilizar uma das metodologias da engenharia de

confiabilidade mais eficazes, que é o método de análise de PM - Prevenção da

Manutenção.

21

Cada setor ou seção deve selecionar um único equipamento piloto,

pois não se deve atuar sobre muitos ao mesmo tempo.

É sempre recomendável que se inclua, como membro da equipe,

alguma pessoa que domine o método de análise de PM.

8a etapa - Estruturação para a Manutenção Espontânea.

O objetivo desta etapa é fazer com que a atitude segundo a qual,

cada pessoa se encarrega de cuidar efetivamente de seus próprios

equipamentos, seja definida para todos os trabalhadores da empresa. Ou seja,

a habilidade de executar uma manutenção espontânea deve ser adotada por

cada operador.

Para o desenvolvimento da manutenção espontânea deve-se

proporcionar treinamento a cada passo, executar as manutenções, e as

chefias devem avaliar os resultados que, um vez aprovado, permitirá

prosseguir para o passo subseqüente.

Na primeira etapa (limpeza inicial) deve-se, juntamente com a

limpeza, identificar pontos onde haja defeitos e efetuar o reparo dos mesmos,

ou seja, aprender que fazer a limpeza é efetuar a inspeção.

Na segunda etapa (medidas contra fontes geradoras de problemas

e locais de difícil acesso), deve-se inicialmente providenciar ações contra

fontes geradoras de problemas e proceder à melhoria do acesso a pontos

normalmente difíceis. Com isso será possível reduzir o tempo gasto para

efetuar a limpeza e a lubrificação.

Na terceira etapa (elaboração de normas para limpeza e

lubrificação) as normas que serão seguidas devem ser elaboradas pelo próprio

usuário.

22

Na quarta etapa (inspeção geral) faz-se o treinamento nas técnicas

específicas de inspeção (por exemplo, o ajustes de parafusos e porcas).

Executando-se a inspeção geral pequenos defeitos nos equipamentos são

detectados, procedendo-se em seguida ao efetivo reparo, até que os

equipamentos atinjam o estado que deveriam ter.

Na quinta etapa (inspeção espontânea) efetua-se a inspeção

espontânea com a finalidade de manter as condições de performance

originalmente concebidas para o equipamento.

Na sexta etapa (arrumação e limpeza) definem-se as ações

necessárias ao controle das estações de trabalho e sua manutenção.

Na sétima etapa (efetivação do autocontrole) as habilidades

adquiridas nas etapas 1 a 6 serão utilizadas para dar continuidade à

manutenção espontânea e às atividades de melhoria dos equipamentos.

As etapas 1 a 4 referem-se à parte fundamental do aprimoramento

das pessoas e dos equipamentos. Ao realizá-las com paciência e

perseverança certamente serão alcançados os resultados esperados.

Deve-se evitar pintar corredores e equipamentos sem que antes

sejam eliminadas as sujeiras, ferrugens, lixo, vazamentos de óleo e outros.

9a etapa - Estruturação da Manutenção Programada pelo Departamento de

Manutenção.

Nesta etapa a produção e a manutenção buscam complementar-se,

com a adoção da manutenção autônoma ou voluntária pela produção,

enquanto a área de manutenção se encarrega da condução do planejamento

da manutenção.

O departamento de manutenção se desloca para uma nova

modalidade de trabalho que é o da incorporação de melhorias.

23

O planejamento da manutenção é a prática tradicional recomendada

para a preservação de máquinas, equipamentos e instrumentos, através da

preparação dos calendários de trabalho e a definição das normas e padrões

para a sua condução, não se tratando, portanto, de algo inédito.

10a etapa - Treinamento para Melhoria do Nível de Capacitação da Operação

e da Manutenção.

Desenvolver novas habilidades e conhecimentos, tanto para o

pessoal de produção quanto para o de manutenção, é o que preconiza esta

etapa.

