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0 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” AVM FACULDADE INTEGRADA CHEFIA E LIDERANÇA: A ATUAÇÃO DO GESTOR EM RELAÇÃO À MOTIVAÇÃO DA EQUIPE Por: Marco Aurélio Barcellos Caire Orientador Prof. Paulo José Rio de Janeiro 2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
CHEFIA E LIDERANÇA: A ATUAÇÃO DO GESTOR EM
RELAÇÃO À MOTIVAÇÃO DA EQUIPE
Por: Marco Aurélio Barcellos Caire
Orientador
Prof. Paulo José
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
CHEFIA E LIDERANÇA: A ATUAÇÃO DO GESTOR EM
RELAÇÃO À MOTIVAÇÃO DA EQUIPE
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Recursos
Humanos.
Por: Marco Aurélio Barcellos Caire
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AGRADECIMENTOS
Agradeço à minha família e aos meus
amigos, pelo estímulo e pela força que
dedicaram a mim, bem como, ao meu
orientador Paulo José, que muito
colaborou para a conclusão de meu
curso.
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha família,
pelo apoio recebido, durante toda a
jornada acadêmica.
4
RESUMO
O objetivo desse trabalho é apresentar a forma pela qual o líder pode
atuar nas diversas situações, utilizando os diferentes tipos de liderança no seu
relacionamento com os seus colaboradores para mantê-los motivados e
envolvidos nas propostas de trabalho para o cumprimento das metas
organizacionais. A liderança pode ser definida como influência interpessoal
exercida em uma determinada situação e conduzida por meio de um processo
de comunicação humana para consecução dos objetivos propostos. Para que
uma empresa seja percebida com exclusividade é fundamental que converta
seus colaboradores em autênticos líderes. Um bom líder necessita ter
conhecimento sobre sua função, se inter-relacionar bem, aceitar as
responsabilidades do cargo e ser aberto a mudanças. Os verdadeiros líderes
são aqueles que obtêm o melhor de cada colaborador, concedendo-lhe
autoridade para que possa ter suas próprias ideias e para agir em
conformidade com as mesmas. O líder bem sucedido é aquele que se
comporta conforme a situação proposta, percebendo cada contexto e
adaptando o melhor método de liderança em função das circunstâncias. As
características mais importantes de um líder são: sua influência, a situação, o
processo de comunicação e os objetivos almejados.
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METODOLOGIA
As informações pertinentes ao tema do trabalho serão subsidiadas por
sites institucionais e pesquisas bibliográficas, tendo como referência os
autores: Stephen Paul Robbins, Cecília Whitaker Bergamini, Daniel Goleman,
Sylvia Constam Vergara, Antonio Carlos Gil, Raul Spector, Michael Hitt et al,
Paul Hersey, Peter Drucker, Pedro Paulo Iannini, Antonio Cesar Maximiano,
dentre outros, utilizando a metodologia descritiva.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 07
CAPÍTULO 1
LIDERANÇA .............................................................................................................. 09
CAPÍTULO 2
MOTIVAÇÃO ............................................................................................................. 28
CAPÍTULO 3
O LÍDER E A EQUIPE ............................................................................................. 40
CONCLUSÃO .......................................................................................................... 43
BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................... 45
ÍNDICE ..................................................................................................................... 47
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INTRODUÇÃO
Este trabalho aborda o tema chefia e liderança, com foco na atuação
do gestor em relação à motivação da equipe, tendo como objetivo a
apresentação da importância da atuação do líder nas diversas situações,
adotando os diferentes tipos de liderança no seu relacionamento com os seus
colaboradores, motivando a sua equipe para o cumprimento das metas
organizacionais. Para tal, apresentará a importância da atuação do líder nas
diversas situações, adotando os diferentes tipos de liderança no seu
relacionamento com os seus colaboradores e motivando a sua equipe para o
cumprimento das metas organizacionais.
O desenvolvimento do trabalho é composto por três capítulos, onde
no Capítulo 1 a liderança é abordada, no que diz respeito à conceituação,
funções contemporâneas, teorias da contingência e a nova perspectiva, além
das características e o comportamento de um líder. O mesmo capítulo registra
a diferenciação entre líder e chefe. O capítulo 2 descreve a conceituação de
motivação, as teorias motivacionais e a motivação na empresa. Para finalizar,
o líder e a equipe compõem o Capítulo 3, enfatizando a atuação do líder como
motivador da equipe, o líder no século XXI e a liderança situacional.
O trabalho parte do pressuposto de que, sendo a liderança uma
atuação que abrange um conjunto de influências interpessoais e recíprocas,
praticadas num contexto específico, através de um processo de comunicação,
o líder motivando seus colaboradores desenvolve um trabalho de equipe que
contempla os objetivos propostos.
Por muito tempo, o termo chefia foi utilizado, com a conotação de
hierarquia, subordinação e poder. Entretanto, a valorização do colaborador na
empresa fez com que o conceito de liderança fosse mais focado, sendo, até
então, considerado sinônimo de chefia. Atualmente, a gestão de pessoas vem
ascendendo nas empresas, atribuindo o devido valor aos seus colaboradores.
Assim, o líder passa a ser uma referência para seus colaboradores e
a exercer influência no comportamento da equipe. Portanto, compete ao líder
influenciar seus colaboradores para desempenharem suas funções com
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entusiasmo, para que os objetivos propostos sejam contemplados,
beneficiando a todos na empresa.
Por isso é imprescindível o envolvimento da equipe, pois sozinho, o
líder não consegue contemplar os objetivos organizacionais. Para tal é
necessária a análise das situações que requeiram o seu reconhecimento como
líder para que utilize a sua capacidade de influência, persuasão e motivação
junto aos seus colaboradores. O argumento vivenciado é a valorização do
papel do colaborador, e consequentemente, a responsabilidade aumentada na
função do líder, no que diz respeito ao aspecto motivacional.
Sendo a motivação uma das responsabilidades essenciais de um
líder é fundamental a sua abordagem, tendo em vista que a sua influência
sobre seus colaboradores exige uma liderança eficaz e uma contínua
motivação, para dinamizar e impulsionar o comportamento de sua equipe.
Portanto, o desempenho e a valorização do colaborador estão relacionados à
responsabilidade aumentada na função do líder, no que diz respeito ao aspecto
motivacional.
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CAPÍTULO 1
LIDERANÇA
A liderança é uma função importante nas organizações, pela qual os
esforços de muitos indivíduos devem ser coordenados e direcionados. A
liderança refere-se à influência que uma pessoa tem sobre outras e, nas
organizações, ela é tipicamente associada às posições de gerência e
supervisão. A influência do líder sobre seus seguidores baseia-se em uma
série de fatores como: experiência, referência, legitimidade, recompensa e
coerção (SPECTOR, 2006).
É importante verificar qual a procura específica determinada pelas
equipes aos seus líderes, tendo em vista que a liderança cada vez mais sucede
em tal contexto, conforme o crescimento do crédito nas equipes, intensificando
a sua importância e a orientação de tais líderes. Por isso, a função de líder de
equipe é diferente da função tradicional de liderança exercida pelos
supervisores habituais (ROBBINS, 2005).
Líderes que emergiram há tempos atrás sentem dificuldades para
enfrentar a mudança das equipes, pois o desafio para a maioria dos gestores,
atualmente é se tornar um líder de equipe eficaz. Para tal é fundamental que
desenvolvam habilidades como a paciência para compartilhar informações, a
confiança nos outros, abdicar da autoridade e compreender o momento certo
para intervir.
Assim sendo, os líderes eficazes dominam a circunstância crítica da
ação equilibrada, do momento em que a equipe pode ficar sozinha e a ocasião
oportuna de sua intercessão (ROBBINS, 2005).
1.1 Conceituação
Em 1959, Levin foi o primeiro pesquisador sobre o assunto
liderança, ao constatar que a mesma equipe de pessoas se comporta
diferentemente, ou seja, de acordo com o líder atuante. Desenvolveu então,
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uma pesquisa utilizando o método experimental observando e comparando os
diferentes tipos de atuação do líder: autocrático, democrático e liberal.
Seu trabalho conclusivo se deteve nos três estilos de liderança:
Quadro 1: Estilos de comportamento do líder AUTOCRÁTICO DEMOCRÁTICO LIBERAL
As tarefas são determinadas pelo líder
As tarefas são planejadas pela equipe, com liberdade.
As tarefas não têm a participação do líder.
As atividades são realizadas conforme a determinação e a autorização do líder, passo a passo.
As atividades são discutidas, analisadas e resolvidas em equipe, onde são estabelecidos os procedimentos necessários para o alcance das metas, com a sugestão do líder para procedimentos alternativos, para a opção da equipe.
O líder se mantém à parte, subsidiando a equipe, no caso de solicitação da mesma.
As críticas e os elogios são individuais, sem a participação ativa, pois tende a não informar os liderados.
O líder elogia e critica com objetividade e baseado nos fatos.
O líder evita comentários sobre as atividades desenvolvidas, exceto ao ser requisitado, mas mesmo assim, evita avaliar.
Fonte: LEVIN, 1959. In: LEVINE, Stuart R, 1995, p. 51. Elaborado pelo autor.
Maximiniano (2000) registra que o modelo supracitado de liderança
foi diferenciado por dois tipos de comportamento diferentes: orientado para a
tarefa, o denominado de autocrático teve dois estilos associados que são: a
liderança orientada para a tarefa, produção, planejamento e organização; e o
orientado para aos colaboradores ou democrático, que se associou à liderança
orientada para as relações humanas e para a consideração.
A empresa atribui a função de líder, como gerente ou supervisor a
um colaborador, porém um membro da equipe pode desenvolver o papel de
líder informal através da interação com seus colegas que, por vezes, buscam
mais a ele para orientá-los do que o próprio supervisor, devido a sua habilidade
específica (SPECTOR, 2006).
