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Universidade Candido Mendes

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: UMA FERRAMENTA COMPETITIVA PARA AS

EMPRESAS NOS DIAS ATUAIS

Luciana Raizer Gonçalves Brillantino

Rio de Janeiro - RJ

2012

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LUCIANA RAIZER GONÇALVES BRILLANTINO

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: UMA FERRAMENTA COMPETITIVA PARA AS

EMPRESAS NOS DIAS ATUAIS

Trabalho Final apresentado ao Curso de Pós- graduação “Lato-Sensu” em Gestão Empresarial da AVM Faculdade Integrada como parte dos requisitos para obtenção do crédito de Monografia.

Orientador: Prof. Sergio Majerowicz

RIO DE JANEIRO - RJ

2012

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AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus por ter me dado saúde para gozar desta oportunidade de poder ter um título de especialização.

Aos meus colegas de turma (hoje amigos) Maria Amélia Galhardo e Renato Caetano Fernandes pela cumplicidade, parceria e força de chegarmos até o fim.

À Coordenadora dos cursos de Pós-graduação da AVM Centro Danielle pela atenção e dedicação de sempre.

Por fim, ao professor Sergio Majerowicz pela orientação e por me dar uma segunda oportunidade.

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DEDICATÓRIA

Dedico aos meus pais que me deram a vida e me criaram com todo amor e dedicação, educando-me e orientando-me para que eu me tornasse uma cidadã de bem. A eles

agradeço tudo o que sou hoje.

Ao meu marido Marco Aurélio, por ter me incentivado nessa empreitada e por financiar meu curso.

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RESUMO

A nova era empresarial, advinda da tecnologia, ocasionou uma nova vertente ao

mercado empresarial, onde empreendedorismo é a peça chave da gestão de

negócios. Nos dias atuais uma das principais estratégias empresariais para uma

gestão eficiente de projetos resume-se em valorizar a necessidade de ser enxuta,

rápida e flexível. Enxuta no sentido de estar capitalizada, rápida por ter que ser

pensada 24h por dia e inovada constantemente, e flexível porque deve estar pronta

para mudanças, reformulações e alterações a qualquer momento frente a uma

percepção de distorção na sua gestão ou mesmo frente a alterações nas tendências

de mercado. Um dos grandes facilitadores para se obter um bom resultado é saber

conhecer o cliente, conhecer suas necessidades e entender seus anseios, pois

assim você define seu público, monta suas estratégias e alinha seu projeto dentro de

um contexto harmônico e por conseqüência competente, com grande possibilidade

de sucesso. Outra estratégia importante é estar “antenado” ao mercado e suas

tendências. Acompanhar as mudanças e manter-se atualizado faz parte da era da

tecnologia. Para que haja uma gestão eficiente de um projeto é necessário então

que o profissional identifique as necessidades da companhia e saiba desenvolver

suas idéias. No entanto, por mais que as empresas acreditem no poder do

planejamento estratégico e nas ações estratégicas que modificam os resultados da

organização, ainda há, após muito tempo de estudos e pesquisas sobre o assunto,

certa relutância das empresas em aplicá-las em seu dia-a-dia. Talvez isso aconteça,

porque as empresas temem não obter os resultados almejados, ou acreditam que a

aplicação de estratégias custe caro para a organização.

Esse estudo, portanto, vem demonstrar a importância da estratégia empresarial, e o

que é o planejamento estratégico e quais são essas análises / ações que servem de

ferramenta de apoio para o melhoramento dos resultados empresariais, destacando

inclusive, os benefícios que a empresa adquire na aplicação dessas ações, análises

e enfim, do planejamento.

Palavras-Chave: Estratégia empresarial; Planejamento; Ferramentas estratégicas;

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METODOLOGIA

Para realização desse estudo, será imprescindível que alguns passos

metodológicos sejam utilizados. Portanto, para essa pesquisa acadêmica adotou-se

uma metodologia fundamentada em: Pesquisa Exploratória e Pesquisa Bibliográfica.

A pesquisa bibliográfica foi direcionada a alcançar os seguintes objetivos:

verificar as análises e procedimentos estratégicos que mais funcionam como

ferramenta de apoio ao sucesso do planejamento estratégico empresarial. E a

pesquisa exploratória, para levantar dados que comprovem a importância do

planejamento e de outras ações estratégicas para as organizações, sendo assim

possível conseguir informações relevantes sobre a estratégia empresarial, o

planejamento e outras ações estratégicas que possibilitam a empresa sucesso e

competitividade no seu ramo de atuação.

Desse modo, o presente estudo foi baseado em pesquisas exploratórias,

através de bibliografias e documentos. As pesquisas bibliográficas e documentais,

que constituem formas de documentação indiretas (LAKATOS, 1991, p. 174)

também serão os tipos de pesquisas utilizados no presente trabalho.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 1

Capítulo 1 – Previsões do Futuro e as Organizações ................................................. 3

1.1 O Estudo de Cenários e as Previsões do Futuro .................................................. 3

1.1.2 Antecedentes Históricos das Previsões do Futuro....................................... 4

1.1.3 Conceitos e Definições “Previsão, Projeção e Prospecção” ........................ 5

1.2 Missão, Visão e Valores ........................................................................................ 7

1.3 Cultura Organizacional...........................................................................................7

1.4 Análise de Ambiente ............................................................................................. 9

Capítulo 2 – As Cinco Forças de Porter .................................................................... 13

2.1 O Modelo Porter ............................................................................................... 13

2.2 As Cinco Forças de Porter ............................................................................... 14

Capítulo 3 - O Balanced Escorecard ......................................................................... 17

3.1Balanced Escorecard – Uma Ferramenta de Apoio às Oraganizações ........... 16

Capítulo 4 – Planejamento e Estratégia ....................... Erro! Indicador não definido.

4.1 Planejamento .................................................................................................. 25

4.1.1 Planejamento Estratégico ........................................................................ 27

4.2 Estratégia ........................................................................................................ 29

CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 33

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 35

1

INTRODUÇÃO

No despontar do século XXI, pensar estrategicamente tornou-se um

desafio para as empresas que buscam adquirir vantagem competitiva e manter tal

posição dentro do mundo dos negócios.

A necessidade de organizar atividades, orientar o trabalho de pessoas ou

formalizar um orçamento fez com que as organizações incorporassem o conceito de

planejamento à sua vida.

