UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO VEZ DO MESTRE

Informação e competitividade à luz da gestão do conhecimento nos processos organizacionais

Por: Elizane Pimentel Figueiredo

Orientador Antonio Fernando Vieira Ney

Rio de Janeiro 2003

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO VEZ DO MESTRE

Informação e competitividade à luz da gestão do conhecimento nos processos organizacionais

Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gestão Estratégica e Qualidade.

Por Elizane Pimentel Figueiredo

3

AGRADECIMENTOS

A todos que contribuíram direta ou indiretamente para a confecção deste trabalho.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia aos meus pais, irmãos e amigos que muito contribuíram para a realização deste trabalho.

5

RESUMO

No contexto das organizações empresariais, este trabalho se propõe a discutir o

impacto da gestão do conhecimento nos processos organizacionais. De forma a expor

diversas visões ligadas à gestão do conhecimento, que possibilite desenvolver uma

cultura organizacional voltada para a inovação, experimentação, aprendizado contínuo e

comprometimento com resultados. Procurando mostrar que a empresa é um organismo

constituído de processos orientados pelo conhecimento. Fazendo uma ligação entre a

competitividade da empresa e o trabalho com os conhecimentos para a criação de

competências organizacionais, destacando a importância de se considerar a gestão de

conhecimentos na organização como sendo parte relevante de seus processos de negócio

e não somente de suas áreas departamentais.

6

METODOLOGIA

Os métodos utilizados para tentar expor de forma clara e objetiva o impacto da

gestão do conhecimento nos processos organizacionais foi a pesquisa bibliográfica, para

que dessa forma pudesse expor as diversas visões a respeito do tema abordado. Tendo

sempre como foco as mudanças nos processos organizacionais de um modo geral, não

direcionando esse estudo para um caso em específico.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I – GESTÃO ESTRATÉGICA DO CONHECIMENTO 10

CAPÍTULO II - OS AGENTES DO CONHECIMENTO E A INFORMAÇÃO 13

CAPÍTULO III – OS CAPITAIS DO CONHECIMENTO 16

CAPÍTULO IV - CONHECIMENTO ESTRATÉGICO COMO INCREMENTO

PARA A COMPETITIVIDADE 23

CAPÍTULO V - A ORGANIZAÇÃO CONSTITUÍDA DE PROCESSOS

ORIENTADOS PELO CONHECIMENTO 27

CONCLUSÃO 31

BIBLIOGRAFIA 32

ÍNDICE 34

8

INTRODUÇÃO

Estamos vivendo uma era de transição, onde a tecnologia da informação vem se

destacando como característica fundamental no desenvolvimento e busca de

competitividade do mercado. A gestão do conhecimento vem tomando um espaço cada

vez maior nas empresas que desenvolveram seu conhecimento interno para se

modernizarem e manterem-se competitivas.

A percepção da importância do conhecimento nas atividades que uma

organização deve realizar, bem como o fato de que se trata de uma habilidade

inerentemente ligada a pessoas, faz parte do pensamento administrativo desde quando se

iniciou a articulação desta área de estudo.

As empresas estão buscando uma nova adaptação a esta era, que vem

ultrapassando a era industrial, substituindo a era da informação para dar lugar a era do

conhecimento.

As empresas que adotam abordagens bem sucedidas à administração do

conhecimento, selecionam seus alvos, identificando processos de alto retorno para os

quais uma melhor administração do conhecimento é capaz de render resultados

empresariais significativos. Em muitos casos, é preciso modificar os processos da

empresa para poder acrescentar valor por meio de uma administração melhor do

conhecimento.

Este estudo pretende colocar diversas visões ligadas à gestão do conhecimento,

buscando entender o impacto deste conceito na inovação dos processos organizacionais.

Inicia com uma conceituação genérica do que trata a gestão estratégica do

conhecimento, passando em seguida a apresentar os agentes do conhecimento e os

capitais do conhecimento. Sendo seguido pela aplicação desses conceitos na construção

9de uma imagem da organização como sendo uma entidade constituída de processos

orientados pelo conhecimento.

10

CAPÍTULO I

GESTÃO ESTRATÉGICA DO CONHECIMENTO

11

A gestão estratégica do conhecimento fomentou a ênfase no capital intelectual e

reacendeu a importância do indivíduo na competitividade organizacional, vindo a

ancorar a reformulação do antigo modelo organizacional para o modelo contemporâneo,

cuja fundamentação é constituída no conceito de organização baseada em

conhecimento. A busca deste modelo organizacional, incorpora a complexidade dos

elementos das estruturas de conhecimento e de suas relações.

