UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

ESTILOS DE LIDERANÇA NA GESTÃO DE PROJETOS

Por: Elayne Cristina de Oliveira Ferreira

Orientador

Prof. Jorge Tadeu

Rio de Janeiro

2009

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

ESTILOS DE LIDERANÇA NA GESTÃO DE PROJETOS

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Projetos.

Por: Elayne Cristina de Oliveira Ferreira

3

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais pela ajuda, carinho e

paciência.

Aos professores e funcionários do

Instituto A Vez do Mestre pelo incentivo

e colaboração.

Á Deus que tem movido céu e terra á

meu favor, por me amar.

4

DEDICATÓRIA

Ao meu pai, Walcyr da Silva Ferreira, meu

melhor amigo e grande exemplo de líder.

5

RESUMO

O objetivo da pesquisa é demonstrar os diversos tipos de liderança e

suas aplicações de acordo com a Teoria Geral da Administração.

A elaboração do trabalho foi através de pesquisa bibliográfica. O estudo

teve foco nos seguintes tópicos: estilos de liderança, projeto e a gestão de

projetos, abrangendo os diversos estilos de liderança e suas características,

levando a concluir que há necessidade em variar o estilo de liderança de

acordo com a situação, equipe e ambiente organizacional.

6

METODOLOGIA

A metodologia segue de pesquisas bibliográficas com ênfase no conceito

de liderança em projetos.

Abordaremos temas que comprovem que mesmo os projetos que

possuem todos os tipos de recursos disponíveis, infra-estrutura e investidores,

se não bem gerenciados, poderá ter um fator de risco que colocará todo o

trabalho no caminho do fracasso.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Conceito de Liderança 10

CAPÍTULO II - Definição de Projeto 19

CAPÍTULO III – Conceito de Gerenciamento 28

De Projeto. CAPÍTULO IV – O Impacto da Liderança 35

Em Gestão de Projetos CONCLUSÃO 49

BIBLIOGRAFIA 50

ÍNDICE 52

FOLHA DE AVALIAÇÃO 53

8

INTRODUÇÃO

Segundo Rocha & Salles (2005), as mudanças aceleradas que estão

ocorrendo no mundo tem exigido das organizações adaptação e respostas

rápidas aos novos desafios.

O novo cenário competitivo, resultante da globalização, privatização,

entre outras, tem levado as empresas a um contínuo repensar de suas

estratégias, visando alcançar a excelência e melhores níveis de

competitividade. Essa característica dos tempos atuais, de alta competitividade

impôs também às organizações a busca de novas maneiras e de técnicas de

realização e melhoria das suas atividades.

Com isso, a gestão de pessoas passa ser a chave para o sucesso

organizacional, transformando mera mão-de-obra em pessoas fornecedoras de

conhecimento. Essa é a mais atual revolução que está ocorrendo nas

organizações e decorre de uma nova cultura e de uma nova estrutura

organizacional na qual se privilegiam o capital intelectual que somente as

pessoas podem proporcionar.

Na atual era do conhecimento, os velhos paradigmas estão sendo

quebrados, passando a exigir do líder um novo desempenho. Pessoas que

exercem cargo de liderança devem promover a competência dentro da

organização, estimulando o trabalho em equipe, criando afinidades entre seus

membros e motivando-os ao trabalho com entusiasmo para o alcance dos

objetivos necessários.

Para tanto, o líder precisa desenvolver estratégias e adotar estilos de

lideranças variados e flexíveis de acordo com o que a circunstância exige.

Desta forma entende-se que não basta ser carismático, empreendedor e

eficaz em suas atividades, visto que a compreensão da complexidade humana

é tarefa difícil, no que diz respeito a trabalhos em equipe, muitos não estão

preparados.

9

“Um estilo de liderança é uma estratégia de comportamento para a

condução da equipe” (MAXIMIANO, pág. 205, 2002).

O que vai determinar a escolha do estilo de liderança é a maturidade

dos liderados e a fase em que se encontra o projeto.

Esta pesquisa é justificada por sua relevância na Gestão de Projetos e

também pela contribuição que a mesma dará ao campo de administração de

projetos.

A habilidade com pessoas é fator importante para o sucesso na

condução da equipe, uma vez que o líder em Gestão de Projetos é a pessoa

designada pela organização para atingir os objetivos do projeto.

O conceito de liderança será abordado no Capítulo 1, sendo destacada

em quatro ângulos:

I ) Liderança como um fenômeno de influência interpessoal;

II) Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo;

III) Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados;

IV) Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e de

variáveis da situação.

No Capitulo 2 será abordado o conceito de projeto. O Capítulo 3

relatará sobre gestão de projetos e, ao final, no Capítulo 4 será destacado o

impacto da liderança em gestão de projetos.

10

CAPÍTULO I

LIDERANÇA

CONCEITO

Existem diversos conceitos de liderança e, segundo (Hunter, 2004)

“Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem

entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para

o bem comum”.

Esta definição ressalta virtudes como a habilidade que é a capacidade

adquirida e aperfeiçoada com a prática por alguém que tenha o desejo de

liderar pessoas. Fala também de influência que é o modo pelo qual a equipe

ou grupo se envolve totalmente e de forma entusiástica, ou seja, motivada a

fim de alcançar objetivos, que não visa somente satisfazer ou beneficiar a

empresa ou líder, mas visa o bem comum de todos os envolvidos.

As organizações estão exigindo que as características de um líder

estejam incluídas no perfil de seus funcionários, pois cada vez mais os

colaboradores terão que dirigir motivar e treinar pessoas, bem como delegar

responsabilidades e autoridades.

Liderança não equivale à prestígio e não adiantaria identificar liderança

com qualquer atividade de pessoas em cargos importantes. A liderança é

indispensável e de fato, todos os grupos humanos, através do tempo, têm

necessidade de alguma liderança. A Organização bem sucedida tem uma

característica principal que a distingue das empresas mal sucedidas: uma

liderança dinâmica e eficaz.

Definimos a liderança como o processo de influenciar as atividades de

indivíduos para a realização de um objetivo numa dada situação. Em essência,

a liderança envolve a realização de objetivos para pessoas e que envolvem

11

pessoas. Por conseqüência, um líder precisa preocupar-se com tarefas e

relações humanas.

A liderança pode ser visualizada sob quatro ângulos (CHIAVENATO,

2005.):

I- Liderança como um fenômeno de influência interpessoal

Liderança é o poder de influência pessoal exercida numa situação e

dirigida por meio do processo da comunicação humana para o alcance um

determinado fim.

