UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

CLIMA ORGANIZACIONAL E QUALIDADE DE VIDA NO

TRABALHO: O ALCANCE DOS RESULTADOS

Por: Renata Ferreira Torres dos Santos

Orientador

Prof. Marcelo Saldanha

Rio de Janeiro

2010

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

CLIMA ORGANIZACIONAL E QUALIDADE DE VIDA NO

TRABALHO: O ALCANCE DOS RESULTADOS

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Projetos.

Por: Renata F. T. dos Santos.

3

AGRADECIMENTOS

A minha mãe, pela educação e

formação profissional. A Agência

Nacional do Petróleo, que me forneceu

as condições necessárias para a

participação neste curso de Pós

Graduação. Aos colegas de turma pelo

incentivo que não permitiram que

ninguém desanimasse mesmo nos

momentos mais difíceis. A todos os

demais que, por mero esquecimento,

não foram aqui mencionados.

4

DEDICATÓRIA

Ao meu marido André, ao meu filho

Renan, as minhas irmãs Luciene e

Monica, pelo incentivo, paciência, carinho

e amor, com que cooperaram comigo

durante o período em que me dediquei ao

curso e à elaboração deste trabalho.

5

RESUMO

O presente trabalho pretende abordar a importância do clima

organizacional, associado às boas práticas da qualidade de vida no trabalho e

a relação com os resultados desejados pela organização. Podem estes dois

elementos influenciar no aumento da produtividade e no alcance dos

resultados organizacionais? Caberá ainda relatar casos de empresas que

investiram em programas de qualidade de vida no trabalho, que

proporcionaram um ambiente equilibrado, motivacional e satisfatório para os

seus colaboradores, tendo em vista o reconhecimento da importância do

capital humano para o alcance dos resultados empresariais.

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METODOLOGIA

A metodologia aplicada foi à pesquisa bibliográfica, sites de RH

especializados, sites referentes a empresas que aplicaram programas de

qualidade de vida no trabalho e revistas de ciências gerenciais pertinentes ao

tema aqui desenvolvido.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - CLIMA ORGANIZACIONAL 10

CAPÍTULO II – QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 17

CAPÍTULO III – PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA 24

CONCLUSÃO 28

ANEXOS 30

BIBLIOGRAFIA 34

ÍNDICE 35

FOLHA DE AVALIAÇÃO 36

8

INTRODUÇÃO

As grandes transformações e o crescente nível de exigência do cliente

vêm afetando o mundo das organizações, demandando transformações em

modelos de gestão visando à sustentação da excelência de resultados.

Gerenciar tais transformações tem sido uma tarefa árdua,

principalmente no que se refere à gestão de pessoas. Na prática, significa dizer

que o controle deve ser substituído pelo envolvimento buscando estimular a

motivação e o comprometimento visando o alcance dos resultados.

Inclusive, o setor público vem enfrentando uma grande pressão

externa de mudança de seus modelos a práticas de gestão. Esforços estão

sendo despendidos na quebra de paradigmas de gestão pública, uma vez que

estas instituições estão alternando para uma gestão centrada em resultados,

em decorrência do elevado grau de exigências da sociedade.

Obter o comprometimento dos colaboradores é fundamental para o

sucesso da organização. O clima organizacional contribui decisivamente para a

busca e a internalização do comprometimento. Sendo assim, a interatividade

das pessoas, a capacidade de motivá-las e satisfazê-las, associadas ao bom

ambiente de trabalho, podem tornar os processos de trabalho na organização

mais eficazes.

Ao fazer parte de um sistema organizacional produtivo, o indivíduo

busca, de modo geral, satisfazer tanto suas necessidades pessoais quanto as

organizacionais. Afinal, grande parte da vida das pessoas é consumida dentro

da empresa, portanto, o trabalho ocupa um espaço cada vez mais importante.

No entanto, sabe-se que estes objetivos nem sempre são alcançados, visto

que existem inúmeros fatores que permeiam as relações de trabalho e

influenciam a satisfação dessas necessidades. Turnover, absenteísmo,

mudança de funções constituem um cenário mais comuns de insatisfação por

parte dos funcionários.

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A gestão de pessoas vem se revelando como um dos maiores desafios

impostos à organização. Sobretudo, em países onde o investimento nas

pessoas é uma condição indispensável para se enfrentar de modo efetivo as

demandas existentes deste cenário corporativo competitivo. Hoje, a nova

gestão estimula a idéia de que as pessoas devam interferir consciente e

diretivamente nos acontecimentos. Por isso a importância da preparação dos

funcionários para alterar rumos, determinar metas, descobrir novos caminhos e

de adotar atitudes proativas. Contudo, é fundamental que as empresas

priorizem investimentos na busca de boas práticas de qualidade de vida,

proporcionando um ambiente organizacional que favoreça o bem estar dos

seus colaboradores, que por sua vez irá corroborar no alcance dos resultados

desejados pela organização.

10

CAPÍTULO I

CLIMA ORGANIZACIONAL

“O termo clima organizacional refere-se especificamente

às propriedades motivacionais do ambiente interno de

uma organização, ou seja, aspectos que levam à

provocação de diferentes espécies de motivação nos

seus participantes.

Constitui a qualidade ou a propriedade do ambiente

organizacional que é percebida ou experimentada pelos

participantes da empresa e que influência o seu

comportamento”. (CHIAVENATO, 1994, p.53)

“Clima organizacional é a qualidade ou propriedade do

ambiente organizacional, que é percebida ou

experimentada pelos membros da organização e

influencia o seu comportamento”. (LITWIN apud LUZ,

2003, P.10)

O clima organizacional está relacionado com a percepção coletiva que

os indivíduos têm em relação ao ambiente de trabalho através de experiências

práticas, estruturais, culturais, normas e valores de uma instituição. A forma

como interpreta e reage a esta percepção pode ser de forma positiva ou

negativa, ou seja, o clima influencia direta e indiretamente nos

comportamentos, na produtividade do trabalho e por fim, na motivação.

O clima retrata a imagem da organização, contemplando as condições

financeiras, políticas, o estilo de liderança, a estrutura organizacional assim

como as diferenças dos colaboradores que fazem parte desta empresa.