Não se trata do mesmo programa estabelecido na fase inicial, a

segunda etapa, que se baseia na conscientização, mas sim, busca a obtenção

dos conhecimentos suplementares e habilidades necessárias, através de aulas

teóricas e práticas, desenvolvidas nos centros de treinamento das empresas,

constituindo-se como parte integrante do programa de formação profissional,

visando à boa performance no trabalho.

Portanto, nesta etapa, a empresa deve encarar este programa de

educação e treinamento como um investimento, no qual não se deve

economizar, visto que apresenta um retorno garantido.

11a etapa - Estruturação do Controle da Fase Inicial de Operação dos

Equipamentos.

Esta é uma etapa designada aos órgãos de engenharia da empresa,

tanto no que se refere aos processos, como no que se refere à determinação

ou construção de máquinas, buscando o máximo rendimento operacional

global.

24

É nesta fase, que os levantamentos das inconveniências,

imperfeições e a incorporação de melhorias são efetivadas, mesmo nas

máquinas novas, onde os conhecimentos adquiridos possibilitam o

desenvolvimento de projetos onde estejam presentes os conceitos de PM -

Prevenção da Manutenção, destinada a conquista de resultados de máquinas

com Quebra Zero/Falha Zero.

A aquisição de uma nova máquina deve levar em conta também

estes conceitos de PM, além dos fatores econômicos e financeiros, variáveis

que, em função dos equipamentos atualmente disponíveis no mercado, nem

sempre são atendidas satisfatoriamente.

12a etapa - Execução Total do TPM e Elevação do Nível Geral.

Esta é a etapa da consolidação do TPM onde se dá o incremento do

nível geral da sua performance. Com a conquista desse marco a empresa

estaria habilitada a inscrever-se ao Prêmio PM de Excelência em Manutenção,

concedido pelo JIPM.

25

CAPÍTULO III

PROCESSO DE NEGÓCIO

Descrição da situação atual

A linha 9 de envase iniciou sua operação em produção a partir de

11/2010. Desde então, são vários problemas de performance ocorridos com os

equipamentos.

Os problemas de ordem interna, são pelo fato que os operadores

mesmo sendo capacitados no treinamento ainda tem muitas dúvidas na

operação dos equipamentos em produção.. Já os de ordem externa, são pelo

fabricante que ainda fazem alguns ajustes finais até a entrega da linha.

Após o aceite técnico por parte da RJR em 02/2011 continuamos no

dia à dia com várias falhas de micro e macro paradas no processo produtivo.

Análise do Problema

Dificuldade na analise dos dados, demora na apuração para gerar a

não conformidade com base nos apontamentos.

Dificuldade na analise de perdas e quebras por não ter um método e

ferramentas de qualidade padronizada para atender dados em um único

sistema para dar visibilidade para toda a Companhia e para a TCCC – The

Coca-Cola Company sobre o processo de qualidade da Companhia.

Solução Proposta

Em função da analise dos problemas apresentados, definimos

implantar a metodologia de TPM para padronizar os processos e garantir uma

linguagem única para o tratamentos das perdas e quebras na linha 9 de

envase.

26

CAPÍTULO IV

REFERÊCIAS

Os documentos referentes aos requisitos e a referência do Projeto

TPM da RJR estão baseados nos requisitos e referências do SQCC.

Sistema da Qualidade da Coca-Cola – Evolução 3. O Padrão do

Sistema de Gestão da Qualidade.

(Fonte: SQCC, 2008) - Menu do Sistema da Qualidade da Coca-Cola.

27

(Fonte: SQCC,2008). Modelo de Processo

28

CAPÍTULO V

DISPONIBILIDADE DE RECURSOS

Serão realizadas reuniões semanais sobre o andamento do projeto,

sempre no horário de 15h00min às 16h00min, local sala de reuniões no Setor

Manutenção / Produção.

