UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O Poder da Negociação de um Modo Geral

Por: Luciana Paraquett Tavares

Orientador

Prof. Mário Luiz

Niterói, RJ

2010

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O Poder da Negociação de um Modo Geral

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão

Empresarial.

Por: .Luciana Paraquett Tavares

3

AGRADECIMENTOS

Aos mestres desta universidade, que

nos proporcionaram um grande

aprendizado, e aos amigos de classe,

que também contribuíram para o meu

desenvolvimento.

4

DEDICATÓRIA

Dedico essa pós graduação ao meu

marido, meu maior incentivador, ao meu

filho, a quem quero deixar meu exemplo

de busca pela cultura e aos meus pais,

por todo incentivo durante esta

caminhada.

5

RESUMO

Frente a um ambiente em constante mutação e de elevado grau de

competição, um bom negociador tem que estar preparado para enfrentar

diversos problemas, divergências, antagonismos e conflitos de idéias,

interesses e expectativas, para isso, têm que estar preparado para o tipo de

negócio a ser proposto, principalmente com os antiéticos.

Tendo em vista que a concorrência aumenta a cada dia, o sucesso se

dá ao empenho proposto nas negociações e ao dom de negócio, que é

inerente a cada negociador.

O profissional que busca conhecer as necessidades de seus clientes e

aprimora seu conhecimento do produto a ser negociado, tende a obter maior

sucesso numa relação de negociação.

Este trabalho mostra os diversos tipos de negociação e seus

negociadores, diante dos vários aspectos do cenário de mercado atual; tipos

de estratégias e táticas utilizadas dentro da negociação, assim como o que não

fazer na hora de negociar.

Em sua maioria, as negociações são mais eficazes dependendo da

estratégia utilizada pelo negociador, e não do produto final a ser negociado, ou

seja, o enfoque é no método da negociação, e não no que é negociado. O

profissional tem uma responsabilidade ainda maior por se tratar do cliente final

que ao longo do tempo está cada vez mais exigente na busca da qualidade

dos produtos adquiridos, tendo em vista que a oferta aumenta a cada dia.

6

METODOLOGIA

Foram pesquisados livros, dissertações, internet e a observação em

local de trabalho. Com o resultado dessa pesquisa, espera-se uma

compreensão maior do fenômeno vendedor – cliente.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Negociação; uma visão geral 10

CAPÍTULO II - Negociação e suas estratégias 17

CAPÍTULO III – Comunicação 34

CONCLUSÃO 40

BIBLIOGRAFIA 41

ÍNDICE

8

INTRODUÇÃO

Com a globalização, enfrentamos a quebra de paradigmas

organizacionais e culturais provocando a constante mutação do mercado. A

internet, as alianças estratégicas, as fusões, as incorporações, os novos

modelos de gestão, o crescimento do comércio internacional, a preocupação

com o bem-estar da sociedade, a ética, o meio ambiente, a responsabilidade

social, tudo isso direcionado para o sucesso do negócio, fez com que a

responsabilidade do negociador seja ainda maior.

Atualmente o poder da negociação faz parte do dia-a-dia das pessoas e

não somente das organizações. Para atingir um objetivo, seja na vida pessoal,

seja na profissional, as pessoas precisam negociar e não impor uma decisão.

Destaca-se entre os desafios da atualidade, a arte de comunicar-se

eficazmente e aprender a trabalhar em equipe. Quanto maior a

interdependência, maior o conflito. Negociar, portanto, tornou-se, nos dias de

hoje, uma das maiores habilidades humanas. Por isso, sua relevância na

gestão. Para tanto, é essencial que se entendam as formas de proceder.

Deste modo, organizou-se um processo para responder o seguinte

problema da pesquisa: Qual o melhor tipo de estratégia para obter sucesso em

uma negociação?

O tema no qual este problema está envolvido é O Poder da Negociação.

Com isso, o objetivo geral que direcionou esta pesquisa foi desenvolver,

com base na literatura disponível, os aspectos ideais para obterem sucesso

nas negociações.

Com objetivos intermediários destacam-se:

a) Analisar os diversos conceitos sobre o que é negociação;

9b) Identificar quais as habilidades necessárias para se negociar;

c) Evidenciar a importância da ética nas organizações;

d) Levantar quais os fundamentos da negociação;

e) Quais os tipos de fatores que influenciam na negociação.

10

CAPÍTULO I

NEGOCIAÇÃO; UMA VISÃO GERAL

A negociação tem diversas definições, e cada uma delas adota uma

perspectiva diferente de acordo com uma série de fatores. Porém existe uma

definição que é mais usada entre os estudiosos. Entende-se que a negociação

é um processo social utilizado para fazer acordos e resolver ou evitar conflitos.

É utilizado quando as partes interessadas desejam estabelecer regras de

relacionamento mútuo ou quando desejam mudar as regras de acordo já

existentes. A negociação implica, portanto, num acordo. Envolve comunicação

entre pessoas, é a busca intensa de informações sobre o que se negocia, pois

nessa área vence o que tiver o melhor poder de persuasão e de informações.

Criatividade também é um fator importante na hora de negociar. Negociar

envolve tanto qualidades técnicas, como habilidades humanas e habilidades

conceituais.

A negociação como um meio de se obter o ajuste de interesse e o

acordo cooperativo, importa uma tecnologia específica, envolve estratégias e

táticas que dão expressão a valores autênticos.

Negociação é basicamente conversação; significa a prática habitual do

diálogo. Deve-se compreender que a negociação é um instrumento

eminentemente comportamental, e nele, o negociador deve ter em conta de

forma antecipada e segura, quais são suas habilidades, fraquezas e

vantagens.

Como dito anteriormente, negociação tem várias definições, a seguir,

definições de acordo com alguns autores:

11“Negociação é um processo de comunicação bilateral com o objetivo de se

chegar a uma decisão conjunta.” (FISHER et al, 1994:50)

“Negociação é o uso da informação e do poder com o fim de influenciar o

comportamento dentro de uma rede de tensão”. (COHEN, 1980:14)

“Negociação é um processo de interação potencialmente oportunista, pela qual

duas ou mais partes com algum conflito aparente, buscam fazer o melhor

(acordo) através de ações decididas conjuntamente ao invés do que poderia

ser feito por outras maneiras”. (LAX e SEBENIUS, 1986:11)

12

O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

ENTRADAS

(Influências)

PROCESSO

N

SAÍDAS

(Conseqüência ou

Resultado)

Diferenças

Individuais

E

Conquista das pessoas

Valores pessoais

Dos envolvidos

G

Concessões

Interesses

comuns

O

Persuasão

Relacionamento

humano

C

Satisfação das

necessidades

Participação no

processo

I

Decisão conjunta

Uso de informação

e do poder

A

Acordo

Comunicação

bilateral

Ç

Solução do conflito

Barganha A Benefícios duradouros

Flexibilidade O Visão estratégica

Fonte: Negociação: Como transformar Confronto em Cooperação

MARTINELLI; ALMEIDA 1ª ED. 1997

13

1.1 – Planejamento e Organização

O planejamento, a preparação e a organização, contribuem para uma

melhor qualidade das negociações, aumentando a probabilidade de acordo,

criando condições para se vislumbrarem possibilidades criativas de solução de

conflitos e aproveitamento das oportunidades.