Para o autor Drucker (apud MOURA, 2005) para que se tenha um bom

clima organizacional, a organização deve estimular um ambiente que leve ao

equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal do funcionário. Quando o indivíduo

11

sente-se seguro quanto à ajuda que a empresa poderá lhe oferecer num

momento de qualquer dificuldade ou situação que enfrenta em seu meio, este

terá melhor desempenho e passará a contribuir para um bom clima

organizacional.

De acordo com Chiavenato (2004), o clima organizacional influencia

fortemente na motivação das pessoas e sobre o desempenho e a satisfação

no trabalho. Estrutura organizacional, responsabilidade, riscos, recompensas,

apoio e conflito são pontos que afetam diretamente o clima organizacional. È

possível observar que esses fatores associados ao clima são decisivos diante

de uma nova realidade, demandando análise periódica. É sabido que para o

bom desempenho das tarefas é necessário que os colaboradores estejam

envolvidos, comprometidos e alinhados aos interesses estratégicos da

organização.

Segundo Luz (2003 apud CHAMPIN, pág. 10), a definição de clima

organizacional significa as impressões gerais e percepções dos empregados

em relação ao seu ambiente de trabalho, embora nem todos tenham a mesma

opinião, pois não têm a mesma percepção, o clima organizacional reflete o

comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma

organização, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as

pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho.

Numa organização diversos fatores são considerados por alguns

autores como essenciais, dentre eles estão:

• Padrão: é o grau em que a instituição dita às normas e procedimentos.

• Estrutura: significa a percepção dos funcionários em relação a restrições,

diretrizes e toda e qualquer limitação organizacional.

• Desafio: é o sentimento de risco ao tomar decisões no desempenho de suas

funções.

• Relacionamento: é o sentimento de camaradagem a equipe, boa

comunicação e interação entre os grupos.

• Conflito: refere-se aos momentos em que surgem opiniões divergentes e a

forma de mediação adotada para o tratamento dessa situação, em todos os

níveis da instituição.

12

• Responsabilidade: é poder ter autonomia quanto as suas decisões

pertinentes ao seu trabalho.

• Identidade: é o sentimento de fazer parte daquela organização, como

elemento participativo e valioso, parte do resultado alcançado, em geral, a

sensação de equilibrar os objetivos pessoais como os organizacionais.

• Cooperação: é o saber trabalhar em grupo, possuir espírito de equipe.

• Recompensa: é a satisfação de ser reconhecido pelo bom desenvolvimento

de um trabalho, dedicação, que permite a sensação de justiça. Pode ser

social e/ou financeira.

Conforme aponta Luz (2003, pág.13) há três palavras-chave que

podem ser encontradas diversos conceitos sobre o assunto em questão:

• Cultura (Organizacional) – Alguns autores não diferenciam o conceito de

clima e cultura, citando sempre a cultura quando o assunto é o clima. Tal fato

acontece porque a cultura está diretamente ligada ao clima de uma empresa,

na verdade elas se complementam.

• Satisfação (dos Funcionários) – Este é o termo mais presente nas definições

dos diferentes autores. Os conceitos nos remetem, diretamente ou não, à

relação do clima com o grau de satisfação das pessoas que desempenham

atividades em uma organização.

• Percepção (dos Funcionários) – Outra importante palavra contida nos

conceitos de clima refere-se à percepção que os funcionários têm sobre os

diferentes aspectos da empresa que possam influenciá-los, positiva ou

negativamente. Portanto, se os empregados percebem a empresa

positivamente, a tendência é que o clima dessa empresa seja bom; caso

contrário, se eles percebem mal, tende a ser ruim.

Ao abordar temas como percepção e expectativas das pessoas,

esbarram na troca interna que ocorre no ambiente interno do trabalho. È como

se os funcionários colocassem numa balança os prós e os contras da

empresa, ou seja, eles avaliam se o que recebem em troca pela dedicação ao

trabalho é justo. Quando o grau de insatisfação supera o da satisfação, a

relação funcionário-empresa fica abalada podendo culminar até mesmo numa

ruptura de contrato provocando a saída daquele membro. Uma vez insatisfeito,

13

a empresa poderá encontrar dificuldades para reverter à situação. Neste caso,

a empresa poderá ter surpresas desagradáveis como aumento do índice de

absenteísmo, gastos com despesas médicas, redução na participação das

atividades, além de haver o risco de contaminar equipes inteiras,

comprometendo os resultados esperados pela organização.

1.1 – Cultura Organizacional

O clima pode ser influenciado por vários fatores, como pelas condições

de saúde, moradia, condições sociais, lazer e familiar de seus funcionários,

sendo a cultura organizacional uma das suas principais causa. Logo, entre

clima e cultura, há uma relação de causalidade. Para Luz (2003, pág. 20),

podemos afirmar que cultura é causa e clima é conseqüência.

Segundo Ricardo Luz (2003, pág. 16) a cultura organizacional é o

conjunto de crenças, valores, costumes, rituais, slogans, mitos, tabus,

tradições, sentimentos e comportamentos compartilhados pelos membros de

uma organização. O referido autor acredita ainda que a cultura organizacional

afeta o comportamento de todas as pessoas e equipes contidas na

organização, exercendo forte efeito na rotina da organização: o tipo de

liderança utilizado, a comunicação, a tomada de decisão dos gestores, as

atribuições de seus membros, as formas de recompensas e punições e os

relacionamentos com os parceiros comerciais.

De certa forma, a cultura adotada por uma organização dita regras de

como deve ser o comportamento de seus funcionários, determinando o que

deve ser seguido e o que não deve como: tipos de trajes, corte dos cabelos, a

forma como as pessoas são tratadas, assuntos preferencialmente discutidos,

entre outros. A escolha do slogan utilizado pela empresa também é uma forma

da empresa revelar os seus traços, crenças, e valores, o modo de pensar e de

agir, lembra Luz (2003, pág.18).

Tendo em vista a necessidade de divulgar a cultura dentro de uma

instituição, alguns autores afirmam que o clima organizacional também sofre

14

variações e influências de valores, crenças, normas e princípios, identificando

pontos que devem ser melhorados.

1.2 – Pesquisa de Clima Organizacional - PCO

O clima organizacional também auxilia no acompanhamento dos

objetivos e metas propostos, de tal forma a verificar se os mesmos estão

sendo atingidos com êxito, tanto no campo organizacional bem como na

satisfação pessoal.