È possível se distinguir duas estratégias genéricas para as empresas do

conhecimento : uma, baseada em informação e outra, em conhecimento. A definição de

cada uma delas seria dada a partir do nível de integração ao novo paradigma. No

primeiro caso as empresas operam dentro do paradigma industrial, quando incorporam

informação aos seus produtos ou serviços. No segundo caso, as empresas querem operar

dentro de um modelo de “consultoria”; caracterizando-se como fornecedoras de

soluções de problemas de clientes, utilizando os seus ativos de conhecimento.

Drucker (1993), classifica a sociedade atual como a sociedade do

conhecimento, onde o principal recurso econômico não vem do capital nem dos

recursos naturais ou da mão-de-obra, e sim do conhecimento, uma sociedade

determinada por um mercado no qual os trabalhadores do conhecimento terão um papel

muito importante a desempenhar. Ao entrar numa sociedade onde o conhecimento é a

principal ferramenta do trabalhador, é importante salientar que a sua incorporação aos

produtos, serviços e sistemas nos direcionam a duas premissas : a criação ou

desenvolvimento destes através de uma lógica do conhecimento e ao desenvolvimento

de habilidades organizacionais de contínua renovação e definição organizacional.

12

1.1 ORGANIZAÇÕES DO APRENDIZADO

Observa-se que nas organizações baseadas em conhecimento a

necessidade de aprender é algo significativo porque estimula os indivíduos a

incorporarem seus papéis no sentido de vivenciarem suas realidades

profissionais. Segundo Senge (1990), na essência de uma organização que

aprende encontra-se uma mudança de mentalidade: uma organização que

aprende é um lugar onde as pessoas descobrem continuamente como criam sua

realidade e como podem modifica-la. Se antes o homem se via separado do

mundo, hoje o homem vive ligado à ele, porque passou a ser responsabilizado

pelas suas próprias ações. Seus problemas já não são mais causados por alguém

ou por algo externo.

Nas organizações baseadas em conhecimento observa-se a passagem do

indivíduo para o coletivo e vice-versa como algo que deve ser incorporado pelos

indivíduos, no sentido de rever os seus papeis individuais em função dessa visão

em qualidade de ser um ator social.

Nonaka e Takeuchi (1997) destacam que a função da organização no

processo de criação do conhecimento organizacional é a de fornecer o contexto

apropriado para facilitação das atividades em grupo e para a criação e a acúmulo

de conhecimento em nível individual. Nesse sentido, a criação do conhecimento

em nível de “espiral do conhecimento”.

Para Argyris e Shon (1978) a organização é, em sua raiz um

empreendimento cognitivo que aprende e desenvolve conhecimento. Os autores

concluem que a organização não sobrevive sozinha, para permanecer viva ela

participa de um sistema de estruturas de conhecimento, mantendo uma relação

dinâmica no seus procedimentos reflexivos e sistemáticos, permitindo o

entendimento de relações causais das partes e do todo organizacional.

13

CAPÍTULO II

OS AGENTES DO CONHECIMENTO E A INFORMAÇÃO

14

OS NOVOS AGENTES DO CONHECIMENTO

As empresas vêm incorporando, em suas estruturas, diferentes profissionais,

cujos perfis de atuação dependem diretamente do uso e interpretação da informação.

2.1 AGENTES CRIATIVOS

São os profissionais que utilizam a informação na solução de problemas, ou

como insumo gerador de idéias que irão fundamentar novas tecnologias e conceitos que,

por sua vez, irão proporcionar vantagens competitivas.

Os agentes criativos da empresa são os profissionais das áreas de

desenvolvimento e criação para os quais a informação necessária pode estar em

catálogos comerciais, noticias, textos literários, imagens, artigos de revistas. Livros,

como também em complexas análises de engenharia, de logística, de equipamentos ou

de formulações químicas e seus efeitos.

2.2 AGENTES INTERPRETES

São os profissionais que interpretam o contexto de atuação da organização,

utilizando a informação como ferramenta de prospecção e identificação de novos

negócios, mercados e tecnologias. São os especialistas em análise e planejamento

econômico, comercial ou tecnológico, cuja missão é identificar ameaças e

oportunidades, antecipando mudanças de cenários.

