UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” EM GESTÃO DE RH

PROJETO A VEZ DO MESTRE

LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

Fernanda Carolina Alves de Oliveira Santos

Rio de Janeiro2007

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FERNANDA CAROLINA ALVES DE OLIVEIRA SANTOS

LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

Monografia apresentada ao Curso de Pós-Graduação e Pesquisa da Universidade Cândido Mendes, como requisito final para obtenção do título de Gestão em RH.

Rio de Janeiro2007

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Dedicatória

A Deus, que me deu força, coragem e inteligência para passar pelos

obstáculos da vida;

A minha família, talvez tenham percebido há mais de vinte anos que a

Era do Conhecimento estava por vir e fizeram todos os esforços para garantir

que o acesso à educação me fosse assegurado da melhor forma possível.

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Há homens que lutam um dia e são bons. Há outros que lutam um ano e são melhores.Há aqueles que lutam muitos anos e são muito bons. Mas há os que lutam toda a vida. Esses são imprescindíveis.

Bertolt Brecht

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RESUMO

O presente trabalho tenciona discutir acerca da liderança, pois é um

tema que vem sofrendo várias transformações impulsionadas pela

globalização, terceirização, informatização entre outras. Como conseqüência

dessas transformações, impõe-se uma nova realidade para as empresas,

exigindo das mesmas, inovadoras formas de agir, estruturas mais flexíveis e

valorização do capital humano. E, neste caso, o papel da liderança é

fundamental, uma vez que ela é responsável pela valorização da participação

efetiva de todas as pessoas da empresa, motivando-as e inspirando-as a

trabalharem em conjunto, com uma visão e um objetivo comum. Uma visão que

exige um líder facilitador e integrador aos objetivos organizacionais. Para iniciar

um trabalho em equipe é importante o estabelecimento de metas, a fim de

influenciar e motivar a equipe, buscando a satisfação e a realização mútua. Em

uma equipe, há membros que se completam uns aos outros, que estão

comprometidos com um propósito, com metas de desempenho e de certa

forma, se consideram responsáveis uns pelos outros. Dessa forma, a liderança

associa-se a estímulos e incentivos, que promovem a motivação das pessoas

para o alcance dos objetivos comuns, apresentando papel relevante nos

processos de formação, transmissão e mudança da cultura organizacional. Ou

seja, em uma organização, nota-se a importância de uma liderança qualificada,

que tenha capacidade de influenciar o grupo em direção à realização de metas.

Palavras-chave: Liderança, Motivação e Equipe.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO........................................................................................... 06

CAPÍTULO 1 – LIDERANÇA...................................................................... 08

1.1 Conceito............................................................................................... 08

1.2 – Tipos de liderança .............................................................................14

1.3- Habilidades e competências do líder ..................................................20

1.4 - Mito x Realidade sobre a liderança ....................................................29

1.5 A diferença entre chefia e liderança......................................................32

CAPÍTULO 2 – LIDERANDO PARA MOTIVAR..........................................36

2.1 Conceito de Motivação ........................................................................36

2.2 Compreendendo a motivação através das necessidades humanas...38

2.3 Fatores que motivam as pessoas nas organizações.........................43

2.4 A importância da Motivação para o alcance de resultados.................50

CAPÍTULO 3 – FORMAÇÃO DE EQUIPES: COMO LIDERAR PESSOAS

OTIMIZANDO RESULTADOS..................................................................53

3.1– Transformação de grupos em equipes ............................................53

3.2– Comportamento do Líder e o Fator Humano...................................56

3.3 – Ampliando a participação da equipe através das reuniões.............59

3.4- Acompanhamento e feedback...........................................................62

3.5- A importância da comunicação numa equipe .................................66

3.6 - Coach: a ferramenta para desenvolver liderados............................69

3.7 Liderança de conflitos.........................................................................71

CONCLUSÃO...........................................................................................77

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................79

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INTRODUÇÃO

Desde os tempos mais remotos, a liderança é considerada elemento

fundamental ao sucesso de qualquer organização. Pessoas vêm sendo

administradas em grupo há muito tempo, desde a pré-história.

Em qualquer organização, hoje em dia, é indispensável a presença de

uma pessoa que, além de ter muita sensibilidade e um bom conhecimento da

área, consiga perceber as tendências e falhas de um grupo. Essa pessoa é o

líder. A liderança, sem dúvida, transformou-se em um importante objeto de

estudo por parte de inúmeras pesquisas e debates. Por esse motivo escolhi o

tema sobre liderança.

Acredita-se que os líderes do passado, com a sua mentalidade de

comando e controle estão totalmente incapacitados de liderar a organização do

futuro. Apesar das tarefas desafiadoras e da autonomia para executá-las, há

ocasiões em que os membros da organização precisam de conselhos,

incentivos e treinamentos na coordenação do trabalho. Em linhas gerais, há

necessidade de um novo modelo de liderança nas organizações

contemporâneas. Compete ao líder liberar as energias e potencial das

pessoas, visando adquirir talentos, inteligência e conhecimentos para enfrentar

a complexidade das mudanças.

A abordagem do líder de antigamente era um tomador de decisões e

alocador de recursos que perguntava a melhor maneira de explorar habilidades

de um funcionário em proveito da organização. Os funcionários eram vistos

como ferramentas de recursos para o atingimento de metas do chefe. O líder

atual é um “desenvolvedor de pessoas” e construtor de relacionamentos

duradouros. Abre mão do poder de posição e age potencializando o seu poder

pessoal. Não se pode esquecer que atualmente, as pessoas é que são

importantes. A verdadeira forma de liderança é influenciar o indivíduo para que

trabalhe entusiasmado para atingir metas e o comprometimento mútuo é

fundamental como comportamento orientador.

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Para que haja um melhor entendimento sobre o papel do novo líder, no

primeiro capítulo será possível compreender os conceitos de liderança, os

vários tipos de líderes existentes, as habilidades e competências necessárias

para se exercer uma liderança eficaz, os mitos e a realidades acerca da

liderança e a diferença entre chefia e liderança.

O segundo capítulo focaliza a motivação. Procura-se mostrar os

conceitos de motivação, a compreensão da motivação através das

necessidades humanas, os fatores que motivam as pessoas nas organizações

e a importância da motivação para o alcance de resultados.

O enfoque do terceiro capítulo são as pessoas, como liderar pessoas

otimizando resultados. Será possível compreender como acontece a

transformação de grupos em equipes, como o líder deve comportar-se em

relação ao fator humano, como o líder deve administrar as reuniões para que

haja uma maior participação das equipes, a importância do acompanhamento e

do feedback, a importância da comunicação numa equipe, a nova ferramenta

para desenvolver liderados que é o coach e a liderança de conflitos.´

Quanto a metodologia utilizada foi através de pesquisa bibliográfica,

com utilização de método indutivo. Logo, foram admitidas na pesquisa fontes

bibliográficas, bem como consultas na Internet.

.

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CAPÍTULO 1 – LIDERANÇA

1.1 Conceito

Os primeiros estudos sobre a liderança surgiram a partir da Teoria das

Relações Humanas (ou Escola Humanística da Administração). Essa Teoria

surgiu em Chicago, Estados Unida, como conseqüência imediata das

conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e

colaboradores, de 1927 a 1932. Foi um movimento de reação e oposição à

Abordagem Clássica da administração, que nunca foram pacificamente aceitas

num país democrático, como os Estados Unidos, onde trabalhadores e

sindicatos passaram a considerá-las um meio sofisticado de exploração dos

empregados a favor dos interesses patronais. Verificou-se que a administração

se baseava em princípios inadequados ao estilo democrático de vida

americano. A Teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade de corrigir

a tendência à desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos

rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores tinham de se

submeter. Com os primeiros resultados, a pesquisa logo se estendeu ao

estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotação do pessoal e do efeito

das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos operários.

Segundo IDALBERTO CHIAVENATO (2000), as principais conclusões

da Experiência de Hawthorne foram as seguintes:

O nível de produção é determinado pela integração social e não pela

capacidade física dos operários. O comportamento do indivíduo se apoia

totalmente no grupo (agem como parte do grupo).

O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e

padrões sociais (agem de modo a obter recompensas sociais).

A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais

informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização

formal.

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A existência de grupos sociais que se mantém em constante interação

social dentro da empresa.

A moral do trabalhador é influenciado pelo conteúdo e pela natureza do

trabalho.

Os elementos emocionais e mesmo irracionais passam a merecer uma

maior atenção.

Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova linguagem

passa a dominar o repertório administrativo: Fala-se agora em motivação,

liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo, etc. Os

princípios clássicos como autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho,

departamentalização etc, passam a ser duramente contestados. O engenheiro

e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo. O método e a máquina

perdem a primazia em favor da dinâmica de grupo. A felicidade humana passa

a ser vista sob um ângulo completamente diferente, pois o homo economicus

cede lugar ao homem social. A ênfase nas tarefas e na estrutura é substituída

pela ênfase nas pessoas.

Através dos anos, o ponto de vista sobre o que é liderança e quem pode

exercê-la mudou consideravelmente. Existem interpretações múltiplas de

liderança, porém é preciso que fique bem claro para as pessoas o verdadeiro

significado. Existe ainda a percepção de que líder é alguém que ocupa um

cargo importante dando ordens de forma autoritária, uma pessoa arrogante que

não sabe ouvir e com falta de inteligência emocional, insensível e apático.

A liderança é um processo relacional e não um atributo da personalidade

de um indivíduo, por isso, como bem definiu PETER DRUCKER ( apud JORGE

LESSA, 2001: 13), “O líder do futuro, assim como o líder do passado será

simplesmente aquele que tiver seguidores”. Uma pessoa arrogante que não

sabe ouvir e com falta de inteligência emocional, pode considerar sua “morte”

praticamente anunciada como líder neste mundo dos negócios. Os líderes são

pessoas que escolhem a direção na qual a empresa ou organização deve

caminhar, criam visões e estratégias, conseguem fazer com que as pessoas

estejam dispostas a seguí-los por estarem convencidos da validade de suas

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idéias, motivam e inspiram as pessoas para que a visão se torne realidade,

apesar de todos os obstáculos.

A liderança é um aspecto da administração. É um processo abrangente

que ocorre praticamente em todos os segmentos da sociedade: na família, na

escola, na empresa, enfim, em todas as integrações sociais. Ela se manifesta

sempre que uma pessoa procura, de qualquer maneira, influenciar o

comportamento de outra, ou de um grupo, com vistas a alcançar objetivos.

Quase todos os autores concordam com a complexidade do conceito de

liderança, embora insistam em definí-la. Para TEAD (1935) “liderança é a

atividade de influenciar pessoas a cooperar na consecução de um objetivo que

considerem, por si mesmas, desejável”. TANNENBAUM, WESCHLER E

MASSARIK (1961) definem liderança como “influência interpessoal, exercida

na situação e dirigida, através do processo da comunicação humana, à

consecução de um ou diversos objetivos específicos”. Para JORGE LESSA

(2001, p: 19), “liderar é influenciar outra (s) pessoa (s), numa dada situação,

em direção a uma finalidade comum”. KOONTZ E O’DONNELL (1982), ligam

o conceito de liderança ao fato de “lidar com seres humanos” e escrevem: a

justificativa mais óbvia para esse contato com pessoas é a possibilidade de

levá-las a pensar individualmente e a envidar esforços para a consecução dos

objetivos desejados pelo chefe. Este procedimento tem sido denominado

“liderança”. Pode ser definido como a habilidade de exercer influência

interpessoal, por meio da comunicação, para a consecução de um objetivo”. A

maior parte das definições de liderança oscila entre as duas condições

essenciais à caracterização do líder, influência e proeminência., as quais foram

pela primeira vez demonstradas com o inseparável e inerentes à liderança por

ARTHUR JONES (1938). Numa definição mais completa, a liderança não se

limita a um estilo comportamental, nem mesmo a um fenômeno situacional, nos

termos postulados pela teoria da “liderança situacional”. Ela constitui, antes de

tudo, um fenômeno sistêmico-relacional, já que só existe um ato, ou interação

com os componentes de seu próprio sistema. É também um fenômeno

histórico, porque é produto de uma historia do indivíduo e do grupo e não

apenas da situação atual. Finalmente, é resultante da adequação de fatores

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individuais, como personalidade, de fatores psicossociais, como as relações

interpessoais, as comunicações e interações grupais, e de fatores

interorganizacionais, como os padrões sócio-econômicos, políticos e

ideológicos a que a organização encontra-se sujeita. Para J.R.W PENTEADO

(1986), a liderança é uma função da situação, da cultura, do contexto e dos

costumes, tanto quanto é uma função de atributos pessoais e estrutura de

grupos, é a combinação equilibrada de três elementos vitais e dinâmicos: o

indivíduo, o grupo e a situação. Na opinião de Penteado, a situação é um fator

novo que surge das relações do líder com o grupo e vice-versa. Para que se

caracterize um conceito amplo de liderança precisamos de um líder, de um

grupo e de uma situação. O líder para destacar-se e influenciar o grupo tem de

agir dentro de um contexto circunstancial. Liderança, assim, seria a função do

líder que a exerce no e sobre um gupo, em determinada situação.

Um dos mais respeitados treinadores de executivos do Brasil, Oscar

Motomura, em entrevista a revista Exame (25 de março de 19980), diz que o

verdadeiro líder nem sempre é aquele que está no topo da hierarquia, mais sim

aquele que faz com que todos na empresa sejam líderes no que fazem. Há

pessoas que têm as atitudes e posturas positivas a ponto de inspirar certos

tipos de seguidores, mas não têm as competências necessárias para fazer a

empresa evoluir na direção certa. E há o inverso, muitas competências, mas

falta capacidade de mobilizar as pessoas na direção dos objetivos comuns,

como é o caso dos supertécnicos, que para Motomura, são pessoas que

podem ser capazes de manter uma empresa funcionando ou de introduzir

receitas prontas, porém não de liderar. Estar numa posição de liderança não

faz da pessoa um líder. Na visão dele, a única saída para as empresas numa

época em que a rapidez da tecnologia acaba com os conhecimentos

específicos é investir nas competências duráveis de seu pessoal como

atitudes, posturas, capacidade estratégica, capacidade de inovação, ter uma

visão sistêmica e abrangente do todo, fazer acontecer, introduzir mudanças e

tudo que não vai se tornar obsoleto por causa da tecnologia.

A liderança não é concedida pelos superiores, sendo conquistada pelo

próprio líder, a partir de suas habilidades pessoais. Para ser líder não é preciso

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se deter nenhum cargo. Nas organizações, encontram-se muitos funcionários

que, mesmo sem ocupar funções gerenciais, exercem grande influência sobre

os colegas. A liderança é uma qualidade que a pessoa pode apresentar em

diferentes graus, e não como algo que tem ou deixa de ter.

A liderança é uma capacidade inata ou adquirida? Para alguns autores a

liderança pode ser considerada as duas coisas. Há pessoas que nascem

líderes e há outras que aprendem a desenvolver sua capacidade de liderança

ao longo do tempo. Alguns autores dizem que a liderança é considerada

“inata”, já que os líderes desenvolvem certas qualidades ou características

desde cedo e têm oportunidade de nutrir suas capacidades, motivações e

preferências naturais.A verdade é que as maiores capacidades e competências

dos líderes podem ser aprendidas, e todos nós somos educáveis, pelo menos

se desejarmos aprender e se não sofrermos de sérios problemas de

aprendizagem. O aprendizado é muito mais importante do que a carga genética

na determinação de um líder de sucesso. Contudo, nem todos aqueles que têm

os atributos necessários se tornam líderes. A liderança surge quando as

pessoas que têm os “ingredientes certos” são jogadas em situações que

exigem que os recursos internos se mostrem à altura dos desafios dessa

liderança. Embora modelos e mentores possam apressar o processo, nada

substitui a experiência e a responsabilidade na preparação das pessoas com

os atributos certos para que se tornem capazes. Não se pode esquecer que o

treinamento é fundamental para garantir aos líderes o know-how básico.

O conceito de liderança, na visão de alguns autores

“Liderar é influenciar pessoas, numa dada situação, em direção a uma

finalidade comum”. (JORGE LESSA, 2001).

“Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida

por meio do processo da comunicação humana para a consecução de

um determinado objetivo”. (IDALBERTO CHIAVENATO, 2000).

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“Liderança é o ato de desenvolver relacionamentos com diversas

pessoas para criar uma comunidade que produza riqueza”. ( WARREN

BENNIS, 2002).

“Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida

através do processo da comunicação humana à consecução de um ou

de diversos objetivos específicos” (TANNENBAUM, 1972).

“Liderança é a habilidade de exercer influência interpessoal, por meio de

comunicação, para a consecução de um objetivo” ( KOONTZ E O’

DONNELL, 1981).

“Liderança é o exercício de autoridade e tomada de decisões” (DUBIN,

1951).

“Liderança é o processo de influir nas atividades do grupo com vistas ao

estabelecimento e ao alcance de suas metas”. (STOGDILL, 1948).

“Líder é aquele que consegue fazer com que os outros o sigam”

(COWLEY, 1928).

“Liderança é o ato de liberar a capacidade criativa da pessoa, visando

atingir objetivos de acordo com os valores da organização” (CÉSAR

FURTADO DE CARVALHO BULLARA, 2005).

“Líder é aquele que faz com que outras pessoas façam com prazer

aquilo que normalmente não fariam” (NORMA SCHWARZKOPF, 2005)

“Liderar é saber como explorar os mananciais da motivação humana e

também conhecer a base de relacionamento com os colegas” (TOM

PETERS, 1999).

Embora existam muitos conceitos e definições, observa-se que a

liderança:

a) é caracterizada pela atitude integrada e dirigida para um objetivo

comum ao líder e ao grupo;

b) depende da aceitação integral do líder pelo grupo, de modo a se

conseguir uma integração do esforço e;

c) se processa dentro de um ambiente condicionado por forças sociais,

formais e informais.

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Isto nos leva a crer que em princípio a liderança não é outra coisa senão

a função exercida pelo líder. O líder lidera por se destacar e influenciar um

grupo. Portanto, a proeminência e a influência são duas condições essenciais à

caracterização do líder. Podemos, assim, dizer que liderar é conduzir uma pessoa ou

grupo a agir de determinada maneira em uma determinada situação.

Conseqüentemente, diante destas análises, deduzo que se pode

aprender a liderar e que, para liderar não bastam apenas as qualidades do

líder, é necessário haver uma situação onde o clima social e os objetivos

passam a ser fatores preponderantes.

Muitos líderes do mundo dos negócios falham porque se tornam indecisos ou sem ação. Alguns não definem claramente as prioridades ou perdem o foco especialmente se seus julgamentos vêm à tona. Se um líder falha em estabelecer as prioridades e continua a mudar de idéia ou comunica-se de forma errada, a organização como um todo perde energia. (Charan, 2001, p. 95 e 96).”

1.2 – Tipos de liderança

Segundo URIS (apud KRAUSE, 1981) os tipos de liderança podem ser

estabelecidos através dos seguintes fatores determinantes: necessidades

humanas fundamentais dos indivíduos, modo de ser do grupo propriamente

dito, situação e personalidade do líder. Assim como nenhum ser humano é

igual ao outro, o líder também não é. Cabe a ele decidir qual o tipo de liderança

quer exercer, as maneiras pelas quais quer orientar a sua conduta, planejar o

seu autodesenvolvimento e se tornar mais apto a lidar com as necessidades da

empresa e das pessoas. É essencial contar com líderes com os quais toda a

organização possa ser sincera e isso é muito raro. Os líderes estão dispostos a

correr riscos, a inovar e a experimentar com o objetivo de encontrar novas e

melhores maneiras de fazer as coisas.

A liderança é um processo relacional, por isso, não se pode traçar o

perfil de um líder sem se levar em conta a organização ou o grupo que vai ser

liderado. Não se pode também buscar a figura do líder ideal, aplicável a

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qualquer caso. Portanto, para salientar e fixar bem as diferenças entre os

vários tipos de liderança, achei oportuno enfatizar alguns, para facilitar a

compreensão do panorama geral deste assunto. Através da pesquisa constatei

que cada um desses tipos está ligado, evidentemente, a personalidade do líder.

Conseqüentemente, cabe ao líder escolher aquele que mais condiz com

a sua personalidade e que possa eliminar os pontos fracos do grupo, pois este

fornecerá os elementos necessários ao bom desempenho da função.

Líder Autoritário - aquele que determina as idéias e o que será

executado pelo grupo. Cabe ao líder exclusivamente traçar as normas de ação

e tomar decisões e isso implica na obediência por parte dos demais. É

extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de

cada membro do grupo. Muitos condenam esta postura, e acham inválido este

tipo de comportamento. Sua origem remonta da Antigüidade. Apesar deste

comportamento ser considerado inadequado, o seu uso tem provado certa

eficiência em algumas ocasiões, e com certo tipo de pessoas lideradas.

Pensemos por exemplo, em um grupo relutante no cumprimento de seus

deveres e que não quer colaborar nem assumir responsabilidades.

As principais características do líder autoritário:

As diretrizes são fixadas pelo líder, sem a participação do grupo;

O líder determina as providências e as técnicas para a execução das

tarefas, uma de cada vez, conforme a necessidade, sendo assim, imprevisíveis

para o grupo;

O líder determina a tarefa a ser executada e qual o companheiro de

trabalho de cada um;

O líder é dominador e pessoal, tanto nos elogios quanto nas críticas ao

trabalho de cada membro;

Líder Democrático - aquele que determina, junto com o grupo, as

diretrizes, permitindo o grupo esboçar as técnicas para alcançar os objetivos

desejados. O líder extrai idéias e sugestões do grupo através de debates livres.

O líder é um elemento de coordenação e estímulo, é impessoal e objetivo em

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suas críticas e elogios. Para ele, o grupo é o centro das decisões. Acreditamos

que a ação do líder democrático é de suma importância para o progresso da

organização.

As principais características do líder democrático são:

As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo com a assistência e

estímulo do líder;

O grupo esboça as providências e técnicas para a execução das tarefas,

solicitando ao líder aconselhamento quando necessário. Sempre que solicitado

o líder oferece duas ou mais alternativas, provocando o debate no grupo;

A divisão de tarefas fica à cargo do grupo e cada membro escolhe seus

companheiros de trabalho;

O líder é um membro normal do grupo, porém sem encarregar-se muito

das tarefas. É objetivo e limita-se aos fatos em suas críticas e elogios;

Líder Liberal - aquele que participa o mínimo possível do processo

administrativo. Dá total liberdade ao grupo para traçar diretrizes. Apresenta

apenas alternativas ao grupo. O líder é quase exclusivamente um centro de

informações, manifestando-se quando solicitado. Os subordinados dispõem de

mais ampla liberdade de movimentos, decidindo das normas e dos objetivos,

individualmente. O líder providencia meios e facilidades, sugere.

As principais características do líder liberal são:

O grupo tem toda a liberdade para decidir, o líder participa

minimamente;

O líder tem uma participação limitada nos debates, apresentando

materiais variados ao grupo, e fornecendo alguma informação se solicitada;

O líder não participa, tanto a divisão das tarefas quanto à escolha de

companheiros fica a cargo do grupo;

O líder não avalia nem regula o curso dos acontecimentos. Quando

perguntado, faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros.

Líder Situacional - é aquele que assume seu estilo de liderança

dependendo mais da situação do que da personalidade. A postura deste líder

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brota ante as diferentes situações que ele detecta no dia-a-dia. Possui um

estilo adequado para cada situação. No conceito de liderança situacional, os

líderes desenvolvem habilidades básicas e o conhecimento necessário para

compreender, predizer e influenciar o comportamento dos outros. Para esta

teoria o verdadeiro líder é aquele que é capaz de ajustar a um grupo particular

de pessoas sob condições extremamente variadas. Sendo assim, segundo

Paul Hersey, criador do modelo de liderança situacional, ela está

fundamentada em três pilares: diagnosticar, identificar a tarefa específica que

se desejam realizar, adaptar, avaliar o que é preciso para executar essa tarefa

e comunicar, deixar claro o que se espera de cada um.

Líder Emergente - diz respeito àquele que surge e assume o comando

por reunir mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos

diretamente relacionados a uma situação especifica. Por exemplo, num caso

extraordinário, onde determinadas ações devem ser traçadas de imediato.

Líder Diplomático - vive da arte de persuasão pessoal. O diplomata

relaciona as metas da organização com as necessidades e aspirações

individuais das pessoas e mantém autoridade por conhecer e perseverar uma

linha de ação específica. O diplomata permite uma liberdade limitada, deixando

que as pessoas reajam, questionem, levantem objeções, discutam e, até,

defendam seu próprio lado na questão.

Líder Servidor - concentra-se na crescente prestação de serviços aos

outros em vez de a si próprio. Os grandes líderes agem como servidores,

colocando os outros como primeira prioridade.

Líder Participativo - estimula abertamente as pessoas a participarem e

compartilharem a tomada de decisões, o estabelecimento das políticas e os

métodos de operação. O líder participativo ou é democrático ou consulente. O

líder democrático incorpora o seu grupo e comporta-se conforme a decisão do

grupo. O líder consulente estimula a participação e a discussão franca,

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argumentação a favor e contra e recomendações, mas deixa claro que apenas

ele é responsável e imputável pela decisão final.

Líder Transacional - liderança que ajuda as organizações a alcançarem

seus objetivos atuais de maneira mais eficiente, ligando o desempenho no

trabalho a prêmios valorizados e garantindo que os empregados terão os

recursos necessários a fazerem o trabalho.

Líder Transformacional - perspectiva de liderança que explica como os

líderes mudam grupos ou organizações criando, transmitindo e modelando uma

visão da organização ou unidade de trabalho e inspirando os empregados a

empenharem-se nessa visão.

Líder Visionário - desperta em seu grupo aquilo que chamamos de

"visão". Fazem com que as pessoas desenvolvam um conjunto de razões e

emoções coerentes entre si que justifiquem o engajamento pleno num projeto.

Esse estilo desperta, desenvolve e sustenta os "porquês" de ações e projetos

focando o significado mais amplo, profundo e global do que se está fazendo.

Desenvolve a chamada visão propulsora do futuro - fator que externa

importância e diferencial para o sucesso continuado, estudado por muitos

pesquisadores.

Líder Estimulador - "puxam" pelos membros de seu grupo ou equipe,

incentivando e convidando que os mesmos aprimorem mais e mais um

movimento, uma ação, a expressão de suas habilidades e talentos.

Líder por objetivo - compreende que o cérebro trabalha melhor com

metas definidas, planejamento, análise de resultados e que o processo é

decidido e executado em parceria com toda a equipe para que haja uma soma

de energias - ou sinergia - colaborando com o resultado.

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Líder por recompensa - estimula recompensa pelas vitórias e sucessos

de uma pessoa ou equipe. É importante tomar cuidado para que a recompensa

não seja vista como o mais importante, pois faz parte da vida ganhar e perder.

A recompensa deve ser vista como uma celebração e um reconhecimento.

Líder paternalista - É um tipo de liderança autocrática, muito comum

em governos, empresas e religião. O líder é amável, paternal, cordial ante as

necessidades do seu “rebanho”, mas sente que deve tomar as decisões mais

importantes em nome do grupo e pelo bem do grupo. Esse tipo de liderança

evita as discórdias e produz uma ação de grupo feliz e efetiva. Um dos defeitos

desse tipo de liderança é o crescimento e o desenvolvimento apenas dos

líderes, que têm oportunidade de tomar decisões, cometer erros e aprender

com a própria experiência. Esse tipo de líder teme entregar seu cargo a outra

pessoa porque nunca está seguro de que outro líder possa conduzir seu grupo

com tanta dedicação, eficiência e proteção como ele. É muito trabalhador,

exclusivista e perfeccionista. Em discussões, é comum ver esse tipo de líder

dando conselhos paternais e expressando opiniões “de peso” e “palavras

finais”, decisivas e importantes. Conta com o respeito e estima do grupo e é

considerado o “paizão”.

O líder deve saber a cada momento, escolher determinada solução para

certa situação e, ter sempre em mente que: liderança autocrática não significa

ditadura; liderança democrática não é por tudo a voto; liderança liberal não

significa ausência de liderança, etc. A liderança é específica em relação à

situação que no momento se investiga. Ao mandar, é líder autocrático,

consultando é democrático, sugerindo é liberal, servindo é servidor, etc. Toda

qual problemática da liderança está em quando empregar qual processo com

quem. Conseqüentemente, se alguma pessoa desejar ser um líder bem

sucedido, é indispensável que reflita sobre o tipo de liderança adotado ou, que

tem tendência a adotar, como também, considerar três elementos básicos: Os

propósitos comuns, os seus colaboradores e a sua realidade. Somente assim,

ele conseguirá induzir ou persuadir o grupo a contribuir com vontade para

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alcançar as metas e os objetivos organizacionais, sem constrangimentos,

saindo sempre dos limites imaginários das convenções administrativas que,

muitas vezes bloqueiam as inovações e a criatividade e impõem restrições

sobre os seus pensamentos. Os líderes devem estar atentos às constantes

mudanças que o mercado e a sociedade demandam, pois não é uma tarefa

fácil administrar o novo, já que a transformação causa uma certa resistência

por parte das pessoas.

1.3- Habilidades e competências do líder

Os estudos relacionados às competências na educação profissional não

são novos, nos Estados Unidos e na França, têm mais de duas décadas. No

início do século XIX havia preocupação das organizações em buscar indivíduos

capacitados para desempenhar determinada função e a procura pelos

competentes excedia a oferta. Mais tarde, em decorrência de pressões sociais

e da complexidade das relações de trabalho, não somente as questões

técnicas eram importantes como também os aspectos sociais e

comportamentais relacionadas ao trabalho.

No Brasil, as primeiras discussões surgiram no final do século XX,

quando as inovações gerenciais, os novos conceitos de administração e novos

modelos de produção começaram a ser disseminados nas empresas com a

abertura da economia (globalização).

Alguns autores como WARREN BENNIS (2002) acham que a liderança

é uma capacidade inata já que os líderes desenvolvem certas características

ou qualidades desde cedo e têm oportunidade de nutrir suas capacidades,

motivações e preferências naturais. Contudo, nem todos aqueles que têm os

atributos necessários se tornam líderes. A liderança surge quando as pessoas

que têm os “ingredientes certos” são jogadas em situações que exigem que os

recursos internos se mostrem à altura dos desafios dessa liderança. O líder

eficaz não seria alguém com características pré-determinadas, mas sim uma

pessoa capaz de adaptar seu estilo de comportamento às necessidades dos

21

liderados e à situação. Como tais necessidades não são constantes, o

comportamento do líder não deveria, também ser constante. O líder deve ter a

flexibilidade pessoal e a gama de habilidades e competências necessárias para

variar seu comportamento, sabendo identificar a realidade do seu ambiente.

Vive-se em uma época marcada por grandes desafios econômicos, onde

as organizações que não forem extremamente produtivas não sobreviverão. A

sociedade encontra-se em um momento de transformações de toda ordem e

traz a exigência de líderes capazes de compreender as transições dos

mercados e integrar as ações conjuntas nos diversos ambientes. Por isso,

liderar passou a ser o ato de desenvolver relacionamentos com diversas

pessoas para criar uma comunidade que produza riqueza. Os líderes são as

pessoas responsáveis que escolhem a direção que a empresa ou organização

deve caminhar, criam visões e estratégias, conseguem fazer com que as

pessoas estejam dispostas a segui-los e motivam e inspiram as pessoas para

que a visão se torne realidade, apesar de todos os obstáculos. Tornar-se um

líder de sucesso, exige estar preparado para lidar com a complexidade da

globalização, para influenciar pessoas e fazer com que as coisas aconteçam, é

necessário que se tenha uma gama de habilidades, competências e atitudes.

O atual contexto sócio-econômico exige habilidades e competências,

mas existe uma diversidade de interpretações quanto aos termos. Para RUAS

(2000), há uma indefinição do ponto de vista teórico e empírico. De um lado as

pessoas e seus saberes e capacidades e, de outro, as demandas das

organizações no âmbito dos processos de trabalhos essenciais e relacionais,

tais como: relação com mercados, clientes, fornecedores, com próprios

subordinados e com as informações.

O termo competência é utilizado de maneira diferente pelos

especialistas, para BRANDÃO E GUIMARÃES (2001), é o reconhecimento

social sobre a capacidade de alguém de colocar-se sobre determinado assunto

ou de forma geral utilizado para qualificar o indivíduo capaz de realizar

determinado trabalho.

Destaca-se PERRENOUND (2000), que define competência como a

capacidade de mobilizar diversos recursos cognitivos (saberes, técnicas, saber

22

fazer, atitudes, etc.) para solucionar com pertinência e eficácia uma

determinada situação.

Sobre habilidades, conforme COOPERS E LYBRAND (apud DUARTE,

2000: 41), significa a "capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de

tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos pela

organização". Essa autora menciona que as habilidades envolvem

conhecimentos teóricos e aptidões pessoais e se relaciona à aplicação prática

desses conhecimentos e aptidões. MC CALL JR (apud GARRIDO, 2000: 88),

menciona que "existe um crescente consenso de que líderes eficientes têm

atributos identificáveis dominados por habilidades aprendidas, atitudes

desenvolvidas e valores.” Complementa que :

independentemente da personalidade ou dons naturais, os líderes eficientes precisam aprender a direcionar, alinhar pessoas, agir consistentemente dentro de um conjunto de valores fundamentais, lidar de forma eficiente com as exigências e estresses inerentes ao cargo administrativo, compreender a si mesmos e aprender com a experiência. As habilidades de liderança são aprendidas e retocas ao longo do tempo, podendo as características da pessoa a ajudar a aprender. (Mc Call, 2000,p.88)

Para explorar melhor esse assunto, vou contar a história citada por

WARREN BENNIS (2002), que explica como uma empresa de Consultoria nos

Estados Unidos, através de um estudo, reuniu diversos atributos e práticas e

acredita ser o núcleo do conceito de liderança eficaz.