Nesta nova visão, a gestão de empresas tem desenvolvido inúmeras

técnicas a fim de aumentar a eficiência dentro das organizações, orientando seus

esforços para facilitar o trabalho de conduzir a empresa na melhor direção.

Um ambiente em transformação profunda, com incertezas cada vez

maiores e constantes, demandas inesperadas são condições que têm feito com que

as organizações percebam que o planejamento estratégico é uma ferramenta

necessária.

Hoje no mundo dos negócios a visão estratégica e o desafio de lidar com

mudanças contínuas fazem parte da nova concepção de Gestão Estratégica nas

organizações. Acompanhar as mudanças e manter-se atualizado faz parte da era da

tecnologia. Para que haja uma gestão eficiente de um projeto é necessário então

que o profissional identifique as necessidades da companhia e saiba desenvolver

suas idéias para atingir tais objetivos.

Nesta perspectiva é preciso considerar que não basta que a empresa

elabore um bom plano, mas que esteja preparada para antecipar decisões criando

novas mudanças dentro da organização, ou seja, é preciso ter uma visão estratégica

que possibilite o reconhecimento das demandas de um meio em constantes

mudanças. Neste sentido o planejamento estratégico é apenas uma parte para o

sucesso de uma transformação estratégica dentro de uma organização.

As ações estratégicas que compõem ou que funcionam como ferramenta

de apoio ao planejamento nas organizações, são a priori “teorias” que quando

2

aplicadas na prática, produzem resultados significativos para as organizações. No

entanto, a aplicação dessas teorias, que a muito vem colaboração com empresas no

mundo todo, que se propunham a segui-las, não oferecem riscos e muito menos

exigem recursos financeiros altos por parte da organização, a única exigência é um

pouco mais de observância, trabalho, controle e força de vontade.

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CAPÍTULO 1

PREVISÕES DO FUTURO E AS ORGANIZAÇÕES

1.1 O Estudo de Cenários e as Previsões do Futuro

De certo modo, através de uma análise geral, não é possível prever o

futuro, mas de um modo direto e relacionado ao planejamento estratégico das

organizações, é possível que se verifique com antecedência algumas situações e

fatores que podem influenciar positiva ou negativamente na administração da

empresa.

Segundo Schwartz (2003), não podemos evitar catástrofes, mas podemos

aumentar a capacidade e aptidão para detectar oportunidades e aproveitá-las.

Nossa reação natural a acontecimentos inevitáveis é manifestada de duas formas: a

negação (recusa em acreditar no inevitável), e, a defesa (paralisação), ambas

levariam a decisões ineficazes: “ a decisão mais arriscada é não fazer nada”.

Schwartz (2003) destaca ainda alguns pontos importantes nesse aspecto,

tais como:

(1) Capacidade de prontidão e pro-atividade diante dos acontecimentos;

(2) Ocorrência de crises em intervalos regulares;

(3) A estratégia mais eficiente é a flexibilidade consciente

De acordo com as afirmações acima, de um modo geral, pode-se dizer que é

importante manter o equilíbrio entre as reações de curto prazo e visão de longo

prazo, mudando rapidamente na direção necessária.

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1.1.2 Antecedentes Histórico das Previsões do Futuro

Desde o inicio, a humanidade demonstrou curiosidade em relação a

previsão do futuro, de diversas maneiras, como por exemplo na história na religião .

Conforme Schwartz (2003), no antigo Egito a previsão do futuro era feita

por meio da observação da cor da água do Nilo, dependendo do tom, teriam garantia

de colheitas, secas ou inundações nos meses seguintes.

Sendo assim sabemos que foi através das observações que o ser humano

iniciou suas condições de previsão do futuro, posteriormente, seguidos de oráculos,

consultas aos deuses grefos e profecias.

Nas expedições coloniais, também existiam indicios de previsões do

futuro, visto que os reis consultavam sacerdotes, os “magos” na Inglaterra dos

anglos e saxões, para todo tipo de previsão incluindo saúde e investimentos.

Existem alguns relatos bíblicos onde são possíveis detectar mensagens

preventivas do futuro, visto que as “profecias” eram submetidas ao “Teste do Ácido”,

Marcial e Grumbach (2008) mencionam na idade média as principais

fontes de previsões eram as profecias e especulações, bruxos, alquimistas e magos.

O famoso Nostradamus até hoje lembrado principalmente quando acontecem as

catástrofes naturais, e neste aspecto, lembramos as muito faladas atualmente

“Profecias Maias”.

Já Marcial e Costa (2001), mencionam o escritor George Well, em “o

descobrimento do futuro”, relata associações com fatos já conhecidos com o futuro.

Autores como esses relatam o filósofo Gaston Berger como o primeiro a usar a

palavra ”prospectiva” estabelecendo em sua obra como prever o futuro desejável

para o mundo.

Contudo, conhecer o futuro se mostra importante no que diz respeito ao

ser humano. Da Silva (2003), por exemplo, descreve que conhecer o futuro é uma

forma de antecipação para garantir a sobrevivência por mais tempo

5

Ao longo do tempo, as previsões passaram por uma série de conceitos e

definições, que foram se modificando e reestruturando, adaptando-se as

necessidades das pessoas.

1.1.3 Conceitos e Definições “Previsão, Projeção e Prospecção”

Da Silva (2003) afirma que os conceitos de previsão iniciaram na

antiguidade a.C., través da Bíblia Sagrada na Grécia / Egito, quando chamavam de

“profecia e predição”.

A partir de 1902, George Wella, começou a chamar de “projeção”, pois

fazia uma associação entre o futuro e as tendências do passado.

Aldous Husley, na década de 30, já usava a palavra que ainda hoje

utilizamos com mais freqüência “previsão” associando-a a possibilidades de um fato

acontecer, transformando projeções em previsões, onde iniciava então uma

definição voltada ao planejamento estratégico.