Para suprir suas necessidades de informação, surgiram os sistemas especialistas

em inteligência competitiva, que se valem principalmente dos sistemas virtuais de

acesso a informação para obter dados que serão analisados e reinterpretados à luz do

negócio e, posteriormente, divulgados às esferas decisórias da empresa.

15

2.3 AGENTES INTERMEDIÁRIOS

São os especialistas em intermediar o acesso à informação, cujo processo se

inicia com a identificação a e interpretação das demandas de informação do negócio,

seguida da identificação das fontes de informação, da seleção e pesquisa propriamente

dita, da organização que torna as informações acessíveis e, por fim, da sua divulgação

para os agentes do conhecimento existentes na empresa.

Essa categoria de agentes foi quase que exclusivamente formada por

bibliotecários em sua mais tradicional função de organizadores e mantenedores dos

acervos das bibliotecas internas das empresas. Atualmente, o perfil de formação e

atuação profissional dessa categoria de agentes vem sofrendo constantes e significativas

mudanças.

2.4 AGENTES GESTORES DO CONHECIMENTO

É uma nova categoria de profissionais, cujo papel é a administração do capital

intelectual da empresa, também chamado de QI empresarial.

16

CAPÍTULO III

OS CAPITAIS DO CONHECIMENTO

17

MODELO DOS CAPITAIS

O modelo dos capitais do conhecimento é composto por quatro capitais que

devem ser devidamente monitorados e gerenciados para a efetiva gestão do

conhecimento de uma organização. São eles : o capital ambiental, o capital estrutural, o

capital intelectual e o capital de relacionamento.

3.1 CAPITAL AMBIENTAL

O capital ambiental é definido como o conjunto de fatores que descrevem o

ambiente onde a organização está inserida. São fatores expressos pelo conjunto das

características sócio-economicas da região (nível de escolaridade, distribuição de renda,

taxa de natalidade etc.), pelos aspectos legais, valores éticos e culturais ( por exemplo, o

empreendedorismo), pelos aspectos governamentais (grau de participação do governo

na economia, estabilidade política) e pelos aspectos financeiros, como o nível da taxa de

juros e a existência de mecanismos adequados de financiamentos à produção.

O capital ambiental é, assim, um dos capitais que contribuem para a

determinação do valor de um produto, de uma empresa ou de uma região. Ele é o

primeiro sem ser, necessariamente, o mais importante.

3.2 CAPITAL ESTRUTURAL

O capital estrutural pode ser definido como um conjunto de sistemas

administrativos, conceitos, modelos, rotinas, marcas, patentes e programas de

computador, ou seja, a infra-estrutura necessária pra fazer a empresa funcionar. Faz

parte ainda do capital estrutural a cultura da organização, o modo como uma

determinada organização trabalha. De maneira simplista mas extremamente clara,

Edvinsson (1998) define o capital estrutural como tudo aquilo que fica na organização

quando as pessoas vão embora.

18O capital estrutural é o único dos quatro capitais do conhecimento efetivamente

possuído pela organização. De todos, ele é o que permite calcular, com maior exatidão,

o seu valor. Geralmente, sabemos quanto custa um determinado software ou uma

determinada patente, um prédio, duas salas e quatro computadores.

Um bom exemplo de que o valor do capital estrutural pode ser determinado é a

industria de franquias. A franquia é a comercialização do capital estrutural. Quando

alguém adquire uma franquia está comprando os produtos e também o direito de uso da

marca, os controles, os procedimentos, as planilhas financeiras, a rede de fornecedores

de matérias-primas e os equipamentos. Quem compra a franquia de determinada loja é

obrigado aderir à cultura da empresa, sob pena de perder a franquia.

Mas como gerir o capital estrutural ? Existem, três etapas básicas. Em primeiro

lugar precisamos definir os processos do negócio. Em segundo, cabe estabelecer que

estrutura organizacional a empresa passará a ter. Em terceiro, devem-se identificar os

instrumentos de gestão que serão utilizados.

Vejamos por que definir os processos de negócio.

Tradicionalmente uma empresa é organizada em departamentos como os de

pesquisa e desenvolvimento, desenvolvimento de produtos, produção ou, ainda

marketing e vendas. Esta estrutura deixa de explicitar o que é relevante – as demandas

dos clientes e os fluxos de trabalho, produtos e serviços, enfatizando a divisão formal de

responsabilidades. Os funcionários são agrupados em departamentos estanques onde os

relacionamentos ocorrem de cima para baixo.

Uma empresa na sociedade do conhecimento deve se estruturar por processo,

com uma visão sistêmica que agrupe os colaboradores segundo suas habilidades

necessárias para a realização da atividade ou processo. As atividades se organizam de

forma a satisfazer as necessidades dos clientes.

A estrutura organizacional das empresas que atuarão na sociedade do

conhecimento deve permitir um acompanhamento em tempo real de cada atividade.

Para que isso aconteça, muitas fronteiras funcionais precisam ser abolidas, de forma a se

eliminarem as barreiras entre funcionários, executivos, investidores e clientes.

Segundo Paulo Josef Hirsch (2000), o objetivo de vê ser o de estimular a

inovação, fazendo com que a organização se concentre no processo de realização do

produto e de atendimento das necessidades dos clientes, tirando o foco dela mesma.

19O próximo passo, depois da definição dos processos, é a definição da estrutura

organizacional.

Estas definições estão intimamente relacionadas aos valores da organização.

Cada empresa deve procurar definir uma estrutura organizacional própria. De qualquer

forma, algumas características precisam ser observadas.

A comparação com empresas na sociedade industrial se faz, mais uma vez,

necessária. Sob aquela lógica, as empresas estavam estruturadas de forma auto-

suficiente. Elas prescindiam de parceiros externos. Em geral, possuíam uma grande

quantidade de diretorias, departamentos, divisões, seções e unidades de negócios ou,

como apontaram Jeremy e Tony Hope (2000), detinham “um conjunto de habilidades e

conhecimentos duplicados e raramente compartilhados”.

A estrutura tradicional hierarquizada era coerente com a visão de que o capital

era o principal fator de produção e que os funcionários eram somente mão-de-obra

responsável pela execução de procedimentos previamente definidos. Além disso, numa

estrutura como esta, muito semelhante a uma organização militar ou religiosa, as

informações deviam seguir um fluxo ascendente enquanto as ordens seguiam caminho

inverso, de cima para baixo.

A sociedade do conhecimento demanda empresas estruturadas de outra forma.

Em vez de a empresa estar dividida em departamentos de forma hierárquica, deve

buscar uma estrutura integrada horizontalmente. A centralização das decisões deve ser

substituída por estruturas que permitam a participação do conjunto dos colaboradores.

As informações precisam deixar de ser uma arma na mão de poucos, para se

transformarem em um bem ao alcance de todos. No lugar de a empresa agir

isoladamente, precisa construir redes de firma.

Uma empresa em rede, para Hope (2000), é aquela em que se constituem

múltiplos vínculos entre as pessoas. Umas apóiam as outras. Todas compartilham

valores. Os líderes, que servem de referência para o conjunto dos funcionários, agem

mais como orientadores e como mentores do que como gerentes à moda antiga.

20

3.3 CAPITAL INTELECTUAL

Capital intelectual refere-se tanto à capacidade, à habilidade e à experiência

quanto ao conhecimento formal das pessoas que integram uma organização. O capital

intelectual é um ativo intangível que pertence ao próprio indivíduo, mas que pode ser

utilizado pela empresa para gerar lucro ou aumentar seu prestígio e reconhecimento

social.

Uma empresa é valorizada se conseguir atrair, reunir e manter o capital

intelectual. A questão que se coloca é : como fazer isso ?

Para poder tomar as iniciativas adequadas, a empresa deve, antes de, mais nada,

definir quais são suas competências essenciais. No caso de produtos, podemos citar o

exemplo da Sony, que possui grande competência em miniaturização. Para incorporar

esta competência aos seus produtos, a empresa teve que fazer com que todos os

funcionários dominassem a tecnologia. No caso de serviços, um exemplo recente é o da

Fedex (Federal Express), que desenvolveu um sistema de triagem das encomendas que

permite ao cliente saber, a qualquer hora do dia ou da noite, exatamente onde está a

mercadoria que ele enviou. Este sistema provocou uma grande diferenciação no

mercado e trouxe grandes benefícios aos clientes. As competências essenciais são

definidas portanto como o conjunto de habilidades e tecnologias que permite a

organização oferecer benefícios ao cliente. Ao contrário dos ativos fixos, que se

depreciam à medida que são utilizados, as competências essenciais de uma organização

aumentam à medida que são mais utilizadas e compartilhadas. Mais do que uma gama

de produtos e serviços, o que caracteriza uma organização na nova economia é o seu

conjunto de competências essenciais.