Robbins (2005, p. 258) ratifica o autor supracitado, definindo
liderança como:
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A capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas. A origem dessa influência pode ser formal, como a que é conferida por um alto cargo na organização. Como essas posições subentendem um certo grau de autoridade, uma pessoa pode assumir um papel de liderança apenas em função do cargo que ocupa. Nem todos os líderes são administradores e nem todos os executivos são líderes. O fato de a organização conferir a seus executivos alguns direitos formais não lhes assegura a capacidade de liderança eficaz. A liderança não sancionada – aquela capacidade de influenciar os outros que emerge fora da estrutura formal da organização – geralmente é tão importante quanto à influência formal, ou até mais. Em outras palavras, os líderes podem surgir naturalmente de dentro de um grupo ou por uma indicação formal (ROBBINS, 2005, p. 258).
Outra conceituação é a de Hitt et al (2007, p. 227) que registram ser
a liderança: “o processo de prover direcionamento e influenciar indivíduos ou
grupos para que os objetivos sejam alcançados”.
Pela sua influência estratégica, a conceituação de liderança é
discutida nos diversos segmentos, pois provavelmente, uma equipe sem líder
não obteria êxito na execução de suas tarefas para contemplar as metas
empresariais (BEAL et al, 1962).
1.2 Funções Contemporâneas da Liderança
Wellins, Byham e Dixon (1994, p, 318) realizaram um estudo com
empresas, focando o trabalho em equipe e concluíram que os líderes
necessitam assumir as seguintes responsabilidades: “o aconselhamento, a
facilitação, o trato com problemas disciplinares, a revisão dos desempenhos
coletivos ou individuais, o treinamento e a comunicação”.
A descrição do trabalho de um líder de equipe, considerada como
uma função contemporânea é direcionada para duas prioridades:
administração das fronteiras externas da equipe e facilitação do processo da
equipe, que podem ser subdividas em quatro funções específicas: (STECKLER
e FONDAS, 1995 apud ROBBINS, 2005, p. 288)
1) Os líderes de equipe são as pessoas de ligação com os fatores
externos, que incluem a administração superior, as demais equipes internas, os
clientes e os fornecedores, representando a sua equipe diante desses grupos,
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garantindo os recursos essenciais, esclarecendo os pressupostos dos outros
sobre a equipe, adquirindo informações de fontes externas e compartilhando-as
com os colaboradores de sua equipe.
2) Os líderes de equipe são os solucionadores de problemas, diante
das dificuldades de sua equipe, por meio de reuniões para a busca de
soluções, que se refere mais comumente a problemas de um modo geral e a
aquisição de recursos externos.
3) Os líderes de equipe são administradores de conflitos, que têm
como objetivo atenuar as circunstâncias insatisfatórias que estão contribuindo
para o conflito interno da equipe, analisando assim, em conjunto com seus
colaboradores: a fonte do conflito, as pessoas e as questões envolvidas, as
opções disponíveis de solução, e por fim, as vantagens e as desvantagens de
tais opções.
4) Os líderes de equipe atuam ainda como treinadores, pois definem
as funções e os objetivos, ensinando, apoiando, incentivando e atuando de
todas as formas necessárias para colaborar com sua equipe na melhoria de
seu desempenho no trabalho.
O líder, por ser ainda, na maioria das vezes, a inspiração de alguns
colaboradores, possui como funções contemporâneas de liderança o
desenvolvimento de um programa de mentor e a autoliderança.
Como mentor, o líder adquire a função de instrutor, de conselheiro e
de patrocinador. No papel de instrutor facilita o desenvolvimento das
habilidades, e no de conselheiro apoia e cria pensamento positivo, em relação
à autoconfiança de seus colaboradores. Na sua função de patrocinador,
intercede a favor de sua equipe, em busca da obtenção de atribuições de
destaque e da utilização da política para alcançar promoções e aumentos
salariais.
O mentor bem sucedido apresenta as ideias com clareza, é bom
ouvinte, demonstra empatia, compartilha experiências e orienta seus
colaboradores, em relação à cultura da empresa. Portanto, é avaliado como um
bom professor, pois aconselha e orienta à sua equipe, em relação à
sobrevivência e à ascensão empresariais. Representa enfim, seu colaborador,
respondendo por ele junto à superior administração (ROBBINS, 2005).
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A relação entre mentor e colaborador é mais eficaz quando não
existe vínculo de chefe e colaborador que apresenta um conflito inerente de
interesses e de certa tensão, pelo fato desse último ter o seu desempenho
avaliado, limitando a abertura e a espontaneidade da comunicação.
A função de mentor para um líder repercute em benefícios tanto
pessoal quanto para a empresa, por conceder a ele acesso direto aos
sentimentos e às atitudes de seus colaboradores que possuem nível
hierárquico menor, pois levam ao seu mentor, antecipadamente, informações
que podem evitar problemas posteriores, através de soluções e evitando que
chegue aos dirigentes da empresa (ROBBINS, 2005).
Robbins (2005) destaca a autoliderança também como uma função
contemporânea da liderança, tendo em vista, a existência de uma série de
processos que permitem ao indivíduo controlar o seu próprio comportamento.
Assim, o denominado líder eficaz, também conhecido por superlíder, orienta os
seus colaboradores a liderarem a si próprios, através do desenvolvimento da
capacidade de liderança deles e proporcionando condições para que se
motivem e se orientem, dispensando para tal, uma liderança formal.
Manz e Sims Jr. (2001 apud Robbins, 2005, p. 290) citam as
seguintes sugestões para a criação de colaboradores autoliderados:
1) Ser um modelo de autoliderança, praticando a auto-observação,
a auto-orientação, o autorreforço, fixando metas pessoais desafiadoras,
demonstrando tais comportamentos e estimulando os outros a praticar o
mesmo.
2) Estimular os colaboradores a fixar metas próprias, tendo em vista
que, as metas quantitativas e específicas são essenciais para a autoliderança.
3) Estimular a utilização de autorrecompensas para o fortalecimento
e o encorajamento dos comportamentos almejados. Em contrapartida, a
autopunição somente deve ocorrer nas situações onde o colaborador agir com
desonestidade ou destrutivamente.
4) Estabelecer modelos positivos de pensamento, encorajando os
colaboradores a pensar positivamente e a conversar com si mesmos para
estimular a motivação.
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5) Gerar um clima favorável à autoliderança, através do
replanejamento do trabalho para aumentar as suas recompensas naturais e da
concentração nestas circunstâncias satisfatórias do trabalho para aumentar a
motivação.
6) Encorajar a autocrítica para que seus colaboradores saibam
criticar seu próprio desempenho.
A autoliderança parte do princípio de que o indivíduo é responsável
e capaz de exercer sua iniciativa, sem necessidade externa de chefes, regras
ou regulamentos. Porquanto, com o auxílio apropriado fica habilitado para
monitorar e controlar seu próprio comportamento (ROBBINS, 2005).
A autoliderança passou a ter mais destaque diante da utilização das
equipes. Assim sendo, equipes autogerenciadas e autônomas necessitam de
colaboradores auto-orientados. No entanto, não se espera que indivíduos que
passaram toda a sua vida profissional sob uma liderança centralizadora, se
adaptem abruptamente, a equipes autogerenciadas. Para que haja uma
transição eficaz da dependência para autonomia, é imprescindível ministrar
para os colaboradores da empresa, o treinamento para a autoliderança
(ROBBINS, 2005).
Robbins (2005) ressalta que uma das descobertas mais relevantes
sobre o modelo das atribuições de um líder é a que considera que o líder
eficaz, na maioria das vezes, é aquele que é coerente e assertivo em suas
decisões.
Robbins (2005, p. 294) registra que:
Na sequência da teoria da atribuição da liderança, podemos dizer que o importante, para ser caracterizado como um "líder eficaz" é passar a aparência de líder eficaz, mais do que realizar as conquistas propriamente ditas.
1.3 Líder e Chefe: Diferenciação
Liderança diverge de chefia, tendo em vista que, nem sempre um
chefe é um lide, bem como, um líder não necessariamente chefia uma equipe.
O ideal é que os líderes estejam presentes em todas as áreas de atuação, e
não somente, em nível de cargo gerencial.
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Todavia, em nível gerencial são elaborados os objetivos
empresariais, que são estabelecidos através de esquemas de trabalhos a
serem implementados por todo o corpo funcional, independentemente do nível
hierárquico, com a atuação do corpo gerencial que intermedia os objetivos
fixados e os meios utilizados pelo nível operacional (CUSINS, 1994).
Conforme Cusins (1994, p. 9): “a gerência assume o papel de
direcionar e conjugar esforços, comunicar, liderar, motivar, avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organização”.
Enquanto o líder convence seus colaboradores a seguirem suas
ideias, o chefe, apenas decreta as ordens a serem cumpridas pela equipe. O
líder atua para o desenvolvimento de sua equipe, e o chefe trabalha para
contemplar suas aspirações.
O líder está aberto para ouvir as ideias de seus colaboradores,
acredita no trabalho bem realizado, devido à motivação de seus colaboradores,
além de aceitar as reivindicações, para melhoria do trabalho.
O chefe faz com que a equipe ouça, atentamente, suas
determinações, tendo como preocupação exclusiva o lucro, isto é, o fator
motivacional para ele é irrelevante, não aceitando reclamações.
Apesar das diferenças substanciais, algumas empresas não
distinguem o líder do chefe. No entanto, a liderança é uma função de maior
amplitude, tendo em vista que chefia é meramente, fazer um grupo funcionar
para que seja atingido determinado objetivo, ao passo que liderar é a
capacidade de exercer influência e ser influenciado pela equipe, por intermédio
de relações interpessoais adequadas à obtenção dos objetivos comuns a todo
o corpo funcional (IANNINI, 2000).
Para Faria (1982, p. 4) chefe é:
Aquele que dispõe de autoridade formal mediante a investidura em cargo previsto na estrutura orgânica, decorrente do estatuto da instituição, e cujas atribuições outorgam capacidade para representa-lo, deliberar e decidir dentro das limitações de sua competência, bem como cultivar ações capazes de impulsionar os subordinados no sentido de alcançar os objetivos da instituição. Na prática é quem manda, tendo alguma forma de poder e possibilidade de coagir alguém para realizar determinada tarefa ou missão.
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O mesmo autor conceitua líder como:
Aquele que é seguido, mesmo não dispondo de qualquer chefia ou autoridade estatutária, consegue ser aceito e respeitado, é capaz de unir o grupo, representá-lo. Portanto, o líder leva o grupo a atingir os objetivos comuns, manter um bom relacionamento e ter a identificação com os seus companheiros. Sua força é uma consequência da motivação, da qualificação de sua equipe, da composição e de sua união (FARIA, 1982, p. 5).
Atualmente, a denominação chefe está sendo substituída pelas
palavras: supervisor, coordenador, gestor, dentre outras. No entanto, as
diferenças entre chefiar e liderar existem e podem ser visualizadas da seguinte
forma:
Quadro 2: Diferenças entre chefe e líder
CHEFE
LÍDER
Ordena Solicita Impõe seu ponto de vista Está aberto a sugestões Controla as atividades Confia ao delegar funções É paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenção em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
É autoritário É democrático Cria um clima negativo de segurança e ameaça
Conquista positiva de credibilidade através da admiração e do respeito mútuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte: IANNINI, Pedro Paulo. Chefia e liderança (2000, p.24). Elaborado pelo autor.
A ação do líder deve ser coerente ao seu discurso, tendo em vista
que suas atitudes norteiam seus colaboradores. Assim, seus objetivos devem
ser colocados com clareza e as estratégias devem se adequar à condução das
ações para contemplar as metas organizacionais (IANNINI, 2000).
1.4 Líder: Características e Comportamento
A perspectiva mais antiga para o estudo da liderança é a abordagem
das características do líder que tem como base a crença de que algumas
pessoas são melhores líderes do que outras e de que é possível determinar as
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características de um bom líder. Alguns defensores dessa abordagem
argumentariam que quem é um bom líder em uma determinada situação, seria
um bom líder em qualquer outra (SPECTOR, 2006).
O comportamento do líder é atrelado às suas atitudes e não às suas
características pessoais. Um estilo de liderança é um conjunto de
comportamentos que representa um enfoque na forma de lidar com os
colaboradores.
O estilo em que o supervisor permite aos seus colaboradores opinar
sobre as decisões que os afetem, discutindo sobre diferentes assuntos é
denominado de participativo.
O supervisor que não envolve os colaboradores nas decisões,
decidindo sozinho e comunicando à equipe é o estilo autocrático, isto é, o
colaborador não participa.
Hitt et al (2007, p. 231), baseado na pesquisa de Likert, realizada em
1961, registram que o comportamento de um líder se fundamenta em dois
estilos: estilo centrado na tarefa e estilo centrado no empregado. A pesquisa
para mensurar tais estilos foi baseada no preenchimento de um questionário
por alguns líderes que consistia na mensuração de fatores tais como
produtividade, satisfação dos colaboradores em relação ao trabalho e sucesso
na conquista dos objetivos relacionados à produção, juntamente com taxas de
absenteísmo e taxas de rotatividade dos empregados.
O líder centrado na tarefa enfatiza as tarefas do colaborador e os
métodos utilizados na sua execução, supervisionando seus colaboradores bem
de perto, instruindo-os e verificando o seu desempenho, e punindo-os no caso
de descumprimento. Diferentemente, o líder centrado no empregado enfatiza
as necessidades pessoais dos colaboradores e o desenvolvimento de relações
interpessoais, delegando frequentemente aos seus colaboradores, autoridade e
responsabilidade em relação à tomada de decisões, além de estabelecer um
clima de apoio e incentivo, estimulando a comunicação interpessoal.
Os resultados da pesquisa em epígrafe não foram conclusivos, pois
constatou que em alguns casos, unidades de trabalho cujos líderes utilizavam
um estilo centrado no colaborador se mostraram mais produtivas, enquanto
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que em outras situações, unidades com líderes centrados na tarefa se
mostraram mais produtivas.
No entanto, o estilo centrado no colaborador, resultou em unidades
mais produtivas com maior frequência do que o estilo centrado na tarefa. Além
disso, mesmo quando a produtividade era alta, os colaboradores cujos líderes
eram centrados na tarefa apresentavam menores níveis de satisfação no
trabalho do que aqueles que trabalhavam com líderes centrados no
colaborador. Assim sendo, muitos dos pesquisadores envolvidos nos estudos
concluíram que o estilo centrado no colaborador era mais eficaz.
1.5 Teorias da Contingência para Liderança
Conceitos relacionados a características e comportamentos de
liderança tornam relevante a função dos fatores situacionais desempenhados
na relação entre o comportamento dos líderes e a sua eficácia. Tais resultados
conduziram à conclusão de que práticas eficazes de liderança impõem limites
em relação à situação. Daí os conceitos sobre liderança por contingências
foram desenvolvidos que são: a teoria da contingência para a eficácia da
liderança e a teoria caminho-objetivo para a eficácia da liderança (FIEDLER,
1967 citado por SPECTOR, 2006).
1.5.1 – Teoria Para a Eficácia da Liderança
A abordagem do comportamento de um líder pressupõe que certos
comportamentos serão eficientes não importando qual a situação. Na teoria da
contingência de Fiedler (1967) o autor afirma que a liderança é uma função da
pessoa e da situação. Para ele uma característica do líder e três características
da situação determinam a eficiência da liderança (SPECTOR, 2006).
A referida teoria também enfoca a variável que corresponde ao
controle situacional, ou seja, quanto poder e influência o líder tem sobre seus
colaboradores, indicando até que ponto as ações do líder resultam em
determinado comportamento de sua equipe.
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Existem três características de liderança situacional que compõem o
controle da situação: as relações líder-membro que representam a qualidade
do relacionamento dos colaboradores com o líder e o apoio dado a ele; a
estrutura da tarefa que se refere à clareza da definição das tarefas dos
colaboradores; e o poder de posição que se destina ao poder e à influência do
líder, incluindo a habilidade de recompensa e a aplicação de punições
(SPECTOR, 2006).
Tal teoria foi desenvolvida por Fred Fiedler (1967) baseada em
longas pesquisas, constatando que a eficácia de um líder resulta da interação
entre o seu estilo de comportamento e de algumas das características da
situação apresentada (HITT et al, 2007).
Os líderes atuam de acordo com suas necessidades motivacionais,
apresentando, portanto, diversos estilos de comportamento. Conforme Fiedler
(1967) as necessidades mais importantes dos líderes são as de relacionamento
interpessoal e as de realização de tarefas (HITT et al, 2007).
Fiedler (1967, p. 41 apud HITT et al, 2007, p. 234) elaborou um
questionário com o objetivo de mensurar a importância das necessidades para
o líder, denominado Least Preferred Co-Worker – LPC ou Questionário de
Avaliação do Colega de Trabalho Menos Preferido, que solicita ao líder que
tenha em mente todas as pessoas com as quais trabalhou, descrevendo a que
considera, menos preferida (HITT et al, 2007).
O líder descreve a referida pessoa conforme uma lista de adjetivos
antônimos, como amigável – não amigável; cooperativo – não cooperativo,
dentre outros. Supondo que o líder descreva tal pessoa, predominantemente,
com termos negativos, seu resultado no LPC, será baixo, revelando ser um
líder orientado para tarefas, cujas necessidades de realização de tarefas são
suas prioridades. Caso contrário, ou seja, o líder ao descrever em termos
positivos, tem uma pontuação alta no LPC, demonstrando ter ele um estilo
orientado para os relacionamentos, onde as necessidades interpessoais são
sua prioridade.
O estilo mais eficaz vai depender das características situacionais
que incluem as relações líder-membro, a estrutura da tarefa e o poder da
posição do líder (HITT et al, 2007).
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Quando o líder é respeitado pela sua equipe, aceito como líder e
possui relações interpessoais amigáveis, as relações líder-membro são
consideradas boas, onde o líder é admirado, além de exercer influência em seu
grupo.
A estrutura da tarefa é referente ao grau de facilidade para o grupo,
em relação ao entendimento e à sua realização. Para Fielder (1967) a tarefa
mais bem estruturada possui maior influência do líder, pois as orientações
ficam explicitadas fazendo com que o colaborador tenha um bom desempenho.
O poder da posição, terceira característica situacional é relacionada
ao grau de recompensa, punição, promoção e exoneração atribuída pelo líder.
Assim, quanto maior for o controle de um líder sobre recompensas e punições,
maior será o seu poder, em relação à sua posição e à sua influência (HITT et
al, 2007).
Outros fatores averiguados na pesquisa foram: a favorabilidade da
situação e a eficácia do líder.
Na favorabilidade da situação, a que é mais favorável é a que tem
maior influência do líder. São as situações onde as relações líder-membro são
convenientes e oportunas, a tarefa é muito bem estruturada e onde o líder
possui forte poder de posição. A situação menos favorável, ou seja, com menor
influência do líder é oposta, por possuir as relações, líder-membro
insatisfatórias, as tarefas mal estruturadas e o poder do líder frágil. Numa
situação cotidiana, as situações podem variar entre essas duas modalidades.
A eficácia do líder é indicada através da interação entre o estilo de
comportamento do líder e a favorabilidade das características situacionais. A
eficácia do líder é avaliada tendo como base o desempenho do grupo liderado.
O líder orientado para tarefas é mais eficaz em situações altamente
favoráveis e em situações altamente desfavoráveis. No entanto, o líder
direcionado aos relacionamentos é mais eficaz em situações de favorabilidade
intermediária.
Fiedler (1971 apud Hitt et al, 2007, p. 235) ressalta que as
correlações entre resultados no Questionário de Avaliação ou LPC e o
desempenho do grupo, em situações favoráveis e em situações desfavoráveis
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são negativas, enquanto que a correlação entre LPC e desempenho do grupo
em situações de favorabilidade intermediária é positiva.
O mesmo autor conclui que, o líder orientado para tarefas é mais
eficaz em situações em que ele influencie muito ou pouco, enquanto que o líder
orientado para os relacionamentos é mais eficaz ao se posicionar nos níveis
intermediários de influência.
A pesquisa comprovou que o líder pode atuar de forma diferente, ou
seja, conforme a situação apresentada. Portanto, o líder direcionado aos
relacionamentos e com alto LPC, normalmente é orientado para tarefas, em
condições altamente favoráveis, se comportando de acordo com os
relacionamentos, em situações que sejam desfavoráveis ou intermediárias, em
termos de favorabilidade (FIEDLER, 1971 apud HITT et al, 2007, p. 236).
O líder orientado para tarefas, com baixo LPC, na maioria das vezes,
se comporta orientado para tarefas em situações que sejam desfavoráveis ou
intermediárias, em relação à favorabilidade, porém o seu comportamento é
orientado para relacionamentos, somente em situações favoráveis.
As descobertas baseadas na pesquisa justificam a aplicação dos
diferentes estilos de liderança, conforme a situação apresentada.
As situações favoráveis não exigem forte controle do comportamento
dos colaboradores em relação à tarefa, que pode ser concluída com pouco
direcionamento do líder. Por isso, as necessidades interpessoais do líder
orientado para tarefas, com baixo LPC são ativadas em situações favoráveis;
porém, as necessidades de realização de tarefas do líder orientado para os
relacionamentos, com alto LPC são mais eficazes em situações favoráveis.
Assim sendo, o líder com baixa pontuação no LPC é mais eficaz em
situações favoráveis, por exigirem do líder estímulo, apoio e confiança
interpessoal, que são comportamentos orientados para relacionamentos.
Situações desfavoráveis exigem maior direcionamento e controle para a
conclusão das tarefas, requerendo um líder orientado para tarefas, para que
sejam concluídas, o que caracteriza que o líder com baixa pontuação no LPC é
mais eficaz nesses tipos de situação (FIEDLER, 1971 apud HITT et al, 2007, p.
236).
22
Nas situações de favorabilidade intermediária, as tarefas são
complexas, ou seja, não estruturadas. Pode haver a necessidade de um líder
orientado para relacionamentos para que o grupo utilize sua criatividade na
solução de problemas. Onde as relações líder-membro são insatisfatórias, um
líder orientado para relacionamentos pode ser mais capaz de superar as
relações negativas com o grupo e construir confiança.
O modelo de contingência revela que um líder não consegue eficácia
adotando um único estilo de liderança. Fiedler (1971) registra que os indivíduos
devem combinar seus estilos de liderança, conforme as situações
apresentadas para que sejam eficazes.
A pesquisa de Fiedler é ratificada por outros modelos, ainda que
exista criticam, em relação à falta de abordagem na satisfação dos seguidores
em relação aos líderes. Mas ainda assim, algumas pesquisas descobriram que
o modelo predetermina a satisfação do seguidor (RICE, 1981 apud HITT et al,
2007, p. 236).
Em relação à pontuação média no LPC, algumas pesquisas
sugerem que o líder com tal pontuação pode ser mais eficaz do que o líder com
alta pontuação no LPC, ou até mesmo, que o líder com pontuação baixa no
LPC, por se mais flexível, não se restringindo à orientação para um único
objetivo, se adaptando consequentemente, com maior facilidade a
diversificadas situações (KENNEDY, 1982 apud HITT et al, 2007, p. 236).
As críticas em relação ao LPC como indicador não reduzem a
importância do modelo de Fiedler que representa uma das primeiras tentativas
abrangentes na explicação de um conceito complexo. Ademais, grande parte
das pesquisas apoia o modelo (HITT et al, 2007).
1.5.2 – Teoria do Caminho-Objetivo Para a Liderança
Tal teoria tem como base a teoria da expectativa e declara que a
eficácia do líder depende do grau em que ele pode intensificar as expectativas
de desempenho e as valências de seus colaboradores (HITT et al, 2007, p.
237).
23
A liderança pode exercer influência nas expectativas e nas valências
dos colaboradores de diversas formas. Considerando-se expectativas como os
caminhos para alcançar os objetivos e as valências, como o valor ou a
atratividade de tais objetivos, as formas são (HITT et al, 2007, p. 237):
1) Atribuição aos indivíduos de tarefas que eles considerem valiosas
(valência) ou recompensadoras.
2) Incentivo ao esforço dos colaboradores, para contemplarem os
objetivos relacionados a tarefas.
3) Vinculação de recompensas extrínsecas, como aumento de
salário, reconhecimento, promoção pela conquista dos objetivos relacionados
às tarefas.
O líder atuando em uma das formas acima aumenta a eficácia;
proporciona maior desempenho à sua equipe, em detrimento da motivação.
Assim, a eficácia é intensificada em situações que permitem que o líder exerça
tais comportamentos.
A conceituação de caminho-objetivo para liderança converge para
diferentes tipos de comportamento do líder e de fatores situacionais, a saber
(HOUSE E MITCHELL, 1974, citados por HITT et al, 2007, p. 237):
Liderança diretiva é o comportamento caracterizado pelo ato de fornecer diretrizes, deixar os subordinados saberem o que se espera deles, estabelecer padrões de desempenho bem definidos e controlar o comportamento para garantir fidelidade às regras.
Liderança incentivadora é o comportamento caracterizado pelo fato de ser amável e demonstrar preocupação com o bem-estar, a prosperidade e as necessidades dos subordinados.
Liderança orientada para realizações é o comportamento que se caracteriza pelo estabelecimento de objetivos desafiadores e pela busca de um melhor desempenho.
Liderança participativa é o comportamento caracterizado pelo compartilhamento das informações, pela troca de ideias com os subordinados e pela ênfase na tomada de decisão em grupo.
Liderança com influência ascendente é o comportamento caracterizado por ações que têm como objetivo manter uma boa harmonia entre o líder e seu superior e influenciar o superior para que aja favoravelmente em beneficio dos membros do grupo subordinado ao líder.
24
Os fatores situacionais abrangem as características dos
colaboradores como: necessidades, locais de controle, satisfação,
predisposição a deixar a empresa e ansiedade, além das características do
ambiente de trabalho que são: a estrutura da tarefa, as relações interpessoais
no grupo, o conflito de funções e a clareza de funções. Assim, a eficácia de
vários comportamentos do líder depende desses fatores situacionais (HITT et
al, 2007).
Além das relações abaixo, da combinação entre o comportamento
do líder e os fatores situacionais, existem outras combinações. No entanto, as
que se destacam são (HITT et al, 2007, p. 238):
1) Colaboradores que apresentam forte necessidade de afiliação são
propensos a ficar mais satisfeitos com um líder incentivador, por satisfazer as
necessidades de relacionamentos pessoais estreitos desses colaboradores.
2) Colaboradores com grande necessidade de segurança tendem a
ficar mais satisfeitos com um líder diretivo, que reduz a incerteza ao
estabelecer regras e procedimentos a serem cumpridos.
3) Colaboradores com um local de controle interno, isto é, aqueles
que creem que os resultados são função do seu próprio comportamento optam
por um líder participativo e diretivo.
4) Líderes estimuladores e participativos tendem a proporcionar
satisfação em tarefas estruturadas, que por serem rotineiras, dispensam muita
orientação. Por sua vez, os colaboradores se satisfazem mais com um
comportamento diretivo em tarefas não estruturadas, por necessitarem de
esclarecimento, constantemente, em relação a uma situação inerente a alguma
tarefa que suscite dúvidas.
5) O estilo de liderança diretiva, que destaca a elaboração de
estruturas é mais eficaz em tarefas não estruturadas, pelo fato de causar no
colaborador, a expectativa de que seu empenho conduzirá à conquista do
objetivo relacionado à tarefa. Assim, um estilo mais incentivador, orientado
para a consideração é mais eficaz em tarefas estruturadas, por estimular o
indivíduo a perceber que a conquista de objetivos terá como retorno,
recompensas extrínsecas.
25
6) Um líder participativo ou orientado para realizações é importante
para colaboradores com necessidade de crescimento e que estejam
trabalhando em uma tarefa complexa. A motivação funcional e o líder
incentivador se complementam.
7) Um líder com influência ascendente, que faça elogios e que é
propenso a recompensar faz com que os colaboradores hexitem, ao pensar em
pedir desligamento da empresa, por estarem mais satisfeitos e menos
ansiosos. Sentem-se, portanto, mais seguros e com mais entendimento em
relação à função que desempenham.
8) Os líderes que dão ênfase à liderança incentivadora fazem com
que seus colaboradores se sintam satisfeitos em situações estressantes. No
caso de um estresse, originado por fontes externas e diante de tarefas
ambíguas, ou seja, não estruturadas, a liderança diretiva é mais concernente.
9) Os líderes diretivos tendem a conduzir situações de pensamento
unificado dentro do grupo.
1.6 Liderança: Nova Perspectiva
Na maioria das grandes empresas, o local de trabalho está se
tornando um ambiente feminino e multicultural, tanto por causa da contratação
de um número maior de membros de minorias quanto pela globalização da
economia mundial.
A eficácia da liderança, em parte está relacionada à cultura. Todavia,
métodos mais divergentes e flexíveis necessitam de desenvolvimento para
facilitar o relacionamento entre os líderes e os grupos mais variados de
colaboradores (SPECTOR, 2006).
Nos séculos XX e XXI, o ingresso de mulheres em trabalhos,
anteriormente executados somente por homens, aumentou substancialmente.
Assim sendo, é fundamental que o líder tenha comportamentos apropriados,
por envolver questões que, até então inexistiam com grupos mais
homogêneos. Tal fato envolve a educação tendo, portanto, o líder que
encontrar meios de lidar com a nova realidade de forma construtiva e eficaz
(SPECTOR, 2006).
26
Spector (2006) registra que atualmente, as minorias e as mulheres
possuem dificuldade para a sua ascensão profissional por vários motivos,
tendo em vista que são poucas as soluções eficazes que são implementadas
para extinguir tal problemática.
É imprescindível que se encontre soluções para a colocação das
pessoas que possuam perfil de liderança em tal posição, beneficiando o corpo
funcional e à própria empresa.
Spector (2006) enfatiza ainda que, a utilização cada vez maior da
tecnologia possibilita aos colaboradores a trabalharem à distância. Tal fato se
torna um desafio para os líderes, tendo em vista, terem que supervisionar
colaboradores, que por vezes nem se veem, pessoalmente. A supervisão
virtual exige um estilo eficaz para garantir o cumprimento dos deveres de seus
colaboradores.
No caso supracitado, na maioria das vezes, o líder adota um estilo
centrado na realização das tarefas, onde os colaboradores devem mostrar os
resultados almejados, tendo, porém, autonomia e flexibilidade no desempenho
de suas tarefas cotidianas.
Robbins (2005) registra a importância do que denomina de
Liderança on line, tendo em vista que atualmente, os líderes e seus
colaboradores estão cada vez mais interligados por redes de informação, sem
proximidade física, através de e-mail’s, onde mantêm a comunicação e pelo
site da empresa, utilizando a rede privada de computadores ou intranet.
Na comunicação real, as palavras mais duras podem ser
amenizadas por um gesto de conforto. No entanto, a comunicação não verbal é
impossibilitada nas interações on line. No entanto, na comunicação virtual, a
estrutura das palavras tem o poder de motivar ou desmotivar o receptor. Assim
sendo, se um líder envia uma mensagem em frases curtas escritas em letras
maiúsculas, pode ter como interpretação de seu colaborador, uma repreensão
ou algo similar. É importante então que a frase possua períodos completos em
letras maiúsculas e minúsculas, expressando o conteúdo e a emoção com
fidedignidade, ainda que em conteúdos formais.
Robbins (2005, p. 292) registra:
27
Sabemos que uma mensagem transmite mais do que informações superficiais. Do ponto de vista da liderança, uma mensagem pode transmitir confiança ou desconfiança, status, orientações de trabalho ou sentimentos. Conceitos como estrutura do trabalho, comportamento apoiador e visão podem ser transmitidos tanto oralmente como por escrito. Pode ser possível transmitir carisma pela palavra escrita. Mas, para exercer a liderança on-line eficazmente, os executivos precisam entender que têm de fazer escolhas corretas sobre as palavras, a estrutura, o tom e o estilo de suas mensagens digitais. Eles também precisam desenvolver a habilidade de "ler nas entrelinhas" as mensagens que recebem.
Alguns líderes com habilidades reduzidas na liderança real possuem
talento para obter êxito em sua função, virtualmente, devido ao talento que
possuem na comunicação escrita e na capacidade de ler nas entrelinhas, o que
não consta oficialmente, na literatura sobre liderança (ROBBINS, 2005).
A comunicação informatizada é um canal eficaz que utilizado
adequadamente, eleva a eficácia do líder. No entanto, sendo utilizada
inadvertidamente, pode ter consequências drásticas, em situações em que o
líder conquistaria através de suas ações verbais (ROBBINS, 2005).
O maior desafio dos líderes on line é o desenvolvimento e a
manutenção da confiança, pois a dificuldade existe por não haver interação
interpessoal. Atualmente, não se encontra definido se os colaboradores se
identificam e confiam, efetivamente, com seus líderes, ao manterem somente
comunicação virtual (SHAMIR, 1999).
Robbins (2005) conclui que para muitos líderes nas habilidades
interpessoais tem que estar inseridas: a capacidade de comunicação do apoio
e da liderança através da palavra escrita em um computador e a capacidade de
ler as emoções nas mensagens recebidas dos outros, tornando as habilidades
de redação uma extensão das habilidades interpessoais.
Assim, a perspectiva para o líder da atualidade é o de se tornar um
líder eficaz, tendo para tal que desenvolver habilidades como: paciência para
compartilhar informações; confiança nos outros; abrir mão da autoridade e
compreensão do momento oportuno para intervir (ROBBINS, 2005).
Os líderes eficazes dominam a dificuldade de agir com equilíbrio e
sabem qual o momento que podem conceder autonomia à equipe e onde deve
interceder (ROBBINS, 2005).
28
CAPÍTULO 2
MOTIVAÇÃO
A motivação é um elemento fundamental na atuação de um líder em
relação à sua equipe, o que é constatado pela literatura que, desde a
antiguidade, se preocupa com os motivos pelos quais os indivíduos atuam ou
decidem o que fazer. Fatores que impulsionam os indivíduos a
desempenharem sua função com êxito estão relacionados a uma hierarquia de
necessidades como a própria execução do cargo, o seu reconhecimento e
ascensão profissional, dentre outros (BEKIN, 2004).
Para Spector (2006) a motivação é relacionada à direção,
intensidade e persistência de um comportamento ao longo do tempo. Na
direção, o indivíduo opta pelo comportamento específico, dentre de uma
categoria específica; na intensidade é o esforço do indivíduo no empenho para
a realização de uma tarefa; e na persistência diz respeito ao empenho
sucessivo relacionado a um determinado tipo de comportamento, ao longo do
tempo.
O autor supracitado se refere à motivação em outra perspectiva, ou
seja, como o desejo, a necessidade ou a vontade de aquisição ou
contemplação de um objetivo.
Motivar é dar motivo ou estimular o colaborador a perseverar no
alcance de uma meta ou de um resultado que proporcione o reconhecimento e
a satisfação pessoal dentro da equipe. Por ser um fator concernente ao estado
intelectual é necessário que seja mantido por fatores exteriores e repetitivos,
acarretando num estado mental de assimilação para o desempenho (BEKIN,
2004).
2.1 Conceituação
Seu conceito em psicologia é bastante discutido, por cerca de um
século, sendo ainda, de difícil definição. Na maioria das vezes, a motivação é
29
descrita como um estado interior que faz o indivíduo assumir comportamentos
específicos (SPECTOR, 2006).
Para Vroom (1964), citado por Robbins (2005), a motivação é um
processo que lidera as escolhas entre diversas possibilidades de
comportamento do indivíduo, que na verdade, são baseadas nas necessidades
e nas expectativas que a pessoa apresenta, bem como, nos resultados que ela
deseja obter.
Robbins (2005, p. 132) define motivação “como um processo
responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma
pessoa para o alcance de uma determinada meta”.
Para Hersey e Blanchard (1986), a motivação das pessoas depende
da intensidade dos seus motivos, que podem ser desejos, vontades e
necessidades, oriundas do indivíduo e dirigidos aos objetivos conscientes ou
ao contrário, inconscientes.
No que se refere aos propósitos, Bergamini (1992, p.109) afirma
que: “toda a força do comportamento está sempre dirigida para um alvo. As
pessoas buscam saúde, conforto, bem-estar e fogem das condições que
ameaçam essa saúde, esse conforto e esse bem-estar”.
A motivação tem por cultura, ser variável. Por isso, o nível de
motivação varia entre os indivíduos e dentro de um mesmo indivíduo, conforme
passa o tempo. Para Fita (1999, p. 77) “a motivação é um conjunto de variáveis
que ativam a conduta e a orientam em determinado sentido para poder
alcançar um objetivo”.
Hersey e Blanchard (1986), Bergamini (1992) e Fita (1999), dentre
as várias características da motivação, citam:
- Ser subjetiva, ou seja, cada ser humano é único e isso fica claro
quando se trata de motivação. Cada pessoa se motiva de maneira distinta, e
isso deve ser levado em consideração.
- Ser proposital quando existe um objetivo envolvido, tanto interno
como externo.
- Ser intransponível, ou seja, não se pode transferir para outra
pessoa a motivação que está no interior de cada um. Não é certo contagiar
outras pessoas pela própria motivação.
30
- Variar de acordo com as necessidades e percepções individuais, a
respeito de questões específicas.
- Ser intrínseca, ou seja, não há como incutir, como impor que as
pessoas se motivem por algo que elas não têm apreço ou vontade ou
necessidade.
De um modo geral, a conceituação de motivação se refere a forças
provenientes do interior do indivíduo que são responsáveis pelo
direcionamento, intensidade e persistência intencionais de seu esforço que é
estabelecido para alcançar os seus objetivos exclusivos que independem da
capacidade ou da exigência ambientais (HITT et al, 2007).
2.2 Motivação e Comportamento
Para que a empresa consiga que o trabalho seja realizado no nível
mais alto de produção é necessário que seus colaboradores estejam engajados
em todo o processo organizacional e com suas necessidades individuais
atendidas. Para isso é fundamental, a empresa disponibilizar todos os seus
esforços, à melhoria cada vez maior, no atendimento em relação à satisfação
plena de toda a sua equipe (ROBBINS, 2005).
A atitude, a forma como cada um age, em determinadas situações
podem influenciar ou gerar uma situação desconfortável tanto para si, quanto
para os outros. E mesmo tentando justificar esses atos não se encontra uma
explicação plausível, razoável. Porém, caso se pergunte o motivo pelo qual
certo indivíduo age de determinada maneira, se adentra no conceito da
Motivação. A resposta relativa à motivação é que ela está ligada às
necessidades humanas, que foram estudadas por Abraham Maslow na Teoria
da Motivação Humana, onde sugere que grande parte do comportamento
humano pode ser justificada pelas suas necessidades e pelos seus desejos,
tornando tais comportamentos variáveis de indivíduo para indivíduo
(MAXIMIANO, 2000).
Para Maximiano (2000) o comportamento do indivíduo surge a partir
do motivo que o levou a agir daquela forma, fazendo-o persistir em tal
comportamento, até que seu objeto de desejo seja alcançado. Portanto, o
31
conceito de motivação e de comportamento se complementam. Registra (2000,
p. 299):
[...] é sinônimo de causação, termo usado para indicar a relação de causa efeito no comportamento das pessoas. Motivação não significa entusiasmo ou disposição elevada; significa apenas que todo comportamento sempre tem uma causa.
Bergamini (1992) divide o comportamento em dois elementos: o
impulso, definindo-o como o processo interno que leva a pessoa à ação, ou
seja, é a força propulsora à ação, originada internamente, que gera no
indivíduo uma tensão que exige ser resolvida; e o objetivo, que é a etapa final
daquilo que foi procurado pelo indivíduo, isto é, depois de ser alcançado, deixa
de ser o que motiva a pessoa a agir de determinada maneira, deixa de
influenciar o comportamento daquela pessoa, até que ela descubra um novo
objetivo.
Esses elementos podem descrever uma situação onde o indivíduo,
usualmente, em seu cotidiano está constantemente se propondo determinados
objetivos e para atingi-los, mobiliza dentro de si, uma conduta que move forças
de impulsão. O impulso funciona para dar continuidade a esse processo,
resistindo a todo e qualquer obstáculo que por ventura apareça para impedir de
alguma maneira que o indivíduo alcance seu objetivo, e permanece nele até o
processo ser concluído e o objetivo final ser atingido.
Bergamini (1992) classifica os motivos em três categorias:
importantes, de valor médio e sem grande importância. Para o autor, quanto
maior a importância deles maior a força que o individuo fará para obtê-lo.
Sendo assim, o impulso depositado, além de ter sua direção orientada para
alvos específicos, se revela com diferentes intensidades, variando de acordo
com a importância do objetivo para a pessoa.
O comportamento do indivíduo também pode ser esclarecido pelo
Ciclo Motivacional, que se inicia quando uma necessidade surge, rompendo o
que é denominado de estado de equilíbrio, causando consequentemente, um
estado de desequilíbrio, desconforto, levando o indivíduo a se comportar de tal
forma a reobter o equilíbrio. Caso seja eficaz, o motivo do desconforto será
32
suprido e o individuo voltará ao seu estado usual de equilíbrio. E à medida que
o ciclo acontece repetidamente, o comportamento se acostuma e se torna
eficaz com mais frequência. Quanto mais satisfeitas forem as vontades, menos
motivadoras elas passam a ser.
Como Bergamini, Maximiano (2000) também relata a existência de
motivos diferenciados que levam o homem a agir de certa forma, conforme as
situações que lhe competem, exemplificado no Quadro 3.
Quadro 3 - Hipótese sobre a Motivação Humana
Homem econômico-racional A motivação se encontra na perspectiva do ganho onde o motivo mais importante é
possuir bens materiais.
Homem Social A motivação é o grupo, por isso o
reconhecimento dos colegas, ser o motivo importante.
Homem autorrealizador A motivação é a realização interior; Nesse caso, o motivo importante é a satisfação
íntima.
Homem complexo A motivação não possui uma única causa. São diversos os motivos ou as causas,
importantes para mover o comportamento.
Fonte: Maximiano (2000, p. 307). Adaptado pelo autor.
Nas hipóteses iniciais geradas nas teorias administrativas a respeito
de motivação, se encontra como base, o conceito de ganho econômico,
conforme o quadro acima, em que o homem econômico-racional, valoriza e dá
importância aos bens materiais, às promoções e ao aumento.
Então, o homem-social, necessita do reconhecimento público e não
podem viver sem convivência. A seguir, se torna imperativo na motivação que
ela propicie um grau de satisfação, visto no homem autorrealizador, preza por
encontrar significado e interesse em seu trabalho e também em satisfazer suas
necessidades sociais. Por último, o homem complexo, no qual a teoria informa
33
que o homem não somente é complexo dentro de si mesmo, possuindo muitas
aspirações e potências, como também se distingue de outros indivíduos no tipo
de complexidade, isto é, nunca está satisfeito, se motiva por diversas causas
ao mesmo tempo ou não.
Maximiano (2000) descreve cada uma dessas hipóteses, da
seguinte forma:
a) Motivação do Homem Econômico-Racional
Essa hipótese estabelece que a felicidade é resultante da aquisição
de bens materiais. Portanto, o comportamento humano é acionado ou motivado
pela perspectiva do ganho. Na empresa, essa suposição é a mais instaurada,
por ser a base de muitos protótipos de administração, principalmente, nos
planos de carreira, benefícios e incentivos utilizados na administração salarial.
As recompensas materiais são as mais atraentes para as pessoas.
b) Motivação do Homem Social
Reconhecimento público é outra visão da ideia de felicidade.
Algumas pessoas optam pela notoriedade, isto é, preferem ser vistas a possuir
bens materiais. Algumas preferem os dois, a glória e o glamour, o que equivale
à concepção de que o grupo tem função importante no crescimento das
pessoas. Assim, diante da imprescindibilidade de aceitação ou por temor à
rejeição, os indivíduos agem e trabalham dentro dos padrões criados e
respeitados pelos colegas. Tais suposições denotam que a recompensa que
melhor se encaixa é estar de bem com o grupo, tanto no ambiente profissional,
quanto no pessoal.
c) Motivação do Homem Autorrealizador
Nesse caso, o indivíduo quer tornar o trabalho mais significativo de
modo a gerar orgulho e autoestima para quem os realiza. O homem escolhe
por fazer aquilo que gosta. Esta hipótese não tem uma recompensa definida,
pois a recompensa que funciona é aquela que o próprio indivíduo julga
relevante.
d) Motivação do Homem complexo
Essa complexidade torna quase que interminável a busca da
explicação sobre a motivação, sendo que nenhuma das hipóteses é aceita,
isoladamente. As pessoas são motivadas por várias circunstâncias. Sendo
34
assim cada teoria oferece somente, parte da explicação necessária para o
entendimento do comportamento humano (LESSA, 1999).
Bergamini (2008, p.109) acredita que:
As pessoas entram em ação por várias razões diferentes [..] parece mais correto falar em motivação real quando ela for compreendida como categoria de ação gratuita, sem ter uma causa claramente perceptível de imediato.
O patrimônio de maior valia em uma Empresa são seus
colaboradores que nela trabalham e a fazem crescer alcançando maiores
patamares. Para trabalharem da melhor forma possível, tais colaboradores
necessitam ser motivados e, principalmente, permanecer dessa maneira, tanto
no aspecto financeiro quanto na qualidade vida (BERGAMINI, 2008).
A motivação vem de dentro pra fora. São os motivos que levam a
agir de determinada forma. Assim, na empresa a motivação pode ser percebida
como o empenho e os atos de seus colaboradores visando atingir os resultados
propostos. No entanto, é importante ressaltar que cada situação em seu
determinado tempo e espaço, ainda que para o mesmo indivíduo, provoca uma
motivação diferente, ou seja, o que provoca a motivação hoje pode não
funcionar amanhã ou no futuro (BERGAMINI, 2008).
O autoconhecimento, a percepção dos objetivos que se quer
alcançar, a visão do futuro e do que cada um quer para si, facilitam a
motivação, pois quando se sabe aonde quer chegar, a motivação vem
naturalmente levando a pessoa a agir de determinada maneira, a aceitar o
emprego correto, a estudar, a se especializar para chegar ao que objetiva. Nas
palavras da psicóloga Rossi (2009, p. 56): “Ninguém consegue se motivar se
não sabe o que quer”.
Quando existe satisfação na função desempenhada ocorre a
reflexão na produtividade agregando tanto para a organização quanto para o
colaborador. A quantidade grande de estudos e teorias a respeito do termo
motivação leva muitos a concluir que trabalhar com um colaborador motivado
traz benefícios essenciais às empresas, se tornando seu grande diferencial.
Bergamini (1986, p. 8) registra que:
35
A preocupação mais correta não deve ser aquela que busca o que fazer para motivar pessoas, mas especialmente a que esteja voltada para estratégias que busquem evitar que elas desmotivem. Parece que só assim, aquele alto nível de expectativas que impele as pessoas do “menos” para “mais”, rumo aos seus próprios caminhos, não se desgastará como o decorrer do tempo. E haverá um renascimento a cada ato motivacional.
Handy (1978 apud Bergamini, 2008, p. 109) cita:
Se pudéssemos compreender e então prever os modos como os indivíduos são motivados, poderíamos influenciá-los, alterando os componentes desse processo. Tal compreensão certamente levaria à obtenção de grande poder, uma vez que, permitiria o controle do comportamento sem as armadilhas visíveis e impopulares do controle... Talvez devêssemos sentir alívio quanto ao fato de que não foi encontrada qualquer fórmula garantida de motivação.
Para Bergamini (2008) é fundamental que as empresas
compreendam que seus colaboradores não fazem as mesmas coisas pelas
mesmas razões, implementando ações onde tais colaboradores não tenham o
trabalho como uma rotina árdua e desmotivadora.
Em relação à empresa, a consequência pode ser a perda da
produtividade, queda na qualidade dos processos, diminuição da eficácia, além
do efeito dominó que a desmotivação de um colaborador pode causar nos
demais.
[...] uma pessoa não consegue jamais motivar alguém; o que ela pode fazer é estimular a outra pessoa. Quando se quer que alguém siga certa orientação no curso de determinada ação, é necessário que a direção esteja diretamente ligada á força de um desejo que seja valorizado por ela (BERGAMINI, 2008, p. 106).
No caso dos colaboradores, os efeitos psicológicos podem ser
graves, depois de certo tempo gerando insatisfação, stress, problemas de
relacionamento, problemas na vida conjugal, dentre outros.
A produtividade do colaborador está relacionada à produtividade da
própria empresa que necessita considerar cada indivíduo de maneira pessoal e
singular, fazendo assim com que ele se sinta valorizado, aumentando
36
consideravelmente, as chances de crescer em qualidade e produtividade
(BERGAMINI, 2008).
2.3 Teorias Motivacionais
Na década de cinquenta aconteceu o desenvolvimento de conceitos
sobre motivação, onde foram formuladas três teorias específicas contendo as
explicações mais conhecidas sobre o tema, que atuam como alicerce para as
teorias modernas e fundamentam muitos gestores, por utilizarem tais conceitos
e a terminologia, na explicação da motivação de seus colaboradores
(ROBBINS, 2005).
2.3.1 Teoria de Maslow ou Hierarquia das Necessidades
Após a publicação de diversos artigos sobre motivação humana,
Maslow publicou o seu texto mais influente que determinava como centro da
teoria da motivação, o que denominou de pirâmide ou hierarquia das
necessidades humanas, partindo da premissa de que a motivação é em si
mesma determinada por um impulso genérico para satisfazer as necessidades.
Maslow constatou que as necessidades humanas apresentam
diferentes níveis de força, e por isso estabeleceu uma hierarquia de
necessidades classificadas em cinco grupos: básicas, de segurança, sociais,
de estima e de autorrealização. Graficamente:
Figura 1- A hierarquia das necessidades, segundo Maslow.
Fonte: Maximiano (2000, p. 315).
NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAÇÃO
NECESSIDADES DE ESTIMA
NECESSIDADES SOCIAIS
NECESSIDADES DE SEGURANÇA
NECESSIDADES BÁSICAS
NECESSIDADES SECUNDÁRIAS
NECESSIDADES PRIMÁRIAS
37
No esquema gráfico, a teoria da Hierarquia das Necessidades de
Maslow pode ser elencada como uma pirâmide onde as necessidades
primárias se encontram na base da pirâmide, enquanto que as necessidades
mais sofisticadas se estabelecem no topo da pirâmide, sendo também
denominadas de necessidades secundárias.
As necessidades básicas se referem à alimentação, vestimenta e
abrigo, que enquanto não forem contempladas, as pessoas provavelmente
darão pouca atenção aos outros níveis (GIL, 2001).
As necessidades de segurança se referem a se livrar de perigos e à
privação das necessidades fisiológicas básicas. Incluem a preocupação com o
futuro, como o emprego ou a compra de uma propriedade e são manifestadas
após a contemplação das necessidades fisiológicas (GIL, 2001).
Nas necessidades sociais os indivíduos sentem a necessidade de
relacionamento e aceitação pelos outros. Contempladas as necessidades
sociais, os indivíduos precisam além de uma simples participação no grupo, da
estima, tanto em termos de amor próprio quanto de reconhecimento pelos
outros (GIL, 2001).
Posterior à satisfação das necessidades de estima, surgem as
necessidades de autorrealização, que se significam a realização do máximo de
potencial individual. Nesse nível, os indivíduos necessitam se tornar aquilo que
são capazes de ser. Tal potencial varia de pessoa para pessoa, onde umas
desejam assumir uma chefia e outros desejam a Presidência da República
(GIL, 2001).
A teoria de Maslow é importante no ambiente de trabalho por ressaltar
o fato de que os indivíduos não necessitam somente de recompensas
financeiras, mas também de respeito e atenção. Assim, os gestores precisam
considerar a hierarquia de necessidades para a obtenção de melhores
resultados com a ação de seus colaboradores.
Segundo Robbins (2005), os pontos criticáveis dessa teoria estão na
difícil articulação operacional para o gerenciamento das necessidades básicas
e na impossibilidade da padronização do comportamento humano. Embora
essa teoria não tenha muita sustentação empírica, foi aceita pelo fato de ser
uma das pioneiras em motivação e precursora das teorias modernas.
38
2.3.2 Teorias X e Y de McGregor
A Teorias X e Y de McGregor pressupõem a existência de duas
percepções sobre o ser humano: negativa, Teoria X e positiva, Teoria Y. Os
adeptos da Teoria X acreditam que as pessoas são preguiçosas, não gostam
de trabalhar, evitam responsabilidades, buscam orientação formal, colocam a
segurança acima dos fatores associados ao trabalho, têm pouca ambição e
precisam ser coagidas para produzirem, enquanto que, os da Teoria Y
acreditam que as pessoas gostam de trabalhar tanto quanto se divertir,
demonstram auto-orientação e autocontrole, aprendem a aceitar, são criativas
e tem responsabilidade pelo que fazem, independentemente da posição
hierárquica (ROBBINS, 2005).
McGregor com o objetivo de maximizar a motivação nos colaboradores
propôs sugestões como: processo decisório participativo, tarefas desafiadoras
e de grandes responsabilidades e um bom relacionamento de grupo
(ROBBINS, 2005).
2.3.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg
É conhecida também como teoria da motivação-higiene de Herzberg e
afirma que a motivação é resultado da natureza do trabalho em si, e não de
recompensas externas ou das condições de trabalho (HERZBERG, 1968 apud
SPECTOR, 2006).
As necessidades humanas no trabalho estão divididas em duas
categorias: as derivadas da natureza animal dos seres humanos, como as
necessidades físicas, e as que são relacionadas a um nível mais elevado,
habilidade única dos humanos para o crescimento psicológico.
Os aspectos do trabalho relevantes às necessidades de natureza
animal são denominados fatores de higiene como: salário, supervisão,
companheiros de trabalho e políticas organizacionais. Os aspectos do trabalho
importantes para as necessidades de crescimento são os fatores de motivação
que são: realização, reconhecimento, responsabilidade e a natureza do
trabalho em si.
39
Conforme Herzberg, a forma de motivar os colaboradores é apresentar
níveis apropriados de fatores de motivação, uma vez que fatores de higiene
não promovem a motivação, não importa o quanto eles sejam favoráveis.
Apesar das imperfeições em sua teoria, Herzberg tem mantido sua
influência, tendo em vista o fato de o seu trabalho ter colaborado para a
importante questão de oferecer às pessoas um trabalho significativo, o que
conduziu à aplicação do enriquecimento do trabalho em muitas empresas
(SPECTOR, 2006).
2.4 Motivação na Empresa
Os colaboradores motivados têm maior produtividade, apresentam
maior satisfação no desempenho de deu trabalho, reduzem a probabilidade de
absenteísmo e atraso. Assim sendo, a aplicação das teorias básicas da
motivação se torna imprescindível por estimular os colaboradores a
contemplarem as metas almejadas (MONTANA, 2003).
Porter e Miles (1974 apud Stoner e Freeman, 1995, p. 3) registram que:
“o sistema consiste em três variáveis que afetam a motivação nas
organizações, que são as características individuais, características do
trabalho, e as características da situação do trabalho”.
As variáveis que afetam a motivação na organização são: as
características do indivíduo que são as habilidades, interesses e necessidades
para o trabalho; as características do trabalho que podem exercer influência na
demanda da responsabilidade e na variedade das tarefas; e as categorias que
são as ações, as políticas, a cultura organizacional e o próprio ambiente de
trabalho.
A motivação na empresa é de importância substancial para todo o
processo de trabalho, competindo ao gestor, a avaliação e a criação de
programas que se adaptem com mais eficácia às diversas situações,
suscitando a força interna de seus colaboradores para contemplarem os
objetivos e metas propostos (ROBBINS, 2005).
40
CAPÍTULO 3
O LÍDER E A EQUIPE
Na equipe, a capacidade do líder na criação de um clima de
entusiasmo e cooperação colabora para o seu sucesso, tendo em vista que, a
condição emocional e as atitudes do líder atingem seus liderados, e
consequentemente, seu desempenho (GOLEMAN, 2002).
Assim sendo, o líder necessita administrar a capacidade de expressão
de sua equipe e sua influência para interceder quando necessário, para que
não se tornem problemas particulares, não influenciando nos resultados
empresariais, tendo, portanto, como principais funções: desenvolver o
entusiasmo, o otimismo e a paixão pelo trabalho, através de um clima de
cooperação e confiança (GOLEMAN, 2002).
3.1 A Atuação do Líder como Motivador da Equipe
O líder deve contribuir para a realização das metas empresariais e para
a manutenção da equipe. Para tal, deve adaptar se estilo de comportamento às
necessidades de seus colaboradores, bem como, às situações apresentadas
(HERSEY, 1976).
Tendo em vista que o comportamento é motivado pelo desejo de
contemplar algum objetivo, é de fundamental importância que o líder se inteire
das necessidades de seus colaboradores, para que haja a interação entre eles,
a situação específica e a intensidade de seus motivos, acarretando assim na
motivação (HERSEY, 1976).
Para o líder motivar seu colaborador é necessário que ele desenvolva a
sua função, através do aumento da responsabilidade, da amplitude de sua
função e do desafio no seu trabalho. Assim, é fundamental um ambiente
psicologicamente estável para aumentar a motivação (GOLEMAN, 2002).
Krames (2004) cita algumas medidas que colaboram para a atuação do
líder como motivador de sua equipe que são:
41
- Participação intensa do líder que precisa estar comprometido com sua
equipe, interagindo com o seu superior para ficar a par das metas
empresariais, e posteriormente, compartilhá-las com sua equipe para a busca
de soluções e sugestões.
- Proporcionar segurança e conforto aos colaboradores para que
expressem suas percepções com fidedignidade, o que repercute no
comprometimento.
- Realização de reuniões informais para abordar ideias que melhorem a
empresa, pois, por vezes, as reuniões formais causam constrangimento e
inibem a participação dos colaboradores.
3.2 O Líder no Século XXI
Atualmente, as mudanças têm mais aceitação. Por isso, a importância
do líder se manter à sua frente, antes de gerenciá-la (ROBBINS, 2005).
Nos dias de hoje, os líderes eficazes precisam desenvolver
relacionamentos de confiança com os seus colaboradores, pois o fato das
empresas terem se tornado menos estáveis e imprevisíveis colaborou para que
as regras burocráticas, no que diz respeito a relacionamentos e expectativas,
fossem substituídas por tais relacionamentos. Assim, líderes que não
conquistam a confiança de sua equipe têm pouca chance de atuar com eficácia
(ROBBINS, 2005).
É fundamental que as empresas busquem líderes com visão e com
carisma, para a implementação da liderança transformacional, pois na medida
em que tais líderes demonstram sua personalidade, habilidades verbais e
sagacidade são percebidos pela equipe, efetivamente, como líder (ROBBINS,
2005).
A teoria da liderança transformacional abrange os líderes com
influência considerável e incomum sobre seus colaboradores, isto é, é o
denominado líder carismático, pela forma que se dedica à sua equipe, levando-
a inclusive, a modificar as aspirações, necessidades, preferências e valores,
42
pela visão que oferece, demonstrando que vale a pena, para o alcance dos
objetivos definidos (SPECTOR, 2006).
O desafio central de liderança para o século XXI é que toda empresa
perceba a mudança como oportunidade. Para ser um líder de mudanças é
necessário ter disposição e capacidade para mudar aquilo que já está sendo
feito, assim como para fazer coisas novas e diferentes. São necessárias
políticas para fazer o presente criar o futuro, abandonando o “ontem” para criar
o “hoje”. Não é possível criar o amanhã, a menos que antes se jogue fora o
ontem. Manter o ontem é sempre difícil e consome muito tempo, e a sua
manutenção sempre compromete os recursos mais escassos e valiosos da
empresa incluindo, principalmente, seus recursos humanos mais aptos com os
resultados frustrados (DRUCKER, 1992).
Inovar sempre conduz a dificuldades inesperadas e requer liderança de
pessoas de capacidade alta e comprovada, que, quando comprometidas com a
manutenção do ontem, simplesmente não estarão disponíveis para criar o
amanhã.
O líder do século XXI coloca cada produto, serviço, processo, mercado,
canal de distribuição, cliente e utilização final em avaliação pelos clientes e
consumidores, conforme uma programação regular (DRUCKER, 1992).
Para que o líder obtenha êxito em sua atuação no século XXI, deve:
criar uma visão e motivar sua equipe, no que tange à sua execução; ser
abrangente na sua percepção, não enfatizando os detalhes administrativos,
elegendo os profissionais excelentes para executar o trabalho; envolver toda a
equipe, estimulando as grandes ideias, para eleger as melhores que surgirem,
envolvendo todos da equipe, principalmente, aqueles mais tímidos e com
dificuldade de expressão, pois com eles pode estar a melhor ideia (DRUCKER,
1992).
43
CONCLUSÃO
Atualmente, diante das mudanças aceleradas é fundamental que as
empresas tenham como critério para nomear líder, não mais aquele que
apresente somente resultado positivo de produtividade, e sim nos
colaboradores que percebam o corpo funcional composto por pessoas com
diferenças individuais.
Na empresa é imprescindível o líder motivado, tendo em vista ser a sua
função de extrema importância e estratégica, para que os objetivos
organizacionais sejam contemplados.
O cargo de liderança exige muita competência e muita dedicação, por
serem os líderes pressionados para alcançarem a meta, o que depende não
somente dele, mas principalmente dos colaboradores que compõem a equipe
que lidera.
Para isso, o principal objetivo do líder é motivar com entusiasmo os
seus colaboradores para que retribuam com os resultados almejados na
obtenção do sucesso profissional e pessoal.
O fundamento da liderança conduz os colaboradores a gerirem os
resultados com satisfação, influencia e estimula a equipe a se comprometer
com os resultados finais. Para isso, o líder necessita demonstrar características
que atraiam as pessoas, fazendo com que elas o admirem e a sigam, tendo em
vista que liderança e motivação são convergentes.
Ser líder é ter habilidade para lidar com cada colaborador de forma
individual, respeitando suas características comportamentais, emocionais e
intelectuais, recebendo em troca o bom desempenho e resultados eficazes.
É importante que o líder mantenha seus conhecimentos atualizados
através de cursos e treinamentos, pois a forma de liderança repercute na
equipe positiva ou negativamente, tendo em vista, ser o líder o seu grande
motivador.
A criatividade, através da introdução de mudanças ou da realização de
novas tarefas, articulando novas visões que inclua diferentes valores e estilos
de vida de seus colaboradores, também é essencial na função de um líder.
44
Nota-se que o conceito de liderança se aperfeiçoa e se flexibiliza cada
vez mais, denotando não haver uma forma determinada para liderar, pois cada
líder possui seu estilo próprio de conduzir seus colaboradores, conforme as
situações que surgem, o que é importante para que as empresas se
diferenciem no cenário atual onde a competitividade é acirrada.
No entanto, o líder tem que ter conhecimento do contexto
organizacional, para passar com clareza, a interação entre os processos da
empresa e o processo de liderança, tendo em vista que líderes, liderados e
grupos são elementos que se inter-relacionam constantemente.
Uma equipe motivada e valorizada contribui para o crescimento da
empresa deixando-a sempre a frente das outras. Portanto, a decisão está nas
mãos dos líderes e dos liderados que devem ser eficazes nas suas funções
cumprindo suas missões para o sucesso da empresa.
45
BIBLIOGRAFIA BEAL, George M; BOHLEN, Joe M; RAUDABAUGH, J. Neil. Liderança e dinâmica de grupo. 5ª ed. Rio de Janeiro: Zahar, 1962. BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Editora Prentice Hall, 2004. BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2008. ________________. Psicologia aplicada a administradores. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1992. CUSINS, Peter. Gerente de sucesso. São Paulo: Clio, 1994. DRUCKER, Peter F. Administrando para o futuro: os anos 90 e a virada do século. São Paulo: Pioneira, 1992. FARIA, Albino Nogueira de. Chefia e liderança. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1982. FITA, E. C. O professor e a motivação dos alunos, 1997. In: TAPIA, J. A.; FITA, E. C. A motivação em sala de aula: o que é, como se faz. 4ª ed. São Paulo: Loyola, 1999. GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas – Enfoque nos papéis profissionais. São Paulo. Editora Atlas, 2001. GOLEMAN, Daniel. O Poder da Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Campus, 2002. HERSEY, Paul; BLANCHARD, H. Kenneth. Psicologia para administradores: as teorias e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986. HERSEY, Paul. Psicologia para administradores de empresa. São Paulo: EPU, 1976. HITT, Michael; MILLER, C.; COLELLA, Adrienne. Comportamento organizacional: uma abordagem estratégica. Rio de Janeiro: LTC, 2007. IANNINI, Pedro Paulo. Chefia e liderança – Capacitação gerencial. Viçosa: Aprenda Fácil, 2000. KRAMES, Jeffrey. Os princípios de liderança de Jack Welch. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
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WELLINS, Richards; WILSON, Jeanine M; BYHAN, Williams C. Equipe Zapp! Rio de Janeiro: Campus, 1994.
47
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO .................................................................................................. 01
AGRADECIMENTO .................................................................................................. 02
DEDICATÓRIA ......................................................................................................... 03
RESUMO .................................................................................................................. 04
METODOLOGIA ....................................................................................................... 05
SUMÁRIO ................................................................................................................. 06
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 07
CAPÍTULO 1 LIDERANÇA .............................................................................................................. 09
1.1 Conceituação ...................................................................................................... 09
1.2 Funções contemporâneas da liderança .............................................................. 11
1.3 Líder e chefe: diferenciação ............................................................................... 14
1.4 Líder: características e comportamento ............................................................. 16
1.5 Teorias da contingência para liderança .............................................................. 18
1.5.1 Teoria para a eficácia da liderança .................................................................. 18
1.5.2 Teoria do caminho-objetivo para a liderança ................................................... 23
1.6 Liderança: nova perspectiva .............................................................................. 25
CAPÍTULO 2
MOTIVAÇÃO ............................................................................................................. 28
2.1 Conceituação ..................................................................................................... 28
2.2 Motivação e comportamento .............................................................................. 30
2.3 Teorias motivacionais ......................................................................................... 36
2.3.1 Teoria de Maslow ou Hierarquia das Necessidades ........................................ 36
2.3.2 Teorias X e Y de McGregor .............................................................................. 38
2.3.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg ................................................................ 38
2.4 Motivação na empresa ....................................................................................... 39
CAPÍTULO 3
O LÍDER E A EQUIPE ............................................................................................. 40
3.1 A atuação do líder como motivador da equipe ................................................... 40
48
3.2 O líder no século XXI ......................................................................................... 41
CONCLUSÃO .......................................................................................................... 43
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 45
ÍNDICE DE QUADROS E FIGURAS ......................................................................... 48
49
ÍNDICE DE QUADROS E FIGURAS
Quadro 1: Estilos de comportamento do líder ........................................................... 10
Figura 1: A hierarquia das necessidades, segundo Maslow ..................................... 36
Quadro 2: Diferenças entre chefe e líder .................................................................. 36