(Fonte: RJR, 2011)

29

Ata de reunião do pilar de manutenção planejada

(Fonte: RJR, 2011)

30

CAPÍTULO VI

RESULTADOS DO TPM

Podem ser atribuídos a implementação do TPM os benefícios não

mensuráveis, tais como uma maior interação da organização, melhoria no

ambiente de trabalho, desenvolvimento intelectual, motivação e autoconfiança

dos empregados (NAKASATO, 1994, p1.9 e PALMEIRA, 2002, p.214). Porém,

os resultados mensuráveis que se observa, de forma mais efetiva, são

benefícios passíveis de serem obtidos com a implementação do TPM. Esses

resultados podem se divididos em seis grandes grupos representados pela

sigla PQCDSM e estão mostrados na Figura.

Fonte: adaptado de NAKAJIMA, 1989, p.7; NAKASATO, 1994, p.1.8

31

CAPITULO VII

ANÁLISE DAS FALHAS

Medidas como limpeza e inspeção dos equipamentos,

conhecimento e obediência as condições de uso previstas em projeto,

recuperação das degenerações, correções das deficiências provenientes do

projeto ou fabricação e maior capacitação técnica dos usuários e

mantenedores são ações básicas para a eliminação das falhas e não podem

ser negligenciadas (NAKAJIMA, 1989, p.37 e NAKASATO, 1994, p. 3.36).

Porém tão importante quanto as ações para eliminação das falhas ocorridas, é

o estudo detalhado de suas causas e a utilização dos resultados desse estudo

como uma ferramenta poderosa para evitar sua recorrência.

O estudo das causas das falhas, visa facilitar o processo sistemático

da investigação. No exemplo da lista de aspectos para análise das causas das

falhas, proposta esta por Xenos (1998) e o Método dos Cinco Porquês. Já lista

de aspectos para análise das causas das falhas propõe vários

questionamentos a serem observadas, dentro de cada aspecto a ser

verificado.

A lista de aspectos para análise das causas das falhas tende facilitar

e sistematizar a investigação da causa raiz da falha. Conforme é demonstrado

na lista de verificação.

32

Fonte: XENOS, 1998, p.102

33

CAPITULO VIII

DECISÃO DA RJR

Com aplicação do TPM, são resgatados todos os conjuntos de

atividades com de compromisso voltado para atender os resultados da Cia.

Sua excelência tem foco em atingir o máximo de eficiência eletromecânica de

um sistema de produção, busca maximizar todo o ciclo de vida útil dos

equipamentos. Para isso, busca a perda zero através do aproveitado máximo

dos recursos existentes. Sendo o conceito mais moderno de manutenção

industrial.

Através da criação de oito pilares de sustentação esta metodologia

permite a interação em forma de sub-comitês e também a formação de grupos

autônomos integrado a linha 9 de envase. A partir do conhecimento absorvido

em cada um dos grupos serão compartilhados e a gestão será cada vez mais

autônoma em todos os níveis dando velocidade às ações a custo

decrescentes. Objetivo deste trabalho é evidenciar a maior ênfase em sua fase

de preparação, como treinamento e principalmente na execução. Tendo o

controle do planejamento e a pré-implantação em todas as indústrias de

bebidas do sistema Coca Cola. Onde o principio será a partir da manutenção

Autonoma.

Neste momento a Rio de Janeiro Refrescos entende que o 1º passo

deve ser dado pela manutenção autônoma. Onde destacamos os seguintes

pontos:

• Melhoria da eficiência dos equipamentos, desenvolvendo a capacidade

dos operadores para a execução de pequenos reparos e inspeções,

mantendo o processo de acordo com padrões estabelecidos,

antecipando-se aos problemas potenciais;

• Capacidade para descobrir anormalidades;

• Capacidade de tratamento e recuperação;

34

• Capacidade para definir as condições do equipamento;

• Capacidade de cumprir as normas para manutenção da situação

(limpeza, lubrificação e inspeção);

Técnica japonesa dos 5S:

• Senso de Utilização (Seiri). Retirar do local de trabalho todo objeto e

equipamento em duplicidade, ferramentas quebradas ou de utilização

esporádica, guardando-as em local adequado.