Uma vez identificadas as competências essenciais, a empresa deve partir para

captar no mercado de trabalho os talentos que mais contribuem para o desenvolvimento

destas competências. Ela pode, ainda, desenvolvê-los na própria empresa. Para tanto, é

necessário que seja feito um mapeamento das diferentes habilidades existentes na

organização.

21 Algumas empresas possuem programas desse tipo, que mapeiam as habilidades

dos funcionários. Quando é detectado que um determinado funcionário tem dificuldades

em adquirir a habilidade necessária para desempenhar tal função, a empresa fornece

treinamentos específicos ou desloca este funcionário para a outra tarefa, alocando outro

que melhor se ajuste ao perfil desejado. Assim, a empresa aproveita seus talentos

naquilo que eles têm de melhor e naquilo em que eles podem melhor atender aos

objetivos da empresa ou às demandas do cliente.

Ao identificar sua competência essencial, a empresa revela os caminhos que os

funcionários podem seguir se quiserem prosperar no interior dela.

3.4 CAPITAL DE RELACIONAMENTO

Uma empresa isolada terá menores chances de obter sucesso num ambiente cada

vez mais competitivo e globalizado. O capital de relacionamento é aquele que valoriza e

incentiva que uma empresa estabeleça alianças estratégicas com estes atores para

ampliar sua presença no mercado.

Parte da literatura restringe este capital ao relacionamento da empresa com seus

clientes. Stewart (1997), por exemplo, considera que “entre as três grandes categorias de

ativos intelectuais – capitais humano, estrutural e do cliente – os clientes são os mais

valiosos. Eles pagam as contas...”

O capital de relacionamento é defino como a rede de relacionamento de uma

organização com clientes, fornecedores e parceiros. Verna Allee (2000) quando diz que,

“no universo dos negócios, as redes são compostas de conjuntos de ligações dinâmicas

entre diversos parceiros, os quais estão engajados em trocas deliberadas e estratégicas

de serviço, conhecimento e valor”.

A importância do estabelecimento dessas redes é atestada por uma pesquisa

recente, realizada pelo Delphi Group e publicada pela revista Knowledge Management

(2000). Nela, as cem maiores empresas européias responderam à seguinte pergunta: “A

sua organização vê os parceiros como um ativo importante para a empresa?” A resposta

foi a seguinte : 54% consideram importante ou muito importante a relação com outras

empresas enquanto 46% atribuem a esta relação pouco ou nenhum significado.

22

Esses relacionamentos podem ser individuais ou institucionais. Tanto um quanto outro

possuem valor e precisam ser gerenciados. Para tal, a partir da visão estratégica, a

empresa deve determinar os relacionamentos-chaves para o sucesso do negócio. O passo

seguinte é construir uma estratégia de relacionamento com cada um deles. De forma

bem clara e direta : de que forma os relacionamentos podem agregar valor ao meu

negócio ?

Existem várias formas. Determinados tipos de parceiros dão retorno financeiro.

Em gral, eles são os únicos a que as empresas dedicam alguma atenção. Outros dão

retorno de imagem. Muitas empresas admitem hoje fechar um contrato onde haja

pequeno retorno financeiro imediato desde que ele Dê um forte retorno de imagem.

Com este relacionamento a empresa poderá abrir novas portas. Existem ainda clientes

exigentes que cobram qualidade nos serviços/produtos fornecidos pelas empresas. Eles

nem agregam valor econômico nem de imagem. No entanto, são importantes pois

forçam a empresa a manter altos padrões de qualidade. Sem eles, a empresa poderia se

acomodar e ver ameaçada sua existência.

23

CAPITULO IV

CONHECIMENTO ESTRATÉGICO COMO

INCREMENTO PARA A COMPETITIVIDADE

24

PENSANDO ESTRATEGICAMENTE

Na sociedade atual e futura, o conhecimento cada vez mais assume um papel

central. Os recursos econômicos básicos passam a contar, além do capital, dos recursos

naturais e da mão-de-obra, com o aporte dos conhecimentos necessários aos processos

produtivos e de negócios.

Segundo Drucker (1993), o valor é criado pela produtividade e pela capacidade

de inovar, aplicando ao conhecimento ao trabalho, criando os “trabalhadores do

conhecimento”, fazendo com que novos desafios se façam presentes: a produtividade do

trabalho com o conhecimento e a formação deste novo trabalhador.