A influência é uma força psicológica, uma troca interpessoal na qual um

indivíduo atua para mudar a forma de agir de outro indivíduo.

II - Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo

O grau em que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende

não somente de suas próprias características pessoais, mas também das

características da situação na qual está envolvido.

A liderança é uma questão de redução da incerteza do grupo. A forma

pela qual se consegue essa redução é a escolha. Por este ângulo o líder é um

tomador de decisões ou aquele que auxilia a equipe a rumar na direção certa.

III - Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados:

Liderança é um papel necessário em uma determinada situação e se

fundamenta na relação entre um indivíduo e um grupo. A relação entre líder e

liderados divide-se em três regras:

a) A vida, para cada indivíduo, pode ser vista como uma contínua luta para

suprir suas necessidades, diminuir suas tensões e encontrar seu equilíbrio.

12

b) A maior parte das necessidades pessoais, em nossa sociedade, é satisfeita

por meio de relações com outras pessoais ou grupos sociais.

c) Para qualquer indivíduo, o processo de relação com outros indivíduos é um

processo ativo, e não passivo, de satisfazer suas necessidades.

O indivíduo não fica parado esperando que os meios de satisfazer suas

necessidades ocorram naturalmente, mas ele próprio procura os

relacionamentos adequados para que isto aconteça ou utiliza aqueles

relacionamentos que já existem com o propósito de satisfazer suas

necessidades pessoais. Por este ângulo o líder é percebido por um grupo

como o detentor ou o controlador dos meios para a satisfação de suas

necessidades.

Sendo assim, ser liderado para o grupo é uma forma de aumentar a

satisfação de suas necessidades ou de evitar sua diminuição. O líder aparece

como alguém que atinge os objetivos desejados pelo grupo.

IV- Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e

de variáveis da situação.

Liderança é o processo de exercer influência sobre indivíduos ou grupos,

com o intuito de realizar objetivos. A liderança surge em função de

necessidades que existem em determinada situação. A liderança depende da

soma de características pessoais do líder, dos subordinados e da situação que

estão envolvidos. O líder é o indivíduo que sabe unir e ajustar todas essas

características.

13

1.1 – Estilos de Liderança

“Uma das principais habilidades de um líder é seu estilo. Um estilo de

liderança é uma estratégia de comportamento para a condução da equipe.”

(MAXIMIANO, pág. 205, 2002).

O comportamento dos líderes divide-se em três estilos de liderança:

autoritária, liberal e democrática. (CHIAVENATO, 2005).

A figura 01 sintetiza as características de cada estilo:

Figura 01 – Os três estilos de liderança. CHIAVENATO, 2005

14

No estilo autocrático, o líder é quem toma as decisões e dá as ordens à

equipe. Já no estilo liberal, o líder delega completamente as decisões à equipe

deixando-a completamente livre.

Enquanto no estilo democrático, o líder conduz e orienta a equipe e dá

incentivos para que todos os membros participem democraticamente das

decisões.

Figura 02 – As Diferentes Ênfases Decorrentes dos Três Estilos

de Liderança. CHIAVENATO, 2005

White e Lippitt pesquisaram o impacto provocado pelos três estilos de

lideranças em equipes orientadas para a execução de tarefas.

(WHITE;LIPPITT apud CHIAVENATO, 2005) Obtiveram as seguintes

conclusões a seguir:

15

No estilo autocrático as equipes ficaram tensas, frustradas e agressivas,

não demonstraram espontaneidade, nem iniciativa, nem formação de grupos

de amizade. Mesmo demonstrando gosto pelas tarefas, não demonstraram

satisfação com relação à situação. As tarefas só eram executadas com a

presença física do líder.

Já no estilo liberal os grupos tiveram as atividades intensas, porém a

produção foi pequena. Enquanto no estilo democrático houve cordialidade e

formação de grupos de amizades. Líder e subordinados apresentaram

espontaneidade nas comunicações que demonstraram ser francas e cordiais.

O trabalho foi desempenhado num ritmo suave e seguro, não havendo

alterações, quando o líder não estava presente. Demonstraram

responsabilidade, comprometimento pessoal e grande união no grupo, num

clima de grande satisfação.

1.3 – Liderança Situacional

A abordagem situacional da liderança exposta por Tannembaum parte do

princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança a ser

adotado para toda e qualquer situação. (TANNEMBAUM apud CURY,2000, p.

82).

Suas pesquisas demonstraram vários padrões de comportamento de

liderança que o líder adota ao se relacionar com os subordinados.

16

Figura 03 – Estilos de Liderança. Tannenbaum e Schimitd apud CURY,

2000, p. 82

O estilo de liderança adotado pelo líder no lado esquerdo é o autoritário

e mantém grande controle sobre os seguidores. Já o estilo adotado pelo líder

democrático que está localizado no lado direito dá grande liberdade aos

subordinados permitindo que a tarefa seja executada dentro de alguns limites

pré-estabelecidos.

17

Como nenhum dos extremos é absoluto, a autoridade e a liberdade

sofrem variações. De acordo com os estudos o líder dever considerar e avaliar

três forças que agem simultaneamente:

Figura 04 – As forças que condicionam os padrões de liderança.

CHIAVENATO, 2005.

Do estudo situacional tirou-se as seguintes conclusões:

a) Nas tarefas rotineiras, a liderança é limitada e sujeita à grande controle pelo

líder que adota o padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do gráfico.

b) O líder pode apresentar diversos padrões de liderança para cada um de

seus subordinados, de acordo com a situação.

c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir vários padrões

de liderança, isso depende do grau de maturidade e do domínio pessoal do

subalterno.

18

Segundo Senge,

“O domínio pessoal vai além da habilidade e

competência, embora seja baseado em habilidade e

competência; ele vai além da abertura espiritual, embora

requeira crescimento espiritual; significa fazer da vida um

trabalho criativo, viver a vida de um ponto de vista

criativo, em contraposição a um reativo. (...) Pessoas com

alto nível de domínio pessoal vivem num modo contínuo

de aprendizagem. Elas nunca “chegam”, pois têm

consciência de sua ignorância, da sua incompetência, das

suas áreas de crescimento. E são profundamente

autoconfiantes. Parece paradoxal? Só para aqueles que

não vêem que “a viagem é a recompensa”. (SENGE,

2000, p. 137)

“O gerente que pretende desempenhar eficazmente sua função de

liderança deve ser capaz de escolher o estilo que melhor se ajuste à situação.”