Segundo o autor CARVALHAL 2007, o planejamento de negociação

bem estruturado, divide-se em cinco etapas mais importantes: Análise

ambiental; Análise quantitativa; Análise qualitativa; Planejamento tático e

simulação (esta última, no caso de negociações complexas.)

Todas as negociações requerem um planejamento, a partir do qual o

negociador deverá ter o mais amplo conhecimento possível das partes

envolvidas no processo das pessoas que as representam, das bases de poder

e das forças relativas. Assim, ao iniciar uma negociação, deve se ter avaliado

quais são as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que o resultado da

negociação representa para os nossos interesses relacionais associados aos

interesses substantivos.

1.2 – Personalidade dos Negociadores

Os aspectos psicológicos de cada indivíduo podem ter grande

relevância significativa em suas atitudes e comportamentos. Os diferentes

tipos de personalidade, responderão de forma distinta ao estresse, a

frustração, ao êxito, ao reconhecimento de suas próprias ações e às dos

outros, aos estímulos demonstrando diferentes níveis de satisfação com os

14fatos. Alguns têm personalidades mais dominadoras; outras submissas ou

evasivas.

Quando esses aspectos psicológicos e seu reflexo nas relações

humanas são menosprezados, criam-se barreiras para a negociação

integrativa, comprometendo a manutenção e a fidelização dos

relacionamentos.

De acordo com os psicólogos, existem cinco principais tipos

básicos de negociação. As personalidades foram classificadas em ordem

decrescente de agressividade: competidores; solucionadores de problemas;

transigentes; prestativos e os que evitam conflitos. “Nenhum sistema de

categorização é perfeito, mas este é superior à média, pois o potencial para

conflitos interpessoais que forneço à negociação sua característica “nervosa”.”

(SHELL)

• Competidores: é o do tipo que quer ganhar de qualquer forma, está

disposto a correr riscos para obter mais vantagens que os outros;

• Solucionadores de problemas: é o estilo mais criativo, porém o mais

difícil de ser implantado. Ele busca resolver o problema básico por meio

da franca exposição de interesses;

• Transigentes: é o estilo que visa vantagem para os dois lados, tendem a

preservar o relacionamento. Não é ganancioso nem tímido, busca

soluções rápidas, óbvias e justas para os problemas de negociação;

• Prestativos: é o estilo que gosta de resolver conflitos interpessoais,

solucionando o problema das outras pessoas;

• Evitam conflitos: é o estilo que detesta conflitos interpessoais, não gosta

de jogos com ganhadores e perdedores, e tenta se esquivar de

situações que possivelmente terminem em desacordo.

15 Segundo os autores ANDRADE; ALYRIO E MACEDO 2004, citam

10 traços de personalidade dos grandes negociadores:

1. Empatia: a empatia é a pedra fundamental da negociação

vitoriosa para ambas as partes. A empatia também ajuda a

manter sua identidade à medida que você experimenta as

versões e emoções de outras pessoas, pois lhe permite

reconhecer as diferenças entre você e a pessoas com que está

falando.

2. Respeito: o respeito é recíproco nas negociações: se você

respeita, é muito mais provável que seja respeitado. Se

necessário, seja o primeiro a demonstrar respeito. Uma boa

forma de aumentar seu respeito pelos outros é ouvi-las.

3. Integridade pessoal: honestidade e confiabilidade são

necessárias para que os outros confiem em você e em seu

desempenho em uma negociação. Assim você será considerado

uma pessoa digna de confiança.

4. Justiça: para desenvolver o traço da justiça, considere quais são

as sua metas e quais as metas da outra parte. Delineie áreas de

consenso e áreas que precisam de um compromisso. Tenha

sempre em mente a habilidade e a experiência das pessoas com

quem você está lidando

5. Paciência: significa enfrentar problemas e dificuldades

calmamente sem reclamar. É a habilidade de tolerar a frustração

e as adversidades em busca de suas metas sem desistir. Esse

traço permite perseverar em face da adversidade. Você precisa

saber que decepções e interrupções fazem parte do processo de

alcançar o sucesso.

6. Responsabilidade: ser responsável significa demonstrar

confiabilidade, aceitar as conseqüências quando as tarefas são

16concluídas ou negligenciadas, ser responsável não significa que

você não vai cometer erros; significa que vai corrigi-los quando

perceber que fez algo errado.

7. Flexibilidade: é a qualidade fundamental para fechar um negócio

satisfatório para ambas as partes, viável no mundo real. É preciso

ser flexível em uma negociação para adaptar suas metas e

necessidades as metas e necessidades da outra parte.

8. Senso de Humor: significa buscar a qualidade cômica em uma

situação aparentemente séria, a facilidade de perceber, apreciar

ou expressar o divertido e cômico.

9. Autodisciplina: é uma qualidade essencial a uma vida

autoconfiante e auto-suficiente.

10. Resistência: é a capacidade de continuar quando todo mundo

desistiu. A resistência é a marca registrada de todos os grandes

negociadores. Não se pode ganhar sem resistência para

permanecer no jogo.

17

CAPÍTULO II

NEGOCIAÇÃO E SUAS ESTRATÉGIAS

2.1 – Estratégia Competitiva

É a estratégia ideal para aqueles que querem alcançar uma vantagem

financeira alta e não tem necessidade de manter um relacionamento futuro

com o outro negociador.

O ambiente normalmente é antagônico, cheio de truques, sem

transparência e quase sempre de desconfiança. Os negociadores quando

utilizam essa estratégia, são do tipo que fazem de tudo para conseguir obter o

máximo de vantagens do outro negociador. Para algumas pessoas é difícil de

compreender como é possível negociar com mentiras e omissões e ainda ter

atitudes cordiais e respeitosas pelo outro negociador.

Para os negociadores que agem dessa forma, existe uma explicação:

quando estão envolvidos em um processo de negociação, são levados a certos

limites não muito bem definidos, que são capazes de mentir, omitir e blefar, e

esses atos são aceitos dentro da estratégia de competição desde o início do

processo até mesmo quando a negociação já está em andamento.