A pesquisa de clima é uma ferramenta muito utilizada que busca

mapear essas diferenças no ambiente interno da empresa com caráter

corretivo. Desta forma, a pesquisa pode atender melhor às demandas internas

e externas da organização, assegurando a satisfação dos trabalhadores por

meio da qualidade de vida no trabalho. Em geral, tal estudo é realizado através

de um levantamento de opinião, segundo o qual os funcionários têm a

oportunidade de expressar seus sentimentos em relação as suas atividades

exercidas, aos seus gestores, as políticas e práticas adotadas pela empresa,

entre outras variáveis.

Os principais fatores avaliados em uma PCO são: seu trabalho; a

empresa; as condições de trabalho; os colegas de trabalho; as suas chefias e

a eles mesmos.

Inúmeras são as vantagens para uma organização de sua

implementação, tais como o conhecimento do grau de satisfação/insatisfação

Segundo Xavier (1986), o clima organizacional tem sido investigado

sobre diversos pontos de vista, algumas análises ressaltam o comportamento

dos gestores, outras, características individuais. Desta forma, a pesquisa de

clima pode relatar informações essenciais para a compreensão do

funcionamento da organização.

15

1.2.1 – Climão e Climinha

A Intelbras é uma empresa 100% nacional, é líder no mercado

brasileiro de centrais telefônicas Foi fundada em 1976, atua nas áreas de

telecomunicações, segurança eletrônica e informática com presença em todo

o território nacional e em diversos países na América Latina e África.

Detentora certificações ISO 9001 e 14001 (área ambiental), um dos

maiores centros de pesquisa e desenvolvimento privado da América Latina e

uma das maiores redes de assistência técnica no mercado brasileiro, nos

segmentos em que atua. Destaque também para sua grande capacidade

produtiva, distribuída em 43 mil m2 de área construída, com mais de 1.640

colaboradores diretos.

Tudo começou nos anos 90, quando a empresa implantou um

programa de qualidade, como, por exemplo, o CLIMÃO, uma pesquisa

direcionada aos seus colaboradores, composta por aproximadamente sessenta

perguntas que abrangem vários aspectos da empresa. Com a utilização desta

ferramenta é possível a empresa ter sempre em mão um diagnóstico que

avaliar as alterações do clima organizacional, bem como as necessidades e

desejos dos seus funcionários.

A Intelbras possui sistema voltado para os resultados, que são

demonstram através das cores vermelha, amarela e verde o cenário que se

encontra a organização. A aplicação do Climão é feita com total sigilo, seja ela

respondida por meio de um sistema utilizado através do computador de cada

colaborador ou ainda impresso. Essa pesquisa é feita anualmente e dura cerca

de dois meses para sua elaboração e conclusão. O objetivo da pesquisa é

fazer com que a companhia seja um excelente local para trabalhar.

Para a divulgação da pesquisa bem como de seus resultados, são

utilizados meios de comunicação internos como murais instalados em locais

visíveis e de grande circulação, jornais internos, painel eletrônico, entre outros.

Somente quanto aos resultados, cada líder recebe um relatório consolidado,

que logo em seguida repassa aos seus membros de equipe as devidas

informações.

16

Devido à utilização dessa ferramenta observando a periodicidade, a

Intelbras obteve ganhos significativos como a implantação de Programa de

Cargos e Salários, do Plano de Previdência Privada, além da ampliação do

Programa Pró-Educar que trata de cursos de idiomas, graduação e

especialização oferecidos aos membros da organização.

O sucesso do Climão foi tão grande que a Intelbras resolveu implantar o

CLIMINHA, uma pesquisa simples e pequena, com aplicação a qualquer

momento desejado, que tem por objetivo adquirir informações rápidas sobre o

ambiente organizacional. Seu processo é bem mais simples e rápido,

comparado ao Climão, basta o funcionário responder as perguntas com notas

de 1 a 10 e sua aplicação dura cerca de um mês. Tal ferramenta disponibiliza

informações sobre a adoção de medidas da corporação que os colaboradores

mais gostam e os principais pontos que menos admiram.

Além dessas ferramentas já mencionas, a empresa possui também um

programa chamado EQUIPES DE MELHORIAS INTELBRAS – EMI. Esta

equipe tem por finalidade promover melhorias no ambiente de trabalho,

qualidade, produtividade, custo e ao meio ambiente.

É de suma importância que, para que uma aplicação dessas pesquisas

obtenha sucesso é essencial que haja o comprometimento da Direção e das

Gerências no que tange a implementação de mudanças que busquem reduzir

e corrigir as eventuais falhas e disfunções identificadas.

Não é a toa que essa empresa possui apresenta esta evolução e está

classificada no ranking das melhores empresas para se trabalhar conforme a

Revista Época e a Exame publicaram, além de ser a ganhadora de muitos

prêmios.

17

CAPÍTULO II

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO - QVT

Como um dos resultados da globalização, várias mudanças vêm

ocorrendo no mundo empresarial. Isso tem tornado o mercado de trabalho

cada vez mais concorrido, de tal forma complexo e intenso, que além de todo o

avanço tecnológico é de fundamental importância acompanhar as

transformações em relação ao trabalhador.

A busca incessante pela a harmonia entre a vida profissional e a

pessoal e o mundo tem sido uma tarefa árdua para o ser humano.

As interações criadas entre os indivíduos dentro e fora de uma

instituição se transformam constantemente. Para a sobrevivência de uma

organização é fundamental acompanhar tais modificações.

Neste cenário de competitividade entre as organizações, homens e

mulheres possuem um volume de trabalho grandioso e sofrem de uma forte

pressão quanto à cobrança de bons resultados. Os compromissos do dia-a-dia,

além da necessidade do cumprimento das obrigações sociais, somados às

práticas inadequadas no ambiente de trabalho estão gerando impactos

negativos na saúde física e emocional dos funcionários e na saúde financeira

das empresas. Isso tudo só vem a contribuir para uma geração de pessoas

deprimidas, estressadas, impacientes, obesas, infelizes, frustradas, com

doenças de pele que acabam por provocar o afastamento das pessoas do

ambiente de seus trabalhos, bem como para a redução produtividade,

dificultando ainda a obtenção dos resultados organizacionais. As pessoas não

se dão conta da importância dos benefícios que atividades físicas, momentos

de lazer e relaxamento podem proporcionar.

Em contrapartida, este quadro tem incentivado a algumas empresas

flexíveis e ágeis, orientadas para o resultado, a investirem em programas de

qualidade de vida na tentativa de modificar esta triste realidade.