Já o francês Geston Berger, por volta de 1947, iniciou seus estudos

usando a palavra “prospectiva”, e assim esse conceito se alastrou até os Estado

Unidos que da década de 60, usava termos de previsões e prospectivas. Essas

diferenças conceituais podem ser observadas através da tabela, a seguir:

Tabela 1 – Diferenças conceituais

Previsão Prospectiva

Técnicas de: extrapolação, Analogia, Causalidade e Presságios

Visão parcial ou setorial

Futuro explicado por fatos passados

Técnicas: qualitativas e quantitativas

Visão global

Futuros múltiplos e incertos

Fonte: Da Silva (2003)

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Marcial (2001), afirma que Berger relançou a palavra prospectiva porque a

palavra previsão estava impregnada no sentido de Profecia, onde previsão referia-se

a construir um futuro à imagem do passado e prospectiva, dava ênfase ao futuro

decididamente diferente do passado.

No entanto Fahey (1988) e Heijiden (1996) tratam da prospectiva

relacionando-a a cenários, de forma que o processo continuado de pensar o futuro e

de identificar elementos venha a melhorar a tomada de decisão, levando-se em

consideração suas inter-relações com o ambiente e suas variáveis incontroláveis,

criando múltiplos cenários com a finalidade de aperfeiçoar as tomadas de decisões

do futuro possível. Dentro do cenário projetivo podemos destacar algumas

informações que analisam o passado e as tendências de futuro baseadas no

histórico, projetando um cenário de futuro sem contemplar as variáveis

incontroláveis, não criando possibilidades para as modificações do futuro e

amenizações de efeitos, utilizam a extrapolação e o prolongamento das tendências,

criando assim um futuro único e incerto.

No Brasil, o estudo de cenários de projeção ou prospecção, ainda é

recente, como afirma Marcial (1999), sendo que as primeiras organizações neste

histórico a fazer o uso foram a Petrobras em 1989, Eletrobrás em 1987 e o BNDES

em 1989 com conteúdo mais econômico.

De acordo com Godet (1997) “um cenário não é a realidade futura, mas

um meio de representá-la, com o objetivo de nortear a ação presente à luz dos

futuros possíveis e desejáveis”.

Já Hiejiden (1992) destaca que ”os cenários são ferramentas que tem por

objetivo melhorar o processo decisório, com base no estudo de possíveis ambientes

futuros”.

Atualmente, além da praticidade, as organizações procuram um método

que seja eficiente, na prospecção e projeção de resultados, e que as auxilie nos

diagnósticos de riscos, dificuldades e até mesmo nas tomadas de decisões,

relacionadas ao futuro.

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1.2 Missão, Visão e Valores

Para a elaboração do Plano Estratégico de uma instituição, é necessário o

estabelecimento, a comunicação e a assunção de determinados conceitos sem os

quais não são atingidos os objetivos de transparência e comprometimento almejados

por sua administração. São estes a missão, a visão e os valores institucionais,

segundo Dias (2002, p. 2).

Dias (2002, p. 2) ainda afirma que a Missão é a finalidade da existência de

uma organização, é ela quem dá direção e significado a essa existência. No caso da

Justiça Federal, a missão é “garantir à sociedade uma prestação jurisdicional

acessível, rápida e efetiva no âmbito da Justiça Federal”1.

Na opinião de Dias (2002, p. 2), visão é o sonho de uma organização, é o

que se espera ser num determinado tempo e espaço, um plano, uma idéia mental

que descreve o que a organização quer realizar objetivamente nos próximos anos de

sua existência. A Justiça Federal tem como visão, “consolidar-se, perante a

sociedade, como modelo de efetividade, transparência e segurança jurídica”.

Quanto aos valores, Dias (2002, p. 2) destaca que representam os

princípios éticos que norteiam todas as suas ações e explica que normalmente os

valores compõem-se de regras morais que simbolizam os atos de seus fundadores,

administradores e colaboradores em geral.

1.3 Cultura Organizacional

1 Informações coletadas no site da Justiça Federal http://www.jf.jus.br/cjf/copy_of_planejamento-estrategico/planejamento-estrategico/planejamento-estrategico-da-justica-federal/missao-visao-e-valores

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Sempre que falamos em gestão estratégica devemos considerar as

dimensões culturais nas quais as organizações encontram-se imersas. E justamente

por isso que a gestão estratégica requer profundo conhecimento da cultura da

organização por parte das lideranças.

A cultura inclui a maneira de fazer as coisas e os sentimentos dos

elementos do grupo a respeito das relações interpessoais. Segundo Robbins (2002,

p.498) a Cultura organizacional refere-se a um sistema de valores, compartilhado

pelos membros de uma organização e que difere de uma para outra.

Compreender o que é cultura é o ponto de partida fundamental para

compreender a cultura organizacional, pois no mundo dos negócios é preciso ter

clara visão de que a cultura desempenha um papel importante na vida dos membros

da organização. Os padrões de comportamento humano são baseados na cultura, e

esta com seu dinamismo influencia diretamente o comportamento dos negócios. Há

uma relação extensa entre atividade econômica e meio cultural.

Ao definirmos Cultura Organizacional como sistema de valores, nos cabe

dizer que ela representa uma percepção comum mantida pelos membros de uma

organização, pois diz respeito às preferências e outros padrões de comportamento.

Nesta perspectiva Robbins (2002, p.503) afirma que:

A cultura organizacional desempenha diversas funções dentro da empresa: definidora de fronteiras, pois cria distinção entre uma organização e outra; proporciona um senso de identidade aos membros da organização e facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais.

Deve-se considerar que tanto na base da formulação de uma estratégia

quanto nas mudanças que ocorrem dentro da empresa, estão as pessoas. Dessa

forma faz-se importante ressaltar o papel da Cultura dentro de uma organização,

pois toda implantação de gestão estratégica em qualquer empresa promove

mudanças.

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1.4 Análise de Ambiente

A análise do ambiente externo está ligada aos elementos que afetam ou

podem afetar a construção do futuro de uma organização. É importante identificar

tendências e descontinuidades no ambiente externo a fim de delinear passos a

serem seguidos com base no futuro Para Costa (2005 p.82):

Tendências são variações no ambiente externo, lentas ou rápidas, mas persistentes, que podem afetar de forma leve ou profunda os negócios ou atividades da instituição, de seus clientes, de seus fornecedores ou da sociedade em geral.

Temos como exemplos de tendências a redução do emprego formal, o

aumento das ocupações informais, o maior intercâmbio comercial, o crescimento da

participação da mulher na economia.

A análise das descontinuidades também é essencial, pois revela as

mudanças bruscas no ambiente externo. E essas mudanças nos pegam de surpresa

pois ocorrem em curtíssimo prazo, o que pode causar impacto positivo ou negativo

sobre a organização. Elas podem ser: compra ou venda de alguma empresa do

setor, aprovação ou promulgação de uma lei invenção ou descoberta de algo novo

no setor.