Uma empresa de consultoria americana chamada Cambria Consulting,

fez um estudo sobre modelos de competências de liderança de algumas de

suas afiliadas, com o objetivo de reunir vários modelos de competências numa

estrutura coerente; Identificar as tendências comuns de competências de

liderança; Examinar a relação entre competências e estratégias

organizacionais e esclarecer como as competências podem ser usadas para

identificar e desenvolver talentos para a liderança em estágio inicial. O estudo

examinou o que é importante no mundo de hoje e espera que sirva como

referência para que as empresas reexaminem suas próprias competências de

liderança. Para juntar todos os modelos de liderança, a empresa teve de criar

23

uma linguagem comum que traduzisse as competências de diversos modelos

em uma estrutura passível de análise. O primeiro passo para isso foi diferenciar

dois tipos de competências:

Práticas: o que as pessoas fazem, exercendo suas funções, para obter

resultados.

Atributos: conhecimentos, técnicas e outras características que as

pessoas trazem para a função, que lhes permitem exercer as tarefas de

liderança.

A tarefa inicial do estudo era verificar se havia um grupo de

competências que pudessem ser chamadas de “universais” aplicáveis a todos

os líderes em todas as situações. A resposta a essa pergunta surgiu ao

examinarem o escopo de diversos modelos de liderança (número e tipo de

competências) e as sutis diferenças de linguagem usadas para rotular e definir

as competências entre si. Os modelos de liderança baseados principalmente

em atributos tendem a ter, em média, um número maior de competências do

que os modelos fortemente baseados em práticas. A empresa conseguiu

perceber nove “metacompetências” que reúnem diversos atributos e práticas.

Esse grupo de metacompetências foi chamado de “Modelo dos Nove Baldes”.

A Cambria Consulting acredita que esse Modelo é o núcleo do conceito da

liderança eficaz, apesar das diferenças entre os diversos modelos.

1- “QI” (capacidade mental) - A liderança eficaz exige um alto nível

de inteligência para gerenciar as complexidades inerentes a um papel

executivo. Como exemplo, citamos capacidade de compreender conceitos,

capacidade de análise, pensamento estratégico, habilidade de fazer

julgamentos rápidos em situações ambíguas ou novas e o domínio do contexto

em que a organização atua.

2- “IE” (inteligência emocional) - Líderes eficientes também

mostram astúcia na interpretação de pessoas e de seus sentimentos não

verbalizados. São capazes de antever as reações de outras pessoas ao que

podem fazer ou dizer, têm contato com o moral e o ambiente de trabalho e

estão cientes da dinâmica interpessoal e política entre as pessoas em toda a

24

organização. A inteligência emocional é imprescindível para a construção de

uma liderança eficaz. Não fosse assim, não teríamos executivos extremamente

inteligentes e altamente preparados que acabaram fracassando numa posição

de liderança, nem pessoas com capacidade intelectual e conhecimentos

técnicos nada excepcionais que tiveram grande sucesso como líderes. Os

componentes da inteligência emocional são: autocontrole, autoconhecimento,

automotivação, empatia e sociabilidade.

3- “Conhecimento” (conhecimentos técnicos e do negócio) – O

conhecimento é a base do desempenho eficaz. Se inclue nessa categoria

também a sabedoria, compreensão dos limites dos conhecimentos dos fatos ao

ter de tomar decisões acertadas e o uso da compreensão adquirida com a

experiência.

4- “Crescimento” (desenvolvimento pessoal) – Líderes eficientes

são curiosos e ávidos de conhecimentos, querem defrontar novas situações e

aprender fazendo. Eles possuem a mente flexível e estão sempre dispostos a

levar em consideração outros pontos de vista. Além disso, enxergam os erros

como oportunidades valiosas de aprender e incentivam outras pessoas a fazer

o mesmo.

5- “Ego” (ego saudável) – os líderes eficientes são autoconfiantes e

decididos. Seu ego, porém, tem de ser saudável a ponto de permitir que

admitam quando estão errados e fazer com que se cerquem de pessoas

altamente capazes sem se sentir ameaçados. Esse é o fundamento para a

ação com honestidade, integridade e um alto senso ético.

6- “Dizer” (dar a direção) – Os líderes eficientes estabelecem a

direção a ser seguida, concentram-se nos resultados, tomam decisões,

delegam autoridade, controlam discussões, gerenciam o desempenho e dão

responsabilidades a outras pessoas. A autoridade para tal é deles, e eles a

usam para delegar tarefas.

7- “Vender” (influenciar pessoas) - Em contraponto com “dizer” os

líderes eficientes são mestres em influenciar pessoas. São altamente

persuasivos nas conversas pessoais e trabalham canais de influência formais e

informais, de forma eficaz. Criam coalizões e equipes eficazes, conseguem um

25

ambiente de alto desempenho e suportam todas essas atividades por meio da

comunicação habilidosa e freqüente.

8- “Iniciar” (fazer com que as coisas aconteçam) – Os líderes

eficientes são altamente previdentes: impulsionam as mudanças, correm

riscos, agitam as coisas, buscam melhorias mesmo nas operações mais bem

administradas e agem de forma decisiva em vez de deixar que as

circunstâncias e os acontecimentos orientem seu comportamento. Muitos

desses profissionais são também inquietos e impacientes, sempre buscando

novas oportunidades para agir.

9- “Relacionar-se” (estabelecer relacionamentos) – Os líderes

eficientes compreendem a importância de manter relacionamentos sólidos, de

confiança e respeito. Esses relacionamentos acontecem de vários níveis, tanto

fora da empresa (clientes, parceiros de negócios, comunidade e governo) como

dentro (pares, superiores e funcionários em todos os níveis) e são alavancados

para alcançar seus objetivos.

A Cambria Consulting recomenda que o líder seja seletivo, não

permitindo que suas competências definidas como atributos ou práticas,

ultrapassem a dez. O líder deve concentrar-se nas competências que têm mais

impacto sobre o desempenho organizacional. Deve selecionar de acordo com

os atributos e gerenciar conforme as práticas, embora as práticas específicas

de liderança possam variar substancialmente de acordo com os requisitos do

negócio e da função, os atributos dos líderes eficientes são fixos em todas as

situações. O líder deve rever as competências de liderança de tempos em

tempos, principalmente quando são definidas como práticas, comportamentos

em total sintonia com a estratégia empresarial e com os requisitos da situação.

Isso porque as condições do negócio e as exigências mudam. A empresa

recomenda ainda que o líder mantenha claros seus conceitos. É preciso saber

claramente quais são as finalidades e aplicações das práticas e atributos. Os

atributos são ingredientes necessários para uma liderança eficaz, mas sua

presença não garante um bom líder. As práticas transformam a capacidade em

ação.

26

Segundo ROBERT K. GREENLEAF, em matéria publicada na revista

Você s/a (abril 2005), a liderança implica atender às necessidades de muitos,

não de poucos e para que isso seja possível, o líder tem que ser comprometido

com as pessoas e tem que passar por uma mudança interior, cujo resultado vai

ser a incorporação de pelo menos cinco habilidades:

Ouvir sem julgar – Antes de dar conselhos ou fazer pré-julgamentos, é

preciso ouvir com atenção as preocupações e necessidades das pessoas com

quem trabalha. Unir-se a elas na busca de soluções, portanto, é fundamental.

Ser autêntico – Deve-se admitir abertamente seus pontos fracos e suas

limitações. Quando o líder tem essa postura e respeito de sua própria

vulnerabilidade, as pessoas aprendem a confiar nele e respeitá-lo como uma

pessoa verdadeira e coerente.

Ter senso de comunidade – Hoje, faz bem criar na equipe um clima de

companheirismo e amizade como se todos pertencesse a uma família em que

se partilham as emoções, tristezas e alegrias, preocupações e vitórias,

intercalando as exigências do trabalho com momentos de comemoração e

lazer. A época de gelo profissional, em que as pessoas eram tratadas à

distância, já passou.

Partilhar poder – Mais do que delegar funções, o líder deve dividir com

a equipe o poder de ter iniciativa e tomar decisões, mesmo com o risco de vê-la

cometer alguns erros.

Valorizar o desenvolvimento das pessoas – Cada integrante da

equipe tem um valor próprio, uma experiência própria e um potencial próprio a

ser desenvolvido, tanto no sentido pessoal como no profissional. O

investimento nesse potencial humano é um compromisso do líder. Quando as

pessoas crescem, a empresa cresce junto com ela.

Há características que nunca serão desbancadas. Integridade e

preocupação com resultados são duas delas e marcam líderes de todas as

épocas. Mas há habilidades que se tornam mais importantes conforme o

cenário mundial. O que se tem hoje? Principalmente a globalização. Uma

empresa de consultoria americana chamada Andersen Consulting, está

27

desenvolvendo um trabalho de pesquisa cujo objetivo é ajudar as organizações

globais a identificar as características mais importantes do líder do futuro. Até

agora já foram ouvidos mais de 100 futuros líderes, apontados por mais de 50

grandes empresas no mundo inteiro, e os consultores levantaram cinco

competências da moderna gestão:

Pensar globalmente - No passado, um empresário podia concentrar-se

em pensar apenas na sua empresa ou apenas na região de sua atuação, mas

isso se tornou impossível com a globalização dos mercados. Uma crise na

Tailândia, por exemplo, provavelmente terá repercussões no mundo inteiro,

como se o globo fosse um imenso e mesmo organismo. E é! Líderes de todas

as áreas precisarão incorporar essa visão expandida, considerando-se como

cidadãos do mundo. O que se tem hoje no mercado? Um carro, por exemplo,

projetado na Itália e fabricado nos Estados Unidos com peças produzidas no

Japão e Brasil.

Prezar a diversidade cultural - Diante do cenário mundial globalizado,

o líder do futuro terá de aprender a prezar as diversidades culturais. O respeito

pelas diferenças entre as pessoas foi apontado pelo Center for Creative

Leadership como sendo um dos mais importantes atributos do líder moderno

bem-sucedido. Torna-se fundamental considerar as singularidades de cada

povo, desenvolvendo modelos apropriados a cada estilo para poder gerir e

motivar pessoas de diferentes culturas em diferentes regiões do mundo.

Demonstrar desenvoltura tecnológica - Os jovens líderes do futuro

costumam atender perfeitamente a essa exigência, mas muitos líderes atuais

ainda vêem esse atributo como desnecessário aos executivos de linha que

administram a empresa "real". Que o mundo virtual fique com técnicos e

operários, é o que pensam, mas estão radicalmente equivocados. Aumentar a

desenvoltura tecnológica não significa se tornarem operadores de primeiro

time, mas entender como o uso inteligente de novas tecnologias pode ajudar a

28

organização, como recrutar e desenvolver uma equipe tecnicamente

competente e como administrar investimentos em tecnologia.

Construir parcerias - No passado recente, o isolamento era possível,

mas atualmente uma empresa que não forme parcerias acaba por inviabilizar-

se. Reengenharias, downsizings e reestruturações consagraram

definitivamente a necessidade de terceirização. No futuro, terceirizar todas as

atividades, exceto as essenciais, pode se tornar a norma. Quais os amigos e

inimigos? Antigamente era fácil responder a essa pergunta, hoje uma mesma

empresa pode ser cliente, fornecedora, parceira e concorrente, daí a

necessidade de se construir relacionamentos positivos em que todas as partes

saiam ganhando.

Compartilhar a liderança - Não se trata de opção: compartilhar a

liderança é um requisito da gestão do futuro. Em uma estrutura de alianças,

determinar quem e o que deve ser feito pode comprometer as parcerias. Todas

as partes devem trabalhar juntas por um bem comum. Considerando-se que os

funcionários do futuro saberão mais a respeito do que fazem do que seus

líderes, dizer-lhes o que e como fazer torna-se desnecessário e

contraproducente. Esses trabalhadores que dominam o conhecimento

provavelmente não terão uma lealdade natural com a empresa, estando

predispostos a mudar conforme sua conveniência, e esse é mais um motivo

para o líder compartilhar a liderança, criando ambientes motivadores que

garantam a retenção de talentos.

As habilidades e competências apresentadas acima, são importantes

para se exercer uma liderança eficaz porém, a necessidade de

autodesenvolvimento e reciclagem é contínua. Uma das principais

características que diferenciam os grandes líderes das outras pessoas é que,

qualquer que seja o potencial inicial, eles continuam a desenvolvê-lo ano após

ano. Os líderes que se julgam “prontos” sempre fracassam. O mundo e as

empresas transformam-se em passo acelerado e aqueles que as dirigem

precisam acompanhar tal ritmo.

29

1.4 - Mito x Realidade sobre a liderança

Mito significa fábula, lenda, relato ou narrativa de origem remota e

significação simbólica, representação de fatos ou personagens reais

exagerados pela imaginação popular e tomados como modelo ou exemplo

(Dicionário Larousse, Ática, 2001). Existem muitas idéias ultrapassadas sobre

liderança e isso pode impedir uma pessoa de ser um líder eficaz. Essas idéias

incentivam a adoção de um modelo de liderança que é a própria antítese de

maneira como os líderes se comportam na vida real, tendem a desencorajar os

líderes potenciais de responsabilizarem-se por suas organizações. Além disso,

também criam barreiras à revitalização, essencial para as organizações.

Segundo JORGE LESSA (2001, pág 35) uma das melhores maneiras

de aprender sobre liderança é desaprender concepções errôneas e mitos que

nos foram transmitidos pela nossa cultura administrativa. Exemplo desses

conceitos correntes são os de que “o líder nasce feito” e que a liderança é um

atributo pessoal, um carisma do indivíduo que lidera, independentemente do

contexto em que essa liderança acontece. Para o autor, outros tantos mitos se

expressam em concepções e expectativas contraditórias sobre o papel do líder,

de seus atributos pessoais e do próprio fenômeno da liderança. A seguir alguns

desses mitos na visão do autor :

Mito 1. A missão mais importante do líder empresarial não é manter a

organização ordenada e estável e sim mudar as coisas, sacudir a organização,

buscar inovações.

Mito2. O líder não atrai seguidores porque demonstra coragem de se

rebelar contra uma determinada situação e sim porque compreende e respeita

profundamente as aspirações alheias.

Mito3. Em relação aos seus sentimentos, o verdadeiro líder não deve

mostrar-se frio, distante e analítico, separando a emoção do trabalho e sim

demonstrar sentimentos de inspiração, desafio, interesse, bondade e até amor.

30

Mito4. A liderança não provém de um dom especial, de um carisma

próprio e sim de uma forte crença numa finalidade e da disposição para “ir na

frente”.

Mito 5 . A função principal do líder não é dirigir e controlar os outros,

dando-lhes ordens e estabelecendo regras e sim dar o exemplo e capacitar os

outros para agir.

Mito 6. A liderança não depende de estar numa posição superior, de

pensar que quando se está no topo, automaticamente é um líder e sim ter

qualificações e habilidades que são úteis, quer se esteja na diretoria ou na

linha de frente.

Mito 7. O líder eficaz não é aquele que é capaz de assumir

responsabilidades e de resolver os problemas e sim aquele que detecta a

necessidade de mudanças e mobiliza pessoas para operá-las, visando adaptar

a organização à realidade.

Mito 8. O poder do líder não está no exercício pleno de sua autoridade e

na firmeza de suas decisões e sim na prática da delegação, mais do que no

exercício pessoal do poder.

Para KOUZES E POSNER (1997, pág 16), quase tudo o que nos foi

ensinado sobre a administração tradicional nos impede de sermos líderes

eficazes. E quase todas as noções populares sobre a liderança constituem

mitos. Por isso as pessoas ainda perguntam:

“Por que não há mais líderes?”

“Por que as pessoas relutam em responder ao apelo da liderança?”

Para os autores, nosso primeiro desafio da liderança é nos livrarmos

dessas tradições e desses mitos. A seguir alguns desses mitos na visão de

Kouzes e Posner:

Mito 1. Um ato bastante disseminado sobre a liderança retrata o líder

como um renegado que magnetiza um bando de seguidores por seus atos de

coragem. De fato, os líderes atraem seguidores, mas não pela atitude

31

desafiadora, e sim por sua fé profunda na capacidade do homem de se

adaptar, crescer e aprender.

Mito2. Um mito que vem se desenvolvendo acerca da liderança é a de

que os líderes são visionários prescientes com poderes semelhantes ao do

mago Merlin. É certo que os líderes devem ter uma visão, um senso de

direção, mas essa visão não precisa revelar nenhum tipo de previsão

supranormal. Essa visão pode nascer de um pensamento original ou

representar a inspiração de outra pessoa. Pode ser celestial ou mundana.

Mito 3. A administração tradicional ensina que os líderes devem ser

frios, distantes e analíticos; devem ainda separar as emoções do trabalho. Mas

quando os líderes da vida real falam sobre o que mais lhe causa orgulho em

suas carreiras, descrevem sentimentos de inspiração, paixão, exultação,

intensidade, desafio, preocupação com os outros, generosidade e até amor.

Mito 4. Outro mito afirma que os líderes são carismáticos, que possuem

algum dom especial. Na melhor das hipóteses isso distorce nossa apreciação

acerca dos líderes; na pior delas, pode levar a adoração dos heróis, à idolatria.