Para Stair (1998), conhecimento significa aplicar um conjunto de regras,

procedimentos e relações a um conjunto de dados para que este atinja valor

informacional. Uma informacional idêntica, da mesma forma que um recurso físico, terá

diferente valor para pessoas, locais e tempos diferentes, variando então seu valor

econômico conforme o contexto existente.

O compartilhamento de informação significa então repassar às pessoas, ou obter

delas algum conjunto de dados com valor econômico variável. Compartilhar

conhecimento, na opinião de Gibson (1998), é algo fundamentalmente diferente e

ocorre quando as pessoas estão genuinamente interessadas em ajudar uma às outras a

desenvolver novas capacitações para a ação e em criar processos de aprendizagem.

O desenvolvimento do trabalho com o conhecimento em uma organização está

diretamente relacionado ao desenvolvimento estratégico de suas competências/

capacidades essenciais (core competence/ core capabilities), como propõe Leonard. Esta

autora enfatiza a importância da realização de quatro atividades inter-relacionadas que

são chave para a construção do conhecimento organizacional.

A primeira destas atividades é o compartilhamento da tarefa de solução de

problemas, que se preocupa em reunir visões diferentes para sua análise. Um único

indivíduo apresenta uma certa especialização profissional, um estilo cognitivo preferido

e uma preferência por certas ferramentas e metodologias que já sabe usar. Isso precisa

ser balanceado com a participação de outros indivíduos com características diferentes

em uma atividade denominada creative abrasion, ou confrontação construtiva, que

25requer um ambiente que não coloque barreiras a especializações, estilos cognitivos e

metodologias diferentes, bem como possua líderes com habilidades para conduzir esta

atividade.

Segunda atividade, implementação e integração da solução em desenvolvimento

no ambiente em que será utilizado, foca o grau e o tipo de desenvolvimento do cliente

durante o projeto, desde um modo de nenhum envolvimento (delivery mode), um modo

de consultas periódicas ao cliente (consultancy mode), um modo em que os clientes são

parte integrante do time de desenvolvimento e influenciam fortemente o projeto

(codevelopment), até um modo em que os clientes assumem todas as responsabilidades,

ficando os projetistas apenas como condutores (apprenticeship mode). Estas alternativas

são mais ou menos viáveis conforme o tipo de projeto em desenvolvimento.

Representam possibilidades diferentes de intercâmbio de conhecimentos, talvez sendo o

codevelopment a alternativa mais interessante de forma geral.

Uma terceira atividade é a existência de um clima que tolere e mesmo encoraje a

experimentação e a visualização de soluções por intermédio da criação de protótipos,

desenvolvendo mecanismos para assegurar que a organização aprenda com estas

atividades. È preciso distinguir as falhas “inteligentes”, resultados de experimentos

criativos que estavam em busca de uma inovação e que ser repensados, e não

descartados. Há também a necessidade de se ficar atento aos erros detectados pelas “bad

practices” e aos ensinamentos provenientes dos experimentos não previstos e eu

naturalmente ocorrem no cotidiano da empresa. A realização de uma análise crítica ao

final do projeto ou de suas etapas, é a melhor forma de se avaliar estas atividades e

registrar os conhecimentos adquiridos.

A quarta e talvez mais extensa atividade refere-se a importar e absorver

conhecimentos tecnológicos e de mercado.

Em termos de mecanismos de acesso a fontes de conhecimentos tecnológicos,

pode-se pensar desde a observação informal de alguma fonte, a realização de

benchmarking, até a realização de alianças e joint-ventures. As principais fontes

externas de conhecimentos tecnológicos são as empresas (competidores ou não),

universidades, fornecedores, clientes, consultores e órgãos governamentais de pesquisa.

São fontes que tanto geram publicações como contam com pessoas que podem ser

contratadas por e-mail, telefone ou por visitas in loco.

26 Em termos de obtenção de conhecimentos da demanda do mercado consumidor,

três possibilidades básicas estão presentes :

-técnicas de pesquisa de mercado convencionais, quando se trata de um

desenvolvimento voltado a necessidades bem conhecidas e articulado ao emprego de

tecnologias amadurecidas;

-uso de técnicas em que há maior imersão do projetista no ambiente do cliente

em potencial, defendido por Leonard & Rayport, nos casos em que ou as necessiades ou

as tecnologias não são bem conhecidas e articuladas;

-técnicas de experimentação, cenários para o futuro e extrapolação de

tendências, quando tanto as necessidades como as tecnologias apresentam um grau de

incerteza muito elevado.

27

CAPITULO V

A ORGANIZAÇAO CONSTITUÍDA DE PROCESSOS

ORIENTADOS PELO CONHECIMENTO

28

PROCESSOS ORIENTADOS PELO CONHECIMENTO

Como entidade onde ocorrem fenômenos complexos, as organizações podem ser

compreendidas e visualizadas de muitas maneiras diferentes.

A questão que Morgan (1995) coloca é se realmente existe a possibilidade de se

planejarem organizações que sejam tão flexíveis, resistentes e engenhosas como o

funcionamento do cérebro, criando novas formas de organização que difundam

capacidades semelhantes às do cérebro por toda a empresa, em lugar do que tem sido

feito ao visualizarem-se o conhecimento e a inteligência como um recurso confinado a

unidades especiais da corporação.

A metáfora do cérebro, apesar de seus méritos, tem também seus pontos fracos.

O aumento na autonomia devotada à auto-organização e o grau de abertura e autocrítica

do processo de aprendizagem podem resultar em sérios conflitos com a realidade de

poder e controle das maneiras tradicionais de administração. Além disso, alerta o autor

que a aprendizagem e a auto-organização geralmente pedem reenquadramento de

atitudes, enfatizando a importância de uma ação ativa, autônoma, flexível e

colaborativa, o que para muitas organizações pode significar uma “mudança de

personalidade” a ser obtida somente após longo período de tempo.

Em outra metáfora, a organização é percebida como fluxo e transformação,

sendo esta uma perspectiva relacionada a três lógicas diferentes de mudança. A primeira

enfatiza que as organizações são sistemas autoprodutores criados em suas próprias

imagens, conforme a concepção de Maturana & Varela citado me Morgan. Sob esta

lógica as organizações estão sempre tentanto atingir uma forma de confinamento auto-

referencial em relação aos seus ambientes, interpretando esses últimos como projeções

das suas próprias identidades ou auto-imagem. Uma segunda lógica enfatiza as

mudanças como produzidas enquanto resultados de fluxos circulares de feedback

positivo ou negativo. Uma terceira lógica sugere que as mudanças são o produto de uma

lógica dialética por meio da qual todos os fenômenos tendem a gerar o seu oposto. A

análise dialética demonstra que a gerência das organizações envolve, em última análise,

a gerência da contradição.

29

Tendo-se como referência qualquer uma destas metáforas ou imagens da

organização, nota-se uma orientação no sentido de, ao invés de uma tecnologia de p-

rodução estável e formas organizacionais permanentes, as e,presas mudarem para um

formato mais flexível e descentralizado que possa ser rapidamente adaptado a diferentes

situações. Esse formato pode ser alcançado com o suporte das novas tecnologias de

informação e de comunicação, que levam a mudanças fundamentais nos parâmetros

internos e externos da decisão empresarial, como salientado por Wigand, Picot &

Reichwald (1997).

Como estes autores defendem, neste novo formato empresarial a divisão do

trabalho deve ser crescentemente dominado por aspectos cognitivos ao invés de

aspectos técnicos. O valor será originado por meio da transformação da informação em

conhecimento e sua aplicação na empresa. Esta abordagem será concretizada pela

execução das diferentes atividades de um trabalho de forma simultânea pelas pessoas na

empresa, requerendo uma abordagem mais holística nesta execução.

Esta abordagem ou visão holística na empresa significa ter em uma única

imagem todos os elementos da empresa. As pessoas de uma empresa deveriam ter esta

visão do todo na execução de seu trabalho específico. Esta visão tem diferentes

dimensões e graus de abstração. As dimensões são as estratégias, informações,

atividades de negócio, recursos e organização, assim como suas inter-relações.

Desenvolvendo-se uma visão holística, torna-se mais seguro desenvolver

decisões relativas a uma dimensão, já que as conseqüências desta decisão nas outras

dimensões são consideradas. Se esta visão holística está formalizada, pode-se discutir

problemas específicos sem perder a compreensão do todo, e o conhecimento pode ser

equalizado entre todos os participantes da discussão. Entretanto, é impossível

representar o todo em uma forma completa. Este todo é alguma coisa abstrata, sendo

uma junção de todos as áreas que estão na mente das pessoas relacionadas à empresa.

Neste sentido, visualizar a empresa como uma coleção de BP (business process) é a

melhor maneira de formalizar a representação desta visão holística.

Um BP é constituído por um grupo de atividades manipuladas e conectadas por

meio de informações. Estas atividades utilizam-se dos recursos da empresa e de sua

organização. O BP forma uma unidade coesa e deve ser focado em um negócio. Este

30negócio, por sua vez é geralmente focado em um mercado ou cliente específico, com os

respectivos fornecedores.

Em algumas empresas, a existência de BP não é concebida. Porém, como os

novos requisitos dos clientes, o incremento da competição e a maior flexibilidade dada

pela TI, é necessário identificar os BP existetentes. Assim, pode-se gerenciar os

negócios de uma forma mais efetiva, como o foco nas necessidades do cliente, cmo

defendido por Gavin (1995).

Toda empresa deveria ser pensada em termos de BP. O mapeamento destes BP é

essencial como uma referência para discussões com o objetivo de sistematicamente

obter-se uma visão holística da empresa. Os processos empresariais envolvem o

trabalho com a aquisição, a interpretação, a disseminação e a retenção do conhecimento,

cada um destes envolvendo distintas técnicas, sistemas e propriedades, como assegura

Garvin (1995).

31

CONCLUSÃO

Através deste estudo fica claro que a visão coesa e integrada da gestão do

conhecimento com os processos empresariais da organização, as tradicionais áreas ou

departamentos funcionais da empresa continuam existindo, mas com novos desafios e

propósitos. Cada vez mais devem deixar sua postura isolada e procurar contribuir

efetivamente na formação de linguagens comuns com outros departamentos, em

especial naqueles processos em que atuam conjuntamente.

Hoje o que se vê sendo vendido não é mais um produto, mas um conceito. È a

implantação de cultura, a mudança radical nos processos rotineiros, como compra,

venda, acesso a informação, relacionamentos, tudo sendo tratado de forma digital. Onde

o importante é gerar uma cultura de aprendizado contínuo, que vai gerar conhecimento.

O poder não está em deter o conhecimento, mas em disseminá-lo. Quanto mais

informações se divide com os outros, maior é o seu retorno.

A realização deste estudo permitiu constatar que a gestão do conhecimento, de

uma forma ou de outra está formando uma nova era e que as grandes empresas estão

consolidando os processos implementados, gerando uma nova cultura organizacional,

onde o objetivo é alcançar uma sinergia entre os fatores humanos, organizacionais,

técnicos e estratégicos.

32

BIBLIOGRAFIA

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Empresarial, n.3, Rio de Janeiro : E-Papers, 2000.

ARGIRYS, C.; SHON, D. A. Organizational learning. Addison-Wesley, 1978.

CAVALCANTI, M.; GOMES, E.; PEREIRA, André. Gestão de empresas na

sociedade do conhecimento : um roteiro para a ação. 6.ed. Rio de Janeiro : Campus,

2001.

DRUCKER, P. F. Sociedade pós-capitalista. São Paulo : Pioneira, 1993.

EDVINSSON, Leif; MALONE, Michael S. Capital intelectual : descobrindo o valor

real de sua empresa pela identificação de seus valores internos. São Paulo : Makron

Books, 1998.

GARVIN, D. A. Levering process for strategic advantage. Harvard Business review,

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34

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 0 2

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 0 5

METODOLOGIA 0 6

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

GESTÃO ESTRÁTEGICA DO CONHECIMENTO 10

1.1 Organizações do aprendizado 12

CAPÍTULO II

OS AGENTES DO CONHECIMENTO 13

2.1 Agentes criativos 14

2.2 Agentes intérpretes 14

2.3 Agentes intermediários 15

2.4 Agentes gestores do conhecimento 15

CAPÍTULO III

OS CAPITAIS DO CONHECIMENTO 16

3.1 Capital ambiental 17

3.2 Capital estrutural 17

3.3 Capital intelectual 20

3.4 Capital de relacionamento 21

CAPÍTULO IV

CONHECIMENTO ESTRATÉGICO COMO INCREMENTO

PARA A COMPETITIVIDADE 23

35

CAPÍTULO V

A ORGANIZAÇÃO CONSTITUÍDA DE PROCESSOS ORIENTADOS PELO

CONHECIMENTO 27

CONCLUSÃO 31

BIBLIOGRAFIA 32

INDICE 34

36

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição : Universidade Cândido Mendes

Título da Monografia : Informação e competitividade à luz da

gestão do conhecimento nos processos organizacionais

Autor : Elizane Pimentel Figueiredo

Data da entrega : 26.07.2003

Avaliado por : Conceito:

Avaliado por : Conceito:

Avaliado por : Conceito:

Conceito Final :