Outros dois fatores são importantes no ambiente externo de uma

empresa: os catalisadores e os ofensores. De acordo com Costa (2005, p.85)

catalisadores são fatores externos prevalecentes que afetam positivamente de

imediato, as atividades da organização. A oposição pública favorável à atividade da

empresa e as restrições legais de qualquer ordem que impeçam a entrada de novos

competidores são exemplos de catalisadores. Os fatores ofensores são mais atuais

e afetam imediatamente de forma negativa as atividades da organização. Como

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exemplos podem-se citar: legislação desfavorável aos negócios da empresa ou

chegada ao mercado de produtos similares.

Quando falamos de fatores futuros podemos classificá-los como

oportunidades ou ameaças. As oportunidades afetam positivamente a empresa e as

ameaças afetam negativamente. Segundo Costa (2005, p.86), as oportunidades são

fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão positivamente

as atividades da empresa. Ainda sugerido pelo autor, as ameaças são os fatores

externos previsíveis para o futuro que caso ocorram afetarão negativamente as

atividades. Neste caso, são considerados os usos progressivos da Internet e projeto

de lei do governo que venha a proibir a venda do produto.

Devemos considerar a concorrência quando falamos em análise do

ambiente externo que são as empresas do mesmo ramo de negócio ou atividade,

pois ela cria vantagens para os consumidores oferecendo avanços tecnológicos,

menores preços e qualidade nos serviços. Cerca disto Aaker (2001, p.74) afirma que

o nível e o crescimento das vendas e da participação de mercado proporcionam

indicadores de vitalidade de uma estratégia de negócio.

Para Costa (2005, p.87) os concorrentes são outras organizações que

disputam o atendimento das mesmas necessidades do mercado ou do público-alvo.

Ou seja, estudar seu adversário com a necessidade de identificar quais são os

concorrentes, qual seu portfólio de negócios, qual a opinião de clientes e de

fornecedores, quais sãos seus pontos fortes e fracos, informações sobre seus

preços e produtos, recursos humanos e financeiros.

De acordo com Aaker (2001, p.84) “para compreender melhor os

competidores é útil analisá-los com base em diversas dimensões. Seu tamanho, seu

crescimento e sua lucratividade fornecem uma medida bruta de sua importância

relativa”. Sendo assim também é necessário conhecer a estrutura de custos dos

concorrentes, ou seja, qual o número de empregados fixos e temporários; qual custo

da matéria-prima, qual o investimento em estoques, instalações e equipamentos e

finalmente qual o nível de vendas.

A estrutura organizacional dentro do ambiente interno é um fator

importantíssimo, pois envolve dimensões de pessoas, cultura e sistemas. O

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mapeamento de cada unidade do negócio é feito a partir do portfólio de negócios.

Para isto poderá utilizar a Matriz BCG ou Crescimento-Participação.

Figura 1 – Matriz BCG

Fonte: Aaker (2001)

Estrela: manancial que exige grandes investimentos e são referências no

mercado, gerando receitas (ainda que não muito elevadas) e com taxas de

crescimento potencialmente elevadas. Ficam freqüentemente em equilíbrio quanto

ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois

pode se tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado.

Vaca leiteira: manancial de alta participação e baixo crescimento. Os

lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não

são necessários grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa, já que a

empresa detém uma quota de mercado considerável.

Abacaxi: manancial que está associado a um baixo investimento devido

ao crescimento do mercado praticamente nulo. A avaliação destes produtos deve

ser feita de maneira a conseguir posicioná-los de maneira mais atrativa e rentável

para a empresa, ou mesmo abandoná-los, quando a rentabilidade não seja de todo

possível.

Dúvidas: manancial de baixa participação e alto crescimento. Tem a pior

característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta

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baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito

para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e

depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto

crescimento pode-se tornar um produto "estrela".

A análise através da Matriz BCG possibilita uma visibilidade sobre a

questão da alocação de recursos, na qual alguns negócios deveriam gerar caixa que

suportassem outros. Aaker (2001, p.137) ressalta que:

A análise do portfólio de negócio proporciona um modo estruturado de avaliar unidades de negócio a partir de duas dimensões-chave: a atratividade do mercado envolvido e a força da posição da empresa nesse mercado. A análise e representação levam naturalmente a uma decisão de alocação de recursos.

Compreender os clientes significa compreender como o mercado está

segmentado, tanto do ponto de vista das necessidades não atendidas quanto das

motivações. Em relação à segmentação é preciso detectar quais são os maiores

clientes e os mais lucrativos. É preciso considerar as variáveis que influenciam

como: benefícios procurados, nível de uso, tipo de organização, localização

geográfica, fidelidade, sensibilidade a preço e aplicação. De acordo com Aaker

(2001 p.65):

A segmentação significa a identificação de grupos de clientes capazes de comportar diferentes estratégias competitivas. As abordagens de segmentação incluem benefícios vislumbrados, a dimensão preço /qualidade, a lealdade do cliente e a aplicação.

Os clientes devem ser identificados quanto ao seu perfil demográfico,

buscando conhecer características como: se têm pais separados, se são idosos, se

são adolescentes, mulheres com atividade etc.

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CAPÍTULO 2

AS CINCO FORÇAS DE PORTER

2.1 O Modelo Porter

No modelo Porter, a vantagem competitiva vem do estabelecimento de

atividades exclusivas de criação de valor para proporcionar resultados em seu tipo

particular de estratégia. Isso lhe permite levantar barreiras à entrada de seus

concorrentes.

De acordo com o modelo de Porter, a competitividade na indústria é

determinada pelos seguintes fatores:

• os novos entrantes ou novas empresas dentro da indústria;

• produtos que podem atuar como substitutos de bens ou serviços que

as empresas produzem;

• a capacidade dos fornecedores de controlar itens como custos de

materiais as empresas utilizam para manufaturar seus produtos;

• o poder de negociação que os compradores possuem;

• o nível geral de rivalidade ou competição entre as empresas dentro do

setor.

Maximiano (2006), referindo-se as cinco forças de Porter, destaca que “o

entendimento das forças competitivas de um ramo de negócios é fundamental para

o desenvolvimento da estratégia”.