• Senso de Limpeza (Seiso). Para-se o equipamento e realiza-se uma

grande limpeza, a finalidade é melhorar as condições de trabalho e do

visual. Como regras básicas pode-se adotar: limpeza de armários,

esvaziar recipientes de lixo, limpeza externa do equipamento, etc..

• Senso de Ordenação (Seiton). Faz as equipes de trabalho visualizem

os ganhos com a técnica dos 5S. Aqui deve-se demarcar o

posicionamento de bancadas, quadro de ferramentas, carrinhos de

transporte, recipientes para lixo, etc.

• Senso de Saúde (Seiketsu). Visa a conservação da higiene pessoal e

do local de trabalho.

• Senso de Autodisciplina (Shitsuke). É a garantir de todos os sensos

anteriores sendo gerido na rotina do dia a dia.

Foram considerados 7 etapas para implantação da

manutenção autônoma:

35

Etapa 1 - Limpeza e inspeção

Prevenir a deterioração forçada pela poeira e por resíduos externos

ou do processo de fabricação. Identificar e eliminar defeitos latentes, falta de

lubrificação ou um parafuso solto em ponto de difícil acesso, são exemplos

deste tipo de defeitos. As pessoas devem “sentir” os equipamentos, estimular a

capacidade de detectar pequenos problemas com o olhar, aprender sobre as

funções e componentes e conhecer seus pontos fracos, usar os 5 sentidos.

São eles:

1) - Tato para diagnosticar aquecimento vibração;

2) - Visão crítica dos olhos que enxergam;

3) - Falar comunicar;

4) - Ouvir e comparar ruídos;

5) - Olfato para desenvolvera sensibilidade.

Etapa 2 - Medidas contra fontes de sujeiras e locais

difíceis acesso.

Utilização do controle visual na detecção de defeitos. As pessoas

deverão promover melhorias a partir dos pontos mais próximos, raciocinar e

desenvolver melhorias nos equipamentos.

Etapa 3 - Elaboração de padrões de limpeza,

lubrificação e inspeção.

36

São três requisitos básicos de limpeza, lubrificação e inspeção

(ajustes).

Fazer a eliminação da deterioração forçada para que os

equipamentos trabalhem na condição de desgaste normal. Tem que fazer a

execução da manutenção com qualidade no equipamento.

Precisa estabelecer padrão e entender a importância da lubrificação.

A equipe precisa entender as condições necessárias e satisfatórias

de trabalho de cada equipamento.

Etapa 4 – Inspeção geral.

É necessário a capacitação dos profissionais através dos manuais

de verificações. Só assim, será possível garantir a sabedoria a cada um

deles no que diz respeito a saber localizar e reparar pequenos defeitos

através da inspeção.

Etapa 5 – Inspeção Autônoma.

Operador é capacitado para detectar os problemas antes que

ocorram na linha de envase 9. Para isso, todos os detalhes fazem toda a

diferença. Precisa ser detalhista para buscar o alvo.

Os operários devem aprender porque a necessidade da inspeção, o

que acontece se ela não for feita e o que acontece quando surgem condições

anormais.

A prevenção da deterioração deve receber ênfase maior do que a

inspeção. Durante a inspeção, retire a sujeira e a poeira e aperte

imediatamente o que estiver solto.

37

A importância da detecção precoce de problemas deve sempre ser

ressaltada.

Etapa 6 – Padronização.

Visa a organização, a ordem e a efetivação do controle de

manutenção através de padronização.

As principais atividades desta etapa são:

• Revisão dos itens a serem controlados no local de trabalho e

• Revisão do controle feito visualmente.