(MAXIMINIANO, 2002, p. 207).

1.4 – Essência da Liderança Eficaz

A essência da liderança eficaz é obtida através da análise da realidade

interna da organização (Pesquisa de Clima), na qual o maior desafio é

conhecer as pessoas, o seu perfil e potencialidades, a capacidade de propor

soluções e gerar resultados, empenhar-se na qualidade, conviver com tensões

e conflitos.

A Pesquisa de Clima parte da avaliação pessoal, portanto a percepção é

variável de indivíduo para indivíduo. “O estilo autoritário do líder pode afetar

negativamente a qualidade de vida de uma pessoa e não incomodar outra”.

(BOM SUCESSO, 2007, pág. 51).

19

CAPÍTULO II

DEFINIÇÃO DE PROJETO

“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um

produto, serviço ou resultado exclusivo.” (GUIA PMBOK, 2004, pág. 5)

Sugerimos a troca da expressão: “produto, serviço ou resultado exclusivo” para

“produto único”.

Uma vez que a palavra produto:

• segundo Houaiss, tem o seguinte significado: “resultado de um trabalho ou

de uma atividade” (HOUAISS, 2009, pág. 358);

• e no meio acadêmico é de costume sintetizar a palavra produto e serviço,

como somente produto.

Maximiano divide produto em três categorias: produto físico, conceitos e

eventos. (MAXIMIANO, 2002)

1. Produtos físicos são itens tangíveis, como: edifícios, veículos, navios

etc.

2. Produtos conceituais tem como resultado algo intangível. Damos como

exemplos: idéias, mapas, plantas, fórmulas, roteiros, etc.

3. Eventos são produtos que consistem na realização de serviços. O

produto é a própria execução da atividade. Exemplo: Planejar, organizar

e realização de eleições.

20

1.1 – Projetos x Processos

No que diz respeito a projetos x processos:

Um processo é um conjunto de ações e atividades relacionadas entre si,

realizadas para obter um conjunto especificado de produtos, resultados ou

serviços. Os processos de gerenciamento de projetos são realizados pela

equipe do projeto.

Para o PMBOCK (2004, pág 38):

“Os processos de gerenciamento de projetos, comuns à

maioria dos projetos na maior parte do tempo, são

associados entre si por seu desempenho visando um

objetivo integrado. O objetivo é iniciar, planejar, executar,

monitorar, controlar, e encerrar um projeto. Esses

processos interagem entre si de formas complexas, que

não podem ser totalmente explicadas em um documento

ou por meio de gráficos. Os processos também podem

interagir em relação a escopo, custo, cronograma do

projeto, etc, que são denominados áreas de

conhecimento. Os processos orientados ao produto são

normalmente definidos pelo ciclo de vida do projeto

variam por área de aplicação. Os processos de

gerenciamento de projetos e os processos orientados ao

produto se sobrepõem e interagem durante todo o

projeto“.

Almeida definiu processo como sendo: “O conjunto de recursos,

humanos e materiais, dedicados às atividades necessárias para a produção de

um resultado final específico” (ALMEIDA, 2003).

21

A principal diferença entre um projeto e um processo é que no projeto

o resultado é um produto único e as atividades não são repetidas, enquanto no

processo, o resultado é a produção de um produto que tem a sua produção

repetida indeterminadas vezes.

Figura 05 – Principal diferença entre projetos e processos.

A integração do gerenciamento de projetos exige que cada processo do

projeto e do produto seja adequadamente associado e conectado a outros

processos para facilitar a sua coordenação. Essas interações entre processos

muitas vezes exigem que se façam compensações entre requisitos e objetivos

do projeto.

Um projeto grande e complexo pode ter alguns processos que precisarão

ser iterados diversas vezes para definir e atender às necessidades das partes

interessadas e para chegar a um acordo sobre o resultado dos processos. Em

geral, deixar de tomar ações durante um processo afetará esse processo e

outros processos relacionados.

A finalidade do projeto é produzir um produto único, e termina quando o

mesmo é entregue. Enquanto, o objetivo da operação ou do processo e

continuar por tempo indeterminado produzindo produtos, para manter o

negócio existente.

22

1.3 – Ciclo de Vida do Projeto e Fases do Projeto

De acordo com a opinião de diversos autores, todo projeto pode ser

subdividido em determinadas fases de desenvolvimento. O entendimento

dessas fases permite ao time do projeto um melhor controle do total de

recursos gastos para atingir as metas estabelecidas. Esse conjunto de fases é

conhecida como ciclo de vida do projeto.

O ciclo de vida possibilita que seja avaliada uma série de similaridades

que podem ser encontradas em todos os projetos, independente de seu

contexto, aplicabilidade ou área de atuação.

A organização ou o gerente de projeto pode dividir projetos em fases

para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as

operações em andamento da organização executora.

O ciclo de vida, para muitos autores, possui um conjunto de fases,

normalmente fixas para todos e qualquer projeto, contendo uma série de

passos principais para contextualizar, desenhar, desenvolver e colocar em

operação uma determinada necessidade do projeto.

Podemos destacar cinco fases num projeto:

1) Fase de Definição: fase inicial do projeto

2) Fase de Planejamento: fase de planejamento do projeto. Aqui o projeto já

começou, mas ainda não está sendo executado.

3) Fase de Execução: fase em que o projeto está em produção efetivamente.

4) Fase de Controle: fase de acompanhamento do que está sendo executado.

Ela acontece paralelamente com as anteriores.

23

5) Fase de Finalização: é a fase de quando os livros e documentos do projeto

estão sendo encerrados e prontos para auditorias.

De acordo com PMBOK (2004):

“A transição de uma fase para a outra dentro do ciclo de

vida de um projeto em geral envolve e normalmente é

definida por alguma forma de transferência técnica ou

entrega. As entregas de uma fase são revisadas, para

garantir que estejam completas e exatas, e aprovadas

antes que o trabalho seja iniciado na próxima fase. No

entanto, não é incomum que uma fase seja iniciada antes

da aprovação das entregas da fase anterior, quando os

riscos envolvidos são considerados aceitáveis. Essa

prática de sobreposição de fases, normalmente feita em

seqüência, é um exemplo da aplicação da técnica de

compressão do cronograma denominada, paralelismo

(Guia PMBOK ANSI/PMI, pág. 18)”.