Já Aaker (2001 p. 71) destaca que “a atratividade de um segmento ou

mercado, medida pelo retorno de longo prazo sobre o investimento de uma empresa

média, depende, em grande parte, dos cinco fatores que influenciam a

lucratividade”.

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2.2 As Cinco Forças de Porter

Para Porter os clientes, fornecedores, produtos substitutos e novos

entrantes são todos concorrentes de uma empresa estabelecida na indústria. O que

de certa forma desmistifica a antiga idéia de que os concorrentes são apenas as

empresas que estão competindo pelo mesmo segmento de mercado. O objetivo das

cinco forças é gerar para a empresa retornos de rendimentos, podendo variar de

acordo com cada empresa e cada ramo. Há algumas indústrias onde um fator

determina a forma de como ela trabalhará ou poderá estar ativamente fortalecida

com os cinco potenciais.

O modelo de Porter ainda sugere que, para desenvolver estratégias

organizacionais eficazes, o gestor deve compreender e reagir a estas cinco forças a

fim de determinar o nível de competitividade de sua organização. Referem-se ao

Poder de Barganha dos Fornecedores, as Ameaças de Novos Entrantes, a Ameaça

de Produtos Substitutos, o Poder de Barganha dos Clientes e a Rivalidade entre os

Concorrentes, conforme pode ser observado no esquema a seguir:

Figura 2 – Esquema referente as cinco forças de Porter

Fonte: Porter (2002)

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PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES – A empresa vê seus

lucros ameaçados com o aumento de seus produtos que servem de insumos. É

caracterizado pela capacidade de barganha dos fornecedores em relação às

empresas do setor e a posição e poder de decisão destes em relação aos produtos,

preço e qualidade.

ENTRADA DE CONCORRENTES – Refere-se às novas empresas

inseridas no ramo que anteriormente pertenciam a outro ramo de atividade, ou

mesmo à entrada de concorrentes trazendo novos produtos ou produtos similares

com diferenciais significativos. Fatores importantes nessa vertente estão

relacionados à economia de escala, nas diferenças de produtos patenteados, na

identidade da marca e nos custos das mudanças.

AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS – Diretamente ligado a novos

produtos que surgem substituindo os existentes, gerando aos clientes novas opções

e mais concorrência.

PODER DE BARGANHA DOS CLIENTES – Em geral está condicionada à

relação de compradores e clientes em relação ao custo-benefício.

RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES – Está diretamente

relacionada com a diferença do produto, com a complexidade informacional, com as

barreiras de saída utilizadas, com os interesses empresariais e com os custos fixo

de armazenagem que os concorrentes oferecem. Portanto é fundamental estudar

esses concorrentes, observar o que estão fazendo de melhor e procurar ser e fazer

ainda melhor, apresentando uma rivalidade positiva, que caracteriza a força mais

significativa da teoria de Porter. Uma reação oportuna pode ser a aplicação de forma

minuciosa de ferramentas podem desviar a atenção dos concorrentes.

Porter (2002) sugere que a e consideração dessas cinco forças, faz com

que a empresa consiga tornar-se competitiva uma vez que possibilita criar

estratégias que estimulem a diferenciação das empresas, melhorando qualidade,

preços e produto. A análise das cinco forças significa elaborar estratégias de acordo

com o macroambiente, permitindo às empresas lucratividade e melhor capacidade

de servir aos clientes.

Vale ressaltar que as empresas devem estar atentas também às

informações referentes ao ambiente interno e externo a ela, pois no mercado

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globalizado, as informações são fatores que devem ser levados em importante

consideração como um dos principais trunfos na gestão estratégica de um negócio.

No entanto apenas a análise das cinco forças de Porter não basta. Os

gestores devem estar capacitados para preparar suas estratégias e também estar

aptos e preparados para suportarem os resultados da análise, sabendo como lidar

com fatores que influenciarão negativamente o bom andamento da empresa e saber

administrar as fraquezas reais da organização sem omiti-las, conseguindo trabalhá-

las a fim de que virem forças reais da empresa.

Sabemos que transformar um fator de fraqueza em fator de força não é uma

tarefa fácil, mas também não a torna impossível de cumprir.

17

CAPÍTULO 3

O BALANCED ESCORECARD

3.1 Balanced Escorecard – Uma Ferramenta de Apoio às

Organizações

O Balanced Scorecard ou Painel de Desempenho Balanceado é um

modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em

ações operacionais que direcionam o comportamento e o desempenho.

Inicialmente foi apresentado como um modelo de avaliação e

desempenho empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu

desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.

O BSC procede em um modelo de administração de serviços e busca pela

maximização dos resultados baseados nas perspectivas abaixo, que refletem a

visão e estratégia empresarial do mesmo:

• Cada área da empresa possui painéis de desempenho com indicadores, metas e iniciativas;

• Com estes painéis, diretores gerentes e demais funcionários poderão mensurar cada ação e o seu resultado em comparação com as metas estabelecidas e constantes do BSC;

• Seus Temas Estratégicos devem são bem definidos para que possa ser construído o Mapa Estratégico;

• O Mapa Estratégico deve explicitar os principais objetivos estratégicos que derivam dos Temas, as relações entre estes objetivos e os Indicadores.

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Kaplan e Norton (1997) definem o Balanced Scorecard (BSC) como um

novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia. Segundo Kaplan

e Norton (1997), esse instrumento incorpora os vetores do desempenho financeiro

futuro, que abrangem as perspectivas do cliente, dos processos internos e do

aprendizado e crescimento, os quais nascem de um esforço consciente e rigoroso

de tradução da estratégia organizacional em objetivos e medidas tangíveis.

Conforme mostra a figura a seguir:

Figura 3 - A estrutura do sistema de indicadores do Balanced Scorecard

Fonte: Adaptado de KAPLAN e NORTON, 1997, p.10.

Na figura acima o BSC expõe como tema central a visão e a estratégia da

empresa e não o controle. Assim o BSC deve ser utilizado como um sistema de

comunicação, informação e aprendizagem, onde os indicadores controlam, e se

destinam a unir as pessoas em busca da visão geral, levando a empresa a obter um

olhar futurista.