É certo que os líderes têm de ser energéticos e entusiasmados. O dinamismo

do líder não provém, contudo, de poderes especiais, mas da forte crença em

um propósito e da vontade de expressar essa convicção.

Mito 5. Os ensinamentos tradicionais sugerem que a administração é

basicamente uma tarefa de controle: controle de recursos, entre eles tempo,

dinheiro, materiais e pessoas. No entanto, os líderes de carne e osso sabem

que quanto mais controlarem as pessoas, menor a possibilidade de que elas

atinjam níveis de excelência. Também sabem que quanto mais controlarem,

menos serão dignos de confiança. Os líderes não comandam e nem controlam;

eles servem e apóiam.

Mito 6. Outro mito amplamente aceito sobre a liderança afirma que ela

se encontra isolada no topo da organização. Não é assim. Os líderes mais

eficazes que conhecemos estão envolvidos e em contato estrito com seus

liderados. Preocupam-se profundamente com os outros e com freqüência se

referem às pessoas com quem trabalham como uma família.

32

Mito 7. A tradição também diz que a tarefa dos líderes consiste em se

afastar do trabalho mundano, diário, para inventar um grande plano estratégico.

A tradição tenta fazer-nos crer que as grandes políticas promovem o progresso.

Sabemos, contudo, que os atos dos líderes são muito mais importantes que

suas palavras. A credibilidade das ações é o principal fator que determinará se

o líder continuará a ser seguido com o passar do tempo.

Mito 8. Outro mito associa , ainda, a liderança a uma posição superior.

Ele parte do princípio de que a palavra liderança começa com a letra maiúscula

e que os que se encontram no topo são automaticamente líderes. A liderança,

no entanto, não é um lugar, mas um processo. Ela envolve habilidades e

capacidades úteis para a pessoa, esteja ela no gabinete da diretoria ou no

balcão.

Mito 9. O mais pernicioso dos mitos é o que afirma que a liderança está

reservada para apenas uns poucos de nós. Esse mito se perpetua diariamente,

toda vez que alguém pergunta: “Os líderes são natos ou são construídos?” A

liderança, com certeza, não está gravada em um gene, nem constitui um

código secreto que não possa ser compreendido pelas pessoas comuns. Ao

contrário do mito de que somente uns poucos sortudos conseguirão algum dia

decifrar o mistério da liderança. Várias pesquisas mostram que a liderança é

um conjunto de práticas que se pode observar e aprender. A crença de que a

liderança não pode ser aprendida constitui um obstáculo muito mais poderoso

para o desenvolvimento dessa habilidade do que a natureza do processo de

liderança em si.

1.5 A diferença entre chefia e liderança

Ao nascer, a função de chefia foi denominada de capatazia, ou seja, o

ascendente do líder foi chamado de capataz. Depois passou a ser chefe. Usa-

se ainda hoje várias expressões como: supervisor, inspetor, gerente etc.

Embora isto aconteça, percebemos que estas expressões, aos poucos, estão

33

sendo esquecidas, para dar lugar a liderança. Isto é, desaparece o chefe,

nasce o líder.

Por este motivo, muitos ainda confundem chefia e liderança. Alguns

chegam até confundi-las, usando-as como sinônimos. Na verdade, surgem

muitas contradições quando se tenta conceituar estes dois termos. Porém, o

certo é que, nem todo chefe é líder. Seja qual for a denominação do cargo,

nem sempre quem o ocupa está imbuído do verdadeiro espírito de liderança.

Em muitos casos, encontramos uma postura ultrapassada, um arquétipo do

chefe em contraposição ao novo líder .Um chefe poderá ser um líder, desde

que aja no sentido de obter participação, envolvimento e adesão do grupo, no

alcance dos objetivos. É importante que fique bem definido que liderança

acima de qualquer coisa, não é um cargo, é um comportamento. Para WESTIN

(2005), um chefe pode se transformar num líder por meio de um processo de

“coaching”, com feedback e desenvolvimentos específicos. O que é preciso

saber é se essa pessoa está disposta a mudar e se tem uma personalidade

que permita essa mudança. conta Westin, alertando que, por incrível que

pareça, ainda existem muitos que gostam de ser chefes na cultura brasileira.

"Dá menos trabalho ter a autoridade do cargo do que a autoridade pessoal", diz

o autor.

Quando um chefe não é um verdadeiro líder, o primeiro reflexo está

relacionado com a motivação dos colaboradores. O chefe pode conseguir

resultados imediatos, mas não se sustenta no médio e longo prazo, porque

falta a motivação das pessoas para colaborarem. Por outro lado, o líder

desenvolve sentido de propósito ou visão para si e para o grupo, transformando

estratégias em ações específicas que trazem valor ao negócio. O chefe não se

preocupa em compartilhar conhecimento. Por ter sido ungido no cargo, ele

acredita que o conhecimento é propriedade dele e não o repassa sob medo de,

um dia, perder o poder. O chefe apenas vai se predispor a circular algum

conhecimento quando este já estiver ultrapassado. O ciclo da disseminação do

conhecimento é mais longo com o chefe.

Para facilitar uma melhor compreensão do assunto, resolvi distinguir os

termos: chefiar e liderar. Chefiar é simplesmente, fazer um grupo funcionar

34

para que sejam atingidos determinados objetivos. Enquanto, que liderar, é

mais do que isso, é a habilidade de exercer influência e ser influenciado pelo

grupo, através de um processo de relações interpessoais adequadas para a

consecução de um ou mais objetivos comuns a todos os participantes."

(SENAC, 1999, p.40). "Liderar é engajar-se em um ato que inicia uma estrutura

nas interações como parte do processo de solucionar um problema mútuo."

(HENFIl apud PENTEADO, 1986, p.8) Vê-se o quanto é polêmica esta relação

mas, na tentativa de entendermos melhor as diferenças de comportamento

entre chefe e líder, apresenta-se a seguir, um quadro com abordagem de

alguns enfoques.

CHEFE: tem a visão de que: LÍDER: tem a visão de que

Administra recursos humanos Lidera pessoas

Precisa ganhar sempre Precisa ganhar mais do que perder

Tem todo o poder Tem competência

Conflitos são aborrecidos Conflitos são lições

Crises são riscos Crises são oportunidades

Pessoas trabalham por dinheiro Pessoas trabalham também por dinheiro

Tem subordinados e chefes Têm parceiros

Este paralelo mostra, claramente, os diferentes pontos de vista de quem

chefia e de quem lidera. No meu entendimento é absolutamente indispensável

realizar um esforço para ampliar a visão das empresas no sentido de acreditar

que além das qualificações de gerenciamento, são necessárias também as

qualidades de liderança, a fim de que a eficiência e a eficácia sejam

alcançadas e o êxito seja um fenômeno concreto.

O chefe deve liderar para que o seu grupo de trabalho possa otimizar

suas potencialidades e a plena satisfação no trabalho. Não se pode mais

conceber um chefe que não conheça nem pratique os princípios da liderança

35

no sentido de obterem as melhores condições humanas de trabalho. Daí a

necessidade do chefe aprender a ser líder.

LAYR MOTA (2005) diz que certa vez, num programa de televisão, lhe

perguntaram se ser chefe é ser líder. Ele respondeu que deveria ser, mas o

que se vê na maioria dos casos são pessoas imbuídas de poder, que quando

deixam seus cargos amargam o desprezo das pessoas que os conhecem. Para

o autor, a diferença entre gerenciar e liderar serve para esclarecer um pouco

mais o que é ser líder: “gerenciar é cumprir tarefas determinadas, seguir

normas, portanto, uma atitude passiva. Liderar requer pró-atividade. É quando

a pessoa se dá conta de estar executando tarefas fora do contexto, mas que

beneficiam a todos. É quando na ausência do titular da função você se

apresenta e resolve, antecipando a solução sem ter sido solicitado”.

Bons chefes são fundamentais para o desenvolvimento das equipes e de

novos líderes nas organizações. Sem um verdadeiro líder, verifica-se um não

aproveitamento do potencial da organização, seja dos seus ativos tangíveis ou

intangíveis. Em alguns casos, o desempenho da empresa pode até ser

positivo, mas é aquém do que poderia ser, pois as pessoas não dão tudo de si

e os recursos físicos e financeiros não são plenamente aproveitados. A falta de

estímulo ao seu desenvolvimento talvez seja a conseqüência mais danosa,

com impacto para toda carreira do indivíduo.

Para JORGE LESSA (2001), as empresas do futuro precisarão de

“gerentes-líderes”. Os impactos dessa integração das competências distintivas

entre líderes e gerentes repercutirão em todos os patamares da sociedade e

terão conseqüências significativas para o futuro papel das empresas,

mostrando-nos novos caminhos pelos quais nosso trabalho, nossos negócios e

nossa vida pessoal poderão ser conduzidos neste novo século XXI de maneira

proveitosa para cada um de nós.

36

CAPÍTULO 2 – LIDERANDO PARA MOTIVAR

2.1 Conceito de Motivação

Cada pessoa tem um estilo e hábitos de trabalho diferentes. O

desempenho de cada pessoa está fortemente relacionado com as sua

aptidões e habilidades. Porém, o bom desempenho requer também motivação

para trabalhar. O bom desempenho depende de quão motivado está o

empregado. A motivação é interna, o desejo de fazer alguma coisa brota de

dentro das pessoas. Não motivamos pessoas, elas se motivam por si mesmas.

A razão pela qual se focaliza tão insistentemente a motivação é que ela é mais

facilmente influenciável do que as demais características das pessoas como

traços de personalidade, aptidões, habilidades, etc.

A motivação é uma das principais responsabilidades do líder. Não basta

influenciar as pessoas para obter resultados, é necessário motivá-las para que

façam o que tem que ser feito. Cabe a ele direcionar a motivação para

dinamizar e impulsionar o comportamento das pessoas. Com um bom

conhecimento sobre motivação, o líder pode entender o que induz as pessoas

a uma determinada ação, o que influencia a sua escolha de ação e por que

elas insistem nessa ação. O líder deve conhecer o potencial interno de

motivação de cada pessoa e deve saber como extrair do ambiente de trabalho

as condições externas para elevar a satisfação profissional.

Segundo CHIAVENATO (2000, pág 83), a motivação procura explicar

por que as pessoas se comportam. A Experiência de Hawthorne demonstrou

que o pagamento ou recompensa salarial, mesmo quando efetuado em bases

justas ou generosas, não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador

dentro da situação de trabalho. A motivação é a tensão persistente que leva o

indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou

mais necessidades.

Para DE CENZO (2001), motivação é a disposição de fazer alguma

coisa, quando essa coisa é condicionada por sua capacidade de satisfazer

37

alguma necessidade para o indivíduo. Para o autor, a motivação do

empregado pode ser definida como a disposição do indivíduo de exercer um

esforço para alcançar os objetivos da organização, condicionada pela

capacidade desse esforço para satisfazer também as necessidades individuais.

Inerentes a essa definição, portanto, há três componentes: esforço, metas

organizacionais e necessidades individuais.

Para STONER (1985), a motivação é o processo de induzir uma pessoa

ou um grupo, cada qual com suas necessidades distintas de atingir os objetivos

da organização, enquanto tenta também atingir os objetivos pessoais.

ROBBINS (2002) define motivação como o processo responsável pela

intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance

de uma determinada meta.

Segundo MAITLAND (2002), motivação "é a força ou o impulso que leva

os indivíduos a agir de uma forma específica".

Para MACEDO & PÓVOA FILHO (1994), motivação está assim definida:

“Conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou não), de ordem fisiológica,

intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um

indivíduo, despertando sua vontade e interesse para uma tarefa ou ação

conjunta. A motivação surge de dentro das pessoas, não há como ser imposta”.

A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza através das

necessidades humanas. Todas as pessoas têm suas necessidades próprias,

que podem ser chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais ou

motivos. As necessidades humanas ou motivos são forças internas que

impulsionam e influenciam cada pessoa determinando seus pensamentos e

direcionando o seu comportamento frente às diversas situações da vida. As

necessidades ou motivos constituem as fontes internas de motivação das

pessoas. Cada pessoa possui seus próprios e específicos motivos, desejos e

necessidades. Esses fatores levam a crença de que nada se pode fazer para

conseguir motivação de uma pessoa a não ser que ela mesma esteja

envolvida, de forma espontânea nesse processo.

38

“A motivação é uma força que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo. Uma pessoa não pode jamais motivar outra, o que ela pode fazer é estimular a outra. A probabilidade de que uma pessoa siga uma orientação de ação desejável está diretamente ligada à força de um desejo.” (Gooch e McDowell apud Bergamini, 1990: 38)

Verifica-se que a motivação pode ser entendida como o processo

responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma

pessoa para o alcance de uma determinada meta. Embora a motivação, de

maneira geral, se relacione ao esforço para atingir qualquer objetivo.

2.2 Compreendendo a motivação através das necessidades

humanas

Para se compreender a motivação humana, o primeiro passo é o

conhecimento do que a provoca e dinamiza. A motivação existe dentro das

pessoas e se dinamiza através das necessidades humanas. As necessidades

humanas ou motivos são forças internas, conscientes ou inconscientes que

levam o indivíduo a um determinado comportamento, impulsionam e

influenciam cada pessoa determinando seus pensamentos e direcionando os

seus comportamento frente às diversas situações da vida.

O homem é um animal dotado de necessidades que se alternam ou se

sucedem conjunta ou isoladamente . Satisfeita uma necessidade, surge outra

em seu lugar e, assim por diante, contínua e infinitamente. As necessidades

motivam o comportamento humano dando-lhe direção e conteúdo. Cada

pessoa possui seus próprios e específicos motivos ou necessidades. Daí

resulta que os motivos ou necessidades são pessoais e individuais, pois são

determinados pelos fatores que formam a personalidade, pelos traços

biológicos e psicológicos e pelas características adquiridas através da

experiência pessoal e aprendizagem de cada pessoa.

No que tange a motivação, as necessidades variam de pessoa para

pessoa, produzindo diferentes padrões de comportamento; os valores sociais

também são diferentes; as capacidades para atingir os objetivos são também

39

diferentes; as necessidades são diferentes. Dentro deste contexto, existem três

regras que explicam o comportamento humano:

1. O comportamento é causado, isto é, tanto a hereditariedade como o meio

ambiente influi decisivamente no comportamento das pessoas. O

comportamento é causado por estímulos internos ou externos.

2. O comportamento é motivado, isto é, há uma finalidade em todo o

comportamento humano. O comportamento é dirigido e orientado para algum

objetivo.

3. O comportamento é orientado para objetivos, isto é, em todo o

comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma

tendência.

O ciclo motivacional começa com o aparecimento de uma necessidade.

A necessidade é uma força dinâmica e persistente que mexe com o

comportamento. Sempre que surge uma necessidade ela rompe o estado de

equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação,

desconforto e desequilíbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivíduo

encontrará a satisfação da necessidade. Satisfeita a necessidade, o organismo

volta ao estado de equilíbrio anterior e se ajusta novamente ao ambiente.

No ciclo motivacional, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita.

Ela pode ser frustrada, ou então pode ser compensada. No caso de frustração,

a tensão provocada pelo surgimento da necessidade encontra uma barreira e

vendo-se represada no organismo provoca agressividade, descontentamento,

tensão emocional, apatia, indiferença, tensão nervosa, insônia, repercussões

cardíacas ou digestivas, etc.

Segundo CHIAVENATO (2000), ao longo de sua vida, o homem evolui

por três níveis ou estágios de motivação: à medida que cresce e amadurece,

vai ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades de

níveis mais elevados. As diferenças individuais influem na duração, intensidade

e possível fixação em cada um desses estágios. Os três níveis ou estágios de

motivação correspondem às necessidades fisiológicas, psicológicas e de auto-

40

realização. Essas necessidades são chamadas de “teorias das necessidades”

e partem do princípio de que os motivos do comportamento residem dentro do

próprio indivíduo: sua motivação para agir e se comportar deriva das forças que

existem dentro dele próprio. Algumas dessas necessidades são conscientes,

enquanto outras não.

A teoria motivacional mais conhecida é a de Maslow e se baseia na

chamada hierarquia das necessidades humanas. Para Maslow, as

necessidades humanas estão arranjadas em uma pirâmide de importância e de

influencia. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e

recorrentes (fisiológicas), enquanto no topo estão as mais sofisticadas e

intelectualizadas (auto-realização).

A hierarquia das necessidades, criada por Abraham Maslow é um

modelo didático interessante para compreender a motivação humana e de fácil

aplicação nas empresas. De acordo com essa teoria, as necessidades

humanas seguem uma escala em que, uma delas satisfeita, dá acesso à outra

que está ligeiramente acima, obedecendo a uma hierarquia, conforme figura

abaixo:

Pirâmide de Maslow

41

1. Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as

necessidades humanas, como as necessidades de alimentação (fome e sede),

de sono e repouso (cansaço), abrigo (frio ou calor), ou desejo sexual

(reprodução da espécie). As necessidades fisiológicas são também

denominadas biológicas ou básicas e exigem satisfação cíclica e incessante

para garantir a sobrevivência do indivíduo. Elas orientam a vida humana desde

o momento do nascimento. Elas monopolizam o comportamento do recém-

nascido e predominam sobre todas as demais necessidades humanas

enquanto não for encontrada a sua satisfação. São portanto, as necessidades

relacionadas com a própria subsistência e existência do individuo. Quaqndo

todas as necessidades humanas estão insatisfeitas, a maior motivação será a

das necessidades fisiológicas e o comportamento da pessoa terá a finalidade

de encontrar alívio na pressão que essas necessidades produzem sobre o

organismo humano.

2. Necessidades de Segurança: constituem o segundo nível das

necessidades humanas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real

ou imaginário, físico ou abstrato: a busca de proteção contra a ameaça ou

privação, a fuga ao perigo, o desejo de estabilidade, a busca de um mundo

ordenado e previsível são manifestações típicas destas necessidades. Surgem

no comportamento humano quando as necessidades fisiológicas estão

relativamente satisfeitas. As necessidades de segurança têm grande

importância, uma vez que na vida organizacional as pessoas têm uma relação

de dependência com a empresa e onde as ações gerenciais arbitrárias ou as

decisões inconsistentes e incoerentes podem provocar incerteza ou

insegurança nas pessoas quanto à sua permanência no emprego. Se ações e

decisões gerenciais refletem discriminação e favoritismo ou alguma prática

imprevisível, podem se tornar poderosos ativadores de insegurança entre as

pessoas.

3. Necessidades sociais: são as necessidades associadas com a vida

associativa do indivíduo com outras pessoas. São as necessidades de

42

associação, de participação, de aceitação por parte dos colegas, de troca de

amizade, de afeto e amor. Surgem no comportamento quando as necessidades

mais baixas (fisiológica e de segurança) se encontram relativamente

satisfeitas. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente

satisfeitas, a pessoa se torna resistente, antagônica e hostil com relação às

pessoas que cercam. A frustração dessas necessidades conduze geralmente à

falta de adaptação social e à solidão. A necessidade de dar e receber afeto são

uma importante ativadora do comportamento humano quando se utiliza a

administração participativa.

4. Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a

maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia, isto é, com a auto-avaliação e

auto-estima. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de

aprovação social e de reconhecimento, de status, prestígio e consideração. A

satisfação dessas necessidades conduz a sentimentos de autoconfiança, de

valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade. A sua frustração pode

produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo, os

quais por sua vez, podem levar ao desânimo ou a atividades compensatórias.

5. Necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas mais

elevadas e que se encontram no topo da hierarquia. São as necessidades que

levam cada pessoa a realizar o seu próprio potencial e de se desenvolver

continuamente ao longo da vida. Essa tendência se expressa através do

impulso da pessoa em tornar-se mais do que é e de vir a ser tudo o que pode

ser. As necessidades de auto-realização estão relacionadas com a plena

realização daquilo que cada pessoa tem de potencial e de virtual, da utilização

plena dos talentos individuais.

Quanto menos satisfeita esteja uma necessidade, mais ela se sobressai

das demais, sobrecarregando o indivíduo como uma espécie de pressão

interna que tem o poder de dirigir o seu comportamento em uma direção

específica e organizar as ações desse indivíduo rumo a um fator externo que

43

seja o seu correspondente e tenha a capacidade de reduzir essa pressão.

Caso o fator atenda à necessidade em jogo, ele se denomina fator de

satisfação, como é o caso da água para quem tem sede. Quando o fator não

atende á necessidade específica, como é o caso do alimento para quem tem

carência afetiva,ele passa a ser considerado como fator de contra-satisfação.

O conhecimento do mecanismo de ação das necessidades humanas é

fundamental para a condução das pessoas e equipes de trabalho, no sentido

de evitar frustrações e de encaminhar soluções positivas para o alcance dos

objetivos individuais. O líder precisa levar em conta todos os aspectos

relacionados com a motivação humana. Caso as necessidades humanas não

sejam oferecidas, não se dará o “ato motivacional” e, conseqüentemente, não

será atingida a satisfação que nasce da junção desses dois elementos. Nesse

caso a necessidade continuará a existir.

2.3 Fatores que motivam as pessoas nas organizações

A motivação das pessoas nas organizações depende de uma

complexidade de fatores que atuam interagindo entre si de maneira

extremamente dinâmica. Em uma situação na qual os objetivos e metas foram

devidamente explicitados, a tarefa foi desenhada e redesenhada sob medida

para as pessoas, se ela está motivada para executá-la e atingir os objetivos e

metas propostos, certamente a pessoa desenvolverá um determinado esforço

individual proporcional à sua motivação. Esse esforço pessoal e eficaz na

medida em que a pessoa possua as habilidades adequadas para a execução

da tarefa e se as condições ambientais não lhe provocarem restrições ou

limitações . Assim, o desempenho e conseqüência do estado motivacional e do

esforço individual para realizar a tarefa e atingir os objetivos. Os resultados

percebidos pela pessoa, sejam em termos de alcançar os objetivos

organizacionais ou individuais ou em termos de recompensas recebidas pela

empresa, provocam um determinado grau de satisfação pessoal. Esse grau de

satisfação, grande ou pequeno ou nulo, realimentará positiva ou

44

negativamente a motivação para um novo desempenho. Ou simplesmente não

mais motivará.

HERZBERG (apud BERGAMINI, 1990), afirma que existem dois tipos

de fatores ou objetivos motivacionais de natureza diferentes. No primeiro grupo

estão os fatores que ele denominou de “Motivacionais” também chamado de

fatores intrínsecos. Estão relacionados com o cargo e com a natureza das

tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais estão sob o controle do

indivíduo, pois está relacionado com aquilo que ele faz e desempenha.

Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e

auto-realização, e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu

trabalho. Para Herzberg quando esses fatores são oferecidos, permite grande

satisfação motivacional às pessoas. No segundo grupo estão os fatores que

denominou de “Higiênicos” também chamados de fatores extrínsecos. Esses

fatores localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as

condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas

condições são administradas e decididas pela empresa, estão fora do controle

da pessoa. Os principais fatores higiênicos são salários, benefícios sociais, tipo

de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores,

condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa,

clima de relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos

internos, etc. Para Herzberg a presença dos fatores higiênicos não determina

aumento de satisfação, mas que, quando estão ausentes, precipitam grande

insatisfação por parte daqueles que acusam sua falta. O autor ainda afirma que

os fatores extrínsecos ao indivíduo não o motivam, apenas previnem que ele se

sinta insatisfeito. A figura a seguir mostra a diferença entre os fatores

motivacionais e os fatores higiênicos.

De acordo com BERNARDI (1998), em pesquisa realizada buscando

fatores que caracterizam as melhores empresas para trabalhar, apenas

salários bons e benefícios de primeira linha não são suficientes para que um

funcionário se encante com a empresa. Têm mais valor coisas como ter

perspectivas reais de crescimento na carreira, ser valorizado e respeitado pelos

superiores. O que faz um funcionário vestir a camisa da empresa é "ter a

45

certeza de que os esforços do dia-a-dia serão recompensados por novas

funções, por mais aprendizado, por autonomia e, conseqüentemente, por

cargos de maior importância. Isso faz com que a pessoa se sinta motivada a

pensar na empresa, a brigar por ela, e principalmente a permanecer nela."

Outro fator que está se tornando cada vez mais importante é o orgulho da

pessoa em fazer parte da empresa. Esse orgulho deriva da "postura ética da

empresa, traduzida pela honestidade em suas ações externas e internas, a

efetiva preocupação com o cliente, o fato de ser uma empresa moderna, a

importância que tem na comunidade. Esses sentimentos motivam os

funcionários, fazem com que eles se sintam e façam coisas especiais."

A promessa de reconhecimento é um poderoso fator motivador. Para

aqueles que têm um desempenho excepcionalmente bom na obtenção de

resultados positivos, a empresa pode

oferecer diversas formas de apreciação. Ela pode designar títulos exclusivos;

tem e pode criar, posições únicas; pode promover; pode assegurar prestígio

por realização; pode ajustar salários e conceder prêmios; e pode incentivar a

participação. A aplicação prática desse motivador talvez seja difícil, pois

existem vários graus de reconhecimento que devem ser conferidos com justiça.

o reconhecimento deve ser imediato; é preciso haver alguém suficientemente

interessado para agir, e este alguém é o líder.

Um segundo motivador é a necessidade de estímulo ou de evitar o tédio.

Pessoas ativas, com uma boa educação e ambiciosas querem ação, desafios

e responsabilidade. Há várias formas de se proporcionar estímulos à ação e

ao esforço.

As pessoas são levadas à ação para cumprir determinadas tarefas

através de motivos. Existem fatores que dão estímulo para essa pessoa

realizar as tarefas. São os meios de motivação que são diversificados.

Motivação Externa

Muitas pessoas realizam determinadas tarefas por serem "obrigadas",

ou seja, são impostas determinações para que essa pessoa cumpra. uma

meta. Esse tipo de motivação não é adequado. Onde por ter sido exposta, não

46

haverá um empenho total nas tarefas, ao contrário, isso vai gerar um

desinteresse ainda maior, prejudicando assim a realização da tarefa.

Pressão Social

Muitas pessoas pelo convívio em sociedade são motivadas por pressões

que esse meio social determina. A pessoa cumpre as atividades porque outras

pessoas também o fazem. Ela não age por si, mas sim, para acompanharem e

cumprirem as ações ou perspectivas de outras pessoas. Esse tipo de

motivação também não é totalmente "rentável". A pessoa toma a iniciativa

motivadora mas não é por si própria. Senão assim não há um contentamento

pessoal.

Automotivação

Ocasionalmente, são encontradas pessoas que agem por iniciativa

própria. Fazem tudo por que elas querem. Em muitos casos, a pessoa

automotivada mora onde quer morar, do modo como prefere, e age em função

de objetivos que escolheu, como bons para ela. A automotivação se resume na

convicção que a pessoa tem de que deseja os frutos do sucesso e os deseja

tão ardentemente que está disposta a lutar por eles.

Segundo CHIAVENATO (1994), a satisfação obtida pelo indivíduo

funciona como um esforço positivo para um novo desempenho, enquanto a

insatisfação ou frustração funciona como esforço negativo. Daí a necessidade

de alguns cuidados com que o líder deve se preocupar, como os seguintes:

1. Desenvolver sistematicamente as habilidades e capacidades das

pessoas como base fundamental para um desempenho eficiente e eficaz.

2. Remover continuamente as restrições ambientais que possam afetar

negativamente o desempenho e a motivação da pessoa, como o excesso de

regras e regulamentos, supervisão cerrada, controles burocráticos, métodos e

procedimentos mecânicos e tradicionais etc.

47

3. Motivar e incentivar constantemente as pessoas para que dêem o

melhor de suas habilidades na execução das tarefas.

4. Orientar o esforço das pessoas para um desempenho excelente ou pelo

menos gradativamente excelente.

5. Avaliar o resultado do desempenho alcançado e recompensa-lo

imediatamente ou corrigi-lo adequadamente, sempre buscando um reforço

posiutivo para um desempenho excelente. O mau desempenho deve ser fruto

de uma profunda avaliação para remover as causas e origens da ineficiência

ou ineficácia.

6. A satisfação no trabalho é uma conseqüência do sucesso no

desempenho das tarefas e da recompensa percebida. A recompensa pode ser

representada por estímulos externos, como elogio do líder, reconhecimento do

trabalho, imagem social do executante, prêmios ou gratificações, oportunidade

de promoção etc., ou por estímulos provocados pela própria tarefa, através de

um desenho de cargo que promova variedade, identidade, significado,

autonomia e retroação. Certamente com essas dimensões, haverá uma grande

possibilidade de que o executante desenvolva prazer e sucesso pessoal em

realizar excelentemente uma tarefa.

A motivação das pessoas tem uma relação direta na excelência da

qualidade dos produtos e serviços das empresas. Na busca pela qualidade,

alguns fatores motivam as pessoas a se comprometerem mais com a

organização. Estes fatores devem ser identificados e conhecidos pelo líder.

Uma vez conhecida as forças de comportamento humano relacionado ao

gerenciamento para a qualidade, caberá ao líder examinar como essas forças

dificultam ou promovem a obtenção de alta qualidade, estabelecendo as ações

gerenciais precisas para canalizar essas forças comportamentais em direções

construtivas.

48

Segundo COURTIS (1991), a maioria das pessoas trabalham melhor se

forem mais bem motivadas e instruídas. Neste contexto, torna-se

imprescindível identificar os fatores que motivam as pessoas e identificar a

contribuição que estes fatores trazem para qualidade. Com a globalização da

economia, em que as mudanças são constantes, novos métodos e novas

tecnologias surgem a todo o momento e as ameaças são constantes, exigindo,

mais do que nunca, uma gestão voltada para equipes motivadas, participativas

e com o moral elevado, para maximizar a qualidade de produtos e serviços.

Fatores motivadores de acordo com algumas teorias:

A teoria da expectativa de VROOM (1964), sugere que a motivação é

composta por duas partes: os desejos individuais e as expectativas de alcançá-

los. É uma força que propele o individuo para um certo comportamento é uma

função multiplicativa da expectativa, ou seja, a probabilidade subjetiva sentida

de que aquele resultado irá ocorrer, pela importância ou valor subjetivo

atribuído pelo individuo aquele resultado, é a relação entre a expectativa e os

resultados esperados.

As teorias de conteúdo da motivação concentram-se nas necessidades

internas que motivam o comportamento. Num esforço para reduzir ou satisfazer

suas necessidades, as pessoas agem de determinadas maneiras. Esta

abordagem é associada a pensadores como Maslow, McGregor, Herzberg,

Atkinson e McClelland

Teoria X e Y de MCGREGOR (1973). A teoria X parte do pressuposto

que as pessoas preferem ser mais dirigidas do que assumir responsabilidades,

assumindo desta forma uma atitude passiva que lhes facilita a segurança. A

teoria Y parte do princípio que as pessoas, quando motivadas, podem formular

objetivos, são criativos, buscam a responsabilidade para satisfazer as suas

necessidades e podem exercer a autodireção e o autocontrole.

Em 1960, EDWIN LOCKE defendeu uma teoria de motivação assente na

definição de objetivos, pelo fato de considerar que aquela seria uma estratégia

capaz de aumentar o potencial da motivação. Para este autor, a definição de

49

objetivos desencadeia a motivação, isto porque estes são os mobilizadores da

ação humana, uma vez que indicam o que é necessário fazer e quanto esforço

terá de ser despendido para o conseguir. Os objetivos são influenciados e

determinados pelos valores e necessidades do indivíduo enquanto ser social.

Conseqüentemente, o desempenho pode aumentar sempre que existem

objetivos predefinidos, mesmo que estes se revelem difíceis, porque à partida

são conhecidos e aceites pelas pessoas. Os objetivos são vistos como

motivadores do desempenho, na medida em que trabalhar para alcançar um

objetivo se revela uma força impulsionadora da ação.

A Teoria do Reforço associada ao psicólogo B. F. Skinner entre outros,

abandona a questão da motivação interna e procura demonstrar como as

conseqüências de comportamentos anteriores afetam as ações futuras num

processo de aprendizado cíclico. Esse processo pode ser traduzido da seguinte

maneira:

Isto significa que o comportamento voluntário do indivíduo (resposta), a uma

determinada situação ou evento (estímulo), é a causa de conseqüências

específicas. Se essas conseqüências forem positivas, o indivíduo tenderá no

futuro, a dar respostas semelhantes em situações idênticas; se, pelo contrário,

forem desagradáveis, o mesmo, é levado a mudar o seu comportamento de

forma a evitá-las.

FESTINGER (1975), na teoria da dissonância cognitiva, fala que toda

pessoa se esforça para estabelecer um estado de consonância ou coerência

com ela mesma. Quando a pessoa tem cognição sobre si mesma e sobre seu

ambiente, que são inconsistentes entre si, ocorre um estado de dissonância

cognitiva que é uma das principais fontes de inconsistências no

comportamento. As pessoas não toleram a inconsistência, quando ela ocorre o

indivíduo está motivado para reduzir o conflito. A esse conflito dá-se o nome de

dissonância.

Estímulo > Resposta > Conseqüências > Resposta

Futura

50

2.4 A importância da Motivação para o alcance de resultados

As organizações dependem das pessoas para fazê-las funcionar

adequadamente, alcançar seus objetivos e ter sucesso e continuidade. Não há

organizações sem pessoas. Surge um grande conflito industrial: conciliar os

interesses das organizações e os interesses individuais, pois as empresas

inseridas numa civilização industrializada, que para sua sobrevivência

financeira necessitam de eficiência das pessoas para alcançar lucros, usam

métodos que convergem para a eficiência e não para a cooperação humana.

Com isso, muitas teorias têm surgido tentando achar o melhor caminho acerca

de recursos humanos, ou recursos de pessoas, dentro das organizações.

Valorizando o ser humano dentro das organizações, houve um

deslocamento da visão das pessoas vistas simplesmente como recursos –

dotadas de habilidades, capacidade, destreza e conhecimentos para a

execução de tarefas - para alcançar objetivos organizacionais para uma visão

de pessoas vistas como pessoas, dotadas de características próprias de

personalidade, aspirações, valores, crenças, atitudes, motivações e objetivos

individuais.

Tratam-se agora as pessoas como pessoas e ao mesmo tempo como

importantes recursos organizacionais, porém, rompendo a visão Taylorista de

pessoas unicamente como meios de produção.

A motivação das pessoas tem uma relação direta no alcance dos

resultados da equipe e da organização. As pessoas motivadas trazem dentro

de si toda a energia da qual necessitam, e aquilo que o líder precisa fazer é

criar um ambiente no qual seja possível desbloquear essa energia

motivacional. Os líderes que desejarem criar um clima motivacional de trabalho

deverão reconhecer que o único e maior erro que podem cometer é tratar os

indivíduos como se todos fossem iguais.

Para que a organização possa ter pessoas motivadas e comprometidas

com suas metas, são necessárias duas condições indispensáveis. Primeiro

que se consiga conhecer realmente quais são as necessidades e expectativas

que residem no interior de cada subordinado. Segundo, ter recursos para

51

oferecer fatores de satisfação que sejam verdadeiros elementos

complementares dessas expectativas, facilitando, assim, que se dê o ato

motivacional. Não é tão simples quanto se possa imaginar preencher

eficazmente essas duas condições básicas de motivação.

As pessoas satisfeitas consigo mesmas são mais motivadas, produtivas

e criativas, envolvem-se mais na solução de problemas, aproveitam as

oportunidades, enfrentam desafios e têm maior facilidade para trabalhar em

equipes.

As principais diferenças comportamentais que permitem distinguir a

pessoa motivada daquela que se rege pelo simples movimento ficam bem

visíveis ao analisar a maneira exterior de como enfrentam as circunstâncias de

trabalho. Assim, pode-se reconhecer o empregado motivado como sendo:

a) Eficaz: pois resolve efetiva e definitivamente os problemas que lhe

são confiados, assumindo a responsabilidade pelo que faz.

b) Um gerador de energia: quando se realimenta pela satisfação que

sente no próprio trabalho, não percebendo o passar das horas.

c) Alguém presente: dando personalidade àquilo que faz, tira sua

energia da ação e é vibrante a respeito das suas descobertas pessoais.

d) Uma pessoa feliz: só se queixa quando já esgotou as próprias

alternativas para resolve-las, sendo objetivo quando propõe seus problemas.

e) Um ser identificado: sentindo que sua vida pessoal e sua vida de

trabalho se complementam harmonicamente sem se confundirem.

Por outro lado, aquele que não está motivado pelo que faz também pode

ser reconhecido por seu comportamento manifesto, pois ele é:

52

a) Apenas eficiente: cumpre simplesmente aquilo que reza a sua

descrição de cargo, evitando, assim, que alguém o incomode com queixas a

seu respeito.

b) Extra-motivado: pois sofre de repetidas crises de desânimo,

necessitando com freqüência, de estimuladores externos (elogios ou punições)

para que continue a movimentar-se.

c) Um eterno insatisfeito: tem sempre prontas suas queixas pessoais

e cumpre o seu trabalho como se estivesse fazendo um favor a alguém.

d) Um grande ausente: quando acredita que a causa das suas

satisfações e insatisfações está somente fora dele e que é vítima de

acontecimentos incontroláveis.

e) Uma pessoa sem sentido: vivendo o desconforto da

desintegração entre aquilo que gostaria de ser e aquilo que exigem dele, não

conseguindo conciliar sua vida pessoal com sua vida de trabalho.

A motivação está ligada exclusivamente aos objetivos coletivos da

empresa. As pessoas que apresentam esse comportamento são movidas pela

ética do sucesso coletivo e percebem a empresa como fonte de recompensas

financeiras justas. Estão na empresa para atingir objetivos coletivos e, portanto,

contribuem decisivamente nas tarefas coletivas, porém os resultados

alcançados nos objetivos individuais são menos satisfatórios. Os interesses

das organizações se sobrepõem aos interesses do indivíduo de tal modo que

este não consegue desenvolver identidade própria.

Para CAMILA MICHELETTI (2005), São certas atitudes que fazem o

time ficar mais unido, animado e, claro, motivado. São pequenas

demonstrações de carinho, cuidado e afeto para com o grupo, que com certeza

serão retribuídas com mais trabalho, mais entusiasmo e mais lucro para a

empresa. Para a autora, o líder deve comemorar com a equipe os resultados

obtidos, vitórias pessoais ou da equipe.

53

CAPÍTULO 3 – FORMAÇÃO DE EQUIPES: COMO

LIDERAR PESSOAS OTIMIZANDO RESULTADOS

3.1– Transformação de grupos em equipes

Segundo MACEDO (2005), um grupo é uma reunião de pessoas com

um ou mais objetivos comuns e que se percebem como seus dirigentes. A

partir de sua constituição e ao longo de toda sua existência, o grupo sofre a

influência de três fatores: o ambiente, o próprio grupo e o indivíduo – e isso

explica por que alguns grupos chegam a transformar-se em equipes e outros

não.

Em primeiro lugar, o grupo é influenciado pelo ambiente no qual se

formou e atua. O tipo de organização da qual faz parte, as instruções

estratégicas e operacionais que recebe ou deixa de receber, as facilidades ou

dificuldades, tanto materiais quanto psicológicas, e muitos outros fatores irão

afetar esse grupo positiva ou negativamente. Outras influências são as

decisões gerenciais que determinam sua formação, modificação ou extinção,

dentro de qualquer estrutura formal. Por outro lado, todo o ambiente apresenta

ameaças e oportunidades que podem afetar a coesão do grupo e os

sentimentos de seus membros.

Em segundo lugar, o grupo recebe influencias de si próprio: por exemplo

seu tamanho, o tipo de sua missão, a idade e a ideologia de seus integrantes,

bem como o efeito sinérgico resultante de sua agregação. Assim, quanto maior

e mais heterogêneo for o grupo, maior será a diversidade de conhecimentos e

habilidades disponíveis; por outro lado, também poderá ser menor a

oportunidade de participação e contribuição individual. A afinidade de valores,

crenças e habilidades e o nivelamento da faixa etária tendem a auxiliar na

formação de grupos mais estáveis e duradouros. Já os grupos muito grandes

tendem a dificultar o consenso e a obtenção de resultados.

Em terceiro lugar, temos o indivíduo com seu conjunto característico de

traços de personalidade, conhecimentos, valores, interesses e experiências, os

54

quais, combinados àqueles dos demais integrantes, contribuem para que o

grupo tenha uma identidade e um desempenho específico.

Essas três influências – ambiente, grupo e indivíduo – se combinam para

dar ao grupo um padrão de comportamento orientado para dois objetivos: a

execução da tarefa e a sua continuidade como tal. Quando ambos estão bem

equilibrados, o grupo começa a mostrar-se capaz de trabalhar em equipe, daí

resultando um padrão elevado de desempenho na execução da tarefa e um

alto grau de satisfação psicológica de seus componentes.

Nas organizações costuma-se reunir as pessoas em grupos – que

podem denominar-se grupo de trabalho, força-tarefa, comissão, comitê, turma

– para o exercício de atividades temporárias ou permanentes com diferentes

propósitos, tais como coleta, reunião, produção e difusão de informações,

multiplicação do conhecimento, tomada de decisões colegiada, pesquisas e

testes de idéias, divisão e distribuição do trabalho, entre outros. O grau de

formalidade e a duração desses grupos podem variar, ensejando diferentes

tipos:

Grupo informal – resulta da própria natureza gregária do ser humano,

diante de fenômeno ou situação imprevista;

Grupo formal temporário – constituído para cumprir um objetivo ou

tarefa específica, num prazo determinando;

Grupo formal permanente – composto para cumprir atividades

regulares da organização ou objetivos de longo prazo, como é o caso das

comissões permanentes com mandato duradouro.

Segundo MOSCOVICI (apud MACEDO: 2005), um grupo transforma-se

em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e

procura resolver os problemas que afetam o seu funcionamento. Um grupo que

se desenvolve como equipe necessariamente incorpora à sua dinâmica as

habilidades de diagnose e resolução de problemas.

Para DENISE FERREIRA RODRIGUES (2005), equipe é um conjunto de

pessoas com habilidades complementares, atuando juntas numa mesma

atividade, com propósitos e objetivos comuns, comprometidas umas com as

55

outras e com qualidade dos relacionamentos e dos resultados. KATZENBACH

(2000), define equipes como um pequeno número de pessoas com habilidades

complementares , comprometidas com o mesmo objetivo, as mesmas metas de

desempenho e a mesma abordagem, pelos quais elas se consideram

mutuamente responsáveis.

Em todas as definições conhecidas, o que existe em comum é que os

integrantes de uma equipe de trabalho compartilham os objetivos e resultados.

Em outras palavras, isto quer dizer que a partir dos objetivos individuais,

constroem um ou mais objetivos que atendam os anseios de todos os seus

integrantes. Às vezes, é preciso até abrir mão de parte de seu objetivo pessoal

para atender aqueles que toda a equipe definiu. Numa última análise, um

conjunto ou grupo de pessoas que se aplicam a uma tarefa ou trabalho, com

um ou mais objetivos comuns, onde existam condições que permitam, também,

o crescimento individual.

O trabalho em equipe é um permanente processo de experimentação,

troca e aprendizagem. Para que haja um bom funcionamento da equipe, é

necessário que haja:

consciência dos objetivos - com idéias claras do propósito da atividade a

ser desenvolvida pela equipe;

conhecimento das condições - dando e reconhecendo todos os prazos e

os recursos disponíveis para as atividades;

comunicação aberta - todos devem ter acesso às informações e

liberdade para expressar suas idéias e sentimentos;

aceitação das diferenças individuais - é fundamental saber conviver com

os traços e valores de cada um e aproveitar essas diferenças para adquirir

habilidades e competências;

capacidade de negociar e fazer concessões - havendo tal disposição,

ganha-se os dois lados;

propensão para aprender e compartilhar - numa equipe todos aprendem

juntos e compartilham tarefas e responsabilidades. Dar e receber feedback

também faz parte desse processo de aprendizagem;

56

entusiasmo - é preciso ser otimista e confiante para poder aceitar

desafios e superar obstáculos; comportamento ético, as relações devem

basear-se no compromisso, na confiança e no respeito mútuos;

flexibilidade - incentivar a troca de papéis e até mesmo o

compartilhamento da liderança, assim serão identificados e aproveitados

oportunamente os pontos fortes de cada um.

A competição e a cooperação representam um dos paradoxos das

equipes na atualidade. As organizações precisam ser competitivas e, ao

mesmo tempo, cooperar entre si através de parcerias que propiciem o melhor

aproveitamento do tempo, dos recursos e das oportunidades. A cooperação é o

meio pelo qual as equipes agilizam processos, reduzem custos e aprimoram a

qualidade. Para tanto é necessário vencer obstáculos e estabelecer uma

parceria constante através da qual os indivíduos tendem a compensar suas

limitações físicas, psicológicas, sociais e intelectuais, formando uma equipe

eclética e versátil que busca alcançar e superar resultados. Assim as pessoas

se tornam cooperadoras numa atividade comum, transformando muros em

pontes.

3.2 Comportamento do Líder e o Fator Humano

Desde que surgiu a administração cientifica, muito tem se escrito sobre o

processo de liderar e a forma de envolver os subordinados com o trabalho.

Cada teoria ou modelo, com fórmulas que delimitam como se comportar em

situações de liderança vivenciadas, propõe uma alternativa para se obter

maiores e melhores resultados com a ação gerencial.

Para WARREN BENNIS (2002) , existem dois elementos básicos como

guias para estabelecer o comportamento do líder adequado que se fazem

presentes em qualquer situação a ser administrada. O primeiro elemento é

como o líder vê as tarefas que sua área tem que executar, como organiza sua

execução, como relaciona isso com os objetivos estratégicos e operacionais e

qual sua contribuição efetiva para que a empresa alcance as metas de

57

negócios estipuladas. O segundo elemento é o grau de importância que ele,

como líder, dá as pessoas que trabalham em sua equipe e em toda a

empresa, como meios autônomos que contribuem e responsabilizam-se pelos

resultados efetivos que são, em síntese, as ferramentas básicas a disposição

de um líder para seu trabalho, ou seja, até que ponto ele têm consciência de

que seu trabalho depende quase exclusivamente do envolvimento das pessoas

com os objetivos traçados, como encara o impacto do comportamento dessas

pessoas nos resultados e como ele, como líder responsável pela condução de

pessoas, relaciona-se com elas para o alcance das metas de negócios

estipuladas.

Liderar pessoas implica uma questão que vai além de métodos de

trabalho: elaborar uma forma de pensar em relação às coisas e as pessoas. A

grande maioria dos líderes atua com pessoas da mesma forma como atua na

maioria das situações de suas vidas. Age de acordo com um modelo cultural e

exterioriza a idéia que desenvolveu, ao longo de sua historia pessoal, tendo

como base suas experiências. Para KOTTER (2002), o líder que estabelece

uma distinção entre a forma de atuar como líder, cumprindo um papel, e a vida

pessoal é estar fadado a fracassar.

Em muitas situações o fato de os liderados e a equipe não se

desenvolverem pode ser causado pelo próprio líder. Este se sente confortável

com a idéia que desenvolveu e não muda, criando a dependência dos liderados

e da equipe. A equipe vai estagnar por culpa do próprio líder. É preciso lembrar

que a equipe é o retrato do próprio líder. Se o líder for eficaz, a equipe será

eficaz, se o líder for medíocre, a equipe será medíocre. Quando o líder permite

ao liderado ou a equipe alçar vôos em projetos desafiadores, está multiplicando

a sua própria eficácia.

É preciso mobilizar as pessoas para que elas obtenham resultados e

para isso, em primeiro lugar, o líder deve conhecer-se.. Ele deve analisar como

vem agindo e procurar estabelecer o grau de eficácia de seu comportamento

atual em relação às pessoas. Em segundo lugar, o líder deve estar aberto a

mudança, estar consciente de que tudo está em processo de mudança e que

as pessoas também se sujeitam a essas mudanças. Nada é estático e o estilo

58

do líder também não pode ser, por melhor que ele esteja liderando no

momento. Em terceiro lugar, o líder deve compreender a importância das

pessoas para o resultado das suas metas e objetivos. O líder é a pessoa que

obtém resultados por meio de outras pessoas. Pouco adianta idéias brilhantes

se o líder não tiver uma equipe preparada e motivada para implantá-las. É

preciso compreender com clareza o papel da liderança de como se comportar

na condução das atividades executadas por uma equipe de pessoas.

Manejar tarefas e obter resultados por meio de pessoas representa a

síntese perfeita do significado da liderança e engloba funções como

compreender clara e precisamente seu papel, conhecer os produtos/serviços

da empresa, compreender com clareza quem e seu cliente e quem e seu

fornecedor, conhecer a natureza de suas atividades e conhecer as pessoas

com quem trabalha, sabendo de suas limitações e interesses. Combinar esses

elementos, tendo em vista que tudo que um líder realiza por meio de seus

subordinados, é trabalhar rumo a obtenção de resultados com qualidade. Isso

significa ir além das metas e dos objetivos estipulados, por meio da obtenção

de um clima de envolvimento dos subordinados com os resultados obtidos,

mediante a satisfação com o trabalho realizado.

Por não perceberem a importância de trabalhar de forma conjunta com a

equipe, muitos líderes passam a obter resultados com baixa qualidade e com

alto desperdício de energia, o que poderia ser evitado se soubessem tirar

proveito do poder do grupo, implantando um esquema de liderança participativa

em sua unidade de trabalho.

O impacto do líder sobre as atividades e as pessoas, está centrado na

forma como ele atua. Os quatro estilos da forma de um líder atuar são:

1. Centrado no poder – exerce liderança impositiva, na qual tem como guia o

princípio da autoridade, atuando em busca de conhecimento de seu

comando.

2. Centrado na tarefa – exerce liderança explicativa, na qual tem como guia o

princípio da atividade, atuando em busca de uma eficiência burocrática.

59

3. Centrado nas relações – exerce liderança conciliadora, na qual tem como

guia o princípio da compreensão, atuando em busca de aceitação por parte

da equipe, em detrimento dos objetivos

4. Centrado nos resultados – exerce liderança delegativa, na qual tem como

guia o princípio da cooperação, atuando em busca de uma combinação

entre os indivíduos e as tarefas.

O líder deve fazer uma análise sobre qual estilo ou comportamento que

quer utilizar predominantemente, partindo da constatação de que existem

formas diferentes de se comportar em relação às situações de liderança, e que,

dependendo do momento e do comportamento adotado, os resultados podem

ser ótimos ou desastrosos.

3.3 – Ampliando a participação da equipe através das reuniões

A forma de se conduzir perante um grupo de subordinados depende,

basicamente de dois estilos de liderança:

Liderança com ênfase no gerente – uso da autoridade pelo gerente :

traduzem uma liderança gerencial centrada no gerente e no uso da autoridade

para a condução da equipe, ou seja, uma liderança que se baseia numa

concepção tradicional de gerência de que o ser humano só alcança sua plena

produtividade se for controlado e tiver seu trabalho acompanhado.

Liderança com ênfase no subordinado – uso da liberdade pelo

subordinado: Traduzem uma liderança gerencial centrada no subordinado e

no uso da liberdade administrativa por parte da equipe, ou seja, uma liderança

participativa que tem como base o reconhecimento da capacidade do ser

humano de se autogerenciar, desde que tenha os recursos adequados.

60

Embora a maioria das pessoas tenha consciência de que somente com

um trabalho de grupo é que se obtém Resultados com Qualidade, implantar

em uma empresa um conceito de liderança participativa ainda não é uma das

tarefas mais fáceis. Sua maior dificuldade vem basicamente da resistência

inconsciente de muitos líderes que vêem nesse tipo de trabalho perda de poder

e o risco de serem vistos como ineficientes.

Ambas as preocupações são oriundas da visão errônea sobre qual é a

tarefa do líder e é fato que a maioria dos líderes não sabe criar um clima

participativo que gere motivação nem comunicar-se de forma eficiente com sua

equipe.

O líder eficaz é o que sabe combinar de forma efetiva os dois elementos-

chaves de uma liderança participativa, ou seja, combinar alta preocupação com

as atividades e alta preocupação com as pessoas.

Isso significa dizer que a produtividade e a qualidade são resultados do

envolvimento da equipe (alta preocupação com as pessoas) e do planejamento

de tarefas (alta preocupação com as atividades).

No que tange às atividades, o líder eficaz tem o cuidado de identificar as

necessidades de seus clientes, e com isso, estabelecer os requisitos a serem

exigidos dos seus fornecedores, para definir com precisão as tarefas de seus

subordinados. Em relação às pessoas, o trabalho de um líder eficaz é criar um

clima de participação, procurando promover uma comunicação eficaz e um

ambiente criativo. Para obter esse tipo de participação e de envolvimento, é

fundamental que o líder crie um canal de mão-dupla com seus subordinados,

canal este que só é operativo quando ele promove reuniões periódicas com a

equipe.

Alguns líderes vêem de modo geral, as reuniões como improdutivas. É

um grave erro dizer que as reuniões não são necessárias. Ao contrário,

somente em uma organização autoritária de trabalho é que as reuniões se

tornam dispensáveis. As reuniões são necessárias por serem a forma mais

dinâmica de envolver uma equipe de trabalho, criando um clima de motivação e

engajamento.

61

Segundo KOTTER (2002), para administrar uma reunião de forma

construtiva, é necessário:

definir com clareza sua natureza, para que as pessoas não confundam a

sua natureza e tornarem o encontro improdutivo;

Planejar e preparar infra-estrutura, pois uma reunião mal organizada,

independentemente do seu tipo, é uma certeza de fracasso antes mesmo de

iniciada;

Clarificar para o grupo os objetivos, antes de iniciá-la, para que cada

participante saiba o que está fazendo ali e o tipo de contribuição que se espera

dele no desenrolar do encontro.

O autor ainda afirma que, definir com clareza a natureza da reunião, é

condição básica para seu sucesso e está na razão direta da finalidade do

encontro. Entre os diversos tipos de reuniões, o autor selecionou três que são

mais significativos e relacionam-se diretamente com um processo de liderança

participativa. São elas: reuniões de comunicação, reuniões de avaliação e

reuniões de solução de problemas.

As reuniões de comunicação são aquelas em que o líder reúne a sua

equipe, de maneira informal, nos intervalos entre tarefas, e divulga informações

sobre a empresa, o trabalho e o ambiente. Fornecer informações aos

subordinados é a forma mais efetiva de garantir a dedicação destes à empresa

e, conseqüentemente, maior engajamento ao trabalho. Por ser uma reunião

geralmente rápida e objetiva, a reunião de comunicação deve ter uma estrutura

própria, ou seja, deve ser planejada parte a parte. Para que uma reunião de

comunicação seja bem- sucedida, o líder deve preparar-se previamente para

conduzí-la; escolher o momento adequado; ir direto ao assunto; observar os

participantes e verificar o grau de compreensão, etc.

As reuniões de avaliação têm a finalidade que todos saibam o estágio e

realização de cada tarefa, seu objetivo primordial é servir de bússola,

auxiliando na correção do rumo das atividades, para que as ações

desenvolvidas não se afastem dos objetivos estabelecidos. Acompanhar e

avaliar o andamento das tarefas é tão importante e fundamental quanto

estabelecê-las, pois é a forma do líder ter conhecimento, efetivamente, do que

62

está acontecendo em sua área, ao mesmo tempo em que permite a todos os

membros de sua equipe saber como andam as atividades e tarefas dos

demais. Por meio dessas reuniões, o líder poderá fazer correções graduais do

rumo, evitando a perda de tempo/esforço em atividades que não estejam

diretamente ligadas ao objetivo. Para que uma reunião de avaliação seja bem

sucedida o líder deve buscar avaliações nas áreas internas e externas que são

clientes de seus serviços; comunicar com antecedência à equipe dia e hora da

reunião; ser simples e informal; realizar as reuniões periodicamente; agir de

forma pouco diretiva e fazer um plano de ação no final, etc.

A reunião de solução de problemas talvez possa ser considerado o mais

importante, não só para possibilitar soluções originais para os problemas, como

também para promover o clima de participação tão necessário para o

argumento da produtividade da qualidade dos trabalhos executados. A reunião

de solução de problemas representa o alicerce para dificuldades do dia-a-dia;

problemas surgidos em reuniões de comunicação e problemas surgidos em

reuniões de avaliação. Embora seja uma ferramenta válida para o estímulo á

criatividade e á participação, reuniões de solução de problemas são ainda

pouco utilizadas porque muitos líderes consideram que seu direito ou dever é

encontrar sozinho solução para os problemas levantados.

Procurar uma forma participativa de solucionar problemas é uma forma

de garantir maior envolvimento da equipe e uma abordagem mais criativa para

as dificuldades.

3.4- Acompanhamento e feedback

Vive-se em uma sociedade em que a avaliação da conduta e/ou

resultados de uma ação executada por outra pessoa é sempre difícil. Em

nome do amor e do respeito humano, poupam-se as pessoas no que diz

respeito a uma avaliação formal sobre sua conduta. Quando uma crítica é feita

a uma pessoa, assume uma conotação de mágoa ou de comentários sobre

erros cometidos, sem considerar os aspectos realmente envolvidos no

63

processo de uma avaliação construtiva. Assim, criticam-se com cuidado e

quando é inevitável - desempenhos inadequados, constatando a fragilidade da

conduta humana, sem produzir com isso, uma mudança significativa no

comportamento do envolvido. Quando transferimos esse problema

psicossocial para o ambiente organizacional, a situação assume maiores

proporções, porque a avaliação ou correção das ações é fundamental para

regular o sistema produtivo.

Assim, tornar o subordinado eficaz por meio da informação de sua

conduta, depende de certa preparação prévia para fazê-lo de forma adequada

e envolve, além da freqüência ou periodicidade de informes, estabelecer uma

metodologia para transformá-la em resultados. Toda ação (comportamento)

precisa de uma avaliação para, se mal-entendida, verificar onde se localiza o

problema e poder corrigí-lo, reconhecer ação no rumo planejado e, se bem-

sucedida , ser repetida, facilitando a caminhada aos resultados desejados.

Esse tipo de acompanhamento ou avaliação, para não ser confundida com

outras modalidades de correção, WIENER (apud WARREN BENNIS, 2002),

denominou de feedback.

Feedback é a verificação de resultados realizada periodicamente

(sempre que necessária) que tem como finalidade reconhecer os acertos,

estimulando a manutenção do rumo planejado, ou constatar as dificuldades,

realizando as correções necessárias. (WARREN BENNIS, 2002).

Para JANSEN DE QUEIROZ FERREIRA (2005), feedback é um

processo de ajuda mútua para mudanças de comportamento, por meio da

comunicação verbalizada ou não entre duas pessoas ou entre pessoa e grupo,

no sentido de passar informações, sem julgamento de valor, referentes a como

sua atuação afeta ou é percebida pelo outro e vice-versa.. O autor define

crítica como um processo de comunicação verbalizada ou não, entre duas

pessoas ou entre pessoa e grupo, com o objetivo de passar nossos valores de

certo e errado. Geralmente traz consigo a intenção de acusar, julgar e

condenar e, não raro, com intensa carga emocional dos interlocutores.

Cortejando os conceitos de crítica e feedback percebe-se as diferenças

entre os dois. A crítica é eivada de julgamento de valores e o feedback precisa

64

ser aplicável para os interlocutores; neutro, sem acusação, julgamento e

condenação; específico, limitar-se à questão em foco e sem envolver questões

mal resolvidas de um passado distante; oportuno, o mais próximo possível do

fato, mas considerando as circunstâncias e o estado de humor dos

interlocutores; direto, sem interferência de terceiros; objetivo. O importante é

que exista uma relação de confiança entre os interlocutores e que a motivação

de quem oferece o feedback seja contribuir para que ambos cresçam.

Para garantir o sucesso do feedback e propor soluções eficazes, é

fundamental identificar de forma precisa os problemas e suas causas,

verificando de que modo eles repercutem no subordinado e o grau de

responsabilidade deste em relação ao desvio gerado. Definir qual é a fonte

geradora do problema, identificar qual é a área de concentração das

dificuldades, é fundamental para orientar os feedbacks de forma a permitir a

tomada de uma solução adequada à situação vivenciada.

Saber depurar o feedback , dando-lhe uma dimensão realística e dentro

das condições em que o líder e o subordinado possam administrar os

problemas e as soluções propostas, é elemento-chave para transformar essa

atividade em uma das principais ferramentas do processo de qualidade.

O líder de uma equipe, pode propiciar crescimento e melhoria qualitativa

de resultados de seus liderados se souber fazer uso eficiente dessa ferramenta

de trabalho. Transformar o feedback em uma ação contínua e estruturada é a

forma de incorporar seu liderado ao processo decisório, escutando-o sobre o

tipo de trabalho realizado.

Embora ainda existam líderes que não compreendem que seu trabalho

se realiza por meio de outras pessoas e que o feedback é o meio de se

conectar com os responsáveis por seu resultado, entender a importância das

pessoas para o alcance de resultados de qualidade é peça-chave de uma

liderança eficaz.

ROGÉRIO MARTINS (2005) diz que o líder tem que tirar o melhor

proveito desta poderosa técnica que é o feedback, usando a melhor maneira

para isso. O autor dá algumas dicas:

65

O líder tem que ser específico - apontar claramente o objetivo do

feedback.. Se for um elogio ou uma crítica é necessário que se diga

abertamente o que está elogiando ou criticando e porquê. Não pense que o

outro irá entender o que você não expressou com objetividade. Muitas vezes

acredita-se que o outro entendeu uma expressão facial de descontentamento

sobe algo que ele fez. Não se deve acreditar no subentendido. É necessário

que o líder seja específico e que vá direto ao ponto, sem rodeios!

Focalizar o problema - separar as pessoas do problema e agir com

justiça. É possível que o outro lado não encare a situação como estritamente

profissional. Portanto, o líderv deve procurar ser o mais isento possível de

declarações com intuito pessoal ou passional. Agindo desta maneira o líder

transmite imparcialidade e segurança.

Ser imediato - o feedback só faz sentido se for no momento exato do

acontecimento. Lembra daquela história da criança que desobedece a mãe de

manhã e ela fala que irá apanhar quando o pai chegar à noite? Então, com o

feedback é a mesma coisa. Se não falar na hora, a pessoa receberá o

feedback sem saber o motivo, afinal o que ela fez foi há muito tempo e seu

efeito já se modificou. È necessário agir prontamente!

Dar tempo para a pessoa responder - esta técnica não é como uma via

de mão única onde só um fala. O líder tem que dar abertura para que o outro

também possa responder, ou melhor, transmitir o seu feedback. Portanto, estar

preparado também para receber.

Não sobrecarregar a pessoa – O líder tem que dar um tempo para que a

pessoa pense, pois mesmo que o feedback seja positivo, informação em

excesso e sem processamento perde todo o efeito. É preciso respeitar o limite

de cada pessoa.

66

Explorar o momento certo - se o feedback for positivo, é bom fazê-lo se

possível, na frente dos demais, pois assim ganha mais força e visibilidade.

Caso seja corretivo, é necessário faze-lo reservadamente para não expor a

pessoa aos demais membros da equipe.

Evitar a generalização do feedback - sempre que for elogiar ou corrigir

uma ação o líder tem que fazer diretamente para a pessoa em questão. Há

pessoas que falam para o grupo algo que deveria ser dito especificamente para

um de seus membros. Isto perde a força do feedback, pois se for positivo todos

se sentirão elogiados. Entretanto, se for corretivo ninguém vestirá a famosa

"carapuça".

Com o feedback é possível orientar os funcionários na execução

desejada das atividades ou saber o que eles acham do trabalho que realizam,

por exemplo. O feedback também auxilia no momento em que o gestor

encontra-se diante da difícil missão de demitir um funcionário. Neste caso, se o

líder ofereceu feedback constante e adequado ao seu subordinado, ambos

terão a oportunidade de aproveitar este momento para o crescimento pessoal e

profissional.

3.5- A importância da comunicação numa equipe

Todo ato de liderar torna-se efetivo através do processo de

comunicação. Realmente, as comunicações são tão necessárias à vida

empresarial como é o sangue para o corpo humano. Longe de ser um processo

unilateral, a comunicação é sobretudo um exercício de mútua influência, a

partir da transmissão de informações, idéias ou emoções de uma parte para

outra utilizando códigos compartilhados pelo emissor e receptor.

A comunicação se confunde com o falar demais. Pessoas que falam

muito acreditam que são comunicativas, mas não são. Comunicar não é ser

falante, tampouco apenas ouvir. Comunicar é ouvir, ou melhor escutar as

67

pessoas. Quando se escuta o interlocutor, obtêm-se conteúdo, códigos, signos

e símbolos, para comunicar-se corretamente. Comunicar-se é conseguir o

entendimento entre as pessoas e por isso é um ato tão simples e ao mesmo

tempo tão complexo.

KRAUSE (1981), define comunicação como sendo um processo pelo

qual se passam informações e compreensão de uma pessoa a outra. . Deve-se

lembrar constantemente este aspecto principalmente aos líderes, pois há quem

pense que a simples emissão de, por exemplo, uma circular é o bastante para

se ter comunicação.

É importante lembrar outro aspecto que é a existência de dois elementos

na comunicação: informação e compreensão. O ato de receber, em

comunicação é altamente subjetivo o que, até certo ponto, condiciona todo o

processo. É fácil compreender-se, também, que a comunicação é o elemento

indispensável para se ter uma ação de grupo. De fato, sem comunicação não

há vida em grupo e, portanto, não há esforço em conjunto.

Há uma outra observação que se deve colocar: é a de que o processo

de comunicação deve ter como objetivo, igualmente, as atitudes necessárias à

motivação, cooperação e satisfação no trabalho.

Segundo K. DAVIES (apud KRAUSE, 1981), a comunicação tem os

objetivos de providenciar a informação e compreensão necessária ao trabalho

de grupo, isto é, a capacidade para trabalhar e providenciar as atitudes

necessárias para a motivação, cooperação e satisfação no trabalho, isto é, a

vontade para trabalhar. Estas são as duas condições básicas para se ter um

trabalho eficiente e eficaz.

Em relação ao bom processo de comunicação, para haver uma boa

transmissão deve existir um correto feedback. Este é obtido através da escuta

no caso da comunicação oral. Saber escutar é muito importante e faz parte,

igualmente, do processo de transmissão. Escutando, pode-se decidir melhor

pelo fato de se terem melhores e mais informações; ganha-se tempo obtendo

mais informação em menos tempo; pode-se avaliar a compreensão da

mensagem e o grau de motivação obtido; estimulam-se outros a falarem mais e

68

melhor; reduz-se a incompreensão. Dento destas considerações o

comunicador deve:

Parar de falar no instante certo;

Pôr o ouvinte à vontade

Mostrar desejo de ouvir;

Remover distrações;

Fazer empatia;

Ter paciência;

Controlar seu gênio;

Argumentar e criticar com cuidado;

Fazer perguntas;

Parar de falar novamente no instante certo;

Procurar memorizar e registrar os fatos e dados importantes, pois isto

torna o desenvolvimento da mensagem melhor.