Negociar de forma competitiva não significa necessariamente

antagonismo; é simplesmente uma forma aceita pela

sociedade de encontrar o limite do outro negociador. Muito

pelo contrário, o antagonismo mascara o objetivo comum e

pode colocar tudo a perder. (MELLO 2005)

18 Na estratégia competitiva, a informação é considerada como uma

arma, e pode definir aspectos que vão desde o seu domínio, manipulação e

condução, até sua efetiva conclusão e encaminhamento para o objetivo mais

rapidamente. O mesmo acontece com a comunicação. Na negociação a

comunicação é um fato extremamente importante, principalmente para que o

negociador procure conhecer bem os próprios objetivos e conhecer o outro

lado.

2.1.1 – Etapas da negociação competitiva

O processo de negociação competitiva é um processo que envolve

tensão e emoção, às vezes agressividade e esses são fatores que podem levar

uma negociação tecnicamente possível ao impasse.

Segundo o autor MELLO 2005, existem seis etapas para o processo de

negociação competitiva.

• Primeira Etapa: Preparação

A preparação se resume em estabelecer os objetivos a serem

alcançados, em coletar informações e a escolha da estratégia a ser usada

na negociação.

• Segunda Etapa: Abertura

19 Nessa etapa, deve-se ter cuidado em dois aspectos: se for o primeiro

encontro dos negociadores, deve-se trabalhar com atenção para não

causar má impressão, pois pode prejudicar as negociações futuras.

O outro fato importante, é que na etapa da abertura é importante não

entrar direto no assunto, o negociador deve primeiro estabelecer um

ambiente favorável, uma relação de confiança e harmonia. Tratar o outro

negociador com cortesia é uma forma de tranqüilizar a outra parte.

Algumas táticas devem ser utilizadas nesta fase.

Ø Fortaleça a confiança, reduza a tensão;

Ø Troque algumas informações;

Ø Faça declarações iniciais sinceras e confiáveis.

• Terceira etapa: Teste

Os objetivos dessa etapa são de cobrir possibilidades de movimentação

e a estrutura da outra parte.

Algumas táticas são importantes para essa etapa:

Ø Faça muitas perguntas;

Ø Conceda algumas informações;

Ø Mostre os benefícios de sua proposta.

• Quarta etapa: Convicção

20

Esta etapa é a que traz mais ansiedade para o negociador. Alguns

negócios são fechados sem uma análise racional e crítica. O cansaço

mental e físico entre os negociadores é tão grande, que durante o

processo, a proposta inicial é alterada sem que eles percebam e pior,

essas modificações são significativas e os negociadores acabam

fechando negócios inadequados para as novas condições.

Para evitar isso, antes de concluir uma negociação é importante que se

faça uma pausa, e avalie se as condições são realmente vantajosas.

• Quinta etapa: Fechamento

O objetivo de todas as negociações é garantir o comprometimento das

partes, e não simplesmente realizar um acordo. Se as etapas iniciais

tiverem sido conduzidas com eficiência, o fechamento será uma

conseqüência natural. O acordo é fechado quando os negociadores

percebem que as condições são aceitáveis para todas as partes.

• Sexta parte: Implementação do acordo

A negociação só é concluída quando o produto ou serviço é entregue ou

executado. É nessa etapa que alguns acordos já fechados, podem ser

cancelados, pois o que foi combinado por algum motivo não é realizado.

21

2.2 – Estratégia Cooperativa

É uma estratégia de “parceria”, o negociador também quer obter

vantagem financeira, porém quer preservar o relacionamento entre eles.

O perfil do negociador que adota essa estratégia é do tipo que almeja

vantagem para ambas as partes e focalizam a busca de adição de valor por

meio da cooperação e da troca de informações. Ao contrário do processo

competitivo, a negociação cooperativa é mais transparente, os riscos são

compartilhados, a relação de confiança é maior e a informação é utilizada

como uma ferramenta para solucionar um problema comum e não como uma

forma de extrair vantagens do outro.

Apesar do bom relacionamento que há entre os negociadores, existem

problemas, pois cada um tem sua opinião e sua devida necessidade do

processo. E esses pequenos conflitos devem ser bem administrados, para que

não gere uma competição entre eles.

Assim como nas negociações competitivas, as negociações

cooperativas também existem conflitos, porém a forma de se resolver é

diferente. Em vez de atitudes antagônicas, os negociadores usam a

criatividade como ferramenta, a flexibilidade como atitude e a comunicação

sincera para se chegar ao melhor acordo.

Segundo o autor, para que tenha sucesso, é necessário que todos os

negociadores que participam estejam atentos e tomem algumas atitudes que

são essenciais:

• A troca de informações legítima;

• A construção de relação de confiança;

• A percepção correta do outro negociador;

22• A atenção às concepções diferentes de justiça; e

• O controle emocional.

2.2.1 – Etapas da negociação cooperativa

Na negociação cooperativa, o nível de tensão é quase sempre menor se

comparando a negociação competitiva. Mas mesmo assim é necessário seguir

etapas para negociar.

A principal característica desse processo é o ciclo da

cooperação: os negociadores iniciam a troca de informações,

muitas vezes de maneira tímida e desconfiada. A troca de

informações também dá a todos os negociadores, um maior

conhecimento dos problemas e das necessidades da outra

parte, criando um aprendizado mútuo até que todos os

problemas sejam resolvidos e a negociação é fechada

naturalmente. (MELLO 2005)

• Primeira etapa: abertura – Nessa fase, deve-se analisar qual a

personalidade do negociador. Se ele é do tipo tranqüilo, cooperativo ou

agressivo, qual o seu nível de interesse na negociação e quais são os

seus objetivos.

Outro aspecto a ser lembrado é que os negociadores devem separar o

problema e a pessoa com quem se negocia. Pois temos a tendência de

confundir as duas coisas, cada um de nós tem uma opinião própria, por

isso na negociação é fundamental separar a razão e a emoção, para

que não gere uma competitividade por um descontrole emocional,

23levando tudo a perder ou chegando a resultados inferiores aos

desejados.

• Segunda etapa: ciclo da cooperação – “O ciclo da cooperação é o

grande diferencial da forma de negociação cooperativa” (MELLO 2005)

Os negociadores têm uma confiança mútua, e com isso a troca de

informações sinceras entre eles, facilita o processo de negociação.

Assim os objetivos de ambos, ficam mais claros, diminuindo os

problemas e chegando a conclusão de uma forma satisfatória.