19

Mediante isso, Kaplan e Norton (2000, p.119) ressaltam a importância de

os gestores terem condições de visualizar o desempenho da empresa sob quatro

importantes dimensões que se interligam entre si formando uma relação de causa e

efeito:

a) Dimensão do cliente

b) Dimensão interna

c) Dimensão do aprendizado e crescimento

d) Dimensão financeira

A figura abaixo nos mostra com maior clareza o modelo de gestão

proposto:

Figura 4 – A Estratégia em Termos Operacionais

Fonte: Adaptado de Kaplan & Norton, 2000 (p.89)

O BSC é um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para

organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar

20

variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente

desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.

Segundo Kaplan e Norton (2000 o Balanced Scorecard deve ser uma

combinação adequada de resultados (indicadores de ocorrências – que mostram o

desempenho de ações passadas) com impulsionadores de desempenho

(indicadores de tendências – indicam prováveis resultados futuros) ajustados à

estratégia.

O BSC é um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para as

organizações, onde o administrador de empresas deve imprimir e implementar

variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente

desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo. Como exemplo dessas

implementações do administrador temos: o aprimoramento da descrição dos

objetivos estratégicos, de acordo, com as intenções expressas pelas métricas de

atuação; A identificação de indicadores para cada objetivo; A identificação das

fontes de informações necessárias e ações que tornam acessível cada indicador

proposto; Saber identificar as relações críticas entre os indicadores, percebendo de

que forma cada uma dessas medidas influencia a outra.

Em relação às medidas financeiras, essa implantação garante:

(a) O esclarecimento e tradução da visão e da estratégia organizacional;

(b) Comunicação e associação de objetivos e medidas estratégicas;

(c) Planejamento, estabelecimento de metas e alinhamento de iniciativas

estratégicas;

(d) Melhoria do feedback e do aprendizado estratégico.

Kaplan e Norton (1997 p. 24-25 e p. 44) destacam:

“O balanced scorecard é uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia da empresa por meio de um mapa coerente com objetivos e medidas de desempenho, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade.”

21

A figura abaixo nos mostra como é feita a transformação de um sistema

de controle geral para um sistema de controle estratégico:

Figura 5 - Mudança de um sistema de controle gerencial

para um sistema gerencial estratégico

Fonte: Biasotto (2006) adaptado de KAPLAN e NORTON 2001, p.36.

Segundo Biasotto (2006, p. 64), o processo de comunicação busca

difundir a estratégia por toda a empresa e alinhar os objetivos dos departamentos e

indivíduos em função dela. O objetivo é que ao fim deste processo, todas os

colaboradores da empresa possuam uma clara visão das metas em longo prazo,

bem como da estratégia adequada para atingi-las.

Quando falamos de processo de planejamento do negócio nos referimos

à quantificação dos resultados pretendidos em longo prazo e à identificação de

mecanismos e o fornecimento de recursos, para que os resultados sejam

alcançados, estabelecendo assim referenciais de curto prazo para as medidas

financeiras e não-financeiras do BSC.

22

O processo de feedback e aprendizado consente que o nível executivo, se

comparado às metas de desempenho desejadas com os resultados obtidos, possa

receber um feedback sobre a sua estratégia e testar as hipóteses em que ela se

baseia, conforme a afirmação de Biasotto (2006, p.64)

Quando falamos em implementação, podemos nos referir a três

importantes medidas, conforme afirmam Kaplan e Norton (2000 p. 24-26). A primeira

medida seria o fornecimento de critérios para a avaliação dos investimentos e

iniciativas através do BSC, conectando assim a organização desde a estratégia ao

processo orçamentário. A segunda medida refere-se à aquisição de encontros

gerenciais simples para a avaliação de estratégias. A terceira medida está ligada ao

processo de aprendizado e adaptação da estratégia, onde o BSC ajuda a explicitar

as relações de causa e efeito nas hipóteses estratégicas, formulando assim ações

que resultam no sucesso financeiro de longo prazo.

Segundo Kaplan & Norton (2000) o BSC passa por algumas fases de

implementação, sendo: Definição de estratégia; Definição das medições da

estratégia; Integração dos indicadores no sistema de gerenciamento; Freqüência da

revisão dos indicadores e dos resultados. Ainda de acordo com os autores é

necessário o alto envolvimento da administração superior, com uma visão ampla e

do controle das metas, mas também, para seu sucesso é necessário o envolvimento

dos demais setores e de seus funcionários nos diversos níveis da organização.

Neste âmbito, a gestão por competências contribui no alcance da meta

buscada motivando e incentivando os funcionários por meio de sistemas de

bonificações de acordo com as habilidades e competências individuais, onde

também se faz necessário o incentivo do grupo à especialização para serem

cumpridas as metas e as demandas.

Kaplan & Norton (2000) destacam, portanto, que a definição da estratégia

representa a ligação com as ações operacionais da empresa. O equilíbrio, de acordo

com Serra (2004, p. 120) é proporcionado conforme podemos observar na tabela

abaixo:

23

Tabela 2 – Equilíbrio de objetivos BSC

Objetivos de curto prazo Objetivos de longo prazo

Presente Futuro

Indicadores Financeiros Indicadores não financeiros

Indicadores de ocorrência Indicadores de tendência ou direcionadores

Desempenho organizacional interno Desempenho Organizacional externo

Enfoque estratégico Enfoque Operacional

Fonte: Kaplan e Norton (2000)

Fechamos o capítulo com a afirmação de Michael Porter (1985):

“Uma organização sem estratégia corre o risco de se transformar numa folha seca que se move ao capricho dos ventos da concorrência. Ser eficiente não basta. Ter uma estratégia é a única forma de garantir uma posição diferenciada, que permitirá enfrentar os concorrentes”

24

CAPÍTULO 4

PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA

4.1. Planejamento

Sabemos que o planejamento surgiu com o intuito de agradar clientes de

instituições públicas e privadas mediante as mudanças bruscas ocorridas com a

globalização. Pode também ser considerado como o início do plano de ação que

será colocado em prática.

Nos dias atuais onde o foco principal das empresas é agradar os clientes,

as mesmas estão investindo em técnicas que auxiliem no desempenho

satisfatório das organizações, tanto públicas, quanto privadas, aproveitando o

potencial humano existente. Dessa forma podemos conceituar planejamento

como um processo de busca que visa melhorar o funcionamento de uma

empresa ou instituição através da tomada de decisões. Um conjunto de

variáveis com determinação prévia onde se definirá a situação da instituição e

avaliará futuras decisões para que então a instituição possa tomar atitudes

mais rápidas, coerentes e eficientes é o propósito do planejamento.

É primordial estabelecer metas e prazos a serem cumpridos em curto,

médio e longo prazo. Grandes projetos hoje vêm sendo prejudicados por conta de

mau planejamento. É necessário que se crie estratégias prevendo possíveis atrasos.

E é justamente pra esse aspecto que muitos especialistas vêm chamando a

atenção, pois quando um planejamento é ruim, há impacto em todas as fases do

desenvolvimento da proposta. Além da falta de planejamento, existem outros fatores

que também podem ser responsáveis pelo fracasso de uma idéia, como destaca o

professor Marilson Alves Gonçalves, da FIA (Fundação Instituto de Administração), o

qual coloca que a falta de sintonia entre os profissionais envolvidos num projeto de

25

uma companhia faz toda a diferença para o sucesso e realização de um trabalho

competente e acima de tudo profissional.

Observa-se que o planejamento não é apenas um “visionário

futurista”, mas sim um direcionador de atitudes da instituição por meio de suas

avaliações atuais. Seu objetivo é fixar metas organizacionais, definindo o rumo

que a organização quer tomar e para isso, é necessário que a organização

tenha uma visão holística, globalizada do ambiente interno e externo, que vão

influenciar na escolha das estratégias.

O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitação a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz (OLIVEIRA, 2004, p. 36 apud Dallabona, 2004).

Na visão de Storner (1999, p.5), "planejar significa que os administradores

pensam antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados

em algum método, plano ou lógica, e não em palpites. São os plano que dão à

organização seus objetivos e que definem o melhor procedimento para alcançá-los.”

Podemos dividir o planejamento em três níveis hierárquicos: o

planejamento estratégico, que é o processo administrativo para proporcionar

na sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser

seguida. O planejamento tático é aquele que tem por objetivo aperfeiçoar

determinada área de resultado; e o planejamento operacional, que é a

formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação

estabelecidas.

26

Tabela 3 - Divisão dos Planejamentos

Fonte: Chiavenato (2000)

Ainda para Chiavenato (2000, p.195), "o planejamento figura como a

primeira função administrativa, por ser aquela que serve de base para as demais

funções. O Planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente

os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los.”

4.1.1 Planejamento Estratégico

Acontecem dois processos igualmente importantes dentro das

organizações: o processo de planejamento e o processo produtivo, pois são eles

quem encorajam os seus membros a pensar sobre o que aconteceu, sobre o que

27

está acontecendo e o que acontecerá. Nesta perspectiva Borges & Araújo (2001,

p.64) afirmam que:

Planejamento estratégico é um processo intencional de mudança organizacional, mediante o qual uma organização, partindo da análise do ambiente externo e de sua situação interna, define sua missão e determina seus objetivos e metas, bem como as estratégias e meios para alcançá-los num certo espaço de tempo.

Sendo assim o planejamento estratégico leva a empresa a definir

melhores seus objetivos e políticas e leva a uma melhor coordenação de seus

esforços, oferecendo padrões de desempenho mais claros para controle. Ao

planejar, a empresa consegue orientar seus esforços numa direção mais correta e

segura, obtendo eficácia em seus processos e resultados, ou seja, consegue

modificar sua realidade.

Acerca disto Borges & Araújo (2001, p. 65) consideram que “o

planejamento estratégico é um poderoso instrumento de intervenção na realidade e

que, se bem utilizado, constitui ferramenta fundamental para o desenvolvimento das

organizações”.

Atualmente o planejamento estratégico é imprescindível para que as

organizações possam manter uma posição de competitividade em qualquer

ambiente, uma vez que possibilita a análise do ambiente de uma organização

favorecendo a criação de uma visão sobre as oportunidades e ameaças, bem como

a percepção pontos fortes e fracos.

Neste sentido também é importante que a empresa tenha o seu alicerce

bem fundamentado, ou seja, bem definido em relação ao seu propósito. O propósito

é a peça fundamental que manifesta o desejo que a empresa tem de ser e de agir, e

abrange a missão, a visão, os princípios e os valores da empresa, que viabiliza a

otimização da relação da empresa com seu ambiente. A importância do

planejamento estratégico recai sobre um ajuste estratégico entre os objetivos,

habilidades e recursos de uma organização. Cavalcanti et al (2001, p.41) assinalam

que na Era do Conhecimento:

28

Ter um plano não é suficiente, é preciso ter um plano com estratégia e que gere pressão constante nas organizações para que as pessoas pensem até coletivamente, em grupo, dentro da organização e que em verdade, desenvolvam a capacidade de pensamento dentro das organizações, aprendendo e passando a viver pensando por si e no lugar do outro.

Portanto o planejamento estratégico é a base do planejamento da

empresa, pois a era do conhecimento trouxe para as organizações a globalização, a

tecnologia, a competitividade e a diversificação, mudanças essas constantes e

significativas.

Para que o planejamento estratégico realmente tenha resultados

satisfatórios alguns fatores são essenciais, como a análise de cenários, análise da

cultura organizacional, análise de ambientes e controle.

4.2 – Estratégia

Estratégia é o processo pelo qual os gestores das organizações,

projetam os caminhos a serem trilhados, avaliando as oportunidades, a fim de

se decidirem quais as metas e conjuntos de planos de ação a serem seguidos

para a obtenção de vantagens sobre as demais entidades (BRADFORD,

DUNCAN & TARCY, 2000).

Segundo Oliveira; Perez; Silva (2008, p.28), no ambiente empresarial,

estratégia é uma forma de pensar no futuro, uma atividade que deve estar

integrada no processo decisório das organizações e que envolve o profundo

conhecimento do negócio e a verificação sistemática de tendências.

Estratégia é a direção e o alcance de uma organização empresarial em

longo prazo na sua busca contínua de gerar uma vantagem para através de sua

configuração de recursos dentro de um ambiente desafiador, atendendo as

necessidades dos mercados e satisfazendo as expectativas das partes interessadas.

29

O desenvolvimento estratégico é um processo que demanda tempo.

Toda organização precisa ter como meta estratégica construir uma vantagem

competitiva sustentável, principalmente nos primeiros anos de desenvolvimento

da organização, que é justamente onde a instituição se esforça em distinguir

seu negócio principal e alcançar uma vantagem competitiva.

Segundo Porter, uma empresa pode diferenciar seu produto/serviço

baseado no preço, qualidade, imagem ou no design. Seu foco pode ser um

segmento de mercado ou um nicho. Assim, uma vez estabelecido o negócio

principal, este pode ser elaborado para desenvolver novos mercados e

produtos.

Segundo Perez; Pestana; Franco (1997, p.41) as organizações devem

seguir uma seqüência básica para a elaboração de um plano estratégico onde a

análise ambiental inclua:

• A identificação dos fatores-chave (ou fatores críticos de sucesso)

de sucesso;

• A análise das variáveis ambientais critica internas e externas;

• O estabelecimento de diretrizes e objetivos estratégicos.

• A determinação de estratégias.

• A avaliação dessas estratégias.

Com base nas afirmações acima, o termo estratégia deve ser

entendido como um modelo de decisões desenvolvido em uma entidade que

determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais

políticas e planos para alcançar aquelas metas e define os limites dos negócios

que a entidade é ou pretende ser. Focando ainda a maximização das

oportunidades e a minimização dos problemas, e utilizando-se adequadamente

dos recursos físicos, financeiros e humanos.

30

Quanto as metas estratégicas podemos afirmar que são as metas

adotadas pela organização para competir no setor onde está inserida. E essas

metas podem ser elaboradas para três fins: construir, manter e colher.

As vertentes da estratégia empresarial são:

• Direção - Onde o negócio está tentando chegar, a longo prazo?

• Mercados - Quais são os mercados que devem competir em um

negócio e que tipo de atividades estão envolvidas nesses mercados?

• Vantagem - Como pode a empresa ter um melhor desempenho do que

a concorrência no mercado?

• Recursos - Quais os recursos (competências, recursos, finanças,

relacionamentos, competência técnica, equipamentos) são necessários para poder

competir?

• Ambiente - Quais fatores externos, ambientais afetam a capacidade

das empresas para competir?

• Stakeholders - Quais são os valores e expectativas das partes

interessadas (funcionários, gestores, proprietários, fornecedores, clientes, credores,

Estado (enquanto entidade fiscal e reguladora), sindicatos e diversas outras pessoas

ou entidades que se relacionam com a empresa)?

Segundo Oliveira (2008) o construir consiste no aumento da fatia do

mercado mesmo que a custa de redução dos ganhos de curto e médio prazo ou

do decréscimo das entradas de caixa. O manter tem como objetivo a obtenção,

a qualquer custo, da fatia de mercado conquistada. E o colher, ao contrario de a

meta construir, esta meta procura a maximização dos ganhos e do fluxo de

caixa a curto e médio prazo. O fluxo de caixa sempre é positivo

Em geral, as organizações que geralmente passam por essas três

etapas (construir, manter e colher), pois constituem uma direção onde se

utilizam de recursos próprios para manter seu fluxo de caixa, esperando que

preços baixos agarinhem clientes e assegurem sua fatia no mercado. Depois de

conquistado esses clientes seu fluxo de caixa passa a ser equilibrado, já que a

organização possui em sua carteira de clientes quantidade necessária para se

manter no negocio.

31

O avanço tecnológico fez com que as organizações assumissem uma

nova postura em seus modelos de gestão, onde o lema é o de não extinguir-se

e cada vez mais se superarem. Existe uma imensa preocupação em manter as

empresas nos mercados em constante mutação, visto que este objetivo não é

só apenas a superação da concorrência, pois a mesma está ladeada de

aspectos intangíveis que afetam as relações das empresas no mercado com a

credibilidade, reputação e conceitos dos públicos, mas também proporcionar

benefícios às pessoas que dela fazem parte, caracterizando estes benefícios

como bens e serviços.

Política, Poder e Estratégia são um Trinômio Inseparável que interagem

permanentemente e sem a sua compreensão não se pode entender a Estratégia.

Política é a concepção (o que fazer), Poder são os meios e recursos (com o que

fazer) e Estratégia é a habilidade de como aplicar os Meios (como fazer).

32

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Através desse estudo, observou-se uma grande necessidade de ação e

reação das empresas frente à competitividade e ao aumento de clientes para a

sobrevivência da organização, no entanto, conclui-se que nada disso é possível sem

que haja um planejamento estratégico adequado e sem que a empresa opte por

ações estratégicas que realmente tragam resultados positivos para sua organização.

Conhecer a concorrência, os clientes e os fornecedores, por exemplo, é

uma ação simples que faz parte do planejamento estratégico, mas que possibilita a

organização, uma visão mais ampla de seu desempenho e sua imagem perante os

clientes. No entanto essas ações não funcionarão se os colaboradores não

estiverem motivados e incentivados ao processo e desenvolvimento do trabalho em

equipe.

As ações estratégicas, sobretudo as que envolvem o planejamento

estratégico, permitem que a empresa mantenha-se no mercado com mais força,

tornando-se mais competitiva e fidelizando seus clientes.

O BSC como ferramenta de apoio ao planejamento estratégico, direciona-

se a uma visão organizativa mais dinâmica e estende preocupações relativas às

finanças, clientes, processos e capacidade de aprender e crescer, todas descritas e

alinhadas através de uma estratégia e planejamentos claros e conhecidos. Ele

revela a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas alcançáveis,

que irão representar o equilíbrio entre indicadores externos e internos dos processos

de negócios. Se aplicado corretamente, o BSC pode ser uma ferramenta poderosa

de mudanças em direção ao aumento da satisfação dos clientes sem obrigar o

aumento de recursos financeiros.

Diante do que estudamos, conclui-se que elaborando um bom

planejamento, a empresa consegue criar um ponto estratégico coerente e plausível

de modo que as necessidades do cliente venham a ser atendidas, respeitando

prazos e condições.

Não podemos deixar de ressaltar que um bom planejamento estratégico

atinge a logística aprimorando-a e estabilizando seu custo/beneficio, bem como

33

melhorando a imagem da empresa e o sistema de informações, utilizando-os como

vantagem competitiva.

Finalizamos então este trabalho deixando a seguinte frase para reflexão:

“Existem três tipos de empresas: as que fazem as coisas acontecerem, as que ficam

observando o que acontece e as que ficam se perguntando o que aconteceu.”

(Anônimo)

34

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