A capacidade de comunicar-se através da palavra oral ou escrita é,

possivelmente, o instrumento mais valioso do líder. O desenvolvimento dessa

capacidade requer uma cuidadosa observância de algumas regras da

comunicação. Para se usar essa capacidade numa base diária é indispensável

ter uma conscientização profunda para que essas regras se tornem uma

segunda natureza em nós. O líder precisa estar ciente da importância da

comunicação eficiente. O líder tem de ter um vocabulário comum, que tenha

significados definidos e aceitos pelo grupo a fim de facilitar a comunicação. A

linguagem do líder pode variar de acordo com a situação que o mesmo se

encontra, porém ele deve usar palavras compreensíveis para que todos

entendam a mensagem. Toda vez que o líder falar ou escrever alguma

mensagem, deve estar consciente de que é preciso que haja entendimento

dela, e não apenas a enunciação das palavras. A mensagem a ser transmitida

pelo líder deve ser clara e concisa, o mesmo deve estar ciente da mensagem

para fornecer as informações de forma eficaz, expondo a situação ou

problema. Ao comunicar, não o deve fazê-lo com pressa – o líder deve

69

comunicar com eficácia e não com rapidez a fim de obter confiança dos

subordinados. Todos querem saber o que você pensa, o que está dizendo e o

que vai fazer – e não pode existir diferença entre esses três momentos. O líder

deve habituar-se a avaliar aqueles a quem se dirige. Precisa descobrir suas

características e atitudes antes de começar a falar-lhes ou escrever-lhes. Deve

estar cônscio delas. Além disso, ele precisa selecionar a meta certa de

comunicação. Só poderá determiná-la depois que fizer a avaliação da equipe e

definir o objetivo de sua comunicação. Assim deve estar sempre consciente de

sua meta enquanto fala ou escreve sua mensagem. O líder precisa romper a

barreira do alheamento.

3.6 - Coach: a ferramenta para desenvolver liderados

Coach, segundo ERVILHA (2003), quer dizer aquele treinador que

ensina de modo personalizado e, que prepara individualmente a pessoa, para

a sua performance em público. Uma das habilidades mais importantes do líder

é ser um coach. Para o autor, uma das primeiras capacidades de liderança é

interpretar pessoas e afirma que a melhor maneira de aplicar essa habilidade é

ser um coach.

O coaching é um tipo de relacionamento no qual o coach se compromete

a apoiar e ajudar o aprendiz para que este possa atingir determinado resultado

ou seguir determinado caminho ou atingir determinado resultado. O coaching

não significa apenas um compromisso com relação aos resultados, mas com a

pessoa em si, com seu desenvolvimento profissional e sua realização pessoal.

Na verdade, o coach é um relacionamento que produz novas competências. E

isso vale tanto para os clientes, o aprendiz e o próprio coach. É que o retorno

que o aprendiz proporciona ao coach pode produzir novos conhecimentos e

novas experiências para ambas as partes. Nessa interação, todos saem

ganhando.

Assim, o coaching é um relacionamento que envolve pelo menos duas

pessoas, o coach e o aprendiz. O que mais caracteriza o coaching é o valor

70

que ele agrega às partes que interagem entre si. Ele se baseia em um vínculo

que impulsiona talentos, cria competências e estimula potencialidades. Nesse

relacionamento, o coach lidera, orienta, guia, aconselha, treina, desenvolve,

estimula, impulsiona o aprendiz, enquanto o aprendiz aproveita o impulso e a

direção para aumentar seus conhecimentos, melhorar o que já sabe, aprender

coisas novas e deslanchar seu desempenho.

De um modo geral, o coaching é mais do que um simples processo de

treinamento, de aconselhamento, de encarreiramento ou de liderança. Um bom

programa de treinamento e desenvolvimento de pessoas pode produzir e

desenvolver competências e habilidades previamente definidas e localizadas e

não costuma ir além disso. O Aconselhamento para o desempenho ou para a

carreira pode proporcionar orientação e direcionamento para o futuro, mas não

proporciona ajuda efetiva, contínua e prática para o aprendiz. A liderança pode

incentivar, comunicar e motivar as pessoas para uma performance mais eficaz,

mas quase sempre está voltada para a atividade da equipe e os objetivos

previamente definidos. A diferença é que o coaching ultrapassa todos estes

aspectos e inclui um processo de socrático constante de descobrir

competências, desenvolver habilidades, preparar intelectualmente, orientar,

incentivar, comunicar e motivar. O coach permanece com a pessoa até o

momento em que ela conseguir atingir o resultado esperado ou chegar até o

ponto que se espera chegar. Uma espécie de missão que somente termina

quando o objetivo é alcançado. O coach procura dar força e poder para que as

intenções da pessoa se transformem em ações efetivas e que se traduzam em

resultados.

O fator principal que diferencia o coaching é o fato de que ele realmente

agrega valor intelectual às pessoas. O coaching é um instrumento vital para a

criação e a disseminação do conhecimento corporativo e para se ter uma

equipe eficiente, com pessoas que fazem a diferença.

A utilização de coachs se dá em decorrência da velocidade das

mudanças no mundo corporativo e em conseqüência do encurtamento na

duração da carreira. Nos tempos atuais, o profissional não pode mais ficar dois

ou cinco anos no mesmo cargo para poder adquirir experiência. Há muito mais

71

a ser aprendido e em pouquíssimo tempo. A compreensão do tempo e a

inclusão de mais e mais conhecimentos em tempo real requerem novas

abordagens. Com o autogerenciamento da carreira, as pessoas passam a

precisar de uma ajuda substancial para poderem ter sucesso. Sem essa ajuda,

elas não têm condições de, por si próprias, galgarem rápida e eficazmente os

degraus da carreira, uma vez que esta não é mais definitiva e permanente, mas

mutável e extremamente flexível.

Segundo CHIAVENATO (2002), não se deve confundir o coach com um

amigo, nem um chefe, nem um padrasto ou mesmo um mentor. Trata-se de

uma pessoa que proporciona instrução e preparo de outra pessoa para um

trabalho especializado, diferente ou importante. A necessidade do coach na

vida corporativa atual pode estar relacionada com a variedade de aspectos,

como o desenvolvimento de liderança, melhoria da conversação, etiqueta nos

negócios, melhoria da personalidade, construção de confiança, habilidades de

comunicação, aumento de possibilidade de se promover na empresa, gestão

de subordinados difíceis ou até mesmo a melhoria da aparência pessoal.

Existem coaches que se especializam na gestão de conflitos ou de crises nas

organizações e até mesmo nos lares.

3.7 Liderança de conflitos

O conflito é inerente a vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da

natureza humana. Costitui o lado oposto da cooperação. A palavra conflito está

ligado a discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo. Para

que haja conflito, além da diferença de objetivos e interesses, deve haver

necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas.

O conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta

alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta

interfere na outra que procura atingir seus objetivos.

O conflito é o despertar simultâneo de dois ou mais motivos

incompatíveis. Freqüentemente acompanhado de tensão e frustração. Ocorrem

72

conflitos onde duas ou mais pessoas num ambiente de trabalho disputam os

mesmos recursos. Por exemplo, quando dois empregados querem o único

aparelho de fax em suas mesas. O conflito é muito mais do que um simples

desacordo ou desavença: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas

deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar

seus objetivos. O conflito pode também ser considerado um relacionamento

hostil ou antagônico entre as pessoas. O conflito também acontece no

relacionamento entre líderes e membros do grupo. Certa dose de hostilidade e

ressentimento dos subordinados é parte inevitável nos relacionamentos de

trabalho, especialmente aqueles com desigualdade de poder.

Como os recursos em qualquer organização são limitados, nem todos os

desejos e motivações dos empregados podem ser satisfeitos. O líder precisa

ajudar as pessoas a lidar com o conflito, de modo a manter a organização

funcionando sem sobressaltos. É preciso, portanto, agir como mediador e

amenizar as disputas entre os subordinados. Há dois aspectos do conflito

particular para o líder: são suas conseqüências e os métodos para resolvê-los.

CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO

O conflito é uma fonte de estresse. A dose certa de conflito pode

aumentar a performance do trabalho, mas uma dose muito grande ou muito

pequena diminui a performance. Se o líder observa que o conflito está

interferindo no desempenho do trabalho, ele precisa reduzi-lo. Se a

performance é baixa porque os empregados são muitos plácidos, o líder pode,

de maneira lucrativa, aumentar o conflito. Por exemplo, pode-se estabelecer

um prêmio para quem tiver a melhor performance no grupo.

CONSEQUÊNCIAS POSITIVAS DO CONFLITO

Muitos administradores e estudiosos acreditam que o conflito no trabalho

pode ter conseqüências positivas. Quando a dose correta de conflito se faz

presente no ambiente de trabalho podem ser previstos:

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Aumento da criatividade

Os talentos e habilidades vêm à tona em resposta ao conflito. As

pessoas se tornam inventivas quando enfrentam uma intensa competição com

outros.

Aumento do empenho

Doses construtivas de conflito estimulam as pessoas a novos níveis de

performance. As pessoas se tornam tão motivadas a vencer o conflito que elas

podem surpreender a si mesmas e seus superiores com os resultados do seu

trabalho.

Aumenta a informação diagnóstica

O conflito pode proporcionar valiosas informações sobre áreas

problemáticas no departamento ou na organização. Quando os líderes tomam

ciência de um conflito, eles podem conduzir investigações no sentido de evitar

problemas similares.

Aumenta a coesão do grupo

Quando um grupo em uma empresa está em conflito com outro, os

membros do grupo podem se tornar mais coesos. Eles se sentem como que

enfrentando um inimigo comum.

CONSEQUÊNCIAS NEGATIVAS DO CONFLITO

Quando existe uma dose errada ou um tipo errado de conflito, a

performance do trabalho pode ser afetada. Alguns tipos de conflitos têm

conseqüências piores do que outros. Uma forma particularmente negativa de

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conflito é aquele que força uma pessoa a escolher entre duas alternativas

indesejáveis. As conseqüências negativas do conflito incluem:

1 - Saúde física e mental abaladas

O conflito intenso é uma fonte de estresse. Uma pessoa numa situação

de conflito prolongado e intenso pode sofrer desordens relacionadas ao

estresse.

2 - Desperdício de recursos

Os empregados e grupos em conflito freqüentemente desperdiçam

tempo, dinheiro e outros recursos enquanto estão brigando entre si. Um

executivo tinha uma antipatia pessoal com um de seus gerentes e ignorou

completamente suas recomendações sobre contenção de custos.

3 - As metas são deixadas de lado

Em formas extremas de conflito, as partes envolvidas podem

negligenciar a perseguição de metas importantes. Em vez disso, seu objetivo é

ganhar as batalhas. Ocorreu um deslocamento de metas desse tipo em uma

equipe de sistemas de informação. As facções rivais gastaram tanto tempo

altercando sobre que hardwares e software adquirir que negligenciaram

algumas de suas outras tarefas.

4 - Aumento de egoísmo

Os conflitos freqüentemente resultam em demonstrações extremas de

egoísmos, à custa da empresa como um todo. Os indivíduos ou departamentos

colocam seus interesses pessoais acima dos do resto da empresa ou dos

clientes. O resultado comum desse tipo de egoísmo é a construção de

impérios. Os gerentes utilizam esta tática quando gastam esforços

consideráveis para aumentar o tamanho de suas unidades organizacionais,

independentes dessa expansão servir ou não aos interesses da empresa.

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Se os conflitos podem trazer resultados positivos ou negativos para

pessoas e grupos,e, sobretudo para a organização como um todo, a questão

primordial é como administrar o conflito de forma a aumentar os efeitos

positivos e a minimizar os efeitos negativos. Essa tarefa cabe ao líder. Embora

muitas vezes seja um ator envolvido até a cabeça em muitos conflitos, o líder

deve sempre buscar uma solução construtiva. Para tanto, deve saber escolher

adequadamente as estratégias de resolução para cada caso.

MÉTODOS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITO

Os administradores gastam até cerca de 20% de seu tempo lidando com

o conflito, Um líder que aprenda a gerenciar o conflito eficazmente pode

aumentar sua produtividade. Além disso, ser capaz de resolver conflitos

aumenta a própria estatura como líder Os empregados esperam que o chefe

seja capaz de dirimir os conflitos. Descreveremos abaixo cinco estilos básicos

ou métodos de resolução de conflitos. Um líder eficaz escolherá a melhor

abordagem para a situação.

Coação

O estilo que usa a coação, ou a competição, baseia-se no desejo de

vencer as próprias preocupações à custa da outra parte: em outras palavras,

dominar.

Conciliação

O estilo conciliatório favorece o apaziguamento, ou a satisfação das

preocupações dos outros sem cuidar das próprias. As pessoas com essa

tendência podem ser generosas ou saber se sacrificar apenas para manter um

relacionamento. Um cliente enfurecido pode ser apaziguado com a devolução

integral do que pagou, “apenas para calar a boca”. O objetivo de uma

conciliação desse tipo pode também ser para manter a lealdade desse cliente.

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Compartilhamento

O estilo compartilhador é um meio-termo entre a dominação e o

apaziguamento. Aqueles que compartilham preferem uma satisfação

moderada, mas incompleta, para ambas as partes. O resultado é um

compromisso. O termo acertar nossas diferenças reflete essa tendência. Esse

estilo de resolução de conflitos é comumente usada em atividades como

comprar uma casa ou um automóvel.

Colaboração

Em contraste com o estilo compartilhador, a colaboração reflete um

interesse em satisfazer completamente os desejos de ambos os lados. Baseia-

se em uma filosofia subjacente do tipo ganha-ganha, isto é, acredita-se que

após o conflito ter sido resolvido ambos os lados ganhem algo valioso. Por

exemplo, o presidente de uma empresa pode oferecer aos empregados ações

da companhia, em troca de redução dos salários para ajudar a empresa em

época de crise. Se a firma se sair bem, as duas partes terão obtido uma vitória.

Todos as partes se beneficiam da colaboração ou de uma abordagem

ganha-ganha para resolver conflitos. Além disso, a solução é aceita

rapidamente, e o relacionamento entre as partes em conflito melhora.

Neutralidade

Quem é neutro combina a falta de cooperação e a imparcialidade, ou

indiferença em relação às preocupações de qualquer uma das partes. A

pessoa pode na verdade retirar-se do conflito ou deixar os acontecimento

fluírem. O estilo neutro é às vezes usado por um gerente que se mantém fora

de um conflito entre membros da equipe. Deixa-se que os membros resolvam

sozinhos suas diferenças.

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CONCLUSÃO

Através da realização do trabalho verificou-se que a liderança é

considerada um mecanismo eficaz e competitivo para a organização. Os

líderes são pessoas que escolhem a direção na qual a organização deve

caminhar, criam visões e estratégias, conseguem fazer com que as pessoas

estejam dispostas, inspiradas e motivadas. O líder consegue fazer com que as

pessoas o sigam por estarem convencidos da validade de suas idéias, para

que a visão se torne realidade, apesar de todos os obstáculos.

Ao analisarmos os vários conceitos de liderança, percebe-se que cada

autor possui uma definição própria para a liderança. Embora existam muitos

conceitos e definições, observa-se que a liderança se processa dentro de um

ambiente condicionado por forças sociais, formais e informais. Isto me leva a

crer que em princípio a liderança não é outra coisa senão a função exercida

pelo líder. O líder lidera por se destacar e influenciar um grupo. Portanto, a

proeminência e a influência são duas condições essenciais à caracterização do

líder. Pode-se assim dizer que liderar é conduzir uma pessoa ou grupo a agir

de determinada maneira em uma determinada situação. Liderar passou a ser o

ato de desenvolver relacionamentos com diversas pessoas para criar uma

comunidade que produza riqueza. O novo líder não pode se esquecer que

atualmente, as pessoas é que são importantes, por isso, todos os líderes que

investirem nas pessoas, vencerão em suas empresas.

Uma das principais características que diferenciam os grandes líderes

das outras pessoas é que, qualquer que seja o potencial inicial, eles continuam

a desenvolvê-lo ano a pós ano.

Em relação à motivação, observa-se que a mesma é o resultado da

interação do indivíduo com a situação. Obviamente, as pessoas diferem quanto

às suas tendências motivacionais básicas. Desta forma, a motivação pode ser

entendida como o processo responsável pela intensidade, direção e

persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada

meta. Embora a motivação, de maneira geral, se relacione ao esforço para

atingir qualquer objetivo. A motivação das pessoas nas organizações depende

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de uma complexidade de fatores que atuam interagindo entre si de maneira

extremamente dinâmica. Estes fatores devem ser identificados e conhecidos

pelo líder. Uma vez conhecida às forças de comportamento humano

relacionado ao gerenciamento para a qualidade, caberá ao líder examinar

como essas forças dificultam ou promovem a obtenção de alta qualidade,

estabelecendo as ações de liderança precisas para canalizar essas forças

comportamentais em direções construtivas.

Assim sendo, o líder é a pessoa que obtêm resultados por meio de

outras pessoas. Pouco adianta idéias brilhantes se o líder não tiver uma equipe

preparada e motivada para implantá-las. É preciso compreender com clareza o

papel da liderança de como se comportar na condução das atividades

executadas por uma equipe de pessoas. Por não perceberem a importância de

trabalhar de forma conjunta com a equipe, muitos líderes passam a obter

resultados com baixa qualidade e com alto desperdício de energia, o que

poderia ser evitado se soubessem tirar proveito do poder do grupo,

implantando um esquema de liderança participativa em sua unidade de

trabalho. É preciso ressaltar que o líder também faz parte da equipe e ele só

terá sucesso se a equipe tiver. Se o líder for eficaz a equipe será eficaz, se o

líder for medíocre, a equipe será medíocre.

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