No ciclo de cooperação existem três fatores muito importantes

para o sucesso de uma organização:

1. Troca de informações;

2. Aumento da confiança; e

3. Aprendizado sobre o problema.

• Terceira etapa: fechamento – O fechamento do processo é feito

naturalmente quando é encontrada uma solução para o problema final

da negociação.

Os compromissos devem ser firmados na fase do

fechamento, e os bons compromissos são claros, planejados

e duráveis, mas lembre-se: ao contrário do que se parece, o

acordo selado naquele momento não fecha completamente a

negociação. (MELLO 2005)

Ainda se podem ter problemas já com processo fechado, pois só se

finaliza realmente a negociação quando o produto ou serviço for entregue ou

realizado. E esse processo pode demorar dias, meses ou até anos.

24

2.3 – Táticas de Negociação

2.3.1 - Táticas de negociação competitiva

As táticas competitivas são usadas para coibir o outro negociador.

Nesse “jogo” vale tudo para se conquistar o sucesso na negociação.

Conforme dito na estratégia competitiva, a informação é considerada

como uma arma: ela não é passada de forma clara e objetiva, é informada em

meio a truques e blefes se necessário.

“Em uma negociação competitiva, as táticas são utilizadas para se

fortalecer, e para enfraquecer o outro negociador, ou seja, são utilizadas para

vencer.”

De acordo com o autor MELLO 2005, devem-se considerar algumas

táticas divididas nas categorias a seguir:

• Táticas pessoais

É feito de acordo com a atitude e a postura do negociador. Ele

pode adotar uma postura agressiva e antagônica, e terá quase sempre

uma resposta agressiva. Ou ele adota uma postura mais transparente e

terá uma resposta mais cordial.

É muito importante que em uma negociação separe as pessoas

do problema para que não gere um conflito e assim cheguem a um

acordo. A elaboração de um acordo envolve a solução de um problema, de

25preferência utilizando a racionalidade, e o controle de estado emocional de

ambas as partes é fundamental para que um acordo seja alcançado.

• Táticas de associação

Essa tática visa juntar esforços com outras pessoas ou

organizações para aumentar as chances de obter os resultados desejados

com a negociação.

• Táticas para obter informações

Em uma negociação competitiva é praticamente impossível que o

negociador obtenha todas as informações que gostaria. E quando

consegue algumas é difícil saber se essa informação é sincera.

Segundo o autor existem algumas perguntas que auxiliam na

obtenção de informações:

Ø Quem são eles?

Ø Por que estão aqui?

Ø O que é importante para eles?

Ø Qual é a visão que eles possuem da situação?

Ø Qual é o poder que eles têm?

• Táticas para surpreender

A surpresa é um elemento normal em qualquer negociação. Por

melhor que tenha sido o planejamento, sempre existe a possibilidade de ser

apanhado de surpresa e não ter a resposta ou atitude adequada no

momento necessário.

26 Negociadores inexperientes muitas vezes acreditam que obtêm

vantagens quando surpreendem o outro, mas as táticas de surpresa devem

ser utilizadas com bastante cautela. As táticas de surpresa criam

momentos de indefinição e muitas vezes de desconforto, lidar com elas

requer calma, tranqüilidade, inteligência e preparação prévia. A melhor

forma de superá-las é ganhar tempo, solicitar uma pausa para poder

estudar melhor a nova situação criada.

• Táticas de comparação

Nas táticas de comparação, um dos negociadores estabelece

paralelo entre a situação atual e alguma situação anterior que favoreça sua

posição.

• Táticas de autoridade

As táticas de autoridade são muito eficazes, porque transferem a

responsabilidade da decisão para outro negociador, que normalmente não

estão presente no momento em que a tática é aplicada.

Essa tática demonstra um fato interessante sobre a autoridade.

Muitos negociadores acreditam que se fortalecem perante o outro quando

demonstram que tem autonomia total para fechar qualquer negócio.

• Táticas de pressão

As táticas de pressão têm por objetivo pressionar a outra parte

para que decida rapidamente e a favor de quem utilizou a tática. Para lidar

com essa tática, é preciso ter muita segurança, tranqüilidade e flexibilidade.

27• Táticas de tempo

O tempo é uma variável importantíssima na negociação

competitiva, e o negociador que melhor administrá-lo ganha muito poder. O

ideal é negociar sem restrição de tempo ou, na pior das hipóteses,

administrar cuidadosamente o tempo disponível.

2.3.2 - Táticas de negociação cooperativa

Na estratégia cooperativa, as táticas não são utilizadas com o objetivo

de vencer e sim para criar um ambiente favorável à negociação. No processo

cooperativo, as táticas são utilizadas para conhecer e compreender melhor as

necessidades da outra parte em vez de serem utilizadas para ganhar poder,

como acontece no processo competitivo.

De acordo com o autor, devem-se seguir algumas táticas quando se

utiliza a estratégia cooperativa.

• Colocar-se no lugar do outro: Quando temos a atitude de nos

colocarmos no lugar do outro negociador, temos a oportunidade de ver o

problema de uma outra forma. E o negociador que possui essa

capacidade obtém resultados muito melhores do que aqueles que focam

somente seus próprios interesses.

• Ouvir o outro lado: se na estratégia competitiva ouvir é uma tática para

extrair informações importantes que aumentarão as chances na

negociação; na estratégia cooperativa, ouvir é utilizado para conhecer

28as necessidades, o interesse e a posição do outro lado. Ouvir o outro

lado, ao contrário do que parece, aumenta a capacidade de persuasão,

porque o outro lado passa a levar seus argumentos mais a sério.

2.4 – Ética em Negociação

“Chegamos ao início do século XXI em meio a um enorme clamor por ética por

parte de toda a sociedade. Existe uma preocupação cada vez maior quanto à

ética nas negociações e nas relações em parcerias de hoje.” (MELLO 2005).

A conduta antiética de um negociador está ligada a metas a serem

alcançadas, que muitas vezes é considerado impossível dentro da postura

ética.

Geralmente é da natureza do ser humano mentir em uma negociação

para conseguir um preço melhor, e com isso envolve uma questão muito difícil

de ser respondida: É ético mentir em uma negociação para se obter um bom

resultado?

Segundo o autor essa resposta não é fácil de ser respondida, já que

para definir uma questão ética, envolve fatores e valores humanos.

Um ponto é fundamental quando se negocia: a reputação de cada um

depende de seu comportamento ético. Quando um negociador mente ou blefa

em suas negociações, pode até obter vantagens, porém terá em sua

consciência que é um negociador desonesto e não é confiável (apesar dessa

característica em algumas pessoas não é encarado como um problema), e

pode até destruir sua imagem perante a sociedade.

29 A ética de um negociador irá depender de algumas questões pessoais,

tais como o tipo de educação recebida pelos pais e principalmente a sua

índole, e seus valores pessoais, dentre outras características importantes.

Um dos principais motivos pelo quais as pessoas se

envolvem em comportamentos não éticos (ou pelo menos

questionáveis sob esse ponto de vista) é a busca de

vantagem, em termos de poder. Está é uma atitude típica

de um comportamento ganha-perde. MARTINELLI;

ALMEIDA 1998.

O comportamento ético tem dois componentes que afetam a maneira de

agir das pessoas: o domínio da legislação, contendo os princípios éticos

estabelecidos por lei, e o domínio da livre escolha, ou seja, a condição social

de todo ser livre, de fazer suas escolhas e de agir da maneira que melhor lhe

convir, em cada situação de sua vida pessoal e profissional. Entre ambos,

encontra-se o campo da ética, que leva a que, a partir dos dois extremos, cada

indivíduo defina seus padrões éticos, considerando suas questões individuais,

porém levando também em conta as interferências que a sociedade e a

legislação lhe imprimem em suas escolhas pessoais.

2.5 - Os Negociadores e a Ética

Segundo Shell, existem três posturas básicas quando se fala em éticas

nas negociações.

a) Postura do jogador: Negociadores que adotam essa postura

consideram que as negociações, principalmente quando envolvem

aspectos comerciais e financeiros, é um jogo com suas próprias

regras. O blefe e outras táticas enganosas são aceitos nessa

30postura, porém não pode quebrar as regras desse “jogo”. Essa

postura tem alguns problemas:

•••• Parte do princípio de que todos conhecem as “regras do jogo” e

as usa, o que nem sempre é verdade;

•••• É difícil determinar com precisão onde termina o blefe e começa

a fraude;

•••• Prejudica a reputação do negociador.

b) Postura idealista: é o oposto da postura do jogador, esses

negociadores são sinceros e honestos, entretanto, não respondem a

certa pergunta se sentirem que serão prejudicados, ou seja, omitem

fatos. Essa postura tem os seguintes problemas:

•••• O negociador quase sempre tem menos poder;

•••• Seus padrões éticos elevados podem impedir o acordo;

•••• Fica vulnerável quando o outro negociador é um jogador;

•••• Tem problemas quando o negociador está defendendo os

interesses de outro.

A princípio essa é a postura mais adequada para um negociador,

pois mantém sua reputação perante a sociedade.

c) Postura pragmática: É considerada como uma postura intermediária,

blefam se necessário, porém, procuram antes outra alternativa. A

postura pragmática preza muito a reputação e a credibilidade de

seus negociadores. Em outras palavras se considera o

balanceamento entre as vantagens da mentira e os possíveis riscos

da reputação.

31

2.6 - Negociação em Equipe

Negociar em equipe requer muita cautela, pois os envolvidos podem

criar muitos problemas. Cada um quer agir de uma forma e pode atrapalhar e

muito uma negociação se não for bem administrada. Porém se a equipe for

bem organizada ela pode trazer muitos benefícios.

Para obter sucesso com uma negociação em equipe, é necessário

entender as diferenças entre os indivíduos, compreendendo essas diferenças,

pode usá-las como vantagem no desenvolvimento de uma equipe de alto

desempenho.

Em negociações mais complexas, é mais razoável estruturar uma

equipe de negociação. A experiência tem mostrado que negociações

conduzidas por uma equipe são levadas ao máximo da eficiência, quando os

grupos são compostos por três a cinco participantes, em que o espírito de

equipe pode ser desenvolvido e gerenciado convenientemente.

É importante durante a fase de preparação, que se estabeleça um

negociador para liderar o processo. Esse negociador deve ter, entre outras

qualificações, conhecimento sobre os aspectos importantes do escopo, o tema

e o assunto objeto de negociação, bem como sobre técnicas de negociação,

além de dispor de modelos mentais de negociação para agir sobre pressão e

incerteza.

O líder terá de, entre outras responsabilidades, selecionar os membros

da equipe, preparar um plano geral, negociar internamente níveis de

autonomia, elaborar e/ou ajustar a estratégia com a adequada utilização de

passos táticos, delegar funções táticas aos membros da equipe, fazer e aceitar

contrapropostas, garantir o entusiasmo e a moral da equipe.

32

2.7- O que não fazer ao Negociar

Segundo o autor WANDERLEY, existem alguns erros importantes que o

negociador não deve cometer:

• Não preparar e não efetuar simulações nas negociações;

• Negociar como se estivesse dialogando com o próprio espelho, ou seja,

dificuldade de ver a situação com os olhos dos outro negociador procure

sempre ver a negociação sob todas as óticas possíveis;

• Acreditar que se está sempre na pior situação, seja em termos de

poder, tempo e informação;

• Confundir a versão com os fatos. É preciso muito cuidado para não cair

na armadilha do: o que importa é a versão e não os fatos. Certifique-se

e teste suas informações;

• Não dispor de procedimentos para tratar com a tensão e o estresse,

elementos sempre presentes em qualquer negociação, sobretudo,

aquelas de maior vulto;

• Confundir a pessoa do outro negociador com suas posições ou idéias.

Assim o foco da negociação acaba se deslocando dos aspectos que lhe

são próprios para conflitos de personalidades. Separe as pessoas dos

problemas;

• Deixar-se envolver por táticas sujas. Táticas sujas são aquelas

aplicadas com a intenção de ferir o outro negociador, psicologicamente

ou iludi-lo. As táticas sujas devem ser identificadas e neutralizadas;

• Planejar e efetuar uma negociação sem buscar identificar os objetivos

mínimos (necessários) do outro negociador. O outro sempre tem

objetivos desejáveis e os minimamente aceitáveis;

33• Utilizar de forma inadequada os recursos disponíveis. O negociador

hábil tem pelo menos duas características. Não faz acordos que venha a

se arrepender e utiliza, da melhor maneira possível, os recursos que

dispõe, sejam eles referentes a poder, tempo ou informação;

• Não identificar quais são as expectativas e os interesses comuns,

complementares e opostos, o que acaba gerando polarização e conflitos

entre as partes. Comece a negociação pelos interesses comuns;

• Descuida-se de formular alternativas de ganho comum. Para poder

formulá-las, é necessário criatividade e uma boa dosagem entre

pensamento convergente e divergente;

• Não verificar quais os possíveis temores do outro negociador. Existe

sempre uma série de temores subjacentes em grande parte das

negociações, tais como ter ego diminuído ou o status prejudicado,

sobretudo, perante o próprio eleitorado. É sempre bom lembrar que todo

negociador tem seu eleitorado e, que muitas vezes, suas ações são

mais em função deste eleitorado do que de qualquer outra coisa.

• Não identificar as intenções do outro. As posições numa mesa de

negociação são decorrentes de atitudes mentais e de valores. É preciso,

portanto, identificar se está diante de uma situação de colaboração, em

que a premissa subjacente é a de que o bom negócio é bom para

ambas as partes;

• Repetir constantemente as mesmas táticas, por falta de repertório. É

sempre conveniente lembrar que táticas percebidas a tempo podem ser

neutralizadas e revertidas e, muitas vezes irritam o outro negociador.

Procure desenvolver um bom repertório de táticas de informação, tempo

e poder;

34• Negociar em equipe sem definir, previamente, papéis e códigos de

comunicação. Defina inclusive, procedimentos para retiradas

estratégicas;

• Esquecer que a negociação só termina quando o acordo foi cumprido e

não quando o acordo foi firmado. Tenha formas de avaliar e controlar o

que foi acordado.

CAPÍTULO III

COMUNICAÇÃO

3.1- Processo de comunicação

Segundo o autor MARTINELLI; ALMEIDA, o processo de comunicação

pode ser apresentado como sendo constituído de quatro aspectos básicos, a

saber:

• Alvo – toda comunicação deve ter um alvo claramente definido; deve-se

ter sempre em mente esse alvo, ao se comunicar. É importante que se

tenha claro qual é o propósito da comunicação, ou seja, o que se deseja

especificamente o que o receptor compreenda ou faça como resultado

da comunicação.

• Método – alguns métodos ou canais de comunicação são melhores do

que outros para atendimento de determinado alvo. Deve-se então, pesar

as vantagens e desvantagens dos diversos métodos alternativos, antes

de solucionar um método específico.

35• Estrutura – a maneira como se estrutura a comunicação é muito

importante para que ela tenha sucesso.

• Feedback – a fim de assegurar que a mensagem foi compreendida, bem

como para poder avaliar as emoções do receptor em relação à ela, é

preciso receber sinais de feedback do receptor.

3.2 - Habilidade de saber ouvir

Na negociação um ponto crucial para se obter sucesso, é saber ouvir.

As habilidades do negociador se fazem presentes, mais uma vez, auxiliando no

exercício da capacidade de reflexão, questionamento e síntese, permitindo a

compreensão correta dos problemas e das possíveis alternativas.

Ouvir efetivamente significa não apenas escutar o que a outra

parte tem a dizer, mas acima de tudo entender e absorver

efetivamente as informações passadas. Quando se ouve

efetivamente é possível processar as informações recebidas,

separar aquilo que é realmente útil, guardar o que poderá ser

utilizado futuramente, bem como buscar novas informações

para complementar o que foi recebido. MARTINELLI;

ALMEIDA 1997

Saber ouvir é uma tarefa muito difícil, porém é essencial para chegar ao

sucesso da negociação, pois só ouvindo que conseguimos captar qual é a

mensagem que o outro negociador quer passar e com isso fica fácil de obter o

máximo de informações e detalhes do negociador.

36 Um bom negociador deve buscar suas áreas de interesse, deve ser

flexível, trabalhar intensamente como ouvinte, usar a velocidade do

pensamento para mentalmente analisar e identificar o que o transmissor irá

dizer.

De acordo com MARTINELLI; ALMEIDA 1999 apud HODGSON

(1996:128), cita características básicas do bom ouvinte que são:

• Postura atenta;

• Não demonstrar inquietação nem ansiedade;

• Olhar para o transmissor todo o tempo;

• Ocasionalmente acenar com a cabeça;

• Utilizar alguns movimentos faciais que se adaptam bem à história, como

sorrisos apropriados;

• Dar a impressão de que está entendendo o que o transmissor está

sentindo;

• Usar o tom de voz adequado.

“Saber ouvir é uma habilidade que permite obter muitas respostas e identificar

os interesses envolvidos na negociação, facilitando a decisão.” (MOHAMED

2003).

3.3 Conflito

O conflito pode ser definido como uma situação manifesta ou não, onde

duas ou mais pessoas possuem interesses, idéias, sentimentos ou atitudes

37incompatíveis, que podem ser oportunamente trabalhadas. Existem duas

maneiras de encarar o conflito: uma negativista, que encara o conflito como

algo apenas prejudicial, devendo ser evitado a todo custo e se não poder evitá-

lo, pelo menos se deve minimizar seus efeitos.

A segunda alternativa é a de encarar o conflito de maneira positiva,

procurando verificar aquilo que pode trazer de benefício, em termos de

diferenças de opiniões e visões, bem como de possibilidades de aprendizagem

e enriquecimento em termos pessoais e culturais. Nesse caso, já que existem

também aspectos negativos, deve-se minimizar seus efeitos, reforçando-se no

outro lado todos os aspectos positivos que possam advir do conflito.

Embora o termo conflito revele quase sempre situações desagradáveis,

tais como competição, oposição, incompatibilidade, que normalmente sugerem

que nenhuma boa solução é possível, ou que o conflito necessariamente

prejudicará algumas pessoas e alguns interesses, nem sempre o conflito deve

ser analisado apenas de maneira pessimista.

Deste modo, o conflito não necessariamente acontece entre duas

pessoas, podendo existir dois grupos, um grupo, uma e pessoa e um grupo.

E diante desta visão, percebe-se que o conflito está ligado à frustração, fato

que o desencadeia. Reconhecido esse processo, o fenômeno do conflito pode

ter um efeito construtivo ou destrutivo, dependendo da maneira como é

administrado.

Para Carvalhal, ocorrem a competição e o conflito quando em um

ambiente de escassez, as partes alimentam um crescente antagonismo de

interesses entre si. Quando o antagonismo é total, não haverá motivação das

partes para dedicar energias a conversação ou a busca de acordos.

3.4 - Dicas para negociar com eficiência

38

Segundo DONALSON 1999, para que um negociador seja bem

sucedido e tenha êxito em suas negociações é preciso seguir esses conselhos:

1. Negociação não é competição. Procure sempre que possível um

negócio que seja vantajoso para os dois lados;

2. Você tem mais poder do que imagina. Procure descobrir os limites do

oponente;

3. Planeje por escrito. Nunca decida sobre o assunto para o qual não

esteja preparado;

4. Nunca tenha receio de negociar, não importa a diferença entre você e o

oponente;

5. Não negocie com equipes de segunda categoria, fale com quem decide;

6. Nunca entre em uma negociação sem antes preparar sua equipe.

Nenhum plano é completo sem as defesas contra as táticas do

oponente;

7. Fale pouco. Ouça tudo sem filtrar nada;

8. Não se deixe impressionar por status, título ou carisma. Você descobrirá

que às vezes é mais fácil negociar com quem os possui;

9. Não se deixe impressionar por fatos, números, médias, estatísticas ou

gráficos;

10. Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito. Se

ocorrer um impasse, não ressalte seus problemas, deixe o oponente se

preocupar com os dele;

3911. Não se deixe impressionar por preço fixo, “última oferta” ou “pegar ou

lagar”, tudo é negociável;

12. Negocie para obter um “sim”;

13. Lembre-se que o lucro é um ganho em satisfação. Descubra a ponta do

“iceberg” escondido entre as motivações do oponente;

14. Aprenda a deixar uma negociação e depois voltar a ela, sem

constrangimento;

15. Uma negociação difícil envolve conflitos;

16. Aprenda o máximo que puder sobre estratégias e táticas: os resultados

demonstram as utilidades deste conhecimento;

17. Estabeleça sempre alvos altos. Esteja preparado para correr os riscos

inerentes e para um trabalho árduo e paciente;

18. Teste o oponente; você nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele

mesmo tem certeza). Não tenha pressa e seja paciente;

19. Aprenda a fazer e responder perguntas;

20. Treine sua equipe de negociação. Existe muito de indefinido num

processo de negociação, e as oportunidades para uma equipe bem

treinada são imensas.

40

CAPÍTULO IV

HABILIDADES DE NEGOCIAÇÃO

Habilidade de Negociação é competência essencial para todos os

profissionais em qualquer área da empresa onde atuem. Quer seja diretor ou

supervisor, esteja na área comercial ou na de RH. Muitas são as

necessidades, os problemas, as expectativas e as oportunidades que

envolvem negociações. Resolver uma pendência, negociar ou renegociar

contratos, conduzir e fechar negócios, administrar conflitos e disputas de

poder, são situações que demandam ações eficazes dos negociadores.

Para ser eficaz, o negociador deve conhecer e utilizar adequadamente a

metodologia do processo da negociação, que envolve as variáveis:

Informação, Tempo e Poder. Informação é Poder. Tempo, quando

adequadamente utilizado gera informação, gerando Poder. Assim estas três

variáveis podem ser entendidas como uma só: PODER. O Poder é que dá às

partes as condições de estarem reunidas, buscando uma solução para os seus

objetivos.

Informação - é tudo aquilo que reduz as incertezas. Quanto mais informação

tem o negociador, mais poder ele terá. Informações podem ser obtidas antes

da reunião, durante a negociação ou até posteriormente. A habilidade de se

41utilizar adequadamente as informações no momento certo conduz ao êxito na

negociação. Quer seja um negócio, um litígio ou um conflito de

relacionamento, o melhor que se faz é, previamente, observar os fatos com a

maior isenção possível para entender as razões de cada uma das partes

envolvidas.

A maestria de trabalhar com informações recebidas ou conseguidas no

ato da negociação, a capacidade de argumentar, perguntar, ouvir,

recontextualizar tudo e fazer novas proposições, é próprio de quem está no

domínio do processo e sabe usar adequadamente o poder de negociação que

adquiriu.

Tempo - está ligado a como as pessoas se mobilizam em direção aos seus

objetivos. Em negociação, o tempo não tem o sentido cronológico do termo.

Está ligado aos avanços e aos recuos que as partes fazem deliberadamente

ou não, para não perder, manter ou ganhar poder e continuar negociando até a

conclusão.

Poder - devemos entendê-lo em suas múltiplas facetas. Competência é poder.

Capacidade de comunicação também. Poder de influenciar o pensamento do

outro, poder de barganha. O poder da ética e da postura pessoal. Paciência é

poder numa negociação. Concentração nos diálogos, convicção nas propostas,

nas argumentações e nas posições assumidas também significam poder. Ficar

calado pode ser uma forma extremamente eficaz de ganhar poder, quando se

é provocado ou se deseja alterar o rumo da conversação. Entusiasmo ou

discrição. Tudo pode gerar poder, depende do momento. Por isso, o

negociador deve ter um cuidado especial com a assimetria de poder entre as

partes. Se um tem muito poder, decorrente do status, por exemplo, e outro

possui poder decorrente da experiência, e ambos estão bem preparados, estão

em condições de negociar.

Toda negociação é única!

42Negocia melhor quem conhece bem a natureza humana. Atitudes,

ações, reações, sentimentos, pensamentos, emoções e valores de cada

indivíduo sempre influenciam todo o processo de negociação por mais racional

que este seja. É preciso lidar com muito cuidado com as suscetibilidades das

pessoas, evitando o confronto e procurando uma verdadeira harmonização

com o oponente para se chegar ao sucesso, um final onde ambas as partes

sentem que saíram ganhando alguma coisa e que aquele momento foi

especialmente construtivo para todos.

O planejamento é fundamental. Existe um ditado árabe que diz: "jamais

negocie com desconhecidos". Por isso, identificar o estilo do outro, ou dos

outros negociadores, é fundamental e pode ser determinante para a eficácia. A

negociação, na maioria das vezes não é tão simples como parece. Precisamos

planejar muito para conseguir os resultados que queremos, sem que com isso

ocorram desgastes imediatos ou a médio e longo prazo. O imediatismo é um

dos maiores perigos nas negociações. Por isso, é preciso cuidado com os

benefícios de curto prazo e os danos de longo prazo.

O bom negociador aprende com cada nova situação. Desenvolve-se

constantemente e busca inovar sempre. Por isso, investe em seu talento,

desenvolve seu potencial e amplia o seu repertório para lidar com situações

difíceis, adquirindo um "jogo de cintura" que lhe permite estar no comando

sempre, mesmo quando aparentemente não está.

Negociações bem-sucedidas trazem auto-confiança, melhoram a auto-

estima e aumentam cada vez mais a competência e as habilidades do

negociador.

43

CAPÍTULO V

O PODER DA ARGUMENTAÇÃO

Argumentar bem é o mais precioso instrumento de vendas.

Além de ajudar a elevar a auto-estima, a boa argumentação oferece um certo

ar de autoconfiança.

Infelizmente, grande parte dos “argumentadores” ainda não aprendeu a fazer

trilha. Não deixam as suas marcas, são repetitivos, furadores de discos, não

têm base, nem tampouco técnica apurada.

Para ser um bom argumentador é necessário muito mais do que apenas

querer. É preciso estudar, investir e dedicar. É necessário extrair o

44aprendizado das raízes dos mais variados estilos de argumentadores. Ter

instrumentos para surpreender, sem abrir mão do talento da oratória, sem ter

que possuir a voz estrondosa de um tenor de óperas.

Argumentar bem não tem nada a ver com blá-blá-blá e muito menos com

as histórias da carochinha. Sim, tem muito a ver com saber contar

histórias que ajudem a clarear o pensamento, coisa com pé e cabeça, afinal,

esta é uma técnica, e por sinal, importantíssima.

Argumentar é a arte de influenciar pessoas com coisas que interessem a elas.

É interagir e conseguir a satisfação mútua.

É jogar aberto, permitir críticas e tirar a sujeira debaixo do tapete.

É perguntar, incentivar a resposta, saber ouvir e buscar novas energias.

É fugir das fórmulas mágicas, das citações absurdas e do sentimento de quem

sabe-tudo.

O bom argumentador não usa a linguagem dos membros da academia

brasileira de letras. Ele fala a língua do povo, fala para ser entendido, sem

pedantismo, mas tem que falar. Não há argumento que dê certo diante do

espelho, da praia ou do disco voador.

O argumento existe para o crescimento, para o bem, jamais o contrário.

Fora deste sentido não é argumento. Argumentar é coisa decente. É a

ferramenta que temos para vencer através da razão e do discernimento.

É o processo que permite o entendimento com o outro. Mesmo que não

sejamos os vencedores, basta que pelo menos nos convençamos do

desenrolar dos fatos.

45

É o caminho que conduzirá à obtenção daquilo que se almeja. Por isso, antes

de argumentar, é indispensável saber o que se quer.

Argumentar ajuda a viver, contribui para reduzir a discórdia, proporciona

a harmonia e o desenvolvimento, vista por outro ângulo, pode-se dizer

que a argumentação mal empregada gera o conflito, a agressividade e males

maiores. Portanto, para crescer é preciso utilizar a argumentação para o

bem. É preciso saber a hora de parar de argumentar, deixar que o silêncio

tome conta, até que surja um novo dia.

Dizem os sábios: “Tão importante quanto à boa argumentação é o momento

para exercê-la”.

Gerry Spence, autor do livro como argumentar e vencer sempre, profetiza que

“uma pessoa pode ser um grande orador conhecido no mundo inteiro... mas se

não for digna de crédito, ela poderá ficar falando sozinha”.

Winston Churchill também profetizou: “Tudo que as pessoas querem é ouvir a

verdade”.

Argumentar bem é falar a verdade, seja qual for o resultado.

A argumentação é o bem mais precioso para quem quer vender, com

enganação, o argumentador só o fará uma vez.

46

CONCLUSÃO

Pode-se afirmar que o objetivo geral do trabalho foi amplamente

atendido à medida que todo o estudo se desenvolveu conjecturando-se

aspectos importantes na hora de negociar. Pois expressa claramente que

antes de negociar, devemos ter uma boa preparação, saber quais são os

objetivos da negociação, quais as estratégias que iremos utilizar, se preparar

para cada tipo de personalidade de negociadores, enfim, devemos nos

preparar para todos os tipos de situações, conflitos e antagonismos.

Uma negociação eficiente e eficaz requer conhecimento sobre as

pessoas com quem se negocia, sobre o assunto objeto de negociação, bem

como sobre as técnicas de negociação (etapas, estratégias e táticas). Uma

negociação eficaz depende, portanto, de muita competência. Deve ser sempre

lembrado que esta competência diz respeito não somente a aspectos da

realidade externa dos negociadores, mas também e, sobretudo, de suas

47realidades internas, tal como seus processos de percepção, expectativas,

emoções, temores, atitudes, crenças, valores e necessidades.

Um negociador eficaz tem sempre presente que as pessoas se

comportam de acordo com a realidade percebida, isto é, com seus mapas

mentais que são suas representações da realidade externa, ou seja, do

território, e, consequentemente, do cenário da negociação. Portanto, negociar

bem é, também, um processo de descoberta da experiência subjetiva própria e

do outro negociador, e seu território interno, pois este é o verdadeiro local em

que a negociação acontece.

BIBLIOGRAFIA

MELLO, José Carlos Martins F de. : Negociação Baseada em Estratégia: 2ª

ed. ATLAS.

MCCORMACK, Mark H.: A Arte de Negociar 2ª ed. BEST SELLER.

KOZICKI, Stephen: Negociação Criativa: Conselhos e técnicas para obter o

melhor resultado em negociação. SP FUTURA 1999

SHELL, Richard G.: Negociar é Preciso. 8ª ed. ELSEVER

WANDERLEY, J.A.: www.rhportal.com.br/artigos

MOHAMED, Kassem EL Sayedé: Entrevista FAE BUSINESS Nº 7, nov. 2003

MARTINELLI, P. Dante; ALMEIDA, de Ana Paula: Negociação: Como

Transformar Confronto em Cooperção. 1ª ed. 1997

48DONALDSON, Michael; DONALDSON, Mimi: Técnicas de Negociação 2ª ed.

Ediora Campus

ANDRADE, Rui Otavio Bernandes; ALYRIO, Rovigati Danilo; MACEDO,

Marcelo Álvaro da Silva: Princípios de Negociação – Ferramentas e Gestão

Ed. Atlas 2004

PINTO, Eder Paschoal: Negociação Orientada para resultados – Ed. ATLAS

1994 2ª edição

CARVALHAL, Eugenio do: Negociação e Administração de Conflitos – Ed.

FGV 2007

http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Coluna_ABTD/3600/sucesso-nas-negociacoes.html http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=bhty_n5kr

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I – NEGOCIAÇÃO, UMA VISÃO GERAL 10

491.1 – Planejamento e Organização 13

1.2 – Personalidade dos Negociadores 13

CAPÍTULO II – Negociação e suas Estratégias 17

2.1 – Estratégia Competitiva 17

2.1.1 – Etapas da negociação competitiva 18

2.2 – Estratégia Cooperativa 21

2.2.1 – Etapas da negociação cooperativa 22

2.3 – Táticas de Negociação 24

2.3.1 – Táticas de negociação competitiva 24

2.3.2 – Táticas de negociação cooperativa 27

2.4 – Ética em Negociação 28

2.5 – Os Negociadores e a Ética 29

2.6 – Negociação em Equipe 30

2.7 – O que não fazer ao Negociar 31

CAPÍTULO III – Comunicação 34

3.1 – Processo de Comunicação 34

3.2 – Habilidade de Saber Ouvir 35

3.3 – Conflito 36

3.4 – Dicas para Negociar com Eficiência 37

50

CAPÍTULO IV – Habilidades de Negociação 40

CAPÍTULO V – O Poder da Argumentação 43

CONCLUSÃO 46

BIBLIOGRAFIA 47

ÍNDICE 48