Etapa 7 – Controle autônomo

Até aqui foram atribuídas as qualificações necessárias ao operador.

Desta maneira o operador deverá ter a capacidade de trabalhar com espirito

de autonomia.

O principal item é a utilização das habilidades adquiridas nas etapas

anteriores para analisar os dados sobre quebra/falha,

Técnicas de melhorias, o aumento de eficiência do equipamento e

capacitação técnica para pequenos ajustes.

38

O Basicamente a área de manutenção terá como função dar suporte

à operação para a implementação da MA.Onde os pontos básicos a serem

considerados são:

• Reparo das deteriorações.

• Eliminação das causas de deterioração forçada.

Funções básicas da manutenção autônoma.

As etiquetas são geralmente divididas em duas classes e

identificadas por cores diferentes:

39

Etiquetas vermelhas: defeitos encontrados pelo operador e que ele

não tem condições para solucionar.

Etiquetas azuis: defeitos encontrados pelo operador e por ele

solucionados.

(Fonte: RJR, 2011)

Na aplicação de melhorias individuais nas fontes importantes. A

manutenção dará respaldo a MA para execução no equipamento.

Melhorias individuais. São todas mudanças idealizadas pelos

operários implantadas no equipamento e que resultem na eliminação ou

redução de alguma(s) das 6 grandes perdas, que são:

1. Falhas e quebras.

2. Tempo necessário para troca de serviços e ajustes.

40

3. Operação em vazio e pequenas paradas.

4. Baixa velocidade nominal do equipamento.

5. Defeitos no processo (retrabalhos).

6. Perda de produtos e de material

Pontos chaves para o sucesso da Manutenção

Autônoma.

Para se obter sucesso com a MA, os 8 itens abaixo deverão ser

rigorosamente seguidos:

1 - É necessário o treinamento de todos os envolvidos antes de

iniciadas as etapas de implantação da MA, para que compreendam o porque

da implantação.

2 - O trabalho propriamente dito são atividades desenvolvidas não

devem ser vistas como esporádicas. Estas atividades são do próprio trabalho.

3 - Atividades de círculos. São estruturadas em torno de

encarregados de primeira linha. Quando o número de participantes é elevado,

o grupo é subdividido em sub-circulos de 5 a 6 pessoas.

. O encarregado participará de um circulo liderado pelo supervisor, o

supervisor participará do circulo liderado pelo chefe de seção, o chefe

participará do circulo de gerentes e os gerentes da comissão de

desenvolvimento do TPM da empresa.

4 - Princípio da prática não deve se atentar a formas e argumentos,

e deve ter como principal objetivo o fato de fazer com as próprias mãos.

41

5 - Efeitos reais em cada etapa devem ser definidos temas e metas

concretas que correspondam ao seu objetivo desenvolvendo atividades de

melhorias que provoquem efeitos reais.

6 - A própria pessoa define o que deve ser cumprido. Deve fazer

com que as pessoas envolvidas desenvolvam seus próprios padrões de

normas para as diversas atividades de limpeza, inspeção, lubrificação, etc., e

desta maneira desenvolvam o controle autônomo das atividades.

7 - É extremamente importante a execução rigorosa de cada etapa.

Cortar caminho, realizando as atividades de maneira incompleta, fará com que

o programa seja prejudicado e não trará os resultados esperados.

8 - É preciso garantir a integridade física de todos os profissionais.

Segurança em primeiro lugar

42

CONCLUSÃO

A metodologia TPM busca a melhoria da taxa e a utilização dos

equipamentos. A avaliação total dos custos dos equipamentos em função do

tempo e da incidência das intervenções no custo de seus ciclos de vida, com

extensão até a área da operação. Todas as áreas tende a buscar no dia a dia

a melhoria de produtividade, sendo assim promover as mudanças necessárias

ao comportamento e gerar um ambiente mais seguro e atrativo para trabalhar

onde cada integrante tenha um papel fundamental dentro da Cia Rio de

Janeiro Refrescos. Sendo esta uma franquia do sistema Coca Cola de

bebidas.

Com aplicação da metodologia TPM é possível torna qualquer

processo produtivo independentemente a qualquer que seja a sua

organização. Basta comparar o sucesso alcançados por outras organizações

que tem o TPM implantado. É fato que os resultados apurados são fantásticos

e são bastante expressivos sob o ponto de controle do processo produtivo.

.

43

ANEXO 1

Foi colocado tag´s nos equipamentos da linha 9 de envase, para facilitar

que cada Operador e Mantenedores (eletricista e mecânico) identifique

facilmente o ponto do problema e crie a nota de manutenção para correção da

falha.

(Fonte: RJR, 2011)

44

ANEXO 2

Indicadores da manutenção planejada

(Fonte: RJR, 2011)

45

ANEXO 3

Definição dos níveis de quebras.

(Fonte: RJR, 2011)

46

ANEXO 4

(Fonte: RJR, 2011)

47

LISTA DE SIGLAS

JIPM - Japanese Institute of Plant Maintenance, traduzido como Instituto

Japonês de Manutenção de Planta.

PQCDSM: Resultados afetados pela implementação do TPM (Produtividade,

Qualidade, Custo, Distribuição, Segurança e Moral).

RCM: Reliability Centered Maintenance, traduzido como Manutenção Centrada

na Confiabilidade.

TPM: Total Productive Maintenance, traduzido como Manutenção Produtiva

Total.

48

BIBLIOGRAFIA

CAMPOS, VICENTE FALCONI. Gerenciamento da Rotina do Trabalho

do Dia-a-Dia.Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1998,

276p.

NAKAJIMA, SEIICHI. Introdução ao TPM - Total Productive

Maintenance. São Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativos Ltda., 1989.

NAKASATO K. Segundo Curso de Formação de Instrutores de TPM. XV

Evento Internacional de TPM (1994)

PALMEIRA, J. N. TEMORIO, F.G. Flexibilização organizacional.

Aplicação de modelo de produtividade total. (2002)

PIAZZA, Gilberto. Introdução à Engenharia de Confiabilidade. Caxias do

Sul: EDUCS, 2000

PINTO, Alan Kardec. Manutenção: Função Estratégica. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 1999

SIQUEIRA, Iony Patriota. Manutenção Centrada na Confiabilidade:

Manual de Implantação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005

TAVARES, L.A.Excelência na Manutenção – Estratégicas, Otimização e

Gerenciamento. Salvador: Casa da Qualidade Editora Ltda.1996

XENOS, Harilaus G. Gerenciando a Manutenção produtiva. O caminho

para eliminiar falhas nos equipamentos e aumentar a produtividade. Belo

Horizonte: Editora de desenvolvimento Gerencial. 1998, p.102.

49

WEBGRAFIA

Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas <http://www.eps.ufsc.br/disserta98/jerzy/cap2.htm > data de acesso: 22-01-

2012

MICHAELIS. Moderno Dicionário da Língua Portuguesa Disponível em

<http://www.uol.com.br/michaelis> data de acesso: 22-01-2012

50

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - OBJETIVOS DO PROJETO 09

CAPÍTULO II - IMPLANTAÇÃO DO TPM 13

CAPÍTULO III - PROCESSO DE NEGÓCIO 25

CAPÍTULO IV - REFERÊCIAS 26

CAPÍTULO V - DISPONIBILIDADE DE RECURSOS 28

CAPÍTULO VI - RESULTADOS DO TPM 30

CAPITULO VII - ANÁLISE DAS FALHAS 31

CAPITULO VIII - DECISÃO DA RJR 33

CONCLUSÃO 42

ANEXOS 43

SIGLAS 47

BIBLIOGRAFIA 48

WEBGRAFIA 49

ÍNDICE 50