18

De acordo com uma matéria veiculada na Guia Exame, as dez

melhores empresas para se trabalhar transformaram o ambiente de trabalho e

a saúde emocional e física em vantagem competitiva, tendo plena convicção

estratégica de que quanto maior a satisfação, mais retorno terão em

resultados, tornando-se uma organização mais competitiva e equilibrada.

Com base nessa nova postura das empresas, a qualidade de vida é

considerada como um dos temas mais atuais do século XXI, uma vez que a

sociedade tem percebido que a qualidade de vida é um ativo importante no

ambiente empresarial.

2.1 – Trabalho, Organização e Qualidade de Vida

Temas como trabalho, organização e qualidade de vida encontram-se

diretamente relacionados a partir do momento em que o indivíduo é visto como

um ser em constante interação, favorecendo o alcance tanto dos objetivos

organizacionais quanto dos pessoais.

Para Codo (1999) o termo trabalho tem sua origem no latim tripaliare

derivado de tripalium – instrumento formado por três estacas para manter

presos bois ou cavalos difíceis de ferrar e representava um objeto de tortura

naquela ocasião. Passando-se alguns anos, a palavra trabalho passou a ter o

sentido de lutar, esforçar-se chegando ao conceito dos dias de hoje. Esse

significado vem sofrendo alterações, sendo que a interpretação que se faz

atualmente é a de que o trabalho se constitui numa forma da pessoa

desenvolver suas habilidades, buscar a realização dos seus objetivos e

satisfazer suas necessidades próprias e profissionais.

Segundo Statt (1994), trabalho é gasto de energia, empenho e

aplicação de esforço em busca de um propósito. Esse autor faz uma

correlação entre a sobrevivência e trabalho, definida, talvez pelo

acontecimento de mudanças provenientes da organização do trabalho,

tornando-se cada vez mais uma questão de sustentabilidade. O trabalhador

pode desenvolver várias formas de relação com seu trabalho.

19

Para Mazzucco (1999) e Silva e Antunes (2002), o trabalho é visto

como um dos principais fatores responsáveis pelo como as pessoas se

organizam e vivem em sociedade, o que representa o sistema social interno da

organização.

Além do sustendo, o trabalhador, através do trabalho desenvolvido

dentro de uma organização, busca também atender a satisfação de suas

necessidades.

Sendo a organização, o local onde as transformações acontecem, é

fundamental contextualizá-la. Segundo Spink (1996) e Morgan (1996), as

organizações são modos estruturados nos quais os indivíduos são, em graus

variados, dependentes uma das outras para conquistarem seus objetivos

pessoais e organizacionais. É nela que ocorrem as trocas sociais entre as

pessoas que desempenham uma atividade com finalidades e interesses nem

sempre divergentes.

Ainda de acordo com Statt (1994) e Codo (1993), a organização é fruto

da integração, do relacionamento entre os próprios trabalhadores, com suas

visões individuais de como a organização é e como cada trabalhador afetará e

será afetado, por outro trabalhador.

Foi constatado que, no momento em que as empresas enxergam o

trabalhador como colaborador no alcance dos resultados organizacionais

desejados, as pesquisas sobre qualidade de vida no trabalho voltam à atenção

para o trabalhador na organização, com o objetivo de garantir-lhes melhores

resultados de produção, melhor clima organizacional, mais estabilidade na

organização e melhores condições de trabalho.

2.2 – Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho - QVT

O tema qualidade de vida no trabalho possui várias definições de

diferentes autores. Mesmo a concepção não sendo unanimidade, há

semelhanças entre as abordagens.

20

Para Brighenti, Silva e Fernandes (2002), o interesse pelo colaborador

no desempenho de suas tarefas não é algo novo, mas que ocorre desde a

antiguidade. Antes de ser comprovado através de resultados que poderiam

proporcionar para a organização, eram observados de maneira informal e sem

um foco específico. É sabido que naquela época tais preocupações não

evidenciavam no formato dos dias de hoje, entretanto, o objetivo das empresas

era facilitar a rotina de trabalho do indivíduo e, como conseqüência, aumentar

a produtividade em busca de seus resultados.

O tema “qualidade de vida no trabalho” tem ganhado força, tornando-

se assunto primordial para as grandes empresas no mercado.

Walton (1973) afirmou que:

“Em recentes anos a frase “qualidade de vida” foi usada

com freqüência crescente para descrever certos valores

ambientais e humanísticos negligenciados por sociedades

industriais a favor de avanço tecnológico, produtividade

industrial e crescimento econômico. Dentro de

organizações empresariais, foi focalizada atenção na

“qualidade de experiência humana” no lugar do trabalho.”

(WALTON, 1973, p11).

“Um bem-estar relacionado ao emprego do indivíduo e a

extensão em que sua experiência de trabalho é

compensadora, satisfatória e despojada de stress e

outras conseqüências negativas.” (SHAMIR & SALOMON

apud RODRIGUES, M.; 1999).

Para Lau e Bruce (1998) a QVT é uma estratégia de ações que

promove e mantém satisfação do empregado com o objetivo de melhorar as

condições de trabalho para os empregados e a eficácia da organização para

os empregadores.

21

A tabela abaixo apresenta um resumo dos critérios e indicadores de

QVT de acordo com o modelo proposto por Richard Walton (1975).

CRITÉRIOS INDICADORES Compensação Justa e Adequada ü Salário Condições de Trabalho ü Jornada de Trabalho

ü Ambiente Físico Seguro ü Salubridade ü Limites de Idade

Uso e Desenvolvimento de

Capacidades

ü Autonomia e Planejamento ü Capacidades Múltiplas ü Retroinformação

Oportunidade de Crescimento e

Segurança

ü Oportunidades de Promoção ü Desenvolvimento Pessoal ü Segurança

Integração Social na Organização ü Ausência de preconceitos ü Apoio Social ü Valores Comunitários

Constitucionalismo ü Direitos Garantidos ü Privacidade Pessoal ü Liberdade de Expressão

Trabalho e Espaço Total da Vida ü Vida Pessoal Preservada ü Horários Previsíveis

Relevância Social a Vida no

Trabalho

ü Imagem da Empresa ü Responsabilidade Social

O termo qualidade de vida no trabalho abrange temas como qualidade

de vida, motivação e satisfação. A QVT muitas das vezes é relacionada

diretamente por alguns autores à motivação e a satisfação ao defini-la como

situações em que as pessoas possam saciar suas necessidades próprias,

incluindo segurança, autonomia, recompensa e reconhecimento pela

dedicação ao trabalho.