Não existe uma única ou, melhor maneira para definir um ciclo de vida

ideal do projeto. Não temos uma receita de bolo para o sucesso ou fracasso de

projetos, mas temos lições aprendidas, que algumas organizações

estabelecem políticas que padronizam todos os projetos com um único ciclo de

vida, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento de projetos

escolha o ciclo de vida mais adequado para seu próprio projeto.

24

De acordo com PMBOK (2004): A Figura 6 pode nos ilustrar, que os

níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo

durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é

finalizado.

Figura 06 – Nível típico de custo e de pessoal do Projeto ao longo do

seu ciclo de vida. PMBOK (Guia PMBOK ANSI/ PMI, 2004, p. 21)

A figura 7, também extraída do PMBOK (2004):

Figura 07 – Influência das partes interessadas ao longo do

Tempo. PMBOCK (Guia PMBOCK ANSI/ PMI, 2004, p. 21)

25

O gráfico anterior nos mostra a capacidade das partes interessadas de

influenciarem as características finais do produto e o custo final do projeto

sendo mais alto no início e tornando-se cada vez menor conforme o projeto

continua. Contribui muito para esse fenômeno o fato de que o custo das

mudanças e da correção de erros geralmente aumenta conforme o projeto

continua, como nos diz o PMBOCK (2004):

“O término formal da fase não inclui a autorização

da fase seguinte. Para um controle eficaz, cada

fase é formalmente iniciada para produzir uma

saída dependente da fase do Grupo de processos

de iniciação, especificando o que é permitido e

esperado para essa fase. Pode ser realizada uma

revisão de final de fase com as metas explícitas

de se obter autorização para encerrar a fase atual

e iniciar a seguinte. (PMBOK, 2004, pág 21)”.

Figura 08 – Seqüência típica de fases do ciclo de vida de um Projeto.

PMBOCK (Guia PMBOCK ANSI/ PMI, 2004, p. 23)

26

A figura 8 pode nos dizer que às vezes é possível obter as duas

autorizações de revisão de fases e metas em uma única revisão. As revisões

de final de fase também são chamadas de saídas de fase, passagens de fase

ou pontos de término.

1.4 – Partes interessadas do projeto

As partes interessadas no projeto são pessoas e organizações

ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados

como resultado da execução ou do término do projeto. Eles podem também

exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto.

A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes

interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, quando

possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um

projeto bem-sucedido.

As referências do PMBOK (2004, pág 24), nos dizem:

“As partes interessadas, possuem diversos níveis de

responsabilidade e de autoridade, quando participam de

um projeto. E eles podem mudar durante o ciclo de vida

do projeto. Sua responsabilidade e autoridade variam

desde contribuições eventuais em estudos, até os

patrocínios totais do projeto, que inclui o fornecimento de

apoio financeiro e político. As partes interessadas que

ignoram essa responsabilidade podem ter um impacto

prejudicial nos objetivos do projeto. Da mesma forma, os

gerentes de projetos que ignoram as partes interessadas

podem esperar um impacto prejudicial nos resultados do

projeto (Guia PMBOCK ANSI/PMI, 2004, pág 24)”.

27

Figura 09 - A relação entre as partes interessadas e o projeto PMBOCK

(Guia PMBOK ANSI/PMI, 2004,pág 25).

A figura acima mostra as partes interessadas que podem ter uma

influência positiva ou negativa em um projeto. Partes interessadas positivas

são as que normalmente se beneficiariam de um resultado bem-sucedido do

projeto, enquanto partes interessadas negativas são as que enxergam

resultados negativos a partir do sucesso do projeto.

O plano de gerenciamento do projeto descreve como o sistema de

gerenciamento de projetos será usado. O conteúdo do sistema de

gerenciamento de projetos irá variar dependendo da área de aplicação, da

influência organizacional, da complexidade do projeto e da disponibilidade dos

sistemas existentes.

As influências organizacionais moldam o sistema para a execução de

projetos dentro da organização. O sistema será ajustado ou adaptado para se

adequar às influências impostas pela organização.

28

CAPÍTULO III

O CONCEITO DE GERENCIAMENTO

DE PROJETO

O conceito de gerenciamento de projetos está bem definido no manual

do PMI (Guia PMBOCK ANSI/PMI, Terceira Edição, 2004, pág. 5), que é “o uso

do conhecimento, das habilidades, ferramentas e técnicas com a finalidade de

suprir as necessidades e expectativas do empreendedor com relação a um

projeto”.

De acordo com os conceitos de alguns autores, as características

básicas que um projeto pode nos mostrar é que eles permitem que a empresa

desenvolva um conjunto de habilidades. Para o autor Ricardo Vargas (2005):

“Essas habilidades incluem conhecimento e capacidade

individuais, destinados ao controle de eventos não

repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de

tempo, custo e qualidade pré-determinados (Vargas,

Ricardo Viana, Gerenciamento de Projetos, 2005)”.

Com a atual competitividade global, o desenvolvimento de um novo

produto, a implementação de uma nova tecnologia ou uma mudança

organizacional, obriga as organizações a achar uma maneira melhor, mais

rápida e mais barata de atingir seus objetivos. Essas organizações estão

promovendo a idéia de time. Qualidades interpessoais são consideradas

fundamentais.

29

Um programa de gerenciamento de projetos pode proporcionar os

métodos, os processos e as qualidades necessárias para uma organização se

manter em dia com seus controles internos. Ricardo Vargas (2005) cita em um

de seus livros:

“Para que uma organização atinja uma posição

competitiva no mercado, é necessário que ela supere as

12 expectativas dos seus clientes dentro do prazo

estipulado, usando poucos recursos, mas usando-os

eficientemente, gastando menos e se mantendo dentro do

objetivo definido do escopo do projeto. O gerenciamento

de projetos pode detectar e controlar essas limitações,

proporcionando um controle mais eficaz para métodos,

processos, monitoração, controle de mudanças e um

aumento na confiança e segurança do empreendedor,

investidor.(VARGAS, Ricardo Gerenciamento de Projetos,

2005,)”.

O desafio para o gerenciamento de projetos e para o gerente é ajudar a

desenvolver uma consciência dos temas globais e os mecanismos para

responder efetivamente a eles, assegurando que tecnologias facilitadoras são

identificadas e usadas para ir de encontro às exigências a fim de organização

identificar meios para o desenvolvimento e a disseminação dos produtos e

serviços exigidos pelo cliente.

O gerente de projetos é a chave para o crescimento e o sucesso

organizacional. Quem for mais rápido e competente, certamente conseguirá

melhores resultados.

30

O conceito de projetos de acordo com meu conhecimento é um conjunto

de ferramentas gerenciais que permitem o conhecimento da capacidade

individual, destinado ao controle de eventos não repetitivos, únicos e com

tempo bem definido (começo, meio e fim).

De acordo com VARGAS, 2005: “Existem sete fatores que devem ser

analisados para a determinação da necessidade, ou não, do gerenciamento de

projetos:

1) Tamanho do empreendimento: pode-se generalizar que

empreendimentos que necessitem de uma quantidade de

dinheiro, pessoal e tempo superior ao normalmente

empregado pela empresa se beneficiem diretamente com

o gerenciamento de projetos.

2) Interdependência: Se o esforço requer uma grande

interdependência entre os departamentos da organização

ou entre a cadeia de relações cliente-fornecedor, onde as

atividades a serem realizadas estão intimamente

relacionadas, o gerenciamento de projetos se torna

fundamental.

3) Importância do empreendimento: muitas vezes, a força

gerencial da empresa, não quer que o empreendimento

esteja sujeito a qualquer tipo de burocracia organizacional

que possa ocasionar em perda de resultado para os

trabalhos. Empreendimentos que tenham um grande grau

de risco e incertezas, também se beneficiam com o

gerenciamento de projetos.

31

4) Reputação da organização: Quando o fracasso no

cumprimento de prazos e orçamentos de um

empreendimento pode prejudicar seriamente a imagem e

a reputação da organização, a decisão sobre o uso de

projetos é determinante.

5) Mudanças de mercado: no mercado globalizado de

hoje, as mudanças são muito rápidas, devido a esse fator,

o GP atua facilitando o processo gerencial” .

É necessário que todos esses fatores sejam favoráveis a projetos para

que se possa tratar o empreendimento como um projeto. O tamanho da

organização e do empreendimento, associado com a interdependência das

áreas, riscos e incertezas do mercado traz a gestão por projetos internos como

facilitador de recursos. Se um único projeto falhar, pode se comprometer

talvez, vários outros, ou mesmo a própria reputação da empresa no seu

segmento de atuação.

1.1 – As principais causas de fracassos em Projeto

Por que os projetos falham? Mesmo com a grande quantidade de

benefícios gerados por projetos, boa parte deles falham, ou não atinge os

resultados esperados.

Na GP, as falhas podem ocorrer de acordo por falhas diversas. Que são

decorrentes de obstáculos naturais / externos, que estão completamente fora

do controle da organização. Mas as maiorias dos insucessos são decorrentes

de falhas gerenciais.

32

As falhas gerenciais são consideradas pelo o autor Ricardo (2005):

I.“ Metas e objetivos mal estabelecidos;

II.Projetos baseados em dados insuficientes;

III.Gerente de Projeto mal qualificado;

IV.Cliente / Projeto com expectativas distintas;

V.Falta de controles internos;

VI.Falta de liderança;

VII.Padrões de qualidade não especificados.”

(VARGAS, Gerenciamento de Projetos, 2005, pág 24).

É fundamental que saibamos os objetivos, metas, equipe envolvida,

qualificações, infra-estrutura e outros. Nesse âmbito de questões tão

específicas e ao mesmo tempo delicadas, a gestão de pessoas ocupa lugar de

destaque para que possamos alavancar bons resultados com projetos.

33

1.2 – Processos de Gerenciamento de um Projeto

O gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usando

conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de

projetos que recebem entradas e geram saídas.

O PMBOCK (2004, pág 37) fala que para um projeto seja bem-sucedida,

a equipe do projeto deve:

“Selecionar os processos adequados dentro dos grupos

de processos de gerenciamento de projetos (também

conhecidos como grupos de processos) necessários para

atender aos objetivos do projeto. Usar uma abordagem

definida para adaptar os planos e as especificações do

produto de forma a atender aos requisitos do produto e do

projeto. Atender aos requisitos para satisfazer as

necessidades, desejos e expectativas das partes

interessadas. Nesse sentido, podemos afirmar que

balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo,

custo, qualidade, recursos e risco para produzir um

produto de qualidade. Esta norma documenta as

informações necessárias para iniciar, planejar, executar,

monitorar e controlar, e encerrar um único projeto, e

identifica os processos de gerenciamento de projetos

reconhecidos como boa prática na maioria dos projetos,

durante a maior parte do tempo. Esses processos se

aplicam globalmente e também para qualquer setor. Boa

prática significa que existe acordo geral de que a

aplicação desses processos de gerenciamento de

projetos tem demonstrado aumentar as chances de

sucesso em uma ampla série de projetos (Guia PMBOCK

ANSI/PMI, 2004, pág 37)”.

34

Isso não significa que o conhecimento, as habilidades e os processos

descritos acima devam ser sempre aplicados uniformemente em todos os

projetos. O gerente de projetos, em colaboração com a equipe do projeto, é

sempre responsável pela determinação dos processos adequados e do grau

adequado de rigor de cada processo, para qualquer projeto específico.

35

CAPÍTULO IV

O IMPACTO DA LIDERANÇA EM PROJETOS

O gerente de projetos deve certificar-se sobre quais princípios básicos do

gerenciamento do projeto estão sendo usados. Isto significa administrar as

clássicas áreas de escopo, tempo, comunicação e qualidade, que por sua vez,

requerem a administração dos recursos humanos, contratos, materiais, risco e,

sobretudo integração.

A abordagem sobre liderança situacional colocada por Tannembaum:

(TANNEMBAUM apud CURY,2000, p. 85):

“A Liderança é um modelo que visa desenvolver as

pessoas ao longo do tempo, para que possam alcançar

seu mais alto nível de desempenho numa tarefa ou

objetivo específico. É um processo para ajudar as

pessoas a se tornar auto motivadas e auto dirigidas. Isto

implica na relação entre o nível de desenvolvimento

(competência e empenho) de uma pessoa numa tarefa ou

objetivo específico e o estilo de liderança (direção e

apoio) que o líder fornece. A liderança eficaz consiste em

adequar o estilo de liderança ao nível de desenvolvimento

do colaborador.

Os propósitos da Liderança Situacional:

1. Tornar a comunicação mais aberta - aumentar a

freqüência e a qualidade dos diálogos sobre desempenho

e desenvolvimento.

2. Ajudar os outros a desenvolver sua competência e

empenho.

36

3. Ensinar os outros a fornecer sua própria direção e

apoio.

4. “Valorizar e respeitar as diferenças individuais”.

Com base nesses valores, podemos dizer que existem várias formas de

liderar pessoas, mas conforme os conflitos, as pessoas são lideradas de

acordo com análise de várias variáveis, tais como: a organização, o ambiente,

a competência técnica, pró-atividade das pessoas e outras que influenciam na

hora da decisão de escolha da liderança adotada.

Podemos destacar as características que um líder deve apresentar:

“As Três Habilidades de um Líder Situacional

1 Diagnóstico - Avaliaras necessidades do colaborador,

em termos de direção e apoio (nível de desenvolvimento).

2 Flexibilidade - Usar, confortavelmente, uma variedade

de estilos de liderança.

3 Parceria para o Desempenho – Celebrar acordos sobre

o que o líder e o colaborador precisam, um do outro, ao

trabalharem juntos.

O diagnóstico do nível de desenvolvimento, é a

combinação de dois fatores: Competência – o

conhecimento e as habilidades transferíveis

demonstrados em relação a uma tarefa ou objetivo

específicos, e Empenho - a motivação e a autoconfiança

do colaborador face a uma tarefa ou objetivo. O Nível de

desenvolvimento é específico em relação a uma tarefa ou

objetivo. Não constitui uma avaliação genérica das

habilidades ou atitudes do colaborador.”

37

Existem quatro níveis de desenvolvimento:

Figura 10 - Níveis de Desenvolvimento

Conforme figura anterior, podemos concluir características nos líderes em

cada estágio em que ele se encontra:

D4. Justificadamente, Autoconfiante, Consistentemente, Competente,

Inspirado/Inspira os outros, Experto, Autônomo, Seguro de Si, Realizado,

Autosuficiente / Autodirigido;

D3. Critica a Si Mesmo, Cauteloso, Indeciso, Capaz, Empreendedor, Inseguro,

Duvida de Si Mesmo, Entediado / Apático;

D2. Assoberbado, Confuso, Desmotivado, Desmoralizado, Frustrado,

Desiludido, Desencorajado, Lampejos de Competência;

D1. Esperançoso, Inexperiente, Curioso, Novato / Poucas Habilidades,

Otimista, Animado, Ansioso e Entusiasmado.

38

A abordagem sobre liderança situacional colocada por Tannembaum:

(TANNEMBAUM apud CURY,2000, p. 85):

Conforme colocação por Tannembaum (TANNEMBAUM apud

CURY,2000), descrevemos características dos líderes embasadas na figura

10:

“D4: O Realizador Autoconfiante. Reconhecido pelos

outros como experto. Consistentemente competente;

justificadamente autoconfiante. Acredita na própria

habilidade para trabalhar de forma independente;

autoconfiante. Inspirado; inspira os outros. Pró-ativo,

pode ser solicitado a assumir uma carga excessiva de

trabalho.

D3: O Colaborador Capaz, mas Hesitante: Em geral, é

autodirigido, mas precisa de oportunidades para checar

suas idéias com outros. Às vezes hesitante, inseguro,

indeciso. Nem sempre autoconfiante; duvida de si

mesmo; pode precisar de ajuda para encarar as

habilidades objetivamente. Pode estar entediado em

relação à tarefa ou objetivo. É capaz de dar contribuições

produtivas.

D2: O Aprendiz Decepcionado: Tem alguns

conhecimentos e habilidades; mas ainda não é

competente. Frustrado; pode estar preste a desistir.

Desencorajado; assoberbado; confuso. Em

desenvolvimento e aprendendo; precisa ser reassegurado

de que os erros são parte do processo de aprendizado.

Imprevisível, inconsistente.

39

D1: O Principiante Empolgado: Novo na tarefa ou

objetivo; inexperiente. Ansioso para aprender; disposto a

receber direção. Entusiasmado; animado; otimista. Não

tem noção do que não sabe, pode fazer a coisa errada.

Autoconfiança baseada nas esperanças e nas habilidades

transferíveis e não na realidade.”

As cinco perguntas-chave do diagnóstico que podemos fazer para nos

orientar na liderança conforme estudos anteriores são:

1. Qual é a tarefa ou objetivo específico?

2. Quão altos são o grau de conhecimento da tarefa e o

nível das habilidades demonstradas em relação à tarefa?

3. Qual é o nível das habilidades transferíveis da pessoa

em relação à tarefa?

4. Quão motivada e interessada e entusiasmada está a

pessoa em relação à tarefa?

5. Quão autoconfiante ou segura de si mesma está a

pessoa em relação à tarefa?

De acordo com apostila do curso de Liderança Situacional (2004, pág. 5):

“Como Escolher o Estilo de Liderança Apropriado?

O Estilo de Liderança é um padrão de comportamentos

que os líderes usam, ao longo do tempo, conforme é

percebido pelos outros.

Existem dois comportamentos básicos do estilo de

liderança:

Comportamento Diretivo - dizer e mostrar às pessoas o

que fazer, quando fazê-lo, como fazê-lo e proporcionar

feedback freqüente sobre os resultados; e

40

Comportamento de Apoio - escutar, facilitar a resolução

independente e autoconfiante de problemas, encorajar,

elogiar e envolver os outros na tomada de decisões.

Há quatro estilos de liderança que consistem de quatro

combinações diferentes de Comportamento Diretivo e de

Comportamento de Apoio.

E1 Estilo1 - Direção- Alto Grau de Comportamento

Diretivo / Baixo Grau de Comportamento de Apoio:

O líder fornece instruções específicas sobre os objetivos

e sobre o que fazer e como fazê-lo e supervisiona

atentamente o desempenho do colaborador a fim de

proporcionar-lhe feedback freqüente sobre os resultados

obtidos.

E2 Estilo2 - Treinamento - Alto Grau de Comportamento

Diretivo / Alto Grau de Comportamento e Apoio: O líder

explica o porquê, solicita sugestões, elogia o progresso

alcançado e os comportamentos aproximadamente certos

e continua dirigindo e supervisionando o colaborador nos

seus esforços para atingir os objetivos e cumprir as

tarefas.

E3- Estilo3 – Apoio – Baixo Grau de Comportamento

Diretivo / Alto Grau de Comportamento de Apoio: O líder e

o colaborador tomam as decisões em conjunto. O papel

do líder é facilitar a resolução autoconfiante de

problemas, escutar, auscultar, encorajar e apoiar.

E4- Estilo4 - Delegação – Baixo Grau de Comportamento

Diretivo/ Baixo Grau de Comportamento de Apoio: O líder

designa o colaborador para que este atue de forma

41

independente com recursos apropriados para atingir o

objetivo ou realizar a tarefa. Descrições do Estilo de

Liderança, baseados nos conceitos anteriores:

E4 -> Ensejar/Demonstrar, Confiança, Empoderar,

Valorizar, Reconhecer, Desafiar Dar Autonomia.

E3 -> Perguntar, Escutar, Reassegurar, Facilitar a

Resolução, Autoconfiante de Problemas, Colaborar,

Encorajar, Feedback, Valorizar.

E2 -> Diagnosticar, Perguntar, Explicar, Clarificar,

Redirecionar, Dar Feedback, Encorajar, Elogiar.

E1 -> Definir Objetivos, Prazos, Planejar/ Priorizar,

Direcionar, Ensinar, Dizer e Mostrar como Fazer, Verificar,

Monitorar e Dar Feedback.”

Alguns modelos de liderança podem ser visualizados na figura abaixo:

Figura 11 – Níveis de Desenvolvimento dos Colaboradores.

Fonte: Liderança Situacional, Intercultural Instituto, Apostila pág. 6,2004.

42

Figura 12 e 13. Níveis de Desenvolvimento dos Colaboradores.

Fonte: Liderança Situacional, Intercultural Instituto, Apostila pág 6, 2004.

A Liderança não é algo que você faz às pessoas; é algo que você faz

com elas. O bom desempenho é uma jornada, não um local de destino.

O que o gerente de projetos pode fazer para aumentar seu poder e

posição política nesse nível de funcionamento do projeto? Seguem-se algumas

práticas convencionais, de acordo com vários autores:

• Estabeleça sintonia com a gerência superior. Independentemente de

como o projeto está estruturado, os gerentes de projetos devem ficar

sempre atentos e manter vínculos de comunicação com os escalões

superiores.

• Use instrumentos estratégicos. Tanto o Termo de Abertura como o

plano

• Do Projeto devem ser usados para moldar estratégias e políticas,

aumentando assim, sua base de poder.

• Forme sua equipe. Gerenciamento por consenso, treinamento,

habilidades interpessoais, resolução de conflito e motivação da equipe

43

são exemplos do que é preciso para se formar uma equipe que, em

última análise, é a principal base de poder do gerente.

• Desenvolva o poder de competência. O que se concede aos gerentes

de projetos não é o poder, mas o direito de obtê-lo. Os gerentes de

projetos competentes e eficazes transformam sua base de autoridade

em legítimo poder gerencial, pois apresentam resultados produzidos por

sua competência pessoal irrefutável.

Uma vez que nesse nível a atenção se concentra no gerente para que

conduza seu projeto até a etapa final, a seleção e o treinamento do gerente

devem atender às necessidades do projeto em questão. No entanto, essa

questão não é tão simples. É imprescindível que o gerente tenha gosto e

inclinação para agir não somente no plano operacional, mas também na arena

política do projeto. Só assim, ele pode realizar o desafio de conduzir seu

projeto satisfatoriamente até sua conclusão.

Identificação dos papéis dos gerentes de projetos, de acordo com Paul

Campbell e Fernando Neto (2005):

“Gerenciar projetos na área operacional é por si só uma

arte. Porém mais engenhoso é articular o jogo do poder e

o quebra-cabeça político nas esferas superiores.

Enquanto no nível de baixo, todos os dedos apontam em

direção ao gerente de projetos, nos escalões superiores,

este pode não ter força política para ser totalmente eficaz.

Além disso, pode ser que os gerentes de projetos não

percebam que seu trabalho inclui o papel de articulador

político de alto nível. As percepções conflitantes quanto

ao que constitui um projeto bem sucedido também podem

confundira questão. Por exemplo, a equipe do projeto

tende a considerar custo, cronograma e qualidade como

44

fatores consagrados de sucesso. Já o cliente ou o usuário

vê o sucesso em termos do resultado final, isto é, se o

projeto realmente atende à necessidade para a qual foi

planejado. E finalmente os empreiteiros se fornecedores,

que muitas vezes têm papéis relevantes no

gerenciamento de muitos projetos, vêem o sucesso em

termos de: nós ganhamos dinheiro? Será que o cliente

nos dará mais serviço?”.

Aplicando administração por influência em projetos, no gerenciamento de

projetos, a autoridade e a responsabilidade nem sempre caminham lado a

lado, e a falta de autoridade formal sobre aqueles que fazem parte do projeto

requer a aplicação da influência dos gerentes para garantir a obtenção dos

objetivos.

O uso da influência para alcançar metas não é um conceito novo, mas o

reconhecimento da administração de influência como disciplina gerencial é

uma tendência mais recente. Concebido originalmente para aprimorar as

habilidades de assessoria (staff), para que estas tivessem maior influência

dentro de escalões superiores, o conceito cresceu para incluir aplicações em

áreas funcionais, matriciais e operacionais.

O uso dos princípios da administração por influência descrita a seguir, de

acordo com Paul Campbell e Fernando Neto (2005), são úteis para serem

plicados pelos gerentes de projetos durante seu trabalho:

Ø “Valorize os benefícios. Quando os outros

percebem que é benefício colaborar com você,

aumentam as suas possibilidades de obter a

colaboração desejada. Identifique os benefícios

para a outra pessoa (maior desafio, prestígio,

visibilidade, contato com a gerência superior,

45

chance de promoção, transferência etc.), e

então “venda” o benefício em conversas, de

modo que a mensagem seja recebida. Evite

atitudes maquiavélicas. A influência é mais

eficaz quando se evita a manipulação.

Ø Quando os outros percebem que estão sendo

manipulados, criam mecanismos de defesa e

reagem de modo adverso. A manipulação pode

até funcionar em curto prazo, mas a médio e em

longo prazo raramente compensa. A influência

eficaz é feita com sinceridade e integridade.

Ø Seja determinado. Diz-se que "tentar é admitir a

possibilidade de derrota". Os profissionais que

sabem influenciar não perdem tempo

questionando se as coisas podem ser feitas.

Quando algo precisa de atenção, buscam a

maneira de solucionar a questão e partem logo

para resolvê-la. Coloque um "guarda-chuva"

sobre suas ações. A influência eficaz depende

de um planejamento estratégico. É preciso que

se façam planos formais e informais para lidar

com os desafios que se apresentam ao longo da

vida do projeto.

Ø Algumas das técnicas usadas para se

desenvolver estes planos incluem reuniões

regulares, conselhos ou comitês especiais e

contatos diretos entre as partes interessadas.

Ouça os outros. A capacidade de ouvir é

essencial para influenciar os outros. Os

administradores por influência bem-sucedidos

46

aprendem a identificar as expectativas dos

outros e a perceber como determinada ação irá

contribuir para atender a essas expectativas.A

atitude de escutar atenciosamente facilita a

aplicação da administração por influência às

necessidades do projeto.

Ø Verifique a coerência dos seus planos. A

coerência é essencial em projetos.Certifique-

sede que há coerência entre as ações e as

propostas. Teste seus planos quanto à

consistência, do ponto de vista de cada um dos

principais participantes do projeto.

Ø Aplique "diferentes abordagens para pessoas

diferentes". Antes de começar a influenciar os

outros, adapte sua abordagem para se adequar

às características individuais de cada um. Uma

pessoa detalhista pode ficar desestimulada se

sua abordagem for muito geral. Ou uma pessoa

competitiva, com muita iniciativa, pode reagir

negativamente à abordagem muito detalhada.

Adapte a sua apresentação às necessidades

individuais.

Ø Cuidado com o modo de falar. Cuidado com o

que diz e como o diz. Para influenciar os outros,

é preciso que você seja positivo. Demonstre

convicção naquilo que diz para aumentar o

impacto de sua mensagem, e evite o

pessimismo e outras formas de negativismo.

Seja positivo ao dar feedback para ajudar a criar

um ambiente de colaboração.”

47

De acordo com conceitos de Paul Campbell e Fernando Neto (2005),

podemos aplicar a Liderança por influência:

“Há várias maneiras de se praticar a administração por

influência. Exemplos de algumas técnicas usadas por

gerentes para influenciar os outros são:

Ø Um a um. Aconselhamento formal ou informal

para fazer com que a outra pessoa adote a sua

causa. Em alguns casos, bate-papos são

suficientes. Em outros é preciso realizar uma

série de conversas.

Ø Usar outras pessoas para influenciar. Na prática,

um apelo para que terceiros exerçam a

influência. Esta abordagem é útil quando, por

motivos pessoais ou políticos, os contatos

diretos são ineficaz e pouco obtêm como

resultados.

Ø Influenciar o grupo.

Ø O uso de pressão do grupo pode mudar

opiniões.

Ø Repetir e insistir. É a abordagem interativa para

influenciar. A repetição determinada mensagem

pode ser suficiente para influenciar os outros.

Ø Repetir e insistir. É a abordagem interativa para

influenciar. A repetição determinada mensagem

pode ser suficiente para influenciar os outros.

48

Ø Plantar e cultivar. Significa o uso da abordagem

paciente para se exercer a influência. Esta

técnica supõe que outras pessoas precisam de

tempo para deixar amadurecer as idéias .

Ø Usar grande impacto. A idéia provocará uma

grande impressão. “Uma produção áudio visual

ou outra apresentação particularmente bem feita

pode exercer a influência desejada.”

As sugestões colocadas anteriormente são eficazes quando damos

ênfase em adequar o bom andamento do projeto ao líder do mesmo e sua

equipe.

Influenciar outras pessoas é um desafio, quer seja através da arte sutil de

persuadir ou através de abordagens mais incisivas, planejadas para o impacto,

a administração por influência é uma técnica com grandes aplicações no

gerenciamento de projetos. A arte da influência é necessária para que os

objetivos sejam atingidos no que diz respeito a custo, prazo e boa qualidade.

49

CONCLUSÃO

A boa liderança é importante, pois consegue melhorias contínuas ao

longo do tempo nos projetos. Mas estamos vivendo tempos que exigem

ganhos dramáticos, saltos em ordem de magnitude, e isto se consegue através

de liderança efetiva, e não apenas com uma boa gerência.

É preciso pensar no estilo de liderança baseado em princípios, e não

apenas em carisma, imagem ou personalidade, com visão definida e clara das

metas, estratégias e objetivos, com coragem para mudar e até começar de

novo.

O líder trabalha com pessoas comuns e obtém resultados extraordinários

com essas pessoas, pois sabe que sua visão só se tornará realidade se a

mudança naquela direção for feita com a adesão e a contribuição de cada

participante da equipe.

É perfeitamente possível aprimorar as características de líderes em

potencial que convivem conosco no dia-a-dia através de programas de

desenvolvimento e treinamento. E uma liderança real poderá ser a diferença

que fará as mudanças de fato acontecerem ou não em sua empresa ou

conquistando resultados através da gestão de pessoas em projetos.

Com a pesquisa sobre os estilos de liderança foi possível identificar que a

adoção da liderança situacional (autocrático, democrático e liberal), aproxima a

organização formal da organização informal e contribui para a otimização da

gestão de projetos, uma vez que o sucesso empresarial está ligado ao

adequado gerenciamento de pessoas.

Concluiu-se com esta pesquisa que o bom estilo de liderança deve incluir

a visão horizontal e a visão vertical da organização que identifica a organização

como um sistema aberto e a motivação adequada da equipe.

50

BIBLIOGRAFIA

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VARGAS, Ricardo Viana, Gerenciamento de Projetos, Rio de Janeiro:

Brasport , 2005).

52

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

CONCEITO DE LIDERANÇA 10

1.1 – Estilos de Liderança 13

1.2 – Liderança Situacional 15

1.3 – Essência da Liderança Eficaz 18

CAPÍTULO II

DEFINIÇÃO DE PROJETO 19

1.1 – Projetos x Processos 20

1.2 – Ciclo de vida do Projeto e Fases do Projeto 22

1.3 – Partes Interessadas do Projeto 26

CAPÍTULO III

CONCEITO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO 28

1.1 – As Principais Causas de Fracassos em Projetos 31

1.2 – Processos de Gerenciamento de um Projeto 33

CAPÍTULO IV

O IMPACTO DA LIDERANÇA EM PROJETOS 35

CONCLUSÃO 49

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 50

ÍNDICE 52

53

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: