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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A IMPORTÂNCIA DA EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO NA REDE BANCÁRIA.

Por: Bianca Mendes Martins de Oliveira

Orientador

Prof.ª Ana Cláudia Morrissy

Rio de Janeiro

2010

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A IMPORTÂNCIA DA EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO NA REDE BANCÁRIA.

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão em

Instituições Financeiras.

Por: Bianca Mendes Martins de Oliveira

3

AGRADECIMENTOS

....a Deus pois sem Ele nada é

possível, a meus pais, meu marido,

meus enteados, meus familiares e

meus amigos pelo carinhos e

compreensão no dia a dia .....

4

DEDICATÓRIA

..... Dedico este trabalho de conclusão aos meus pais, meu irmão, esposo e amigos que de muitas formas me incentivaram e ajudaram para que fosse possível a concretização deste.......

5

RESUMO

A importância dos bancos na vida do Brasil e dos brasileiros exige, da

comunidade financeira, desafios constantes para a melhoria dos serviços

oferecidos a seus clientes. Conscientes de suas responsabilidades, as

instituições bancárias têm investido significativamente em ações destinadas a

oferecer atendimento personalizado e de alta qualidade a todos os seus

clientes e usuários. Somadas à oferta de produtos e serviços inovadores,

essas medidas elevam o relacionamento dos bancos com seus públicos ao

patamar de transparência e confiança exigido pelo ambiente econômico do

país, cada vez mais moderno e vibrante.

As soluções encontradas para viabilizar a busca pela qualidade, em

todas essas atividades, podem apresentar variações, necessárias para atender

às estratégias e objetivos específicos de cada instituição. Ainda assim, ao

menos um traço comum a todas se destaca: a certeza de que elas são

fundamentais para a construção de um sistema financeiro saudável, ético e

eficiente, essencial para o desenvolvimento econômico e social do Brasil.

Independente da classe social, raça, credo ou ideologias político-

partidárias o cliente é o maior patrimônio de uma empresa, qualquer que seja o

seu porte, ramo de atividade ou área de atuação. Como agente para o

escoamento da produção ou como usuário dos serviços prestados pela

empresa o cliente na realidade é o consumidor final, aquele que proverá os

recursos para que a empresa possa honrar seus compromissos financeiros

(CONTURSI, 2003). Como diz a sabedoria popular “o cliente tem sempre

razão”, pois é dele que vem os recursos para quitar os compromissos

financeiros da empresa.

6

METODOLOGIA

Através de pesquisa bibliográfica em livros, revistas, artigos

acadêmicos e textos retirados da internet foi possível reunir informações que

confirmaram a hipótese de que utilizar a qualidade no atendimento ao cliente é

uma ferramenta em constante aprimoramento e de essencial importância para

que as Instituições Financeiras mantenha-se competitivas no mercado.

Inicialmente procurou-se situar a pesquisa à atual sociedade brasileira

e o mercado bancário com suas delimitações históricas e normativas. Foram

apresentadas as principais leis, normas e resoluções que regem a relação dos

Bancos e clientes.

Num segundo capítulo foram reunidas as premissas e estratégias

para a implantação de um atendimento de excelência no mercado bancário

brasileiro e a importância de adequação das empresas às necessidades e

expectativas do cliente. As informações reunidas foram baseadas na visão de

autores conceituados como CHIAVENATO, ALMEIDA, LOBOS, ROLAND &

BEE, dentre outros e demonstram a importância do tema desenvolvido neste

trabalho.

No terceiro capítulo confirmasse o Atendimento de Excelência

como importante estratégia competitiva no mercado bancário e mais do que

isso, é apresentado como condição de sobrevivência das empresas no

mercado brasileiro em face da sociedade atual.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - A sociedade brasileira e o mercado bancário 09

CAPÍTULO II - Atendimento de excelência 18

CAPÍTULO III – Estratégia Competitiva 31

CONCLUSÃO 36

ANEXOS 38

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 51

ÍNDICE 54

FOLHA DE AVALIAÇÃO 56

8

INTRODUÇÃO

Hoje em dia a qualidade no atendimento ao cliente é um dos maiores

diferenciais competitivos no mercado. Além disso, a importância dos bancos

para o Brasil e os brasileiros exige, da comunidade financeira, desafios

constantes para a melhoria dos serviços oferecidos a seus clientes.

Conscientes de suas responsabilidades, as instituições bancárias têm

investido significativamente em ações destinadas a oferecer atendimento

personalizado e de alta qualidade a todos os seus clientes e usuários.

Somadas à oferta de produtos e serviços inovadores, essas medidas elevam o

relacionamento dos bancos com seus públicos ao patamar de transparência e

confiança exigido pelo ambiente econômico do país, cada vez mais moderno e

vibrante.

Pode-se destacar que é de suma importância e extrema necessidade a

pesquisa de satisfação do cliente com os serviços prestados pelas Instituições

Financeiras com as quais este se relacione. O estudo de mecanismos para a

qualidade e eficiência do atendimento se justifica não só pela importância que

isto representa ao mercado financeiro, mas também pela relação com o cliente

e a sociedade em geral constituindo-se elemento agregador de valor que se

tornou um diferencial competitivo.

Têm-se como objetivo demonstrar como o atendimento de excelência

pode ser uma estratégia competitiva entre as Instituições Financeiras e

enumerar seus diversos benefícios.

9

CAPÍTULO I

A SOCIEDADE BRASILEIRA E O MERCADO BANCÁRIO

Nas últimas décadas a sociedade brasileira passou por inúmeras

mudanças que determinaram o redimensionamento de políticas públicas, com

repercussão direta nas instituições públicas e privadas. Algumas dessas

políticas propiciaram e ampliaram mecanismos de participação social, visando

o aperfeiçoamento do regime democrático.

Atualmente, constitui-se numa sociedade em evolução -

profundamente desigual, porém, em processo de emancipação social. As

pessoas, de simples consumidoras, passaram a ser clientes exigentes, mais

desejosos de serem bem atendidos e de ficarem satisfeitos com o resultado de

suas aquisições. As expectativas se elevaram entre os consumidores da

mesma forma que houve um aumento geral da riqueza do país na segunda

metade do século XX. Possuem muitas causas, dentre elas:

§ Melhores níveis de educação geral;

§ Maior capacidade de discernir entre produtos alternativos;

§ Exposição, por meio da mídia, a mais questões relativas ao estilo de vida.

Essas expectativas não só levaram os consumidores a aspirar por

produtos mais desejáveis como também estão exigindo que níveis bem

melhores de atendimento sejam associados a esses produtos.

Diante deste novo cenário as organizações estão mudando. Elas

entenderam que compreender e se adaptar as motivações e comportamentos

dos consumidores não é uma opção, é uma necessidade para a sobrevivência.

As organizações que sobrevivem e crescem, aprendem que o consumidor

10deve ser o centro das atenções, nestas enquadram-se as Instituições

Financeiras do Brasil.

“Mudanças são oportunidades. Podem ser vistas

como ameaças por muitos, mas, todas precisam ser

exploradas como uma oportunidade - para fazer algo de

diferente, algo de novo e, acima de tudo, para fazer algo

melhor, algo mais produtivo e lucrativo.”

(DRUCKER,1999, p. 34).

Os anos 80 e 90 do séc. XX foram marcados pela aceleração do

processo hiperinflacionário, neste período o centro das atenções nas

instituições financeiras, ficou concentrado em suas tesourarias, relegando à

segundo plano as demais operações negociais.

A partir do Plano Real em 1994, conseguiu-se controlar o processo

inflacionário e inúmeras instituições financeiras mostraram-se incapazes de

sobreviver sem suas volumosas receitas, provenientes das operações de

tesouraria, que camuflavam uma mortal ineficiência operacional nas atividades

de intermediação financeira e prestação de serviços. O processo de

consolidação do mercado bancário ganhou novo impulso: ocorreram grandes

fusões e aquisições, privatização dos bancos estatais dos estados, falência de

conhecidas casas bancárias, e fortalecimento das vantagens competitivas

voltadas para liderança em custos dos grandes bancos privados nacionais.

A partir de 2004, a estabilização monetária foi reforçada pelo boom no

preço internacional de commodities e pelo maior acesso a crédito por parte das

famílias de baixa renda. Com esse cenário econômico favorável, os grandes

bancos de varejo concentraram esforços no aumento da intermediação

financeira e da prestação de serviços, além disso, passaram a complementar

11seu crescimento orgânico com fusões e aquisições de outras instituições

financeiras de pequeno e médio porte.

O ano de 2009 marcou uma nova etapa na dinâmica de competição do

mercado bancário nacional. Pela primeira vez, os quatro grandes bancos

nacionais (Itaú-Unibanco, Banco do Brasil, Bradesco e Santander)

predominaram nos diferentes mercados e produtos financeiros. No cenário

macroeconômico, a taxa básica de juros real, com apenas um dígito, o que

modificou sobremaneira a lógica estratégica operacional da gestão bancária.

1.1 Legislações, resoluções e normas aplicadas às Instituições

Financeiras.

Ao relacionarem-se com uma empresa em uma relação de consumo

as expectativas dos clientes são:

§ Ter acesso a produtos e serviços com qualidade e preço justo;

§ Que os produtos e serviços não ofereçam danos a sua saúde e segurança;

§ Que não serão usadas práticas comerciais desleais ou abusivas;

§ Que não receberá publicidade enganosa ou abusiva;

§ Que não será induzido ao erro;

§ Que receberá um bom atendimento antes, durante e após a venda ou

contratação: assistência técnica, SAC e Ouvidoria;

§ Que a empresa utilizará princípios éticos em suas atividades.

12 Desta forma, a relação dos clientes e Instituições Bancárias está

amparada em diversas legislações, resoluções e normas a fim de regulamentar

e orientar essa relação.

1.1.1 FEBRABAN – Código de Autorregulação Bancária.

Representante do setor bancário, a Federação Brasileira de Bancos –

FEBRABAN, em conjunto com os maiores bancos do país, criou o Sistema

Brasileiro de Autorregulação Bancária. A autorregulação possibilitará aos

bancos, em conjunto com a sociedade, harmonizar o sistema bancário,

suplementando as normas e os mecanismos de controle já existentes.

Dentre o conjunto de normas e mecanismos de controle criados pela

autorregulação, destaca-se a Diretiva – Atendimento em agências

bancárias1 (Versão XII de 28.11.2008), que foi desenvolvida a partir de mesas

de diálogo do Sistema Bancário com o SNDC – Sistema Nacional de Defesa

do Consumidor. (Anexo I)

É de fundamental importância que as instituições financeiras observem

e sigam todas às questões desse Normativo, buscando reafirmar o

compromisso do sistema em oferecer um banco a cada dia melhor para o

consumidor, com atendimento e conveniência apoiados em equipes

capacitadas e na alta tecnologia.

O objetivo a ser perseguido, é cumprir todas as regras estabelecidas e

receber o selo de qualidade da FEBRABAN. Com a efetiva implantação de um

Atendimento de Excelência, que é um conjunto de medidas que visa

melhorar a qualidade do atendimento prestado pelas agências.

1 A diretiva é valida para todas as cidades que não possuem legislação sobre o assunto. Nas cidades em que há regulamentação, o banco segue o que for determinado em lei.

13

1.1.2 Código de Defesa do Consumidor.

Conforme o Instituto de Defesa do Consumidor – IDEC, O Código de

Defesa do Consumidor – CDC é uma lei abrangente que trata das relações de

consumo em todas as esferas: cívil, administrativa e penal. Na cívil definine as

responsabilidades e os mecanismos para a reparação de danos causados. Na

esfera administrativa, define os mecanismos para o poder público atuar nas

relações de consumo. E, na penal, estabelece novos tipos de crimes e as

punições para os mesmos.

As normas protetivas do CDC são aplicadas com a caracterização da

relação de consumo e o reconhecimento da vulnerabilidade do consumidor,

para tanto considera-se que: toda relação jurídica é composta por um sujeito

ativo, que se beneficia da norma, um sujeito passivo, sobre o qual incidem os

deveres impostos pela norma, um objeto, que corresponde ao bem ou serviço

sobre o qual recai o direito e um fato propulsor, que vincula o sujeito ativo ao

sujeito passivo. Assim a relação jurídica de consumo tem como sujeito ativo o

consumidor (a parte protegida pela Lei 8.078/90), como sujeito passivo o

fornecedor (pessoa que desenvolve atividade voltada para o consumidor),

como objeto o produto ou serviço e um fato propulsor (contratual ou

extracontratual) que liga os sujeitos.

A lista de direitos básicos do art. 6º do CDC visa proteger o

consumidor, considerado o sujeito vulnerável da relação de consumo. Ou seja,

como há desigualdade de posição entre consumidor e fornecedor, o Estado

interveio em favor do primeiro para garantir o equilíbrio na relação.

A cobrança de dívidas é permitida pela legislação, tanto no âmbito civil

como no âmbito consumerista2, isso significa dizer que o ato de cobrar dívidas

equivale ao exercício regular de um direito reconhecido. A vedação legal só

2 A Ação Cível Pública consumerista analisa o surgimento da ação civil pública na área de defesa do consumidor, tendo em vista a necessidade urgente de uma tutela coletiva nessa área. É a chamada "ação civil pública consumerista", a qual se justifica, entre outros motivos, pela vulnerabilidade do consumidor, pela metaindividualidade dos interesses tutelados, pela responsabilidade objetiva e, finalmente, pela inversão do ônus da prova. Disponível em: http://www.cjf.jus.br/revista/numero4/artigo3.htm. Acesso em 24 de julho de 2010.

14ocorrerá se o credor exorbitar o exercício regular deste direito de cobrança, ou

seja, abusar de seu direito (vide art 42, no Capítulo "Das Práticas Comerciais").

A inversão do ônus da prova em favor do consumidor é um direito

básico seu autorizado pela Lei 8.078/90 em seu art. 6º, VIII, ou seja, o CDC

autoriza o juiz a inverter o ônus da prova, podendo ocorrer a inversão em dois

casos: quando forem verossímeis as alegações ou quando o consumidor for

hipossuficiente3.

A venda casada é a prática de condicionar a venda de um produto ou

serviço à aquisição de um outro, trata-se de prática de consumo abusiva,

vedada pelo CDC em seu art 39, I, no Capítulo V, Seção IV "Das Práticas

Abusivas".

Para alcance dos fins de fiscalização e controle, os Municípios têm

competência suplementar (vide Capítulo VII "Das Sanções Administrativas).

Um exemplo neste sentido são as leis reguladoras do tempo máximo de

permanência nas filas para atendimento bancário.

Os Municípios possuem competência para tanto, assim como para

estabelecer sanções à infração destas. Além de todos os requisitos presentes

aos contratos de consumo, os contratos de empréstimos e financiamentos

contém outros requisitos próprios e característicos, que devem ser informados

ao consumidor, conforme o art. 52º do CDC.

1.1.3 Resolução CMN nº 3.694

A Resolução 3.694 dispõe sobre a prevenção de riscos na contratação

de operações e na prestação de serviços por parte das instituições financeiras.

3 Hipossuficiente: Segundo o Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa, a palavra hipossuficiente é composta pelos prefixos “hipo” e pelo substantivo “suficiente”, indicando seu significado: “diz-se de, ou pessoa que é economicamente fraca, que não é auto-suficiente”. O prefixo “hipo”, por si, significa “posição inferior”. Segundo o sentido lingüistico da palavra, portanto, a hipossuficiência relaciona-se às próprias condições econômicas da pessoa, situando-a em posição inferior dentro da sociedade.

15Em seu art. 5º ela revogou as Resoluções ns. 2.878 e 2.892. Com seu

advento, atendeu-se ao disposto em decisão do Supremo Tribunal Federal -

STF que, ao apreciar a Ação Direta de Inconstitucionalidade 2.591-1,

estabeleceu o entendimento de que as instituições financeiras estão

sujeitas ao Código de Defesa do Consumidor (CDC). A nova resolução

aprimora, entre outros, dispositivos relacionados a aspectos operacionais e

prudenciais, tais como:

§ Exigências regulamentares quanto à clareza de contratos e fornecimento de

informações;

§ Proibição de débitos em conta de depósito sem autorização prévia do

cliente;

§ Vedação quanto à postergação de saques em espécie de valor igual ou

inferior a R$ 5 mil e admissão em caso de valores superiores a este limite para

o expediente bancário seguinte;

§ Proibição de imposição de dificuldades aos clientes que queiram ter acesso

aos canais de atendimento convencionais, inclusive guichês de caixa.

1.1.4 Decreto Presidencial nº 5.296 (Atendimento Prioritário).

O Decreto veio para regulamentar a Lei nº 10.048 de 8 de novembro

de 20004, que dá prioridade de atendimento às pessoas que especifica, e a Lei

nº 10.098, de 19 de dezembro de 2000, que estabelece normas gerais e

critérios básicos para a promoção da acessibilidade das pessoas portadoras

de deficiência ou com mobilidade reduzida.

Segundo definição do Comitê Brasileiro de Acessibilidade, a

acessibilidade está relacionada com o fornecimento de condições para

utilização, com segurança e autonomia, total ou assistida, dos espaços,

4 Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil/LEIS/L10048.htm. Acesso em 24 de julho de 2010.

16mobiliários e equipamentos urbanos, das edificações, dos serviços de

transporte e dos dispositivos, sistemas e meios de comunicação e informação,

por pessoa portadora de deficiência ou com mobilidade reduzida. Assim,

podemos pensar na acessibilidade como sendo a qualidade de locais,

dispositivos, meios de comunicação, sistemas e serviços, que podem ser

utilizados por pessoas com diferentes necessidades. Note que por "pessoas

com diferentes necessidades" nos referimos a qualquer indivíduo, uma vez que

existem inúmeras situações em que um ou mais sentidos de uma pessoa não

estão voltados para a mesma tarefa.

1.1.5 Lei Federal nº 10.741 (Estatuto do Idoso)

A Constituição Federal de 1988, em seu Título VIII, Capítulo VII,

quando tratou da Ordem Social, concedendo tutela jurídica à família, à criança,

ao adolescente e também ao idoso (artigos 226 a 230), agiu de maneira pouco

abrangente, especialmente com relação aos direitos e garantias da pessoa

idosa (artigo 230 da Constituição Federal) e, sobretudo, no que tange às

medidas e disposições protetivas. Há muito tempo este extrato da sociedade,

composto por milhões de pessoas que contribuíram para o crescimento dessa

Nação, necessitava de um micro-sistema jurídico que lhe conferisse a atenção

necessária, como ocorreu por exemplo, com as crianças e adolescentes em

razão do advento do Estatuto da Criança e do Adolescente ECA, em tempos

passados, além do que, reconhecer tão valiosa contribuição, era questão de

mera consciência, de mera sensibilidade.

O tratamento a essas pessoas, mais que em leis, deveria estar

fundamentado nas questões éticas, morais e familiares da sociedade

brasileira, porém, numa sociedade em que a discriminação por diversas vezes

se faz presente, foi necessário a criação de uma obrigação de fazer, foi

necessário a obrigatoriedade de uma lei para que o merecido reconhecimento

fosse efetivamente conferido.

17É nesse contexto que surge no horizonte legislativo, a Lei n.º 10.741,

de 1.º de outubro de 20035 - conhecida como Estatuto do Idoso, destinada a

regular os direitos das pessoas com idade igual ou superior a 60 (sessenta)

anos, trazendo consigo regras de direito privado, previdenciário, processual e

penal, em uma função protetiva, tornando-se a "pedra fundamental" na

estruturação e construção de uma consciência política e social frente a

necessidade de se fazer valer os direitos fundamentais dos idosos.

1.1.6 Norma ABNT NBR 15.250 (Acessibilidade TAA)

A inclusão da pessoa com deficiência nos bancos integra um conjunto

de ações que vem consolidar a política propositiva das Instituições Finaceiras

na promoção da igualdade de direitos e de cidadania. Os terminais eletrônicos

devem estar de acordo com o modelo universal, referendado pela Associação

Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), ou seja, adaptados às necessidades

das pessoas com deficiência física, inclusive cadeirantes e pessoas com

deficiência visual.

A NBR 15.2506 é uma norma da ABNT cuja adesão é voluntária e o

objetivo é garantir a acessibilidade considerando os seguintes requisitos:

a) Uso equitativo;

b) Flexibilidade no uso;

c) Uso simples e intuitivo;

d) Percepção/captação da informação;

e) Tolerância para o erro;

f) Baixo esforço físico;

g) Dimensão e espaço para uso e interação.

5 Disponível em :http://www.planalto.gov.br/ccivil/LEIS/2003/L10.741.htm. Acesso em 24 de julho de 2010. 6 Disponível em: http://portal.mj.gov.br/corde/arquivos/ABNT/NBR15250.pdf. Acesso em 24 de julho de 2010.

18

CAPÍTULO II

ATENDIMENTO DE EXCELÊNCIA

Para algumas empresas a excelência no atendimento ao cliente além

de representar um ponto de diferenciação em relação aos seus concorrentes é

um fator essencial para mantê-las no mercado e deve permear por todos os

seus setores (ROLAND & BEE, 2000).

Ainda sob a ótica de ROLAND & BEE (2000), o alcance do

atendimento de excelência ao cliente compreende três etapas: a identificação

prévia do tipo de cliente, o que facilitará a conquista e aderência aos serviços

prestados; a natureza dos produtos e serviços oferecidos e que tipo de

qualidade de atendimento ao cliente a empresa está oferecendo no momento.

Normalmente há quatro elementos essenciais envolvidos no atendimento de

qualidade ao cliente:

• Adequação: se o serviço/produto é o que o cliente realmente quer, ou seja,

ele atende às suas necessidades;

• Consistência / confiabilidade: se os produtos e serviços seguem um padrão;

• Oportunidade: se o atendimento é oferecido quando o cliente precisa e

durante um período de tempo razoável;

• Satisfação: quando o atendimento prestado representa uma experiência

agradável, ou seja, o atendente é simpático e prestativo e demonstra interesse

e/ou preocupação com a necessidade do cliente.

De acordo com ALMEIDA (2001), um importante fator de sucesso em

qualquer empreendimento é compor a equipe de colaboradores com pessoas

pró-ativas que fazem as coisas acontecer, que dão o primeiro passo na busca

19de soluções para os problemas surgidos, que procuram sempre avançar,

crescer, evoluir.

“ Motivação é o empenho de aumentar ou manter

tão alto quanto possível a capacidade de um indivíduo, a

fim de que este possa alcançar excelência na execução

das atividades das quais dependam o sucesso ou o

fracasso da organização a que pertence ”

(HECKHAUSEN, 1967, p.32).

Segundo HUBER (2000), um colaborador motivado produz mais. Com

todos os colaboradores motivados a probabilidade dos clientes terem suas

expectativas atendidas é exponencialmente elevada. Quando o cliente procura

uma Instituição Financeira o faz movido por sua auto-motivação. Não se pode

perder esta oportunidade para conquistá-lo satisfazendo, ou até mesmo

excedendo, suas expectativas iniciais. Pois, um cliente satisfeito torna-se um

importante elemento do marketing direto da empresa. Ao relatar a parentes e

amigos sua satisfação com a atenção que lhe é dispensada e o bem estar

experimentado ele desperta o interesse ou a simples curiosidade dos mesmos

em verificar a veracidade daquelas informações.

Um colaborador pró-ativo deve estar atento a tudo e a todos. Seus

sentidos devem estar bem apurados, o que lhe permitirá “perceber as

expectativas” dos clientes. Apesar de cada cliente ter suas expectativas

pessoais, nem sempre equalizadas e, na maioria das vezes, totalmente

divergentes, nunca se deve comparar um cliente com outro. Deve-se estar

sempre atento, pronto para atendê-lo e, principalmente, ouvi-lo. Ouvir uma

pessoa significa sintonizar o canal de comunicações com do interlocutor, isto é,

interagir com essa pessoa através da comunicação direta ou verbal, que utiliza

as palavras orais ou escritas, e através da comunicação não verbal que são as

20mensagens transmitidas através do corpo. Alguns autores relatam que quando

ouvimos com atenção podemos perceber detalhes que nos permitem entender

e atender as expectativas do cliente, possibilitando-nos dar-lhe uma resposta

satisfatória.

Na comunicação verbal deve-se ter atenção na forma como as

palavras são pronunciadas, principalmente quanto ao tom, o volume e o ritmo

da voz durante a transmissão de uma mensagem. No atendimento telefônico a

voz é de fundamental importância na transmissão e no entendimento da

mensagem.

Em relação à linguagem corporal, vários autores ratificam sua

importância na prestação de um atendimento de qualidade aos clientes. No

entanto, ressaltam que tanto as expressões corporais apresentadas pelo

cliente, quanto pelo colaborador que o atende, podem mostrar-se

contraditórias ao que se está falando. Esse gerenciamento da comunicação é

de fundamental importância para a fidelização do cliente.

2.1 Fidelização do cliente

Conquistar clientes sempre foi uma tarefa desafiadora. Mantê-los fiéis,

requer uma condição muito mais aprimorada, principalmente quanto à questão

das estratégias. Dentre elas, destaca-se o gerenciamento da comunicação

com o cliente, em outras palavras, o de saber ouvir ou interpretar a voz do

cliente. Ao contrário do que algumas empresas aplicam cotidianamente, o fato

de apenas escutar e responder às necessidades do cliente, não torna tal

relação um modelo diferencial, e sim meramente trivial. Conforme expectativas

atuais, sinalizadas pelo mercado, ouvir o cliente é antever as oportunidades de

encantamento, através da inovação, avanços e ações inusitadas que o

surpreenda. É enfim, criar um canal de comunicação capaz de avaliar e

21monitorar de forma constante seus anseios e desejos expressos na escolha de

produtos e serviços adequados criteriosamente às suas necessidades.

Analisando os meios de comunicação e as diferentes metodologias

utilizadas para ouvir o cliente, as Centrais de Atendimento (CA’s) também

conhecidas como Serviços de Atendimento ao Cliente (SAC’s), introduziram ao

seu tempo, um novo conceito nas relações cliente/fornecedor. A princípio,

essas estações ouvidoras da voz e desejos dos clientes, foram concebidas

apenas para receber reclamações e encaminhá-las a quem de direito.

Atualmente, as CA’s/SAC’s utilizam este canal de relacionamento com

objetivos mais amplos, como por exemplo: captar sugestões, opiniões, enfim,

reações do consumidor ao impacto de novos produtos ou desempenho de

serviços, tanto em fase de lançamento quanto na estabilidade e desempenho

de sua aplicação no mercado.

2.2 Clientes interno e externo

Conquistar um cliente ou mesmo mantê-lo fiel resulta de um trabalho

voltado para a Qualidade do atendimento e do serviço oferecido, trazendo

benefícios ou solucionando problemas.

Muito se fala, se ouve, se discute e se publica sobre a importância do

cliente, seu perfil e suas prerrogativas. Comumente ele é identificado por um

personagem “extra muros” da empresa na condição de consumidor de

produtos e serviços, via de regra, exigente, bem informado, protegido por um

código de defesa das relações comerciais e disputado com afinco pelos

diversos segmentos de mercado, principalmente por aqueles que primam pela

excelência nos negócios. Entretanto, este não é o único estereótipo

representante da classe dos clientes nos meios empresariais e da sociedade.

Há outro personagem análogo neste contexto, cuja importância é, por vezes,

despercebida ou até mesmo incompreendida, mas que desempenha

22significativo papel na cadeia produtiva: o cliente interno. Quando sua atuação é

ignorada ou suas necessidades não são atendidas com qualidade podem

comprometer todo processo de gestão da empresa, inviabilizando processos e

pondo em risco o desempenho e a competência de todos os demais

colaboradores do sistema produtivo.

O cliente interno nas empresas é caracterizado por uma interessante

ambigüidade de função, pois no mesmo instante que representa a condição de

cliente, é também identificado no fluxo das rotinas administrativas e produtivas

como fornecedor da etapa subseqüente do processo. Exemplificando, um

operador de máquina é cliente do pessoal da manutenção e, ao mesmo tempo,

fornecedor de peças para a próxima fase da produção. Da mesma forma, um

especialista de treinamento lotado na área de recursos humanos é cliente dos

setores de compras e estoque que o abastece de insumos instrucionais,

entretanto, no momento da execução de seu trabalho, em sala de aula,

representa um típico fornecedor de serviços, cujos clientes são os treinandos.

Podemos compreender nesta linha de raciocínio, o significado e a

importância do cliente interno para o perfeito atendimento das necessidades e

anseios do cliente externo. De nada adiantará a concentração de esforços e

disponibilidade de recursos voltados à satisfação do cliente externo, se as

condições de harmonia e integração seqüencial do trabalho interno na

empresa não catalisarem todos os funcionários, indistintamente, como uma

corrente de elos fortalecidos. Fornecedores e clientes internos de uma

empresa representam pessoas ou mesmo departamentos interligados,

formando a cadeia produtiva como uma corrente. Porém, de nada servirá uma

corrente com perfeita interligação dos elos, quando os mesmos são

confeccionados de materiais frágeis, como um delicado fio de arame, por

exemplo.

A conclusão é que uma corrente para desempenhar sua função com

eficácia precisa atender pelo menos dois requisitos: ter elos interligados e ao

mesmo tempo resistentes, fortalecidos, capazes de cumprir sua tarefa. A

23analogia da corrente com a cadeia produtiva faz sentido em relação aos

mesmos requisitos, pois só há qualidade total, quando os sistemas e gestão

dos processos permitirem a perfeita interface de abastecimento de

informações e subprodutos, aliados à capacitação e competência de cada

“elo”, ou seja, cliente interno. Armand Feigenbaum, expoente cientista da

qualidade já fazia referência a esta estratégia, quando há quatro décadas

alertava que Qualidade Total não podia ser entendida como perfeição de

Em outras palavras, para alcançar a excelência no atendimento aos

clientes, é preciso que todos se empenhem igualmente na melhoria constante

da qualidade. Assim, o mesmo tratamento dispensado pelas empresas aos

seus clientes externos, deveria ser imitado com a mesma intensidade nas

relações entre fornecedores e clientes internos dessas mesmas empresas. A

justificativa para este procedimento parece óbvia, pois as conseqüências

causadas por não conformidades no atendimento aos clientes dos processos

internos podem ser responsáveis pelas notórias dificuldades das organizações,

em estabelecer um programa eficaz de conquista, manutenção e fidelidade

daquele que definimos por sua majestade – o cliente.

A equipe deve estar conscientizada sobre as características pessoais

de cada um desses tipos de clientes e procurar desenvolver habilidades

específicas para lidar com as diversas particularidades que diariamente ser-

lhes-ão apresentadas. O desafio é constante. Não existe uma rotina pré-

estabelecida para ser seguida. Todos os colaboradores da empresa devem

receber treinamento específico para o desenvolvimento de habilidades no

relacionamento interpessoal, que enfoquem metodologias e estratégias para

conquistar e cativar clientes. Para prestar um bom atendimento aos clientes

cada colaborador deve, além da aptidão pessoal, desenvolver técnicas de

motivação, percepção e comunicação que, uma vez aprendidas, devem ser

permanentemente exercitadas e periodicamente recicladas.

A motivação tem fundamental importância no desempenho funcional

dos colaboradores. Uma pessoa motivada consegue envolver a todos que

24estão a sua volta para que sejam atingidas as metas da empresa (LEITE,

2000).

2.3 Segmentação de clientes.

Se, há algum tempo, a segmentação era uma opção para as grandes

empresas se relacionarem melhor com seus clientes, hoje é uma necessidade.

O Princípio de Pareto demonstra bem esta necessidade: “Em qualquer

população que contribui para um efeito comum, um número relativamente

pequeno de contribuintes responde pela maior parte do efeito”. (JURAN 1992

p.59-60). Por exemplo, os profissionais de marketing têm constatado que cerca

de 80% do volume total de vendas vêm de cerca de 20% dos clientes. Esses

clientes “poucos, mas vitais” são muitas vezes chamados de clientes chave. A

partir desta visão têm-se que: um número relativamente pequeno de

fornecedores está associado à maior parte dos problemas de qualidade e

entregas com atraso; um número relativamente pequeno de funcionários

responde pela maior parte dos acidentes, ausências e casos de uso de drogas;

um número relativamente pequeno de criminosos é responsável pela maior

parte dos crimes cometidos; um número relativamente pequeno de autores

responde pela maior parte dos livros e artigos publicados.

As técnicas de segmentação são utilizadas para identificar perfis de

clientes com características semelhantes, criando oportunidades na oferta de

produtos específicos para segmentos específicos. No entanto, cabe ressaltar a

dificuldade de se segmentar. Seja considerando os clientes demográfica,

psicográfica ou comportamentalmente, ou até mesmo pelo estilo de vida onde,

devido às constantes mudanças de cenários econômicos, é cada vez mais

difícil classificar os compradores.

25“O profissional de marketing necessita aceitar o

fato de que os segmentos de mercado mudaram, seja

considerando os clientes demográfica, psicográfica ou

comportamentalmente, ou até mesmo pelo estilo de vida

onde, devido às constantes mudanças de cenários

econômicos, é cada vez mais difícil classificar os

compradores. O tradicional paradigma da segmentação

de mercado exigia a reunião de clientes com

necessidades parecidas (mas não idênticas) em

segmentos para garantir que, de modo geral, os clientes

se beneficiassem com o recebimento de mercadorias e

serviços mais apropriados do que se estivessem dentro

de um único mercado de massa, o que hoje é cada vez

mais difícil” (GONÇALVES; JAMIL;TAVARES, 2002, p.

90-91).

Apesar da dificuldade, segmentar significa conhecer e entender os

clientes agrupando-os de acordo com suas necessidades e características,

como renda, estilo de vida, idade, costumes. A segmentação permite que

sejam traçadas diferentes estratégias para diferentes grupos de clientes. O

grau de exigência dos grupos de alta renda tende a ser elevado, tanto pela

certeza de sua importância para a instituição quanto pelo fato de relacionar-se,

de modo geral, com mais de um banco. Por isso, quanto maior a

renda/investimentos do cliente, mais diferenciado e personalizado deve ser seu

atendimento, para que os esforços da concorrência sejam mitigados.

2.4 Personalização de produtos e serviços.

26Por muito tempo prevaleceu a idéia de que personalizar produtos e

serviços seria uma forma de atrair e manter clientes. Essa premissa tornou-se,

no entanto, um ingrediente obrigatório na briga pelos clientes, e não mais um

diferencial como era visto antes. Pine II (1994), traz a idéia de customização de

produtos e serviços. Para ele, marketing e distribuição podem mudar o

produto, agregar características, combinar com outros produtos e proporcionar

uma série de serviços que permite a cada consumidor receber a atenção

individual que ele quer e merece. Em outras palavras, adaptar o seu negócio

às expectativas ou necessidades dos clientes e mostra vários exemplos de

personificação de serviços. Dentre eles cabe destacar o caso da empresa

HERTZ, do ramo de locação de veículos.

“A Hertz Corporation também agregou serviços

personalizados em torno de seus serviços de utilidade

padrão. Por muito tempo ela teve um serviço “expresso”

para diminuir o tempo de processamento de um aluguel

aos seus melhores clientes. Em 1990, agregou o serviço

Hertz #1 Club Gold para individualizar completamente a

experiência de aluguéis de carros. Com o serviço Gold, a

companhia registra os tipos de carros que os clientes

preferem e localizam chegadas de vôo para assegurar a

combinação certa de veículos á disposição. Quando quer

que um cliente chegue, a Hertz estaciona seu carro em

um abrigo especial, abre o porta-malas, coloca as chaves

na ignição, liga o motor para aquecer o carro quando

estiver frio, mostra o nome do cliente e o número do

abrigo em um quadro controlado por computador e,

finalmente, coloca o contrato de aluguel preenchido por

trás do espelho retrovisor, junto com o laudo de inspeção

do cliente” (PINE II, 1994, p.189).

27Nas Instituições Bancárias nota-se que produtos e serviços disponível

para o público vem sendo cada vez mais personalizada. Os Bancos que não

distinguiam ou diferenciavam categorias de clientes ou público alvo, hoje

atuam com vários segmentos de clientes, sejam correntistas ou não,

distribuídos em carteiras administradas por um Gerente de Contas. Isto quer

dizer que, de acordo com o perfil do cliente (renda, patrimônio, profissão,

dentre outros parâmetros) há destinação específica para uma plataforma de

atendimento considerada mais apropriada para cada tipo de cliente, onde terá

um tratamento diferenciado de acordo com seu nível de relacionamento com a

instituição. Quanto melhor se enquadrar o cliente nos critérios diferenciação,

mais personalizado será seu relacionamento com o banco. Terá à sua

disposição produtos e serviços específicos ao seu perfil, além de atendimento

especializado em ambiente reservado.

As instituições financeiras vêm realizando grandes investimentos na

personalização de produtos, serviços e canais de atendimento para seus

clientes, sempre atentas ao ensinamento de Pareto: priorizando o

aprimoramento de modelos de relacionamento para seus clientes “poucos,

mas vitais”, sem descuidar daqueles considerados “muitos, mas úteis”. Assim,

asseguram a fidelização de sua base, e economizam os recursos que seriam

gastos na conquista de novos clientes, como Kotler (1999) destaca.

2.5 Ética e responsabilidade social nos negócios

Quando se fala de um mercado competitivo, onde produtos e serviços

estão praticamente equiparados, seja em relação ao custo ou em relação à

qualidade oferecida, agir eticamente passa a ser um grande diferencial, de

fundamental importância para influenciar a opção do consumidor.

Para Carroll e Henderson (apud Ashley, 2004) mudanças nas formas

que são concebidos e comercializados os produtos e serviços, trazem consigo

28novas questões éticas com que as organizações têm de aprender a lidar –

principalmente porque, cada vez mais, as novas tecnologias de informação e

oportunidades comerciais e empresariais abertas pela globalização tendem a

levar todas as organizações a abraçar padrões globais de operação.

Tendo isso em vista os bancos têm partido para um novo diferencial

que está em evidência, que engloba a ética, os valores morais e a cultura: a

Responsabilidade Social. Estes terão de aprender a equacionar a necessidade

de obter lucros, obedecer às leis, ter um comportamento ético e envolver-se

em alguma forma de filantropia para com as comunidades em que se inserem.

Afinal, a sociedade moderna exige este tipo de comportamento entre

as empresas que não deve mais se preocupar apenas com seu retorno

financeiro ou com sua administração em relação a estoque, recursos humanos,

impostos ou obrigações legais. Sua atividade deve ser mantida em

consonância com o bem estar da comunidade onde está inserida. Os valores

morais se relacionam a comportamentos considerados corretos ou não por

parte de um indivíduo ou por um grupo. A moral pode ser vista como um

conjunto de valores e de regras de comportamento que as coletividades, sejam

elas nações, grupos sociais ou organizações, adotam por julgarem corretas ou

desejáveis

Surge então, a relação entre valores sociais ou morais e a ética. A

partir desses valores, seja de um grupo ou de uma organização, define-se o

que é ser ético. É neste momento, quando os valores são transformados em

padrões éticos, que são criados os códigos de ética, estabelecendo o

comportamento ou a forma de agir dentro de um grupo, e prevendo

penalidades para aqueles que não se enquadram ao código.

Ashley et al. (2004, p.52) considera que valores éticos e morais

sempre influenciaram as atitudes das empresas, mas estão se tornando, cada

vez mais, homogêneos e rigorosos

29Contudo, é praticamente unânime a idéia de que os negócios devem

ser feitos de forma ética, obedecendo a rigorosos valores morais, de acordo

com comportamentos condizentes com a cultura em que a organização exerce

suas atividades.

A preocupação com a responsabilidade social tornou-se um importante

diferencial; esta tem se mostrado um excelente instrumento para aumentar a

lucratividade e garantir o respeito do público, além de permitir a continuidade

dos negócios.

2.6 Atendimento de excelência na rede bancária.

O Atendimento de Excelência surgiu a partir da necessidade de

melhorar o atendimento e a satisfação dos clientes nas agências da Rede

Varejo, adequando esse atendimento às diversas exigências legais, ao

acirramento da concorrência e ao nível de exigência dos clientes.

As constantes críticas da mídia, no que se refere à qualidade do

atendimento prestado pelas agências bancárias, em virtude do excessivo

tempo de espera dos clientes em fila; e a intensificação da fiscalização às

agências, por parte dos órgãos do sistema de defesa e proteção ao

consumidor, que resultaram em autuações e multas de valores expressivos,

levaram os bancos a revisar seus processos de atendimento.

Atender a interesses tão específicos, por vezes antagônicos, como os

de clientes, acionistas, funcionários, empresa e sociedade, fazem da missão

de um atendimento de excelência um desafio constante.

No intuito de aprimorar seus processos, os Bancos precisão

implementar ferramentas de acompanhamento da satisfação do cliente. Muitas

30de suas ações de melhoria devem se basear em atributos identificados pelos

clientes como os mais valorizados em um atendimento, a saber:

§ agilidade;

§ clareza das informações;

§ conhecimento de produtos e serviços;

§ demonstração de interesse;

§ solução de problemas;

§ atendimento personalizado;

§ cortesia, presteza e atenção;

§ comodidade;

§ ambiente organizado;

§ disponibilidade de terminais de auto-atendimento.

A busca incessante por um atendimento diferenciado, com qualidade,

capaz de destacar uma empresa frente a seus concorrentes, levou às

Instituições Financeiras a desenvolverem pesquisas voltadas a um melhor

entendimento das expectativas dos clientes e como agir internamente para

retribuir estas expectativas. Buscam ações para oferecer não apenas

satisfação aos clientes, mas um atendimento que garanta sua fidelidade como

por exemplo: segmentação de clientes, customização de produtos, e

desenvolvimento de canais alternativos de atendimento.

31

CAPÍTULO III

ESTRATÉGIA COMPETITIVA

Hoje, o consumidor bancário é menos fiel, mais exigente e bem

informado. Ele quer comodidade, conveniência e facilidades. Não gosta de

filas, deseja estar em um ambiente agradável e com distração na espera.

Valoriza mais o bom atendimento e a qualidade dos produtos e serviços do

que preços ou propaganda. Os clientes querem funcionários prestativos,

disponíveis e atenciosos, que resolvam problemas sem parecer apressados.

Na visão do consumidor, os funcionários devem ser bem-informados, para que

ofereçam os reais benefícios de cada produto, adequados a cada perfil de

cliente conhecendo suas necessidades o que garante maior proximidade e

contribuindo para que a conversa ocorra em um clima agradável, sem monitor

de computador na frente e sem constrangimentos. Também é fundamental que

o gerente solucione problemas prontamente, sem a necessidade de

encaminhar o cliente para outro setor.

Tudo isso é possível com a combinação de um bom sistema de

atendimento, de equipes bem treinadas e de um adequado controle de

qualidade o que são cruciais para melhorar a experiência dos clientes em

relação aos produtos e serviços das Instituições Financeiras. Sendo assim, o

Banco que atende a essas premissas tem uma vantagem competitiva frente

aos seus concorrentes.

De acordo com DARIVA, hoje, quase tudo virou commodity, o que

define a escolha é o melhor serviço e o que fideliza e diferencia

competitivamente é o pós-venda7. Em um passado recente, onde as relações

de negócio quanto à demanda por produtos e serviços apresentavam-se maior

que a oferta, o atendimento ao cliente consistia num componente nem sempre

32considerado questão prioritária, muito menos justificava investimentos ou

qualquer preocupação nos métodos tradicionais de gestão. O segmento de

mercado comprobatório desta condição era conhecido por aquelas empresas

detentoras de monopólio, cartéis ou serviços oriundos de órgãos públicos mais

conservadores. Em tais circunstâncias, ser cliente era uma condição quase

sempre constrangedora, repleta de condições adversas que levavam as

pessoas à impaciência e comumente a irritabilidade. O estilo de atendimento

utilizado como orientação aos profissionais da época era isento de

compromisso com o cliente e imutável quanto à forma e aos procedimentos.

Não havia preocupação quanto às necessidades ou cumplicidade com os

desejos dos clientes, que compulsoriamente tinham que se adaptar e aceitar

tais condições, sob pena de não receberem o atendimento almejado.

Numa análise comparativa em relação ao contexto atual entre

fornecedores e clientes, quer seja no âmbito da comercialização de produtos

ou na aquisição de serviços, é notória a mudança do cenário, pois o mercado

indica claramente uma condição de demanda inversa, ou seja, a oferta é maior

que a procura. Isto tem provocado convergência nas atenções quanto ao

atendimento ao cliente, que passa a ocupar posição de destaque.

Hoje, dada a concorrência, o mercado, de maneira geral, investe cada

vez mais na conquista, satisfação e busca da “fidelização” de seus clientes.

Percebe-se entre as empresas uma disputa equilibrada, onde todos tentam

sair do “mesmismo” e dos métodos triviais de atendimento, optando pela busca

do inusitado e ressaltando o valor embutido nos pequenos detalhes - antes

despercebidos. Atender bem o cliente já não basta, é preciso surpreendê-lo

positivamente, superando - sem exageros - suas expectativas. Para isso, é

vital a aplicação de técnicas como a da personalização no atendimento

perseguindo a excelência na questão do atendimento e adequando-se as

variações de perfil dos clientes. O ato de atender um cliente

personalizadamente, como já relatado anteriormente, é uma tarefa muito

7 Roberto Dariva, disponível em: http://www.navita.com.br/portal/newsroom/artigos/pesquisa-qualidade-do-atendimento-sac-digital-no-brasil.html. Acesso em 10 de julho de 2010.

33complexa, portanto fazem-se necessários profissionais preparados, que se

destaquem em habilidades, como: rapidez na identificação correta do perfil do

cliente; naturalidade no ajuste do nível de tratamento do cliente versus as suas

expectativas; facilidade na convivência contínua com a situação de empatia e

competência na definição do padrão de formalidade ou informalidade

adequado à situação ou ao momento. Certas características de desempenho

tornaram-se condição sine qua non no currículo desses profissionais a fim

desempenharem as habilidades pretendidas, como por exemplo: sentir prazer

com o que faz, ser hábil nas relações interpessoais e principalmente gostar e

entender de gente.

Em suma, conquistar clientes em mercados de elevado padrão de

competitividade e exigência tem motivado as organizações a repensarem a

importância da seleção, educação e treinamento dos profissionais que ocupam

funções de atendimento como: os executivos, gerentes, telefonistas,

assistentes comerciais, vendedores; enfim, todos aqueles que de maneira

direta ou indireta mantêm contato freqüente com o público alvo.

O grande desafio de toda empresa de serviços consiste em gerar

resultados, manter-se competitiva e primar pela excelência no atendimento ao

cliente. No mercado bancário, face à “comoditização” dos produtos e serviços,

sob a ótica de DATIVA, e alinhamento dos preços praticados, é crescente o

investimento em tecnologia avançada e soluções diferenciadas, visando

atender e fidelizar clientes que buscam cada vez mais conveniência, agilidade

e segurança no relacionamento.

Os bancos brasileiros, objetivando reforçar a posição de vanguarda na

indústria financeira, vêem atuando intensamente na busca de soluções

diferenciadas para garantir a satisfação do cliente e ser referência de

atendimento. O movimento de valorização do cliente inicia-se com a

implantação de modelos de relacionamento com segmentos específicos de

clientes.

34A competitividade pode ser o núcleo do sucesso ou do fracasso das

organizações. A competição é responsável pela adaptação das atividades de

uma empresa em relação ao seu ambiente de atuação, fruto das estratégias

competitivas adequadas usadas pelas mesmas. Uma das estratégias

competitivas possível de ser utilizada pela empresa é a diferenciação dos seus

produtos e/ou serviços.

O atendimento de excelência, neste contexto, constitui-se uma

estratégia competitiva. E sob essa visão, na última década, foram

implementadas importantes ações para a qualidade do atendimento na rede

bancária, como: modernização e expansão das agências, incentivo ao uso de

canais alternativos para o atendimento; soluções automatizadas específicas

para cada grupamento de clientes; pesquisas de satisfação de clientes e

valorização dos SAC; estabelecimento de padrões de atendimento dentre

outros.

Todas as instituições bancárias, indistintamente, consideram assunto

vital e prioritário a satisfação de seus clientes. Busca-se garantia da fidelidade,

do aumento da base de clientes ou da melhoria da performance de

importantes indicadores, como: diminuição do tempo de espera em fila ou das

reclamações relativas a atenção, rapidez, respeito, cordialidade e até humor.

Têm-se consciência que não há uma fórmula mágica que solucione esta

situação, mas que a adoção de algumas estratégias poderá vir ao encontro de

significativos resultados. Um cliente quando entra numa agência bancária em

busca de informações sobre produtos, serviços ou simplesmente para checar

sua conta corrente, não escolhe para atendê-lo, somente o funcionário que

está na “linha de frente”. Ele sente-se no direito de dirigir-se ao primeiro que

estiver identificado, seja através de crachá ou de uniforme, como funcionário

do banco. Aliás, observa-se, rotineiramente, um engano quanto ao fato de

clientes acharem que o guarda, posicionado ao lado da porta de entrada da

agência, é funcionário do banco e que deve responder às dúvidas relativas a

produtos, serviços etc.

35O padrão de atendimento representa a marca registrada do banco e,

obviamente, terá que ser levado em consideração um componente norteador:

o perfil do cliente. Alguns bancos, classificados pelo mercado como elitistas, ou

mesmo aqueles que operam no segmento intitulado “atacado”, têm claramente

definido o perfil de seus clientes, o que facilita sobremaneira o planejamento e

adoção de um padrão de atendimento. Entretanto, no mercado do varejo, onde

se encontram os bancos responsáveis pelo atendimento da grande maioria da

sociedade, este perfil passa por variações extremas, tornando a definição do

padrão de atendimento uma tarefa complexa, porém não impossível. Neste

contexto, justificam-se ainda mais os investimentos e estratégias em

habilidades dos funcionários para compensar variações de expectativas e

anseios dos clientes. A associação dessas habilidades com a uniformidade nos

procedimentos, certamente diferenciarão as empresas concorrentes do mesmo

segmento. Mas isso não é tudo. A mobilização e o comprometimento de todos

os funcionários quanto à responsabilidade em atender com qualidade, quer

seja visando clientes externos ou internos, reforçarão a adoção de um sistema

padronizado de atendimento, além de propiciar a quebra de um antigo

paradigma - de que é utopia atender personalizadamente clientes no segmento

do varejo. As perspectivas de futuro próximo, identificadas pelas tendências da

inequação de mercado, de maior qualidade a menor preço (Q><P),

selecionarão naturalmente os fornecedores de serviços bancários. Os clientes,

por sua vez, elevarão gradativamente seus padrões de exigência e só

ofertarão sua fidelidade quando, em troca, receberem atendimento

personalizado que supere as suas expectativas a custos competitivos.

36

CONCLUSÃO

A sociedade está em constante estado de mudança, o que constitui

importante força competitiva. As empresas precisam reconhecer que estão

ocorrendo mudanças no mercado, reagir a elas e estar atentas aos últimos

acontecimentos, trabalhar com os clientes e escutá-los. É fácil satisfazer um

cliente desinformado, mas os clientes atuais têm acesso a um número ilimitado

de informações e não são facilmente influenciáveis. Portanto, as empresas

devem extrair de seus clientes feedback e ajustar seus produtos e estratégias,

de modo a satisfazer às necessidades do mercado. Conquistar a cabeça do

cliente é o desafio central atual para qualquer empresa. Mesmo quando os

produtos e serviços são idênticos, para o cliente existem diferenças

psicológicas que afetam a percepção entre um produto e outro. Desta forma, o

atendimento faz a diferença. As pessoas querem sentir-se especiais e

plenamente satisfeitas em suas expectativas, o que implica em não poder

encarar o produto bancário apenas como commodity, mas sim diferenciá-lo

através do marketing e do serviço dispensado.

O cliente é a razão da sobrevivência de qualquer empreendimento

comercial. A capacidade da empresa em manter ou ampliar sua carteira de

clientes é um efetivo indicador do sucesso de sua gestão empresarial e

constitui um fator essencial para garantir sua sobrevivência num mercado cada

vez mais competitivo (ALMEIDA,2001).

Satisfazer a um determinado cliente pode significar a necessidade de

antecipar-se na identificação de seus anseios e adotar medidas que

possibilitem exceder as suas expectativas.

Um atendimento deficiente pode reverter-se num custo muito elevado

para qualquer empresa, pois além de representar a perda dos clientes

insatisfeitos para a concorrência pode gerar efeitos desastrosos à sua imagem

em decorrência das críticas e comentários negativos veiculados por esses

37clientes. Esta estratégia deve resultar na ampliação do número de clientes

satisfeitos e fidelizados à empresa elevando, conseqüentemente, seus ganhos

de produtividade, faturamento e desempenho empresarial.

A proposta é iniciar tal processo, oferecendo ao cliente um tratamento

adequado às suas necessidades e expectativas, não perdendo a noção de que

tais necessidades são altamente diferenciadas e seus valores também, pela

existência de uma sociedade com diversos valores culturais, econômicos e

sociais. Portanto, fundamental é conhecer o cliente para atendê-lo plenamente.

Pois se trata de uma questão de sobrevivência num segmento de mercado em

que os recursos tecnológicos estão cada vez mais acessíveis e equalizados e

os produtos e serviços oferecidos são basicamente os mesmos. O

atendimento, neste caso, é o único diferencial e sua eficácia tem relação direta

com o nível de satisfação ou insatisfação dos clientes, principalmente no

segmento bancário, onde permeia acirrada concorrência, e considerando-se

que os serviços podem ser encarados como uma simples “commodity”, o

grande diferencial para conquistar e principalmente fidelizar os clientes acaba

sendo a qualidade no atendimento prestado. Conclui-se, a partir do exposto,

que o atendimento de excelência é uma importante estratégia competitiva e de

fundamental importância para a rede Bancária bem como empresas de uma

forma geral.

38

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Diretiva – Atendimento em agências bancárias (Versão XII de

28.11.2008;

Anexo 2 >> Pesquisa Qualidade do Atendimento SAC Digital no Brasil

;

39

ANEXO 1

O Conselho de Autorregulação Bancária, com base no art. 1 (b), do Código de Autorregulação Bancária, sanciona as regras abaixo dispostas, formalizando preceitos comuns a todas as signatárias da Autorregulação (as "Signatárias"), relativamente ao atendimento a ser prestado aos consumidores em sua rede de agências.

NORMATIVO SARB 004/2009

1. Acesso

O acesso dos consumidores às agências bancárias deve ser garantido pelas instituições financeiras com a adoção de medidas que prevejam instalações físicas técnica e arquitetonicamente adequadas, que possibilitem a efetiva utilização dos serviços, por qualquer cidadão, com segurança e tranqüilidade.

1.1. Informação Nas Agências

Os bancos devem esclarecer e informar aos consumidores sobre quais documentos são recebidos no guichê ou agência e que documentos são necessários para fazer o pagamento; deve haver clareza e ostensividade nas informações; funcionários devem prover informações ao consumidor antes do seu atendimento; exibir os números de telefone para acesso à Ouvidoria, ao SAC e ao PROCON; disposições relativas ao tempo de espera em fila e orientações sobre segurança.

1.2. Adequação do local de atendimento

O atendimento aos consumidores deverá ser prestado em ambiente com instalações dignas, agradáveis, espaços compatíveis com a quantidade de pessoas que circulam na agência, facilidade de circulação e de acesso ao ambiente de atendimento. A condição de dignidade do ambiente deve ser expressa pela disponibilização de bebedouro e sanitários acessíveis ao consumidor e assentos próximos aos guichês de caixa, ressalvadas as condições de impossibilidades de instalação em Agências localizadas em prédios tombados pelo Patrimônio Histórico.

1.3. Liberdade de escolha do consumidor de optar pelo tipo de atendimento

40Ao consumidor será assegurada ampla opção de escolha pelo tipo de atendimento mais adequado à sua necessidade. Não são permitidas restrições ao atendimento dos consumidores nos guichês de caixas, tais como a imposição de utilização compulsória de outros canais de serviços, o estabelecimento de valores e/ou transações máximos ou mínimos para recebimento ou o agendamento como única forma compulsória de atendimento ao consumidor, respeitando-se as particularidades dos convênios firmados entre bancos e empresas para recebimento de contas e garantindo-se informações adequadas e claras ao consumidor sobre os locais de pagamento.

1.4. Atendimento diferenciado nos guichês de caixa

Os bancos devem garantir o atendimento prioritário para PCDs – Pessoas com Deficiência ou com mobilidade reduzida, temporária ou definitiva, idosos, com idade igual ou superior a sessenta anos, gestantes, lactantes e pessoas acompanhadas por criança de colo, mediante:

- Garantia de lugar privilegiado em filas; ou

- Distribuição de senhas com numeração adequada ao atendimento preferencial; ou

- Guichê de caixa para atendimento preferencial e exclusivo; ou

- Implantação de outro serviço de atendimento personalizado.

O atendimento prioritário deve assegurar que as pessoas tenham, efetivamente, melhor e mais rápido atendimento do que aquele que tem atendimento convencional.

1.5. Acessibilidade

Os bancos devem garantir a adaptação de suas agências bancárias e dos caixas eletrônicos para o atendimento dos requisitos de acessibilidade, observadas as normas em vigor e eventuais TACs - Termos de Ajustamento de Conduta firmados pela FEBRABAN com o Ministério Público. Entre as condições de acessibilidade que ficam os bancos obrigados a oferecer estão rampas de acesso ou equipamentos eletromecânicos de deslocamento vertical, orientação sobre o uso de cartões e extratos mensais de contas correntes em braile, pontos de recepção de mensagens geradas por telefones especiais nas centrais de atendimento telefônico para deficientes auditivos, caixas eletrônicos adaptados para todos os tipos de deficientes, guichês de caixa ou móveis adaptados para esse tipo de atendimento, funcionários com conhecimento de Libras (Língua Brasileira de Sinais) para o atendimento aos deficientes auditivos, assentos e vagas no estacionamento de uso preferencial, pessoas capacitadas para o atendimento de pessoas com deficiência e sanitários adaptados.

41

2. Qualidade do Atendimento

A agilidade no atendimento deve ser buscada por cada banco, com medidas que reduzam o tempo de espera do consumidor nas filas.

2.1. Tempo de Espera para Atendimento nos Guichês de Caixa

Nas praças que não possuem regulamentação por lei estadual ou municipal, o tempo máximo de espera para atendimento nos guichês de caixa é de:

- Até 30 (trinta) minutos em dias normais e até 40 (quarenta) minutos em dias de pico, até o final de 2009; e,

- Até 20 (vinte) minutos em dias normais e até 30 (trinta) minutos em dias de pico, a partir de 2010.

- A partir de 2010, pode-se abrir uma rediscussão do tema, para novos avanços. São considerados dias de pico a véspera ou dia pós-feriado, o último dia útil do mês, e do dia 1 ao dia 10 de cada mês. O tempo é computado entre a chegada do consumidor na fila, com horário e data, até o início efetivo do atendimento no guichê de caixa.

2.2. Ampliação do horário de atendimento

O banco deve adotar, considerando suas particularidades, prática de ampliação do horário de atendimento em suas unidades para determinados dias do mês, considerados de “pico”, nas agências e/ou praças que requeiram a ampliação de sua capacidade de atendimento.

Deverá ser dada ampla divulgação a essa ampliação de horário, que compreenderá o período de tempo adicional no expediente, preferencialmente de 1 (uma) hora antes da abertura normal das agências, nos dias definidos para o pagamento de aposentados e funcionalismo público e nos dias classificados como “de pico”.

2.3. Utilização dos Guichês de Caixa

42É assegurado aos consumidores o acesso aos guichês de caixa convencionais. É vedado o encaminhamento dos consumidores que procurarem a instituição para pagamentos ou recebimentos, de agências ou correspondentes não-bancários de outra instituição, sob qualquer forma ou pretexto. Excetuam-se dessa vedação, desde que prévia e ostensivamente informado ao consumidor:

- Os bloquetos de cobrança emitidos por outra instituição, com data de vencimento já ultrapassada;

- Os bloquetos de cobrança emitidos por outra instituição apresentados para pagamento com cheque de outra instituição;

- Pagamentos de documentos de arrecadação sem convênio pré-firmado.

O atendimento deverá ser prestado a todos os consumidores que demandarem suas agências no período em que estiverem abertas para o público externo. Também é vedado o estabelecimento de:

- Horário para recebimento de tributos e pagamentos, exceto aqueles normatizados pelo Conselho Monetário Nacional.

- Quantidade de documentos para a utilização dos serviços de atendimento nos caixas.

- Cobrança de valores para recebimento no guichê de caixa de títulos e bloquetos de cobrança de cedência de outros bancos.

2.4. Utilização dos Caixas Eletrônicos

Os bancos devem garantir a eficiência operacional dos equipamentos que funcionam durante os finais de semana e feriados, de modo a garantir a sua efetiva utilização pelos consumidores.

As medidas devem assegurar também o abastecimento adequado dos caixas eletrônicos com dinheiro, principalmente nos dias de pagamento de funcionalismo público e privado. A adoção de alternativas de contingência deve ser estabelecida visando atender a imprevistos e evitar problemas no atendimento aos consumidores.

43As medidas de segurança no auto-atendimento em terminais eletrônicos estarão sendo avaliadas pela Comissão de Segurança Bancária da FEBRABAN.

2.5. Orientação ao auto-atendimento

A orientação ao uso do auto-atendimento deverá ser adotada como política de estímulo à manutenção de uma boa qualidade no atendimento e à utilização de canais alternativos, não de forma impositiva, e limitada a:

- Canais alternativos da própria agência;

- Correspondentes não-bancários afiliados da própria instituição;

- Outras unidades de atendimento da própria Instituição.

A orientação deve ser prestada por pessoal especialmente treinado e ostensivamente identificado sobre o funcionamento dos caixas eletrônicos. Especial orientação deve ser adotada para idosos e deficientes visuais, para que possam desenvolver processo educativo e garantir-lhes autonomia no uso dos caixas eletrônicos. Além disso, os bancos devem promover comunicação constante com os consumidores, fornecendo orientações sobre a utilização dos caixas eletrônicos e cuidados com a segurança das transações.

2.6. Realocação de funcionários para os caixas e atendimento

Os bancos devem assegurar que, nos chamados dias de “pico”, o maior número possível de funcionários caixa esteja em seus guichês e os demais funcionários da agência estejam apoiando as atividades de atendimento, para diminuir o tempo de espera em filas.

2.7. Melhor distribuição das datas de vencimento.

Os bancos deverão renegociar os convênios cujos boletos sejam emitidos para pagamento no caixa, objetivando distribuir o vencimento também para a segunda quinzena do mês, para que tais pagamentos não concorram com outros serviços, que normalmente estão concentrados no início do mês.

2.8. Recebimento de várias contas com o mesmo cheque

44

Os bancos deverão receber várias contas com um mesmo cheque, desde que sacados contra a própria agência, mediante conferência da assinatura e existência de saldo suficiente para pagamento. O recebimento de contas diversas com cheques de outra agência ou banco pode ser realizado observando-se as particularidades dos convênios firmados entre bancos e empresas e assegurada à informação prévia e ostensiva ao consumidor.

2.9. Possibilidade de receber boletos bancários de um banco com cheques de outros bancos

O recebimento de boletos bancários com cheques deverá ser feito de acordo com as regras contratuais firmadas pelo banco e a entidade arrecadadora, exceto se sacados contra a mesma agência onde a conta estiver sendo paga.

2.10. Disponibilização do Débito Direto Autorizado no Interbancário

O sistema bancário deverá avançar, até o final de 2009, numa solução de Débito Automático de Boletos Bancários entre os bancos. Cada consumidor poderá escolher o banco no qual quer ver as cobranças existentes em seu nome debitadas em sua conta, obtendo ganhos em comodidade e agilidade. Semelhante ao débito automático de faturas de concessionárias de serviços públicos, a solução possibilitará que boletos bancários emitidos por um banco (despesas de escolas, condomínios, etc.) possam ser debitados nas contas correntes dos respectivos devedores, desde que autorizados. O modelo deverá simplificar o trabalho do devedor e universalizar o processo no âmbito bancário.

2.11. Cartilha “Use Melhor o Seu Banco”

A FEBRABAN deverá preparar cartilha com informações e dicas para distribuição à população sobre os dias mais críticos, locais e meios alternativos para o pagamento de contas. A distribuição da cartilha será feita pelos bancos.

2.12. Controle e Segurança

45A clareza e transparência na informação, a segurança das orientações prestadas nas agências e o desenvolvimento de mecanismos que possibilitem ao consumidor defender seus direitos, são medidas relevantes para o consumidor, devendo-se constituir em prática usual a ser seguida por todos os bancos.

2.13. Divulgação

Os bancos devem divulgar nas agências bancárias, de forma visível e ostensiva, os tempos de espera para atendimento aplicáveis ao dia. As iniciativas adotadas devem ser do conhecimento de todos os seus funcionários e correspondentes não-bancários.

2.14. Identificação ostensiva dos funcionários de apoio/auxílio nas agências para a segurança

Os bancos devem garantir a identificação ostensiva de seus funcionários do autoatendimento, para que os consumidores reconheçam de modo fácil e imediatamente os seus representantes.

2.15. Necessidade de entrega de ticket/senha de atendimento

Os bancos devem disponibilizar equipamentos emissores de ticket/senha para controle do fluxo de atendimento nos guichês de caixa com o registro do horário de chegada para atendimento e horário do início do efetivo atendimento.

Os bancos deverão disponibilizar esses equipamentos, em todas as suas agências (não incluídos os postos de serviços), até o final de 2009, salvo legislação em vigor que determine a sua imediata disponibilização. O cronograma deverá prever a instalação desses equipamentos em 25 % das agências da instituição, a cada trimestre do ano, até que se complete esse processo, no final do ano.

2.16. Capacitação

46Os funcionários deverão ser capacitados para atender com mais qualidade, agilidade e urbanidade, especialmente em dias de “pico”. A FEBRABAN disponibilizará programa especial para gestores de agências, para o desenvolvimento de cursos regionais. Cada instituição deverá disponibilizar guia de orientação para os gerentes e equipes de atendimento, voltado para a questão das filas e do atendimento nos dias de pico, indicando procedimentos e melhores práticas a serem adotadas.

3. Processos

Os processos de gestão e de incentivo às equipes de atendimento são medidas que garantem o comprometimento dos funcionários envolvidos. Todas as instituições deverão fomentar uma cultura de excelência no atendimento, implementando ações que tenham como objetivo a diminuição das filas nos pontos de atendimento.

3.1. Gestão do Tempo de Espera para Atendimento nos Guichês de Caixa

A gestão do tempo de espera para atendimento nos guichês de caixa é pratica fundamental para que a instituição tenha gestão permanente da qualidade do atendimento e da satisfação dos clientes.

Para o controle do tempo de espera para atendimento nos guichês de caixas deve ser utilizada metodologia própria da instituição, até a implantação de solução eletrônica que revele o tempo exato de permanência na fila.

A gestão do tempo de espera para atendimento na fila deve ser diária, permitindo ações corretivas imediatas, visando garantir o cumprimento do tempo estabelecido. Em algumas ocasiões excepcionais, o lapso temporal definido poderá variar, dentro de parâmetros racionais, para mais ou para menos. Essas situações devem ser tratadas como adversas e circunstanciais.

A implementação da gestão do tempo de espera para atendimento nos guichês de caixa está vinculada à instalação do equipamento emissor de ticket/senha de atendimento nas agências, conforme previsto no item 2.15.

3.2. Resultados das Equipes com Atendimento

Os resultados das equipes de atendimento das agências devem ser inseridos em políticas de reconhecimento, programas próprios de cada banco. O objetivo

47é evidenciar a importância que o bom atendimento tem em relação às outras atividades de vendas das agências.

4. Monitoramento

O monitoramento permite um mecanismo de governança a todo o processo.

4.1. Constituição das Mesas de Diálogos Locais

O PROCON Estadual poderá coordenar a convocação periódica de mesas de diálogos locais para discussão das questões relativas ao atendimento e tempos de espera em filas da praça. As mesas de diálogos envolverão os executivos e gerentes das agências dos bancos, o PROCON Municipal, as Defensorias Públicas dos Estados, o Ministério Público e entidades civis pertencentes ao SNDC - Sistema Nacional de Defesa do Consumidor. Os resultados dos trabalhos poderão ser divulgados, considerando o consenso e prévio conhecimento de todos.

4.2. Acompanhamento pelas Ouvidorias

As Ouvidorias dos bancos deverão manter-se inteiradas dos resultados das agências de suas instituições, especialmente quanto ao tempo de espera em filas, acionando os gestores responsáveis para as providências cabíveis quando constatar ocorrências em desacordo com o presente Normativo.

As Ouvidorias devem constituir-se no canal direto de contato da instituição com os Procons. Cada banco deverá estruturar seu atendimento para prestar esse atendimento e divulgar o canal de acesso aos respectivos Procons.

4.3. Acompanhamento Institucional

A FEBRABAN deverá acompanhar os resultados das instituições por meio de sua Comissão de Ouvidoria e Relações com Clientes, utilizando-se de metodologias de pesquisa com clientes, a ser realizada bienalmente, por instituto independente, nas 6 maiores regiões metropolitanas do país, buscando avaliar a percepção do cliente quanto ao tempo e satisfação do atendimento.

48É de fundamental importância a observância pelas instituições financeiras de todas às questões deste Normativo, buscando reafirmar o compromisso do sistema em oferecer um banco a cada dia melhor para o consumidor, com atendimento e conveniência apoiados em equipes capacitadas e na mais alta tecnologia.

49

ANEXO 2

INTERNET

Pesquisa Qualidade do Atendimento SAC Digital no Brasil http://www.navita.com.br/portal/newsroom/artigos/pesquisa-qualidade-do-atendimento-sac-digital-no-brasil.html

Estudo conclui que, apesar dos altos investimentos no setor, os sistemas ainda não correspondem às expectativas dos clientes

A Navita Tecnologia, empresa especializada no desenvolvimento de softwares para Portais Corporativos e Mobilidade, incluindo Aplicações para BlackBerry, conduziu um estudo para medir a qualidade e eficácia dos Serviços de Atendimento ao Consumidor – SACs – em Websites.

O estudo, realizado no primeiro semestre deste ano e com duração de três meses, seguiu metodologia própria da empresa, embasada na literatura existente para este tipo de ação. A Navita estudou somente os canais digitais de comunicação entre as empresas e seus clientes, com o objetivo de coletar dados para análise da qualidade e eficiência dos SACs na Web. Assim, a Navita pretende auxiliar empresas na exploração correta de recursos de TI no relacionamento com os clientes, tornando o consumidor parte efetiva do processo de melhoria da qualidade da prestação de serviços e relacionamento com cliente das corporações.

“Uma das razões para o aumento do número de empresas que colocam os SACs à disposição de seus clientes é o consenso crescente em torno da idéia de que é preciso incentivar os clientes a comunicarem sua insatisfação à empresa, pois somente assim é possível identificar as falhas e corrigi-las. Por outro lado, o atendimento digital é muito mais barato que atendimento pessoal. Contudo, é preciso funcionar!”, diz Roberto Dariva, diretor executivo da Navita.

O estudo foi dividido em três etapas: levantamento do nível de divulgação e encontrabilidade em mecanismos de busca dos meios de relacionamento digital e facilidade de acesso e navegação deste canal, análise do retorno de e-mails enviados e qualidade de seu conteúdo, e, por fim, análise crítica dos resultados reunidos nestas três

http://www.navita.com.br/portal/newsroom/artigos/pesquisa-qualidade-do-atendimento-sac-digital-no-brasil.html

http://www.navita.com.br/portal/newsroom/artigos/pesquisa-qualidade-do-atendimento-sac-digital-no-brasil.html

50etapas.

Através dos resultados obtidos concluiu-se que, apesar dos grandes investimentos direcionados a ferramentas de Contact Center nos últimos anos – cerca de US$ 314 milhões em 2006 para América Latina (dos quais US$ 150 milhões somente do Brasil, segundo pesquisa realizada pela Frost&Sullivan, a qualidade dos serviços prestados não atende às expectativas mínimas implícitas neste tipo de relacionamento.

Segundo Dariva, os consumidores na Web continuam sendo mal atendidos e permanecem insatisfeitos com os serviços que recebem. “Cerca de 48,16% das empresas pesquisadas se enquadraram como provedoras de atendimento digital regular após analisadas; 39,50% ruins ou péssimas e apenas 12,34% se qualificaram com bom desempenho no atendimento. Mas 0,00%, ou seja, nenhuma das empresas envolvidas na análise alcançaram pontuação máxima, na qualidade do atendimento via SAC”, completa.

“As empresas precisam identificar melhor seus clientes para atendê-los de acordo com suas necessidades. O consumidor prefere o canal digital, mas não aceita de forma alguma que o canal digital, ao invés de lhe atender, direcione-o para o canal de voz simplesmente como identificamos com freqüência durante a análise desta Pesquisa . Ouvir os clientes é a melhor maneira de melhorar o relacionamento, transformá-los em advogados da marca e aprender como melhorar em todos os aspectos.”, explica o executivo.

Dariva destaca também que, muitas vezes, não são feitos investimentos na parte correta do processo e muitas empresas desperdiçam esforços e verba na ampliação do time de atendimento, quando o problema está no software ou no treinamento dos recursos humanos. Os melhores resultados são obtidos com a combinação de um bom sistema de controle dos atendimentos, equipe bem treinada e controle de qualidade para melhorar a experiência dos clientes. “Hoje, quase tudo virou commodity, o que define a escolha é o melhor serviço e o que fideliza e diferencia competitivamente é o pós-venda.” Finaliza Dariva.

51

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ALMEIDA,Sergio – Ah!Eu não acredito: Como cativar o cliente através de um

fantástico atendimento –Salvador: Casa da Qualidade, 2001.

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Disponível em: www.planalto.gov.br. Acesso em 24 de julho de 2010.

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www.planalto.gov.br. Acesso em 24 de julho de 2010.

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COBRA, M. Serviço ao cliente: uma estratégia competitiva. São Paulo:

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DRUCKER, Peter. Novos paradigmas da administração. EXAME. São Paulo,

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52FEBRABAN. Cartilha Você e Seu Banco. Disponível em:

www.febraban.org.br. Acesso em 24 de julho de 2010.

_______.Cartilha Clientes Especiais, Necessidades Especiais. Disponível

em: www.febraban.org.br. Acesso em 24 de julho de 2010.

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GORDON, I. Marketing de relacionamento. São Paulo: Futura, 1999.

GONÇALVES, C. A.; JAMIL, L. J.; TAVARES, R. T.: Marketing de

relacionamento:Database Marketing. Rio de Janeiro: Axcel Books do Brasil

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HUBER, Grupo Gilberto- Apostila do curso de atendimento ao cliente- Rio

de Janeiro: Ebid,1999.

JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. São Paulo: Livraria Pioneira

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KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento,

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_______. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar

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KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. Rio de Janeiro:

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LEITE, Jurandir Araguaia- Academia: Estratégias para o sucesso- Rio de

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LOBOS, Júlio; O Cliente Encantado. São Paulo, 1995.

_______. Encantando o Cliente: externo e interno. São Paulo, 1993.

53PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2 ed. São

Paulo: Atlas, 2004.

PINE II, B. J. Personalizando produtos e serviços: customização maciça.

São Paulo,1994.

54

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

A SOCIEDADE BRASILEIRA E O MERCADO BANCÁRIO 9

1.1 Legislações, resoluções e normas aplicadas às Instituições Financeiras. 11

1.1.1 FEBRABAN – Código de Autorregulação Bancária. 12

1.1.2 Código de Defesa do Consumidor. 13

1.1.3 Resolução CMN nº 3.694. 14

1.1.4 Decreto Presidencial nº 5.296 (Atendimento Prioritário). 15

1.1.5 Lei Federal nº 10.741 (Estatuto do Idoso). 16

1.1.6 Norma ABNT NBR 15.250 (Acessibilidade TAA). 17

CAPÍTULO II

ATENDIMENTO DE EXCELÊNCIA 18

2.1 Fidelização do cliente. 20

2.2 Clientes interno e externo. 21

2.3 Segmentação de clientes. 24

2.4 Personalização de produtos e serviços. 25

2.5 Ética e responsabilidade social nos negócios. 27

2.6 Atendimento de excelência na rede bancária. 29

CAPÍTULO III

ESTRATÉGIA COMPETITIVA 31

55CONCLUSÃO 36

ANEXOS 38

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 51

ÍNDICE 54

56

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES - INSTITUTO A

VEZ DO MESTRE

Título da Monografia: A IMPORTÂNCIA DA EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO NA REDE BANCÁRIA.

Autor: Bianca Mendes Martins de Oliveira

Data da entrega: 22/08/2010

Avaliado por: Ana Cláudia Morrissy Conceito:

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO … · nacionais (Itaú-Unibanco, Banco do Brasil,...

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