Cabe ressaltar, que entre as tendências atuais, a concepção de

qualidade de vida no trabalho, tanto no campo acadêmico quanto na área

organizacional, contém relação entre as propostas teóricas de QVT e teorias

motivacionais. No entanto, estas últimas normalmente se preocupam com a

satisfação das pessoas, contudo não consideram a relação saúde e trabalho.

22

Ao passo que a QVT, aborda tanto a motivação como a satisfação dos

indivíduos nas organizações sociais de produção (MAXIMIANO,2000).

2.3 – Motivação, Satisfação e Qualidade de Vida no Trabalho

Considerando as organizações, o significado da palavra motivação

abrange as razões que causam comportamentos, sendo o indivíduo motivado

aquele que possui alto grau de disposição para realizar uma atividade

(MAXIMIANO, 2000).

“Representa um processo que implica a vontade de

efetuar um trabalho ou atingir um objetivo; portanto, os

atos motivacionais determinam, ao mesmo tempo, a

direção e a intensidade dos comportamentos.”

(BERGAMINI; 1997)

Todos nós temos carências ou necessidades internas que direcionam

o nosso comportamento, nos fazendo adotar determinadas ações. Sendo

assim, não há como embutir uma necessidade dentro de um ser humano.

Alguns autores explicam que não como se motivar alguém, portanto, o

elemento motivador é uma necessidade interna em busca da satisfação.

Segundo Robbins (1999) a palavra motivação exprime a vontade de empregar

altos esforços em direção a metas da organização, condicionada pela

capacidade do esforço satisfazer alguma necessidade do trabalhador.

É sabido que há uma relação entre a satisfação e a aspiração do ser

humano, uma vez que a satisfação de suas necessidades depende do nível de

aspiração, portanto sendo uma conseqüência das ações dos indivíduos.

Segundo Robbins (1999) trata-se do resultado de um somatório de elementos

que possuem relação tanto às atividades do trabalho em si quanto à

convivência com as condições de trabalho, com a integração com os colegas,

obediência as normas, regras e políticas da empresa.

Com base nos estudos realizados pro Robbins (1999) sobre os

elementos que conduzem à satisfação no trabalho foram identificados

23

indicadores parecidos aos da QVT. Portanto, esses indicadores levam à

satisfação. Dentro desse contexto, entende-se como satisfação o resultado de

uma percepção individual sobre a qualidade de vida no trabalho.

Diante do exposto, toda ação implementada para a QVT dentro de

uma organização é positiva tanto para a motivação quanto para a satisfação

das pessoas.

24

CAPÍTULO III

PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Frente a este contexto, a motivação é vista como um processo interno

que estimula a ação das pessoas. É por isso, que dentre várias ferramentas

trabalhadas num programa de qualidade de vida no trabalho, é possível que as

pessoas identifiquem os elementos que correspondem àquelas necessidades,

já mencionadas anteriormente. Esta é uma das causas as quais as grandes

empresas fazem investimentos em programas de QVT, pois proporciona o

aquele membro da organização a visualizar as oportunidades de satisfação de

suas necessidades, o que influencia positivamente a motivação em busca da

realização das atividades funcionais, alcançando desta forma os resultados

organizacionais

Basicamente, o propósito de um programa de qualidade de vida nas

organizações é encorajar e propiciar hábitos e estilos de vida que busquem a

saúde e o bem-estar de todos os membros e famílias durante toda a sua vida

profissional. Além disso, ele deve gerar estratégias visando prover um

ambiente que estimule e apóie o trabalhador e a instituição, tanto no

gerenciamento de sua própria saúde, satisfação e crescimento, assim como no

aumento da produção e redução dos custos para a organização.

Um dos seus objetivos também é criar uma instituição mais

humanizada, mediante maior grau de responsabilidade e de autonomia no

trabalho, feedback sobre o desempenho, adequação de tarefas e ênfase no

desenvolvimento pessoal do ser humano.

Um programa de qualidade de vida quanto é implementado visa

canalizar seus esforços para alcançar os seguintes resultados, entre outros:

• Aumentar os níveis de SATISFAÇÃO e SAÚDE do colaborador;

• Melhorar o CLIMA ORGANIZACIONAL;

• Auxiliar beneficamente no processo de FORMAÇÃO e

DESENVOLVIMENTO humano, agregando valores;

25

• Influenciar na redução da PRESSÃO no TRABALHO e do DISTRESSE

individual e organizacional;

• Melhorar a capacidade de DESEMPENHO das atividades rotineiras dos

colaboradores, ou seja, melhores resultados.

Segue abaixo alguns benefícios da implantação de um programa de

qualidade de vida nas organizações:

• Melhoria na produtividade;

• Colaboradores mais alertas e motivados;

• Melhoria da imagem corporativa;

• Menos absenteísmo;

• Melhoria das relações humanas e industriais;

• Baixas taxas de enfermidade;

• Melhoria da moral da força de trabalho;

• Redução em letargia e fadiga;

• Redução de turnover.

Estes programas são considerados como uma das formas mais

eficazes de ganhos no comprometimento dos colaboradores, uma vez que

envolvem o funcionário nas decisões que são pertinentes as suas atividades

dentro da empresa.

Muitas vezes as empresas encontram barreiras internas no momento

de implantar tais programas, sobretudo com a falta de adesão da alta

administração. Isto se deve aos custos envolvidos, uma vez que o alvo

principal são os empregados e não a organização. Somente num momento

posterior é que se dão conta de que esses programas orientam também a

direção à melhoria na eficácia organizacional.

Ações voltadas para a qualidade de vida dos trabalhadores devem ser

implantadas, mantidas, vivenciadas e praticadas por todos os membros da

organização.

26

3.1 – Empresas que implantaram Programa de QVT

Atualmente, muitas empresas buscam profissionais equilibrados, tanto

fisicamente e emocionalmente, que possam desenvolver as suas

potencialidades em benefício da organização e de seus clientes.

Como já foi mencionada anteriormente, a excelência nos resultados,

fator este necessário para a sobrevivência e manutenção das organizações

num ambiente altamente competitivo, tem estimulado as empresas a

implantarem programas de qualidade de vida para melhorar o bem-estar geral

de seus membros. Uma pesquisa nos Estados Unidos indica que para cada

dólar investido em programas de qualidade de vida, economiza-se três dólares

incluindo assistência médica, redução do absenteísmo, na rotatividade e

aumento de produtividade. Aproximadamente 80% das grandes empresas

americanas, 70% das alemães e quase a totalidade das canadenses

desenvolveram algum tipo de programa nessa área, conforme informações

extraídas do site http://bemstar.globo.com.

Sendo que no Brasil, algumas organizações também já implantaram

programas de qualidade de vida.

A Dupont conseguiu reduzir a porcentagem de fumantes de 25,59%

para 10,73%, com a implantação de programas neste segmento. Obteve uma

economia de 2,8 dólares em gastos com saúde para cada 2 dólares aplicados.

Além do aumento na produtividade, segurança jê satisfação o retorno alcançou

5 dólares.

Já a Natura implantou projetos de tabagismo, alimentação, ergonomia

e planos de assistência médica, bem como outros benefícios diretos e

indiretos.

Ao passo que a empresa 3M possui um programa chamado 3M

CULTURA, destinado aos funcionários que têm interesse em desenvolver-se

na música e teatro. Um dos benefícios que esse projeto tem é incentivar a

prática de atividades que contribuam para a ampliação da cultura nas

comunidades em que atuam, além de promover a integração entre os seus

colaboradores e o desenvolvimento de habilidades artísticas e de trabalho em

equipe, resultando na satisfação e no orgulho dos mesmos. A empresa ainda

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fornece todo o suporte necessário para que os grupos ensaiem e se

apresentem nas cidades onde a empresa possui fábricas.

Quanto a Siemens, embora possua em seu quadro funcional a maioria

engenheiros homens, tendo em vista o foco em novas tecnologias, a empresa

alocou um especialista em saúde feminina, que permite realizações de

consultas e exames em suas instalações. Como resultado, houve uma

freqüência na realização de exames como papanicolau e prevenção ao câncer

de mama, o que refletiu positivamente na qualidade de vida dessas mulheres.

Outra iniciativa foi à criação do Programa Bem-te-vi, que visa combater

o sedentarismo, má alimentação, estresse e tabagismo. Os resultados obtidos

no primeiro ano de implantação foram tão expressivos, que outras empresas

do mercado enxergaram a Siemens como um referencial. No estado de São

Paulo, a Siemens “emagreceu” 612 kg. A inserção de sal nos alimentos caiu de

546 kg/mês para 373,8 kg. Já em Curitiba a queda foi de 126 kg para 105 kg.

Em contrapartida, houve um aumento de 2 kg para 12 kg diários no consumo

do arroz integral.

Como se não bastasse, outras boas práticas são adotadas como uma

série de ações de prevenção e controle de doenças diversas como a Semana

de Prevenção do Câncer de Pele. Há ainda, a aplicação de vacinas e a

presença de profissionais da área de saúde em algumas unidades.

Outro grande exemplo é a empresa Itautec que implantou vários

programas de qualidade de vida. O programa VIVA BEM se refere à obtenção

de hábitos saudáveis não só para os empregados, mas que se entende aos

familiares, além de atividades físicas (maratonas, caminhadas ecológicas e

corridas) , recreação e lazer, esporte e cultura.

A ginástica laboral é outra ferramenta utilizada que visa à redução de

estresse e a integração dos indivíduos. Em se tratando de integração, o projeto

FÉRIAS e DIAS DOS PAIS E MÃES na organização, consiste na oportunidade

dos pais e filhos conhecerem o ambiente de trabalho de seus entes queridos.

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CONCLUSÃO

Nos últimos anos, o mundo corporativo vem exigindo um desempenho

fenomenal dos indivíduos, devido à acirrada competitividade que essas

empresas enfrentam.

A vida do homem moderno, principalmente nos grandes centros

industriais, está cada vez mais sobrecarregada de situações que ameaçam a

sua subsistência, como moradia, alimentação, saúde, ensino e a própria

permanência no seu emprego. Todos esses elementos são de tal relevância

para a vida de um ser humano, que a ausência deles ou ainda a presença

precária, causam prejuízos físicos e psicológicos. Lembrando que hoje se

exige dos funcionários eficiência e alta produtividade em um tempo delimitado,

porém com circunstâncias inadequadas de trabalho, com deficiências no

ambiente interno da organização. Essa situação acaba gerando sentimento de

insatisfações, fadiga, tabagismo, acidentes de trabalho, absenteísmo, queda

de produtividade, e consequentemente a imposição de barreiras ao alcance

dos objetivos estabelecidos pela organização. A insatisfação, a baixa tolerância

a fracassos e a percepção de não ter respeitado a dignidade e os anseios

profissionais aparecem com baixa remuneração e um ambiente de trabalho

ruim. O estresse é uma das conseqüências dessa insatisfação e surge, dentre

outros, em decorrência das pressões, em que o grau ocupacional é alto, o

poder de decisão baixo e o trabalhador não tem percepção da importância do

seu trabalho.

Em contrapartida, muitas empresas estão percebendo que o seu

grande capital é o homem. E hoje frente à necessidade de reter talentos

humanos, nunca foi tão importante para uma organização analisar o seu

ambiente. Essas empresas sabem que quanto melhor for o clima

organizacional, as condições de trabalho e de vida, mais rentável e competitiva

tornam-se a organização. Mais do que o know-how em conhecimento técnico,

o grande diferencial atualmente é a motivação, satisfação e o

comprometimento dos colaboradores com a qualidade e excelência das

atividades desempenhadas por eles na organização.

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Este trabalho proporcionou um entendimento do quão é importante a

relação entre as empresas e seus colaboradores. Como as instituições buscam

implantar a qualidade de vida no trabalho, na esperança de obter dos seus

colaboradores o compromisso, o envolvimento, o sentimento de gestão

participativa, ocasionando assim um aumento na produtividade e o êxito na

busca dos resultados desejados, sobretudo, a própria sobrevivência da

organização.

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ANEXO

Revista ISTO É Dinheiro – Nº 157 A indústria do drible no Leão Como transformar saúde em dinheiro Especialista em ambiente de trabalho, o professor da American University mostra que investir em qualidade de vida nas empresas pode trazer retornos de até 80% Por Laura Somoggi

ROBERT KARCH

Manhã de segunda-feira em Yokohama, noite de domingo em Uberaba, no triângulo mineiro. Enquanto a delegação brasileira voltava da farra e preparava as malas para deixar o Japão, Chico Xavier iniciava também sua última viagem. Vivo, o médium mais famoso do Brasil anunciou seu desejo de morrer em um dia em que o País estivesse em festa. No dia 30 de junho, como se quisesse aproveitar a oportunidade, Chico Xavier quis saber o resultado da Copa

Investir na saúde dos funcionários de uma empresa pode trazer altos retornos. Segundo estudos de Robert Karch, professor da American University, de Washington, e uma das grandes autoridades em qualidade de vida no trabalho, para cada dólar empregado no bem-estar do empregado voltam de US$ 1,20 a US$ 1,80. E esses números nem consideram aumento de produtividade. Apenas a redução de gastos com assistência médica, seguro saúde e absenteísmo. Há mais de 20 anos, Bob, como é chamado pelos colegas, estuda as melhores formas de desenvolver programas de promoção de saúde em diferentes instituições. Diretor do National Center for Health and Fitness da universidade americana e fundador do International Institute for Health Promotion, Karch já implantou programas de saúde em grandes multinacionais, na Casa Branca e nas Forças Armadas dos Estados Unidos. Karch conhece também a realidade das empresas no Brasil. Recentemente, fez por aqui um seminário para mostrar a executivos brasileiros um pouco da sua experiência. Na American University, desenvolveu um programa de mestrado de dois anos para formar pessoas que entendam a importância de exercícios físicos e de mudanças de comportamento sob uma perspectiva do mundo dos negócios. “Estamos preocupados com a administração dos recursos humanos, com a valorização do capital humano no ambiente de trabalho”, disse ele na entrevista à DINHEIRO. Confira a seguir por que cuidar da saúde nas empresas é um bom negócio.

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DINHEIRO – As empresas perdem dinheiro por não se preocuparem com a qualidade de vida de seus funcionários? ROBERT KARCH – Lógico. Altos gastos com assistência médica, alto absenteísmo, estresse são aspectos comuns em empresas que não cuidam da saúde de seus funcionários. Mais do que isso. As empresas não se preocupam em prevenir problemas. É preciso se preocupar mesmo com o pessoal mais jovem para que os custos não sejam ainda mais altos no futuro. Os fatores de risco que se manifestam nos funcionários mais velhos normalmente estão presentes quando eles ainda são novos. Fumar é um exemplo clássico. Os custos de um jovem fumante não são tão altos, mas 20 ou 30 anos depois, eles sobem muito. Problemas como hipertensão ou diabetes em jovens nem sempre são detectados, e o custo disso é insignificante. Ter programas de promoção de saúde de qualidade que ajudem a detectar as necessidades dos funcionários é estratégico.

DINHEIRO – Quanto as empresas perdem? KARCH – Para que se tenha uma idéia, 10% dos funcionários são responsáveis por 50% dos gastos com assistência médica. Devemos identificar estratégias para descobrir quem são esses 10%. Porque aí as economias poderão ser significantes. Além disso, dois terços dos gastos das empresas com assistência médica são feitos com dependentes. Pessoas que nunca pisaram no ambiente de trabalho. É por isso que as empresas devem conscientizar funcionários e familiares quanto a problemas de saúde.

DINHEIRO – O problema é o mesmo em países desenvolvidos e nos subdesenvolvidos? KARCH – Na maior parte dos países desenvolvidos, há uma força de trabalho mais velha. Países como Estados Unidos, Japão, Singapura são líderes no mundo no que diz respeito à economia, produção e produtividade. Ao mesmo tempo, eles competem com uma força de trabalho mais jovem e mais barata em outros países, e em alguns casos, mais produtiva. Criou-se uma verdadeira dinâmica em que a expectativa nos países desenvolvidos é de conseguir mais produtividade de trabalhadores mais velhos. E, em muitos casos, há até países como os Estados Unidos, onde a taxa de desemprego está em 3% ou 4%, ou Singapura e Japão, onde essa taxa está em 2%, que precisam conseguir mais produtividade de seus trabalhadores. E como eles são mais velhos, a questão é como mantê-los saudáveis em seus empregos para manter a eficiência.

DINHEIRO – No Brasil, temos alta taxa de desemprego e muitos jovens na força de trabalho. Nós temos os mesmos problemas? KARCH – Sim e não. Em outros países que estão tentando competir numa escala global, os trabalhadores jovens geralmente são bem preparados para essa economia do conhecimento. E assim, a competição pelos trabalhadores bem preparados está se tornando muito, muito dura. Assim, mesmo em países com mão-de-obra jovem, a competição é muito forte. As empresas nesses países, sejam elas nacionais ou multinacionais, estão brigando pelos mesmos espaços no mercado. Assim, a chave para atrair os trabalhadores e mantê-los é o ambiente de trabalho, a qualidade de vida. E um dos aspectos de qualidade de vida é o comprometimento com a saúde dos funcionários, mesmo que eles sejam jovens.

DINHEIRO – E qual é a relação entre qualidade de vida e produtividade nas empresas?

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KARCH – A produtividade no local de trabalho é afetada pela qualidade de vida no trabalho, pela segurança, pela qualidade do ar, se o fumo é permitido ou não, se há preocupação em controlar o estresse etc.

DINHEIRO – Há algum método quantitativo para medir essa relação? KARCH – Não dá para dizer que há um correlação direta, mas as duas podem ser medidas. Ter um ambiente de trabalho saudável pode ser muito importante para manter um trabalhador de alta qualidade. E manter um trabalhador como esse pode estar diretamente ligado a um alto nível de produtividade. Tudo está relacionado. Daí a necessidade de se promover programas para manter a saúde dos funcionários.

DINHEIRO – E como funciona um programa de promoção de saúde? KARCH – Explicando de uma forma bem geral, um programa de promoção de saúde pode ser descrito como qualquer tipo de projeto com o objetivo de manter o bem-estar dos funcionários e de seus dependentes. De outro ponto de vista, nós também detectamos quais são os fatores de risco presentes no ambiente de trabalho e desenhamos programas específicos para resolvê-los. Cada indústria e cada setor do mercado pode ter problemas diferentes. Assim, uma das nossas tarefas é estabelecer um portfólio de risco dos trabalhadores. Fazemos isso por meio de pesquisas, análises das reclamações às seguradoras, pedidos de licença, etc.

DINHEIRO – Quais são os fatores de risco mais comuns das empresas? KARCH – De maneira geral, no mundo desenvolvido você encontrará as principais causas de morte entre os fatores de risco: doenças cardiovasculares, relacionadas a problemas circulatórios, câncer etc. É preciso pesquisar que tipos de problemas estão presentes na sua força de trabalho.

DINHEIRO – O sr. sabe se é muito caro para as empresas se tornarem um lugar saudável para trabalhar? KARCH – Fazer programas de promoção de saúde tem uma boa relação custo-benefício. Se o programa for bem desenvolvido, tiver um alvo claro, e se as intervenções forem apropriadas, o retorno pode variar de 20% a 80%. Cada dólar investido pode trazer US$ 1,20 a US$ 1,80 de volta. Estudos conservadores indicam retornos de 20% a 30%. Os programas também ajudam a poupar. E essas contas não consideram nenhum dado de aumento de produtividade, apenas de redução com gastos com saúde, do absenteísmo e da utilização dos planos de saúde.

DINHEIRO – E o que as empresas têm feito para melhorar a qualidade de vida de seus funcionários? KARCH – Elas estabelecem quais são os principais fatores de risco. Aqueles com os quais terão de gastar mais dinheiro se não se preocuparem. Então devem desenvolver programas contra problemas cardiovasculares, câncer, contra o fumo, para redução de colesterol e controle de peso e de estresse.

DINHEIRO – E como um executivo pode detectar os fatores de risco de sua empresa? KARCH – A primeira coisa que elas fazem é estabelecer o perfil de seus funcionários. Isso pode ser feito de diferentes formas: entrevistas estruturadas, pesquisas on-line nos computadores da empresa, distribuição de questionários etc. São muitas as maneiras de obter informação. Também é possível reunir informações sobre os funcionários e seus

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dependentes recolhendo dados já existentes na empresas. Feito isso, é hora de definir quais fatores de risco devem ser modificados.

DINHEIRO – Cada fator de risco deve ser tratado de forma diferente? KARCH – É. Veja o caso dos fumantes. Nós observamos, por exemplo, que as pessoas que fumam há 30 ou 40 anos não reagem aos programas contra o fumo da mesma maneira daquelas que fumam há 5. Quem fuma há mais tempo tem o cigarro muito mais ligado a cada aspecto da sua vida. Quem tem 20 anos ainda não está tão envolvido no processo. O tempo muda tudo. Isso varia também de pessoa. Com isso aprendemos que a aproximação deve ser adequada a cada caso.

DINHEIRO – O sr. se lembra de alguma empresa que não costumava se preocupar com qualidade de vida de seus funcionários e quando fizeram um programa de promoção de saúde, seus resultados mudaram? KARCH – Há muitos estudos que mostraram que houve mudanças no que diz respeito à promoção de saúde. E os investimentos feitos tiveram resultados positivos. Johnson & Johnson fez vários estudos, Chrysler, etc. Mas não foram estudos genéricos, eles apenas destacavam dois ou três fatores. Alguns obtiveram uma redução nas reclamações, nos dias gastos em hospitais, mas podem não ter medido a produtividade. Algumas variáveis são mais facilmente medidas do que outras.

DINHEIRO – Como definir qualidade de vida? KARCH – Não tenho uma definição pronta. Mas para ter qualidade de vida de verdade não adianta só se preocupar com o lado do físico, mas também com o lado social, emocional, espiritual. Temos de nos preocupar com quem somos como indivíduos. Devemos medir como é o bem-estar social da empresa. Alguns desses aspectos têm uma ligação mais direta com o ambiente de trabalho e produtividade. Mas nos nossos programas focamos mais na qualidade da saúde na vida e principalmente nas empresas.

DINHEIRO – O que é pior: trabalhar 16 horas por dia num ambiente saudável ou 8 horas num ambiente ruim? KARCH – Nenhum dos dois. Um dos grandes desafios quando se fala em promoção de saúde no trabalho é criar um clima saudável. Mas por causa da economia do conhecimento, da tecnologia, da habilidade de trabalhar 24 horas por dia, de ter contato com o mundo todo, em diferentes fusos horários, as jornadas de trabalho se estendem.

DINHEIRO – Quais são os melhores exemplos de programas de promoção de saúde? KARCH – No Brasil, fiquei impressionado com a Gessy Lever, Dow Chemical, Du Pont, Siemens. Elas são criativas e têm obtido bons resultados. Seus líderes são muito bem informados, suas políticas são visíveis. A Du Pont tem um histórico de sempre ter dado segurança aos seus funcionários e agora procura promover uma vida saudável. A Ford também tem bons programas.

34

BIBLIOGRAFIA

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CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: O Passo decisório para a

administração participativa. São Paulo: Makron Books,1994.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro:

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LUZ, Ricardo. Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark,

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MAXIMIANO, A. Teoria Geral da Administração: da escola científica à

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ROBBINS, S. Conceitos Básicos de Motivação. São Paulo: Pearson Education,

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www.administradores.com.br. Acessado em 09/10/2010.

www.rh.com.br. Acessado em 10/03/2010.

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www.intelbras.com.br. Acessado em 25/08/2010.

http://solutions.3m.com.br. Acessado em 15/09/2010.

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

CLIMA ORGANIZACIONAL 10

1.1 – Cultura Organizacional 13

1.2 – Pesquisa de Clima Organizacional - PCO 14

1.2.1 – Climão e Climinha 15

CAPÍTULO II

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO - QVT 17

2.1 – Trabalho, Organização e Qualidade de Vida 18

2.2 – Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho - QVT 19

2.3 – Motivação, Satisfação e Qualidade de Vida no Trabalho 22

CAPÍTULO III

PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 24

3.1 – Empresas que implantaram Programa de QVT 26

CONCLUSÃO 28

ANEXOS 30

BIBLIOGRAFIA 34

ÍNDICE 35

FOLHA DE AVALIAÇÃO 36

36

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes – Instituto a Vez do

Mestre.

Título da Monografia: Clima Organizacional e Qualidade de Vida no

Trabalho: o alcance dos resultados.

Autor: Renata Ferrreira Torres dos Santos

Data da entrega: 26/09/2010

Avaliado por: Marcelo Saldanha Conceito: